GESTO: RELAO TURBULENTA

GESTO

Relao turbulenta
conflito parece ser a tnica do relacionamento entre indstria e varejo. De seu lado, aquela reclama da concentrao deste ltimo e do aumento de seu poder na negociao de preos. O varejo, por sua vez, questiona a organizao e os movimentos da indstria para atingir diretamente o consumidor. O fato que cada lado, ao procurar maximizar seus interesses especficos, d asas a conflitos, cujo desfecho se revela nocivo para ambas as partes.
por Juracy G. Parente e Slvio A. Laban Neto FGV-EAESP

Apesar de o tema do relacionamento entre indstria e varejo no ser recente, ainda so escassos os estudos a esse respeito. Em particular no Brasil, tais estudos so ainda mais relevantes na medida em que indstria e varejo mantm, freqentemente, um contato difcil e conflituoso.

Todavia, no mbito das prticas administrativas, trata-se de um tema recorrente e freqente. De seu lado, a indstria aponta dificuldades de relacionamento com varejistas cada vez maiores e exigentes, utilizando contratos, promoes, produtos de marca prpria

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e a proximidade com os consumidores para obter mais concesses. J os grandes varejistas argumentam que a indstria favorece alguns de seus concorrentes de mdio e pequeno portes por meio de intermedirios de atacado e de distribuio direta. Alegam ainda que a indstria, em algumas categorias, est muito mais concentrada que o varejo, sendo incapaz de regular os preos de venda aos consumidores. Essas questes prejudicam o desenvolvimento do relacionamento entre ambos, dificultando oportunidades de cooperao. Neste artigo, discutimos algumas origens dos conflitos, reais e potenciais, que existem no relacionamento entre os agentes de distribuio de alimentos no Brasil, ou seja, entre a indstria e o mercado varejista de alimentos. Este um setor dinmico que movimenta mais de cem bilhes de reais por ano e emprega, apenas nos atacadistas e varejistas, quase um milho de pessoas. Em decorrncia dessa representatividade, iniciativas que possibilitem melhorar e desenvolver esse setor produziriam conseqncias positivas para toda a sociedade. Interao e poder. Uma primeira fonte de conflitos no relacionamento entre indstria e varejo a necessidade de contnuas interaes e negociaes entre os diversos agentes que compem esse setor. Em seu conjunto, Quadro 1: Caractersticas DADE

essas interaes assumem diversas formas. Contratos formais, definidos pelo varejo, estabelecem regras relacionadas a preo, servio, verbas, rentabilidade, promoes etc. Em torno da definio dessas regras concentra-se a maior parte do debate entre grandes varejistas e fabricantes. Os varejistas de mdio e pequeno porte, por exemplo, no desenvolvem, geralmente, contratos formais com indstrias, atacadistas ou distribuidores. A indstria, por seu turno, desenvolve contratos formais com a maioria dos distribuidores e com alguns atacadistas. No Quadro 1, apresentamos um resumo das caractersticas que regem as interaes para as possveis dades existentes no canal de distribuio de alimentos no Brasil. Considerando os aspectos eminentemente transacionais dessas interaes, por meio de um processo de negociao permanente que eles buscam garantir seus objetivos econmicos e financeiros especficos. Na maioria das vezes, porm, tais objetivos no so convergentes. Durante o processo de negociao surgem muitas situaes de conflito, quando distintas fontes de poder so utilizadas para assegurar a realizao de interesses especficos. Algumas dessas fontes podem ou no ser coercitivas, embora se considere que, no caso do Brasil, a maior parte delas o seja. O Quadro 2 sintetiza as principais razes que poderiam justificar a disponibilidade de fontes de poder

das interaes entre os agentes no canal de distribuio de alimentos no Brasil

CARACTERSTICAS Grande varejo: contratos formais estabelecidos pelo varejo, porm com negociaes constantes. Mdio varejo atendido diretamente pela indstria: contratos informais, estabelecidos pela indstria, por meio de programas de incentivo. Pequeno e mdio varejos: atendidos pelos distribuidores, sem contratos formais ou informais. Predominam contratos formais, estabelecidos pela indstria e definindo papis e responsabilidades. Predominam negociaes freqentes e peridicas, com aes de carter especulativo concentradas no final do ms. Negociaes freqentes, por meio de leiles e cotaes operados pelo varejo, com baixo nvel de servio. Em alguns casos, existem contratos informais de incentivo pelo atacado. Negociaes freqentes, por meio de leiles pelo varejo, com agregao de servio pelo distribuidor. Existncia de contratos informais de incentivo pelo distribuidor.

Indstria

Varejo

Indstria Indstria

Distribuidor Atacado tradicional Varejo (mdio e pequeno) Varejo

Atacado

Distribuidor

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coercitivas para os diversos agentes envolvidos na distribuio de alimentos no Brasil. De alguma forma, todos os agentes tm sua disposio alguma fonte importante de poder. Mas, no caso brasileiro, esse poder difuso porque os diversos agentes exercem forte influncia no canal, independentemente de seu porte. Origens do conflito. Outra fonte de conflito entre indstria e varejo so as transformaes do escopo das atividades das empresas de varejo, principalmente as de grande porte. Os varejistas, gradualmente, vo deixando de ser simples distribuidores e incorporam sofisticados conceitos de marketing, tais como os de gesto e construo de marcas, posicionamento e segmentao. Conseqentemente surge um conflito de papis, tendo em vista que essas organizaes comeam a desempenhar funes at ento exclusivas da indstria. Entretanto, o comportamento do atacado tradicional, baseado na especulao e na compra de oportunidades, no permite atender as necessidades de distribuio da indstria. Ao mesmo tempo, ao no diferenciar sua oferta, agregando pouco ou nenhum servio, acaba igualmente no atendendo as necessidades do varejo de pequeno e mdio porte. Para agravar a situao, estes, ao utilizarem leiles e cotaes como principal ferramenta de negociao, tambm adotam comportamentos de carter especulativo. Se considerarmos ainda que pequenos e mdios varejos podem ser atendidos por mais de uma dezena de agentes diferentes, oferecendo basicamente os mesmos produtos, sem nenhum tipo de diferenciao, chegaremos concluso de que a forma como os agentes esto organizados e os papis e responsabilidades a eles atribudos favorecem um ambiente propcio ao desenvolvimento de conflitos. Por fim, existe concorrncia vertical entre atacadistas e varejistas, exemplificada por aquelas empresas atacadistas que permitem ao consumidor final a compra direta, competindo com empresas varejistas muitas vezes seus prprios clientes. A estrutura do canal. Outra varivel que influencia no potencial de conflito entre indstria e varejistas a estrutura do canal de distribuio. Na estrutura caracteri-

zada como de atendimento direto, representada pelos grandes varejistas e fornecedores, embora sejam aqueles a estabelecer e definir as condies de fornecimento, geralmente mediante contrato, o risco de conflito tende a ser maior quando existe simetria de poder, especialmente no caso dos grandes fabricantes ou daqueles que, independentemente de seu porte, possuem marcas fortes. Nos casos em que h assimetria de poder a favor do varejo, as relaes tambm so tensas, embora prevaleam as determinaes do varejo. As interaes entre a indstria e o atacado tradicional so influenciadas tambm pelas dificuldades encontradas pela indstria em comercializar toda sua produo ao longo do ms. Por essa razo, e quase como regra geral, grande parte dos negcios do canal se concentra nos ltimos dias do ms. Nessas circunstncias, o varejista de mdio e pequeno porte tem sua disposio mltiplas alternativas de acesso aos produtos e emprega leiles e cotaes. Discrepncias tecnolgicas e impostos. A utilizao da tecnologia representa um outro fator que influencia no potencial conflito entre os agentes do canal de distribuio de alimentos no Brasil. A utilizao simultnea de tecnologia em processos intra e interorganizacio-

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nais est hoje restrita aos agentes de grande porte e mesmo assim de modo ainda bastante limitado. O varejo de mdio porte s agora comea a utilizar as novas ferramentas de gesto, alm da automao dos caixas, ao passo que o varejo de pequeno porte, com rarssimas excees, utiliza apenas a automao nos caixas. A indstria, no entanto, utiliza, na mdia, tecnologia da informao de forma mais intensa que os demais agentes do canal. Atacadistas e distribuidores focam o aprimoramento de seus processos de operao fsica e de vendas, com pouca nfase no aprimoramento da gesto da informao ou do relacionamento com os clientes. Encontramos, portanto, os agentes em estgios tecnolgicos diferentes, dificultando a implementao de solues que necessitem de massa crtica. No se trata de um problema de disponibilidade da tecnologia, pois elas j esto no pas h muitos anos. Antes, essa discrepncia tinha a ver com aspectos mais amplos encontrados at meados da dcada de 1990, como reserva de mercado de Quadro 2: Agentes AGENTE

informtica, limitaes de infra-estrutura de telecomunicaes e o desestmulo busca de maior eficincia operacional provocado pelo longo perodo de inflao galopante. Atualmente, a alta taxa de juros inibe investimentos e a utilizao de instrumentos ilcitos, como informalidade fiscal, cumpre o mesmo papel de outros obstculos, de outras pocas, na defasagem tecnolgica do setor. A questo da informalidade fiscal representa um fator que inibe o desenvolvimento de maior cooperao, contribuindo para a existncia de conflito entre os agentes. Os resultados de iniciativas de cooperao, embora relevantes so, normalmente, inferiores queles obtidos por meio da informalidade fiscal, demandando recursos materiais e financeiros e tempo para serem alcanados. A competitividade gerada artificialmente pela informalidade fiscal cria distores no mercado, que podem ser confundidas com o oferecimento de melhores condies comerciais, criando uma percepo de falta de transparncia, afetando a confiana e estimulando o processo de negociao.

e as razes de seu poder, no contexto brasileiro

JUSTIFICATIVAS a) Possui marcas fortes e que so importantes para os varejistas. b) Decide qual a melhor alternativa para escoar seus estoques e se utiliza de descontos discricionrios para faz-lo. c) Controla o preo de transferncia entre todos os agentes. a) Por seu poder de compra, estabelece condies comerciais e de fornecimento, por meio dos contratos. b) Acaba estimulando a indstria a prestar atendimento direto ao mdio varejo, como alternativa para reduo de dependncia dos grandes varejistas. c) Tem na marca prpria uma alternativa s marcas nacionais e usa esse fator como instrumento de apoio negociao. a) Tm sua disposio mltiplas alternativas para fornecimento dos mesmos produtos. b) Utilizam como principal ferramenta de negociao os leiles e as cotaes. c) Em algumas situaes, conseguem praticar preos ao consumidor inferiores ao custo de aquisio das grandes redes, provocando a reao destas para os fornecedores envolvidos nessas situaes. a) Ao possibilitar o escoamento dos estoques da indstria, no fim do ms, obtm condies comerciais diferenciadas. b) Apesar de oferecer pouco servio, til e importante para o pequeno e mdio varejos, pois contribui para a alavancagem da competitividade destes agentes. a) Funcionando como extenses da indstria, de certa forma, representam uma extenso de seus servios e marcas.

Indstria

Grande varejo

Pequeno/mdio varejo

Atacado tradicional

Distribuidores

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Cooperao limitada. As constataes anteriores reagenda de iniciativas que se estendam por prazos curpresentam os aspectos mais visveis dos relacionamento, mdio e longo. tos entre os agentes no canal de distribuio de alimenO que deve conter essa agenda? Acreditamos que astos no Brasil. Todavia, nem s de conflitos vivem as intepectos imprescindveis envolvem: a reviso de estruturas raes entre estes agentes. A existncia de conflito no internas de informao, buscando maior qualidade e pasignifica completa ausncia de cooperao. dronizao; aprimoramento dos processos internos de deExistem dois tipos de cooperao entre esses agentes. finio de sortimento, compra, negociao e reposio; De um lado, estratgias cooperativas pouco sofisticadas melhoria nos processos interorganizacionais dos processos voltadas, principalmente, melhoria de processos intelogsticos, com a troca eletrnica de informaes, e de exrorganizacionais por meio de automao e reviso de properincias entre os diversos agentes, eliminando gargalos e cessos. Trata-se, na prtica, de um tipo operacional de comelhorando o nvel de servio a clientes e consumidores. operao. Temos de reconhecer, mesmo assim, a importncia dessas iniciativas. PriA competitividade gerada artificialmente meiro, elas colaboram com o aumento da produtividade ou com uma maior preciso pela sonegao de impostos cria nas atividades, sejam elas compartilhadas ou no. Segundo, a implementao de prodistores no mercado, que podem ser cessos e sistemas intra-organizacionais um pr-requisito para o desenvolvimento de iniconfundidas com o oferecimento de ciativas mais complexas de cooperao, j que oferecem um ambiente propcio tromelhores condies comerciais. ca de informaes minimamente confiveis. De outro lado, existem tambm iniciativas de carter mais estratgico, voltadas criao de Diversos estudos realizados fora do Brasil, inclusive valor para o consumidor e gerao de demanda. Pona Amrica Latina, demonstram que as empresas que j rm, esse tipo de cooperao depende de um nvel eleiniciaram esta jornada tm obtido resultados significativado de informaes entre os agentes. Este, por sua vez, vos, atingindo nveis de eficincia, competitividade e sas obtido quando h genuna confiana e comprotisfao de clientes e consumidores que s podem ser almisso entre as partes, o que, como j foi mencionado, canados mediante relacionamentos menos conflituosos no parece ser o caso no contexto atual do setor no e mais colaborativos. pas. Mas no se trata apenas de falta de confiana; o problema agravado devido s dificuldades de alinhamento estratgico entre os agentes, da falta de transpaJuracy G. Parente rncia nas condies comerciais e existncia de estProf. do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP gios de maturidade tecnolgica e organizacional hetePh.D. pela London Business School Coordenador do GVcev Centro de Excelncia em Varejo da rogneos. FGV-EAESP. Uma agenda positiva. O leitor pode estar se perE-mail: jparente@fgvsp.br guntando, neste ponto, sobre como encaminhar as questes e dificuldades relacionadas ao longo deste artigo. Slvio A. Laban Neto Prof. do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP Em primeiro lugar, a soluo dessas questes envolve Doutor em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP aes de espectro amplo, como reformas institucionais, Vice-coordenador do GVcev Centro de Excelncia em Varejo investimentos em tecnologia e em processos e em da FGV-EAESP. E-mail: slaban@fgvsp.br capacitao. Em segundo lugar, preciso criar uma

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