AUDITORIA DE PESSOAL

SIEGFRIED HOYLER
"Ao analisar cada problema, o administrador de pessoal deve certificar-se de que suas sugestes de soluo se coadunem com as exiAncias das diretrizes da emprss;" PAUL PIGORS e CHARJ.ES A.
MYERS.

o trmo "auditoria" evidencia sua origem latina do vocbulo auvitor. A rigor, poderamos afirmar que auditoria o processo de "ouvir" ou "auscultar" o funcionamento de uma emprsa, com a finalidade de avaliar a execuo de prticas e polticas da emprsa e analisar quo bem estas se ajustem consecuo dos objetivos propostos pela sua mais alta administrao.
O uso mais comum do trmo est relacionado com a Contabilidade; no apenas com o manuseio de dinheiro, mas igualmente com o contrle de recebimento dos materiais, flhas de pagamento, inventrios, prticas e concorrncias do departamento de compras etc.. auditoria compete verificar, por exemplo, se as pessoas indicadas esto efetivamente trabalhando como e onde a flha de pagamento indique, bem como se os descontos sbre materiais comprados so-efetivos ou no. Enfim, o auditor contbil analisa tdas as prticas e atos relacionados com materiais, mo-de-obra ou qualquer outro fator de produo que envolva custos.

do Brasil S. A..

SIEGFRIED HOYLER -

Gerente de Relaes Industriais

e Pblicas da Alumnio

150

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E.j17

Como a economia ocidental, em funo de inmeros fatres que no nos cabe identificar aqui, vem marchando historicamente da posio de "capitalismo individualista" para a de "capitalismo social", natural que a primeira preocupao da auditoria, porque correspondente com a principal ou mesmo nica preocupao das emprsas no passado, haja sido de ordem puramente contbil e, conseqentemente, econmico-financeira. Assim, a auditoria contbil j pode ser considerada como prtica normal na maioria das mdias e grandes emprsas. Analisando-se, porm, essas mesmas emprsas com um servio de auditoria contbil j estabelecido, notamos que essa auditoria contbil, em funo da mesma preocupao bsica dos custos ou, pelo menos, da realizao dos seus objetivos, no esgota todo o campo de preocupaes fundamentais da emprsa. Por exemplo, uma estrutura orgnica deficiente, ultrapassada ou viciada pode ser ainda mais perigosa aos intersses mximos da emprsa do que o so os falsos critrios de venda de refugos ou de sucata, examinados pela auditoria contbil. Por isso foi que muitas emprsas passaram a implantar programas de auditoria de relaes industriais ou auditoria de pessoal ou ainda - quando indiscriminadamente denominados - inventrio de pessoal, pesquisa de pessoal, auditoria industrial etc.. .
DALE YODER assim se refere auditoria de pessoal: "A auditoria de pessoal promove uma oportunidade para reviso, crtica e avaliao do trabalho de pessoal e de todo o programa da gerncia (ou superviso) de mo-de-obra. Ela analisa QS relatrios; coleta, organiza e interpreta os dad~s relatados. luz de tais dados e interpretaes, ela avalia as decises tomadas por tda a gerncia". 1 SCOTT assim a define: "Auditoria de pessoal uma anlise de todos os fatres envolvidos na administrao de
1) D. YODER, Personnel M8Il1iIgement and Industriel Prentice-Hell, Inc., 1945. Reletions, Nova Iorque:

R.A.E./17

AUDITORIA DE PESSOAL

151

pessoal, com um sumrio da situao encontrada, seguida de recomendaes destinadas a corrigir qualquer desvio dos padres determinados". 2
YODER volta a insistir em que "uma auditoria de relaes industriais no pode ficar confinada apreciao do que a assessoria de pessoal ou de relaes industriais vem realizando. Deve considerar tambm a influncia e a eficcia dsses programas nas atitudes de todos aqules que tenham responsabilidades de liderana; o que inclui todos os nveis de superviso e gerncia da emprsa. A auditoria examina as aes dos executivos e diretores particularmente no desenvolvimento e aceitao de polticas sadias de administrao de pessoal. A auditoria avalia as atividades dos gerentes de "linha" e supervisores na execuo das polticas estabelecidas. Igualmente, .analisa a assessoria de pessoal, avaliando o desempenho das suas funes tcnicas ou profissionais". 3

Criam-se algumas vzes confuses entre auditoria de pessoal e programas de avaliao de desempenho, pesquisa do moral etc.. Realmente, o programa de avaliao dos empregados, as pesquisas do moral etc. constituem parte da preocupao da auditoria de pessoal, distinguindo-se dela, portanto, como a parte se distingue do todo. "A auditoria" - afirma YODER - "avalia polticas, programas e prticas de pessoal, bem como reaes dos empregados expressas, por exemplo, nas pesquisas do moral".
4

O auditor de pessoal pode comear seu tra:balho com a indagao de quais sejam os objetivos propostos administrao humana. Considerar, por exemplo, as polticas relativas a salrios, a limite de idade para admisso ou a desenvolvimento de executivos. Ao mesmo tempo, ana-

2) 3) 4)

WALTER

DILL

SCOTT

McGraw-HilI

Book

e outros, Persottnel Menagement, Co., Lnc., 6.a edio, 1961.

Nova

Iorque-

D. YODER, op. cit .. Idem, ibidem.

152

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E./17

lisar OS programas destinados a desenvolver tais polticas: avaliao de cargos, programas de seleo, programas de treinamento etc.. Particularizando ainda mais, passar a analisar as rotinas da companhia, cuidando de verificar se so ou no adequadas ao fim a que se destinam, ou seja, orientar a execuo dos programas adotados. Finalmente, restar verificar quando e at que ponto estaro sendo essas rotinas comunicadas aos interessados e por stes aceitas, determinando-se os resultados de sua observncia.
PRINCpIOS DE AUD~TORIA DE PESSOAL

A Auditoria de Pessoal campo demasiado amplo para ser confinado a poucas normas ou regras rgidas. preciso, porm, alertar o auditor com relao a uns tantos princpios gerais que devem ser levados em conta para que seu trabalho seja frutfero. Enunci-los-emos a seguir.
preciso conhecer, em primeiro lugar, o objetivo que se tem em vista. A curiosidade dos nmeros, o prazer da pesquisa, o diletantismo e o perfeccionismo podero absorver de tal forma o auditor ou distra-lo em tal medida que podero vir a prejudicar seriamente o seu trabalho. Faz-se mister, pois, evitar sse risco mediante clara especificao do objetivo proposto auditoria, determinando-se a extenso e a profundidade desejveis na consecuo dsse objetivo, a orientao a ser seguida e as concluses esperadas.

Em seguida, necessrio efetuar a auditoria de relaes industriais, a partir dos objetivos do pessoal da emprsa. Eis o que declara SCOTT a sse respeito: "Poucos homens de negcios tm definido com clareza os objetivos de Pessoal. [ ... ] Administrao de pessoal a atividade da emprsa que se empenha em aproveitar os recursos humanos em uma organizao efetiva, providenciando oportunidades para o mximo de contribuio individual, sob condies de trabalho favorveis, promoven-

R.A.E./17

AUDITORIA DE PESSOAL

153

do o desenvolvimento individual e estimulando confiana e compreenso recprocas entre empregador e empregados, bem como entre os prprios empregados". 5 Apesar de pouco claros para muitos os objetivos de pessoal da emprsa, dentro dles que se deve conduzir a auditoria de relaes industriais, uma vez que determinam o clima das inter-relaes humanas, fora do qual muitas generosas tentativas do oferecer subsdios para ajustes ou correes estariam fadadas ao fracasso. Embora constitua significativo estmulo para criar no trabalho um clima que encoraje a equipe a agir com honestidade, a auditoria de pessoal no pode ser conduzida na suposio de que a equipe seja desonesta. Muitas vzes, numa simples questo de pagamento de empregados, com sistema de incentivos por produo, por exemplo, o supervisor poder parecer prximo desonestidade, se no tiver um contrle assduo sbre a produo do seu pessoal. Outras vzes, empregados antigos e de confiana renem as funes de pagador e departamento do pessoal, por exemplo, sem nenhum contrle suplementar. Tais erros, em princpio, devem ser atribudos a vcios fundamentais da prpria estruturao da emprsa; s depois de esgotadas essas possibilidades ser vivel levantar suspeitas quanto moralidade de algum.

psicologicamente infeliz iniciar uma avaliao de qualquer situao empresria com atitude mental negativa, isto , com a suposio gratuita de que as rotinas existentes devam estar erradas. Nem tda a inovao significa melhora. O trabalho de auditoria, como depende de consultas e buscas, no pode prescindir da colaborao de vrios setores. E natural que dificilmente se possa contar com essa colaborao quando se parte do pressuposto de que tudo quanto exista esteja errado e precise ser modificado.

5)

W. D. SCOTT, op, cit ..

154

AUDITORIA

DE PESSOAL

R.A.E./17

Constitui tendncia humana perigosa admitir pacificamente que as prticas correntes devam ser corretas pelo simples fato de estarem em uso h muito tempo. A atitude simplista de muitos administradores ao suporem que determinada prtica deva ser a melhor s porque esteja consagrada por uso prolongado ou aceitao generalizada contagia, por vzes, os prprios auditores, impedindo-lhes a anlise objetiva dos fatos. . Tenha-se presente que a natureza humana no raro induz o homem a resistir a inovaes. Tambm possvel encontrar a aceitao entusistica de inovaes pelo simples fato de serem inovaes. Ambas tendncias representam para o auditor bices procura da verdade ou do melhor mtodo.
o
TRABALHO DO AUDITOR

A primeira tarefa propriamente dita do auditor a de obter os fatos talqualmente ocorrem. Para facilitar a obteno dsses fatos o auditor poder formular, com referncia a cada funo de relaes industriais, questes como estas: 6 Porque foi implantada essa prtica, sse programa ou essa poltica? Ela ainda se justifica? Qual seria o resultado se ela fsse abolida? Tal necessidade parcialmente mtodo?

satisfeita por outro

essa a melhor prtica, luz das atuais circunstncias?

Que mudanas poderiam aumentar a eficincia dessa prtica? Deveriam essas alteraes ser introduzidas de uma vez ou gradativamente?

6)

Idem, ibidem.

R.A.E.j17

AUDITORIA DE PESSOAL

155

Essa modificao parte de outra modificao sugerida, ou deve ser mantida como sugesto independente? Qual o tempo necessrio e apropriado para efetivar a alterao? A aproximao cientfica de uma auditoria pode ser resumida nos seguintes passos fundamentais: Considerar os objetivos propostos. Obter os fatos. Avaliar os fatos presentes luz dos objetivos propostos. Formular um plano de melhoria das prticas atuais a fim de melhor atingir os objetivos propostos (se stes no puderem ser atingidos adequada e plenamente). Estabelecer um cronograma para a implantao das mudanas propostas. Evidentemente, sse roteiro no aplicvel smente avaliao da administrao de pessoal, mas tambm avaliao de qualquer outra atividade administrativa.
PLANO DE AUDITORIA DE PESSOAL

Um plano de auditoria de pessoal e sua aplicabilidade esto condicionados (a) aos objetivos da auditoria, (b) aos objetivos, tipo, localizao e tamanho da emprsa, (c) extenso das funes de relaes industriais, (d) a fatres materiais de tempo e custo, (e) capacidade da gerncia, (I) objetividade da equipe, (g) ao moral do grupo e (h) a inmeros outros fatres. Esperando poder auxiliar aqules que se propem a realizar uma auditoria de pessoal ocasional e jamais nos propondo cobrir a ampla gama de questes cuja extenso e possibilidade de ocorrncia est limitada smente pela imaginao do auditor, formulamos adiante 160 questes que se no esgotam todo o variado e amplo campo das

relaes industriais, permitem dar ao auditor, ou ao geren-

156

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E.f17

organizao recrutamento e seleo treinamento avaliao de desempenho administrao de salrios.

te de relaes industriais, ou alta direo da emprsa um acervo de questes que cobrem, dentre as muitas reas de pessoal (planos assistenciais, relaes trabalhistas, comunicaes, higiene, segurana etc.) cinco reas escolhidas, a saber:

SCOTTassim se refere ao uso das listas de questes: "Algumas pessoas se opem ao uso de listas de questes. Porm, quando inteligentemente usadas como guias, essas listas podem ser teis para evitar lacunas sbre dificuldades que devam ser sanadas. Se fr uma auditoria completa, naturalmente a lista de contrle abranger cada fase da funo de pessoal. Se a auditoria focalizar apenas algum aspecto especial da funo de pessoal, a lista de questes far referncia exclusivamente ao aspecto que esteja sob auditoria. A lista de questes para uma loja de departamentos incluiria certas perguntas especficas, peculiares aos problemas de um estabelecimento de vendas ao consumidor. No item "Recrutamento e Seleo", por exemplo, incluiria a seguinte questo: " mantida uma lista de ex-vendedores que possam trabalhar durante perodos de maior movimento?". 7 Em qualquer hiptese, uma lista de questes ser til emprsa, ao menos como um bom incio para a prtica salutar de avaliar peridicamente a administrao do potencial humano, oferecendo direo um quadro mais ou menos seguro do nvel, da eficincia e dos problemas da administrao de pessoal, especialmente nas grandes emprsas.
7) Idem, ibidem.

R.A.E./17

AUDITORIA DE PESSOAL

157

A.

Organizao

1. Geral 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Existe um organograma da emprsa corno um todo? O organograma seguido? Ou a estrutura informal tem interferncia nle? O organograma atualizado? Com que freqncia? Quem o responsvel pela coordenao da organizao? O organograma comunicado eficientemente? Corno? Condiz o organograma com os objetivos e com as polticas da emprsa? H definio precisa da quantidade e da qualidade de autoridade delegada a cada membro da equipe? H cooperao recproca, respeito e reconhecimento entre os setores de assessoria e os de "linha'? O setor de relaes industriais solicitado a participar do planejamento da organizao? Quantos subordinados respondem a cada chefe? adequado sse nmero? Existe relao de subordinao entre rgos controlados e controladores, por exemplo, compras e almoxarifado, contabilidade e caixa, produo e contrle de qualidade? Existe relao de subordinao entre rgos de intersses antagnicos, corno por exemplo

1.8

1.9

1 . 10 1 . 11

1 . 12

158

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E.j17

produo e manuteno, vendas e crdito, vendas e cobrana etc.? 1.13 1.14 1. 15 Existe um manual de organizao com a descrio geral dos cargos? Quem o responsvel pela atualizao do manual de organizao? H polticas e rotinas de trabalho (normas de procedimento) definidas? do Pessoal

2.

Departamento 2.1

O departamento do pessoal tem suas prticas de pessoal bem definidas? Essas prticas so seguidas e asseguram um tratamento eqitativo dos casos tratados? O departamento do pessoal rene tdas as funes de pessoal, ou estas esto dispersas pela emprsa? O departamento do pessoal conhece a sua funo de' assessoria na emprsa? O departamento de pessoal possui os recursos materiais e humanos suficientes para o desempenho de sua funo? Os outros departamentos utilizam-se adequadamente dos recursos do departamento do pessoal? Se no, porque? Qual a organizao formal do departamento do pessoal?
ela adequada? e Seleo

2 .2

2 .3 2 .4

2 .5

2 .6 2.7 B. 1.

Recrutamento

H uma poltica de recrutamento definida quanto: 1. 1 ao trabalho' de mulheres?

R A.E./17

AUDITORIA DE PESSOAL

159

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 . 11 . 12. 13 .

ao trabalho de menores? admisso de parentes? readmisso de ex-empregados? admisso de empregados de emprsas concorrentes? formao de subgrupos (polticos, raciais, religiosos, tnicos etc.)? idade mxima de admisso? s fontes de recrutamento?

justificvel essa poltica ou deve ser reformulada?

Porque? Em que trmos? Qual o processo seguido para solicitar o preenchimento de vagas? H algum formulrio a ser preenchido? Constam dle todos os requisitos desejveis no candidato? Quem aprova o formulrio? O processo simples e ao mesmo tempo seguro? Existe aprovao prvia do efetivo de pessoal? H dias especficos para atendimento datos? de candi-

J se fz alguma anlise do rendimento ou eficincia das fontes de recrutamento? H previso oramentria para o recrutamento? Qual a relao entre a despesa estimada e a real? Qual a. relao entre a mdia de despesa mensal com recrutamento do corrente ano e a mdia dos ltimos cinco anos?

160

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E./17

14. 15. 16. 17 . 18 . 19 . 20. 21 . 22 . 23. 24. 25. 26. 27. 28,

Se houver sensvel diferena, como justific-la? Existe uma rotina para a seleo? Qual essa rotina? Essa rotina simples, adequada ~ completa? Trabalha o setor de seleo com profissiografias? O departamento do pessoal mantm-se em sua funo de assesoria no que diz respeito seleo? Realiza-se prova profissional? Por quem? Todos os candidatos indicados pelo setor de seleo so devidamente entrevistados pelo chefe imediato? Procede-se a exame mdico? Como? Onde? Quando? Por quem? Efetuam-se Quando? testes psicotcnicos? Por quem?

Quais as provas que compem a bateria de testes? So elas adequadas? Qual a sua validade? Existe contrle posterior dos resultados das provas psicotcnicas? Como foram obtidos os padres para as provas psicotcnicas em uso? Faz-se uma entrevista regular com o candidato a emprgo? O local da entrevista adequado? Bem iluminado (sem ofuscao)? Razovelmente privado? Quem realiza a entrevista? a pessoa indicada tarefa? H um roteiro de entrevistas? adequado? Qual a relao entre as anotaes do entrevistador e a experincia posterior da companhia com o empregado?

29. 30. 31 .

R.A.E.;17

AUDITORIA DE PESSOAL

161

32.

Quais as fontes de referncias solicitadas dos candidatos? Essas fontes so as adequadas? So consultadas? Qual a consistncia entre essas fontes e a experincia com candidatos? Qual o tempo mdio mensal para preenchimento das vagas solicitadas nos ltimos 12 meses? Treinamento Existe treinamento na emprsa? Quem o responsvel pela execuo do programa de treinamento? O setor de treinamento est adequadamente subordinado ao departamento do pessoal? Quem o responsvel pelo levantamento das necessidades de treinamento da emprsa? Existe contrle dos resultados do treinamento? Qual? adequado? Quem o responsvel pelo contrle? Existe programa de integrao de novos empregados? Quem o responsvel por le? Com que freqncia so realizadas as palestras de integrao? Essas palestras so ilustradas e interessantes? Existe a preocupao de no tornar as palestras demasiadamente mecnicas e formais? Utilizam-se cursos externos de treinamento? H contrle dos resultados dsses cursos? Existe algum processo para seleo dos treinandos? Qual? adequado?

33. 34.

C. 1. 2. 3. 4. S. 6. 7. 8. 9. 10. 11 . 12. 13. 14.

162

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E./17

15. 16.

Faz-se algum levantamento sistemtico das necessidades de treinamento da emprsa? Existe oramento adequado? prprio para o treinamento?

17 .
18 . 19 .

Qual a relao existente entre a prevrsao de despesas com treinamento e o real despendido?
o setor de treinamento solicitado a colaborar com

a "linha" no preparo do pessoal? Existe trabalho coordenado entre a engenharia de mtodos e o treinamento? Como o treinamento apreciado pelos setores de "linha"? H programa de treinamento no local de trabalho? Aplica-se o Twr? H programa de treinamento de vendedores? As funes que mais exigem treinamento esto devidamente descritas por manuais de treinamento? H um programa cutivos? de desenvolvimento de exe-

20.
21.

22 . 23.
24.

25. 26. 27 . D.
1. 2. 3. 4.

H previso de substituio adequada para cada executivo atual? H biblioteca tcnica na. emprsa? Bem instalada? Consultada? Avaliao de Desempenho H algum plano aprovado de avaliao de desempenho na emprsa?

adequado, simples e eficiente?

Est sendo seguido efetivamente? Com que freqncia e em que ocasies so feitas as avaliaes? Porque?

R.A.I!:.;l1

M1DIl'omA

DE PEssoAL

163

5. 6.

Como a distribuio geral das avaliaes se compara com a curva normal? . Para que so utilizados os resultados da avaliao de desempenho? Aumentos salariais? Promoes? Treinamento? Demisses ou dispensas? Cemo a emprsa se precav contra a tendncia de superavaliao dos empregados pelos supervisores? Os supervisores so submetidos a treinamento regular no que diz respeito avaliao de desempenho? Os empregados so regularmente informados quanto aos resultados das avaliaes? Por quem? Como? Qual o turnover da companhia no ltimo ms findo? Qual o turnover mdio mensal da companhia no ano em curso? Qual o turnover mdio mensal da companhia no ano anterior? Qual o turnover mdio mensal da companhia nos ltimos cinco anos? Quais as razes que explicam as diferenas?

7.
8.

9. 10. 11 . 12. 13. 14. 15 . 16.

realizada sistemticamente a entrevista de sada?

Quais os motivos de sada dos empregados, dentro do seguinte esquema: 16.1 por iniciativa do empregado: 16.1.1 16.1.2 16.1.3 16.1.4 sade? remunerao insuficiente? aposentadoria por tempo de servio? obrigaes de famlia?

164

AUDITORIA DE PESSOAL

R.A.E./17

16.1.5 16 . 1 . 6 16.1.7 16. 1.8 16.1.9 16.1.10 16.2

intersse por outro tipo de trabalho? intersse por outro local de trabalho? higiene de trabalho? falta de carreira? ambiente de trabalho? insatisfao com o chefe?

por iniciativa da emprsa: 16.2.1 16.2.2 reduo do efetivo do pessoal? desempenho insatisfatrio: 16.2.2.1 16.2.2.2 quanto mento? ao rendi-

quanto conduta?

16 . 3

por fra maior: 16 . 3 . 1 16.3.2 morte? aposentadoria compulsria?

16.4 E. 1. 2. 3. 4. 5.

Outros? Quais? de Salrios

Administrao

Possui a emprsa um programa de avaliao de cargos?

sse sistema apropriado?

Est efetivamente implantado? cargos descritos e avaliados?

Esto

todos os

Qual o apoio que lhe d a alta administrao da emprsa? Qual a opinio da superviso de "linha" sbre o programa de avaliao de cargos?

R.A.E.j17

AUDITORIA

DE PESSOAL

165

6.

Os empregados so entrevistados para a descrio de cargos? As descries apresentam-se sob um mesmo estilo ou padro? As descries de cargos esto razovelmente atualizadas? As descries de cargos so utilizadas devidamente para a seleo de empregados, para a anlise da organizao e definio de responsabilidades? O ttulo dos cargos o mesmo do usado nos registros do pessoal, nos organogramas etc.? A nomenclatura adequada? Os cargos so codificados? Essa codificao prtica

7.
3.
9.

10.

11 . 12. 13.

e til?
Como so aprovadas as avaliaes? Est assegurado um meio de analisar e corrigir eventuais discrepncias nas avaliaes? Os supervisores participam dessas correes? H um sistema de salrios prprio da companhia?
completo? Prev:

14. 15 .

15.1 15 . 2 15.3 16 .

aumentos por mrito? reajustamentos proporcionais aos aumentos do custo de vida? outros aumentos ou reajustamentos?

H algum ou algum setor diretamente responsvel pela efetivao do plano de avaliao de cargos e pela aplicao da poltica salarial da emprsa? Tem sse setor definida sua posio de assessoria na emprsa, para evitar choques desnecessrios ou evidncia indesejvel?

17 .

166

AUDITORIA

DE PESSOAL

R.A.E./17

18. 19. 20. 21 . 22. 23. 24. 2S. 26.

H pagamento por incentivos? Porque? Se o h, justo? H adiantamentos de salrios? Porque? Em caso afirmativo, so necessrios? Em caso afirmativo, so devidamente controlados? Porque? Como? Faz-se previso anual de salrios? A previso acompanhada? Os salrios so confidenciais? medida? Porque? Justifica-se essa

A emprsa participa de pesquisas de salrios? Em que categoria de cargos? Como feita? Tais pesquisas so representativas e atendem estrutura salarial? Verifica-se periodicamente a relao entre os salrios internos e os do mercado? Efetuam-se ajustes na estrutura de salrios, levando-se em considerao os dados do mercado? Existem faixas salariais? A defasagem das faixas adequada? Os aumentos de salrios esto documentados? Como estabelecido o salrio de admisso? Qual a rotina de informao entre o setor de salrios e a pagadoria? Na prtica, qual a relao entre o custo de vida e os salrios da emprsa nos ltimos 24 meses? Porque? Qual a relao entre os salrios mdios e a produo per capita nos ltimos cinco anos? Como se justifica essa relao?

27. 28. 29. 30. 31.

32. 33.

n.A.E.j17

AUDITORIA

DE PESSOAL

167

34.

Qual a reJao entre a flha de pagamento do pessoal burocrtico e a do pessoal de operaes nos ltimos cinco anos? Como se justifica essa relao? Qual a prtica de determinao de salrios na companhia? O chefe imediato participa adequadamente dessa determinao? A avaliao de mrito tida em conta para a aprovao de aumentos?

35. 36. 37 . 38.

CONCLUSO

Enfim, a auditoria de pessoal tem na rea de Pessoal a mesma finalidade geral da auditoria contbil na rea de Finanas. SCOTT, a respeito, explica: "Da mesma forma que o inventrio serve de base para o planejamento do prximo perodo de produo, a auditoria de pessoal deveria servir de fundamento planificao das atividades de pessoal para o prximo perodo"} A auditoria de pessoal pode indicar fatos ou falhas que nunca seriam conhecidos sem ela. Diz SALTONSThLL: "Poucas pessoas questionaro a convenincia de avaliar a eficincia da administrao de pessoal. O fato de que o comportamento humano no suscetvel de ser previsto com exatido no deveria desacreditar os esforos para alcanar uma avaliao mais precisa no campo de Pessoal. Bsicamente, deve ser considerado um objetivo valioso ajudar a gerncia a reconhecer progressos feitos, identificar problemas existentes e interpretar tendncias e medidas efetivas, cujo entendimento possibilite um planejamento inteligente de aes capazes de satisfazer individual e gru-

8)

Idem,

ibidem.

]68

AUDITORIA

DE PESSOAL

R.A.E./17

palmente OS empregados e assim incentivar-lhes a produtividade para o mximo rendimento nos negcios","
sse o objetivo geral da auditoria de pessoal.

BIBLIOGRAFIA

M. GREAGHEAD, "Why and How to Conduct a Management Audit", Washington Government Printing Oiiioe, Chamber of Commerce of tbe: United Stetes, 1948.
ROBERT

-nnt

THOMAs

J. LUCK, Personnel Book Co. Inc., 1955.

Audit

and

Appreisel, Management,

Nova

Iorque:

McGrawMcGrawIcrque: IorBu-

WALTER DILL

-Hil1 Book
DALE

SCOTT e outros, Personnel Co. Tnc., 6.a edio, 1961.

Nova Iorque: Relations, Nova

YODER, Persotmel

Man~'gem~nt

and Industriel

Prentice-Hal1

Inc.,

1945. :1nd Labor Relations, Nova Harvard

Idem, Handbook of Personnel ,Management que: McGraw-HiI1 Book Co. Inc., 1958.
ROBERT

SALTONSTALL, "Evelueting Personnel Amlnistretion", siness Review, VaI. 30, N.o 6, ncvembru/dezembro de 1952.

ROBERT H. WILLY, "Qual::'" Control of Personnel Vol. 32, n.? 3, novembro de 1955 .

Manqemenf',

PflTsonnel.

..

9)

ROBERT

SALTONSTALL,

Business

Review,

"Evelueting Personnel Atllhinisttaticm", Herver VoI. 30, N.O 6, novembra/rzembra de 11152.