ESPECIAL NEGCIOS INTERNACIONAIS

O centro e as subsidirias

IMAGEM: KIPPER

Subsidirias de empresas multinacionais atuando no Brasil representam importante fonte de desenvolvimento para o pas, tanto em termos de investimentos diretos quanto de criao de novos produtos e gerao de emprego. No entanto, o papel da subsidiria depende de seu peso estratgico no contexto global das cadeias produtivas da matriz. O artigo analisa os fatores-chave para a conquista da relevncia estratgica das subsidirias atuantes no pas.
por Moacir de M. Oliveira Jr. e Felipe M. Borini FEA-USP

m geral, quando se discute o papel das corporaes multinacionais na economia e na sociedade de pases em desenvolvimento, como o Brasil, o debate tende a polarizar-se entre os que enfatizam a tradicional viso da multinacional como exploradora de vantagens de custo locais e

orientada basicamente pelo interesse de remeter divisas ao exterior, e os que defendem a importncia do investimento direto estrangeiro para o desenvolvimento do pas. Neste artigo, porm, estamos interessados em um outro ngulo desse debate. Em particular, em entender

como as subsidirias de multinacionais instaladas no Brasil podem desempenhar um papel de grande importncia comparativamente s demais subsidirias estrangeiras da corporao. Naturalmente, uma maior importncia da subsidiria implica maior aporte de investimento e, con-

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seqentemente, um maior volume de operaes locais. Baseando-nos em uma pesquisa emprica com as maiores subsidirias atuantes no pas (ver Quadro), discutiremos, em primeiro lugar, o que faz de uma subsidiria relevante estrategicamente para a corporao da qual faz parte e, em segundo, o que essa subsidiria pode fazer por ela mesma para conquistar a referida relevncia dentro de sua corporao. Relevncia estratgica. A moderna corporao multinacional, em vez de adotar uma estrutura unidimensional, tende a atuar com uma estrutura de rede. Mais especificamente, uma rede diferenciada, pois cada subsidiria pode, e deve, desempenhar um papel diferenciado dentro dessa rede. Algumas subsidirias so simples exploradoras de mercado, orientadas para as vendas de produtos globais adaptados para os mercados em que atuam. Outras so plataformas globais, ou seja, desempenham alguma funo da cadeia de produo dos produtos globais da corporao. E, ainda, poucas subsidirias desenvolvem o papel de centros de excelncia, os quais tm a responsabilidade pelas diretrizes globais de determinada operao ou produto. Essas ltimas so as subsidirias com relevncia estratgica, que assumem funes de coordenao de todas as demais unidades da rede corporativa. Naquela operao ou produto que de sua responsabilidade, as subsidirias com relevncia estratgica tm um poder estratgico equivalente ao da matriz. Em conjunto com a matriz

Poucas subsidirias desenvolvem o papel de centros de excelncia, os quais tm a responsabilidade pelas diretrizes globais de determinada operao ou produto.
desenvolvem e implementam as estratgias corporativas. Na prtica, so trs os principais fatores que determinam a relevncia estratgica da subsidiria. Em primeiro lugar, a criao de valor da subsidiria para a corporao multinacional; em segundo, a competitividade global da subsidiria; e, em terceiro, o reconhecimento da subsidiria dentro da rede corporativa. Vejamos cada fator a seguir. A criao de valor em uma corporao multinacional pode ser entendida como a capacidade de criar, desenvolver e coordenar alguma operao ou produto mundial. O fator essencial para isso a capacidade de criar e desenvolver uma competncia suscetvel de ser transferida mundialmente, tambm chamada de competncia no-local quer dizer, criar e desenvolver algum processo que garanta maior produtividade e seja capaz de ser facilmente transferido para as outras subsidirias da rede corporativa. O termo no-local deriva desse no enraizamento em um local especfico, mas sim sua utilidade para toda a rede da corporao. A competncia criada e desenvolvida na subsidiria, alm de aumentar a produtividade e ser mais facilmente transferida entre as unidades da corporao multinacional, tem ainda de ser superior tanto em relao s competncias das demais subsidirias da prpria multinacional como tambm em relao s competncias dos concorrentes globais. Isso quer dizer que a competncia desenvolvida pela subsidiria deve garantir a competitividade global. Entretanto, o ltimo fator preponderante para a conquista da relevncia estratgica, sem o qual a criao de valor e a competitividade global no teriam validade: a subsidiria precisa conquistar o reconhecimento corporativo. Esse reconhecimento a concesso do poder para a subsidiria coordenar as operaes referentes quela competncia no-local criada e desenvolvida. A importncia do reconhecimento dentro da corporao pode ser ilustrada luz dos dados obtidos em nossa pesquisa (ver Quadro). Enquanto praticamente metade das subsidirias pesquisadas se diz competitiva globalmente, menos de um tero delas alega ser reconhecida pela corporao multinacional para a coordenao de atividades globais. Mas como as subsidirias podem, por si prprias, obter relevncia estratgica no mbito global de sua corporao? Em nosso modo de ver, trs fatores-chave podem responder essa questo. Em primeiro lugar, a subsidiria deve ser capaz de desenvolver competncias organizacionais;

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em segundo, de se integrar com a matriz e com as demais subsidirias da corporao; e, em terceiro, deve fomentar o intra-empreendedorismo. A seguir discutimos cada um desses fatores. Desenvolvimento de competncias. O desenvolvimento das competncias organizacionais est diretamente atrelado criao de valor e de competncias no-locais. No entanto, o leitor poderia se perguntar neste ponto: quais seriam as competncias no-locais mais propcias para se alcanar a relevncia estratgica? Nossa pesquisa demonstra que as subsidirias com relevncia estratgica no ambiente brasileiro tendem a desenvolver competncias em duas reas funcionais principais: produo e pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Isso no significa, todavia, que competncias como as de marketing e recursos humanos, por exemplo, no sejam importantes; significa apenas que, dependendo do estgio de desenvolvimento da subsidiria, haver preferncia por um ou outro conjunto de competncias. Especificamente, identificamos trs estgios e suas respectivas demandas por competncias organizacionais. O primeiro estgio caracteriza-se, em geral, por um menor investimento direto estrangeiro na subsidiria. Nesse caso, as subsidirias orientam-se pela explorao dos recursos naturais e do mercado nacional. Especificamente neste estgio, competncias como as de marketing e vendas so as mais relevantes, visto que o foco da operao da subsidiria adaptar os produtos globais e vender no mercado nacional.

O segundo estgio compreende o desenvolvimento de competncias na rea de produo. Neste ponto a empresa adquire o status de plataforma global de algum produto de escala mundial. Exemplos de plataformas globais podem ser encontrados nas empresas multinacionais do setor automobilstico no Brasil, as plataformas de produtos eletroeletrnicos na sia e no Brasil, e as maquiladoras, no Mxico. Essas subsidirias, devido ao fato de fazerem parte da cadeia global, atuam de forma mais integrada aos negcios globais e representam maior possibilidade de desempenhar um papel estratgico. J o terceiro estgio aquele no qual a subsidiria adota iniciativas de alcance global, como o desenvolvimento de produtos e processos mundiais. Para tanto, as subsidirias necessitam aqui desenvolver competncias na rea de P&D e correlatas como engenharia de produtos e desenvolvimento de processos. Essas competncias so essenciais no caso de a subsidiria pretender assumir um papel estratgico no contexto global de sua corporao. Integrao na rede global. A integrao entre subsidirias e sua matriz ocorre mediante uma contnua comunicao de dois lados. Cabe, no entanto, subsidiria administrar a interface com a matriz, de modo a se fazer reconhecer. Como dissemos anteriormente, sequer as competncias desenvolvidas localmente pelas subsidirias tero alguma importncia sem o reconhecimento e a visibilidade ganhos da matriz.

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Na prtica, a integrao entre matriz-subsidiria que permite quela identificar e compreender as competncias da subsidiria e no o desejo de autonomia, s vezes excessivo, observado muitas vezes entre os gerentes das subsidirias. Nesse sentido, a integrao em termos de coordenao, controle e, principalmente, alinhamento estratgico representa o elemento essencial para incrementar a relevncia estratgica da subsidiria. A integrao permite que a matriz tenha maior segurana em relao aos rumos estratgicos das subsidirias, principalmente quando se trata de subsidirias em pases em desenvolvimento. Nestes pases, e o Brasil no exceo, as subsidirias so freqentemente vtimas de um esteretipo desfavorvel em virtude de condies econmicas e sociais adversas. Esse quadro pode ser alterado favoravelmente na medida em que houver maior integrao matriz-subsidirias, quando as operaes se tornam mais transparentes, reduzindo o risco percebido pela matriz. Adicionalmente, a integrao entre subsidirias e matriz permite uma alternativa diferente de controle tradicional centralizao na matriz, favorecendo o intercmbio de conhecimento e a aprendizagem na rede corporativa, com o efeito final de alinhar as diretrizes estratgicas. Intra-empreendedorismo da subsidiria. Contudo, o desenvolvimento de competncias e a integrao matriz-subsidiria somente se sustentam ao longo do tempo se a subsidiria criar um ambiente interno propcio para iniciativas locais. Para

A autonomia buscada pelo executivo da subsidiria pode causar prejuzos futuros para a posio de relevncia estratgica da subsidiria na rede corporativa. Isso ocorrer sempre que houver uma busca desenfreada pelas oportunidades de mercado sem a integrao com as diretrizes globais da corporao.

isso, ela deve fomentar o que vem sendo conhecido amplamente como intra-empreendedorismo. Devemos entender o intra-empreendedorismo como sinnimo de autonomia? De fato, o executivo que comanda a operao de uma subsidiria pode tender a pensar que a criao de iniciativas locais representa uma forma de autonomia. Quer dizer, ele pode concluir que tem autonomia para mobilizar os recursos e as capacidades de sua subsidiria com o objetivo especfico de explorar uma oportunidade de mercado. Em nosso modo de ver, esta concluso est parcialmente correta. De um lado, verdadeiro que a iniciativa local pode ser resultado de uma ao pr-ativa tomada pela subsidiria, cujo desfecho a criao de novas formas de atuao ou expanso da corporao. No entanto, no se trata de explorar qualquer oportunidade. A autonomia excessiva buscada pelo executivo da subsidiria pode causar prejuzos futuros para a posio de relevncia estratgica da subsidiria na rede corporativa. Isso ocorrer sempre que houver uma busca desenfreada pelas oportunidades

de mercado sem a integrao com as diretrizes globais da corporao. Nesse sentido, o esprito intra-empreendedor deve ser estimulado dentro da organizao, desde que resulte de um alinhamento com a diretriz estratgica da corporao. Assim, o executivo principal da subsidiria pode orientar-se por duas iniciativas amplas. Primeiro, uma iniciativa para atender o mercado local, mas que desenvolva uma competncia no-local capaz de ser reaplicada em outras subsidirias. Segundo, uma iniciativa interna da corporao, a qual pode consistir, por exemplo, em uma melhor preparao da subsidiria para vencer a competio interna pela alocao de uma planta produtiva, ou mesmo um centro de pesquisa e desenvolvimento. Em sntese. Esperamos, ao final deste artigo, ter chamado a ateno do leitor para o fato de que o debate sobre o papel das subsidirias de multinacionais atuantes no pas no deveria se esgotar na anlise de seu potencial, ora de explorar os recursos do pas, ora de equacionar nossos problemas pelo aporte externo de capitais.

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Nosso principal objetivo foi analisar alguns aspectos crticos da gesto de subsidirias localizadas no Brasil. Em primeiro lugar, buscamos destacar que a relevncia estratgica dessas subsidirias depende do desenvolvimento de competncias especficas, de competitividade global e, sobretudo, de sua capacidade para ser reconhecida pela matriz como um centro de excelncia em determinada atividade. Para isso, fundamental que os principais executivos tenham a capacidade de gerenciar a interface matriz-subsidiria. Em segundo lugar, autonomia no significa iniciativa. A subsidiria s ganhar relevncia estratgica medida que desenvolver iniciativas

locais alinhadas com as estratgias globais da corporao, o que exige uma forte integrao com a matriz. E, em terceiro, para a conquista de relevncia estratgica, as subsidirias devem desenvolver competncias com a peculiaridade de serem facilmente transferidas para outras unidades da corporao, quer dizer, devem ser competncias no-locais. Para finalizar, evidente que as subsidirias com relevncia estratgica apresentam taxas significativamente superiores de novos produtos desenvolvidos no Brasil e vendidos internacionalmente, assim como de investimentos em P&D e processos. Alm disso, so subsidirias com maior participao de mercado, pro-

dutividade e lucratividade quando comparadas s demais subsidirias da rede corporativa. Essas so, certamente, razes suficientes para despertar a preocupao e o esforo dos executivos de subsidirias atuando em nosso pas.

Moacir de Miranda Oliveira Jr. Doutor em Administrao pela FEA-USP E-mail: mdmoj@uol.com.br Prof. do Departamento de Administrao da FEA-USP Felipe Mendes Borini Doutorando em Administrao na FEAUSP E-mail: fborini@usp.br

A pesquisa
A amostra desta pesquisa sobre estratgias de subsidirias multinacionais atuantes no Brasil baseou-se no universo das 1.000 maiores subsidirias de corporaes multinacionais instaladas no Brasil em termos de faturamento segundo informaes do jornal Gazeta Mercantil. Foram tratados dados referentes a uma amostra de 118 empresas desse universo, coletados por meio de questionrios enviados para o principal executivo (presidente ou CEO) da subsidiria. O instrumento de coleta de dados da pesquisa resultou de adaptao local de um questionrio desenvolvido por Julian Birkinshaw, da London Business School, que o aplicou e validou em diferentes pases (Canad, Finlndia e Esccia). A origem das empresas apresenta a seguinte distribuio: 32,3% so de procedncia norte-americana, seguidas pelas de origem italiana (9,4%), alem (8,3%), espanhola (7,3%), sua (5,2%), portuguesa e japonesa (4,2% cada). Segundo os setores de atuao, elas se encontram distribudas em: veculos e autopeas (9,4%), eletroeletrnicos (7,3%) e metalurgia (7,3%), seguidas por empresas de indstria qumica, mecnica e de comunicao (6,3% cada). Seguindo a trajetria do volume de investimentos diretos estrangeiros no Brasil, a amostra das 118 empresas reete muito bem as transformaes da forma de entrada do capital estrangeiro no pas, uma vez que 53% das empresas entraram na dcada de 1990, principalmente por meio de aquisies, enquanto os 47% que entraram no pas antes dos anos de 1990 so em sua maioria greeneld investiments. A anlise das vendas totais demonstra que a amostra das subsidirias apresenta uma grande disperso. Enquanto h empresas com vendas acima de 10 bilhes de reais, outras apresentam cifra pouco superior a 1 milho de reais. A mediana das vendas de R$ 122 milhes. Assim, tivemos 25% da amostra com faturamento inferior a R$ 30 milhes, 10% com faturamento superior a R$ 500 milhes e 15% com faturamento superior a R$ 1 bilho.

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