FATOR HUMANO: NA AREIA MOVEDIA

FATOR HUMANO

Na areia movedia

uitos profissionais de Recursos Humanos podem estar fundamentando suas prticas em princpios pouco consistentes, porm repetidos exausto e passados adiante como verdades inquestionveis. O resultado pode ser danoso para as empresas e seus profissionais. Uma maior aproximao entre o mundo empresarial e a academia pode proporcionar as reflexes necessrias para garantir abordagens mais confiveis.

por Maria Jos Tonelli e Beatriz Maria Braga Lacombe FGV-EAESP Na ltima dcada, virou lugar-comum afirmar que os indivduos constituem o ativo mais importante das organizaes. Fruto do esprito da poca, surgiram dezenas de novas abordagens sobre gesto de pessoas, compreendendo desde teorias bem fundamentadas sobre alinhamento estratgico at propostas pouco ortodoxas, envolvendo astrologia e numerologia. Na prtica, as mudanas nas polticas de RH no foram poucas, refletindo uma verdadeira avalanche de novidades. Algumas delas foram consistentes e bem solidificadas, outras nem tanto. Mas a falta de consistncia no parece ter impedido sua popularizao. Foi esse quadro que motivou trs pesquisadores da Universidade de Iowa Sara Rynes, Kenneth Brown e Amy Colbert a questionarem algumas prticas de Recursos Humanos. Em um artigo publicado recentemente pela Human Resource Management, esses estudiosos mostram que muitas prticas, hoje consagradas, baseiam-se em fundamentos que no so confirmados por pesquisas cientficas.

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Abismo explicado. O trabalho de Rynes, Brown e Colbert representa um alerta para os executivos de Recursos Humanos. Embora muitos profissionais da rea procurem aperfeioamento em palestras e cursos de especializao, poucos efetivamente tm contato com os resultados de pesquisas cientficas. De fato, parece haver um abismo que separa os profissionais do mundo corporativo e os pesquisadores e membros da academia. conveniente observar que existem motivos para esse distanciamento. O primeiro o fato de que poucos diretores ou gerentes de Recursos Humanos tm o hbito de ler textos cientficos. Por qu? Por um lado, porque essa literatura se tornou demasiadamente especializada e tcnica. Por outro, os profissionais no lem porque acham a produo irrelevante, sem qualquer utilidade para suas necessidades. O segundo motivo est na prpria natureza do objeto: a gesto de pessoas. Embora se trate de uma rea complexa, h uma impresso generalizada de que apenas o bom senso suficiente para lidar com os problemas que aparecem. Mesmo que gerir pessoas signifique enfrentar uma grande diversidade de temas como definio de polticas da organizao do trabalho, compreenso dos aspectos comportamentais do corpo profissional, implementao de iniciativas de

portanto, a ser surpreendente que o estudo realizado pelos pesquisadores da Universidade de Iowa tenha revelado que muitas das prticas de Recursos Humanos esto em absoluta contradio com as descobertas cientficas. O foco de Rynes, Brown e Colbert foi investigar o quanto algumas premissas assumidas pelos profissionais de Recursos Humanos eram consistentes com resultados de pesquisas cientficas realizadas na rea. O trabalho envolveu quase mil profissionais, com uma experincia mdia de 14 anos. Mitos e fatos nas prticas em RH. Os pesquisadores encontraram dissonncias em diversas reas relacionadas gesto de pessoas. Destacamos, abaixo, trs dos mitos mais surpreendentes.

O mito da inteligncia emocional. O primeiro mito relaciona-se s caractersticas dos funcionrios: ter funcionrios comprometidos e dedicados mais importante que ter funcionrios simplesmente inteligentes. Por isso, os processos seletivos devem valorizar os candidatos com maior potencial de comprometimento e dedicao, conferindo mais peso a essa qualidade que inteligncia. Ainda que 72% dos gerentes tenham concordado com essa afirmao, as pesquisas mais recentes tm demonstrado que testes de inteligncia apreO abismo que separa o mundo sentam maior valor para previso do desempenho do que caractersticas comportamentais corporativo da academia tem impedido como dedicao e comprometimento. Qual a explicao para que os gerentes a unio do dinamismo do primeiro com mantenham essa crena, a despeito das evidncias cientficas? Trata-se, em primeiro lugar, do a capacidade de reflexo do segundo. esprito da poca: depois do lanamento do livro de Daniel Goleman, Inteligncia emocional, em 1990, a inteligncia propriamente dita foi posta de lado e responsabilidade social da empresa e gerenciamento das refoi dada maior nfase ao comportamento nos processos de laes com sindicatos e legislao trabalhista , fica a idia de recrutamento, treinamento e avaliao dos funcionrios. Alm que basta gerenciar com bom senso. Assim, qualquer um disso, na opinio dos autores, existem fortes esteretipos em seria capaz de atuar na rea. relao s pessoas inteligentes: elas so brilhantes, mas no Todo esse contexto ajuda a tornar a esfera de gesto de so prticas; so capazes, mas so socialmente inaptas; so pessoas um terreno frtil para o aparecimento e disseminacriativas, mas em alguns momentos fogem da realidade. Para o de mitos e crenas. Assim, vrias prticas acabam sendo completar, pessoas inteligentes costumam ser arrogantes e institudas nas empresas sem que se faa uma verificao de difceis de gerenciar. sua aplicabilidade e de seus impactos potenciais. No chega,

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Porm, do ponto de vista do conhecimento cientfico, no h qualquer correlao evidente entre inteligncia e traos de personalidade: pessoas podem ser brilhantes e introvertidas; brilhantes e extrovertidas; brilhantes e neurticas; brilhantes e emocionalmente estveis. E claro que tanto a inteligncia como a capacidade de uma pessoa ser comprometida e dedicada constituem fatores importantes a serem considerados nos processos de seleo de pessoal; eles no esto em oposio. O mito das decises participativas. O segundo mito determina que o melhor desempenho organizacional geralmente obtido quando os funcionrios so encorajados a participar do processo decisrio e no quando se estabelecem objetivos e metas para eles. Essa parece ser uma das crenas mais freqentes entre os profissionais, uma vez que apenas 17% dos participantes da pesquisa discordaram da afirmao. No entanto, as evidncias cientficas mostram claramente que a afirmao no totalmente verdadeira: segundo alguns estudos, o desempenho pode melhorar em 16% quando se estabelecem polticas de objetivos e metas e menos de 1% com polticas de participao em tomada de deciso. Embora esses resultados possam surpreender, dadas as inmeras histrias de sucesso que contam com processos decisrios participativos como a Southwest Airlines nos Estados Unidos e a Semco no Brasil , as pesquisas cientficas deixam claro que o estilo participativo s gerar bons resultados quando se estabelece com rigor onde se quer chegar e o que se pretende com a participao. Deixam claro, igualmente, que polticas e prticas no podem ser implementadas de maneira improvisada. O processo participativo na tomada de deciso bom? Com certeza! Mas depende de uma srie de outros fatores: dos objetivos e da postura dos lderes da organizao, do processo de comunicao entre as pessoas, do fluxo da informao e do grau de complexidade e de abrangncia da deciso a ser tomada. No preciso recorrer, por exemplo, a um processo

decisrio participativo para se resolver problemas rotineiros como a escolha do fornecedor do vale-refeio! O mito da remunerao. O terceiro mito consiste em afirmar que, nas pesquisas internas sobre remunerao, os funcionrios tendem a supervalorizar a importncia da remunerao em relao a outras formas de recompensa. Embora 56% dos participantes tenham concordado com a afirmao de que as pessoas superestimam a importncia da remunerao , resultados de pesquisas cientficas sugerem que essa suposio pode no se confirmar em todas as situaes. O fato que os resultados so diferentes quando se utilizam diferentes tcnicas de pesquisa questionamento direto ou indireto. Verificou-se que, quando perguntadas direta-

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mente sobre a importncia das diversas formas de recompensa, as pessoas tendem a subvalorizar a importncia do pagamento, e isso acontece porque no parece ser socialmente correto admitir que o dinheiro uma fonte de motivao para o trabalho. No entanto, dois tipos de estudos que utilizam mtodos indiretos mostram resultados bastante diferentes. No primeiro, pede-se que as pessoas comparem diversos cargos. Quando solicitadas a escolher entre eles, o critrio remunerao aparece como muito importante, ao lado de prestgio, poder, status e outros. No segundo, pergunta-se quo importante a remunerao para pessoas como voc; nesse caso, observou-se que as pessoas tendem a ver o pagamento como o item mais importante da remunerao para todos, menos para si prprias. Essas constataes reforam que questes como a remunerao no so simples como tem sido divulgado e que, portanto, no podem ser resolvidas com frmulas prontas. Os pesquisadores alertam que preciso tomar muito cuidado com os resultados que se obtm de pesquisas internas sobre remunerao e que preciso observar, principalmente, a forma como esses dados foram colhidos. De outra maneira, corre-se o risco de criar polticas de RH insatisfatrias e ineficientes. Crticas s prticas. Esses trs mitos para citar apenas alguns dos identificados pela pesquisa exemplificam como as prticas de Recursos Humanos podem estar distantes de descobertas relevantes. Embora muitas razes possam ser listadas para justificar que os resultados das pesquisas acadmicas no sejam implementados nas organizaes, o principal motivo parece ser a falta de conhecimento: os autores encontraram diferenas significativas nas respostas dos profissionais de Recursos Humanos que declararam ler e aqueles que no lem as revistas cientficas 75% afirmaram que nunca lem tais publicaes! possvel argumentar que os executivos, pressionados pela necessidade de resultados rpidos, nem sempre tm tempo para se aproximar da literatura gerada na academia. Porm, podemos tambm sugerir que um certo vis antiintelectual cerca o mundo corporativo. O florescimento de uma vasta literatura de auto-ajuda refora essa tese. A preferncia dos executivos recai sobre textos rpidos que,

de modo geral, no tm consistncia nem apresentam evidncias empricas. Alm disso, so raras as pesquisas que verificam os resultados obtidos com a implementao de prticas baseadas na literatura de auto-ajuda, como se essa vertente editorial no precisasse de comprovao ou validao. Adicionalmente, a mdia de negcios tem divulgado conceitos e prticas que, ao serem implantados em contextos diferentes dos originais, sem uma reflexo crtica, podem levar a resultados inesperados e at provocar desastres. A existncia de modismos e a qualidade duvidosa dos best-sellers de aeroporto j foram questionadas inmeras vezes em pesquisas nacionais e internacionais. Em Os bruxos da administrao, por exemplo, John Micklethwait e Adrian Wooldridge, dois jornalistas, mostraram como se propagam as idias dos gurus gerenciais, sem que haja qualquer teste de consistncia do conhecimento transmitido. Contexto local. E no Brasil? Os profissionais em Recursos Humanos do pas conhecem e utilizam as pesquisas acadmicas da rea de administrao? A resposta a essa pergunta parece ser, como no trabalho norte-americano, negativa. Em uma pesquisa realizada em 1999 pelas autoras deste texto em cem empresas da Grande So Paulo, notou-se que muitos profissionais da rea diziam considerar importante implantar o conceito de RH Estratgico afinal, todo mundo est fazendo isso!, alguns declararam. No entanto, esses profissionais tinham grande dificuldade em definir exatamente do que estavam falando o sentido do conceito. Significativamente, muitos programas de mudana que estavam sendo conduzidos caracterizavam-se pelo uso mais ou menos livre de conceitos e metodologias, sem necessariamente haver correspondncia entre o rtulo e a prtica. Alguns exemplos: Algumas empresas estavam implementando o sofisticado conceito de remunerao com base em habilidades e competncias, mas ainda mantinham, e usavam como base, as antigas descries de cargos, incompatveis com o novo modelo. Um nmero representativo de empresas estava investindo em desenvolvimento de pessoas, porm poucas haviam alinhado tais iniciativas s necessidades estratgicas e s perspectivas de movimentao de pessoal.

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De forma geral, o discurso parece ter se adiantado e descolado bastante em relao prtica: a pesquisa local tambm constatou a utilizao freqente do moderno jargo de Recursos Humanos, com termos densos como diversidade, competncias, responsabilidade social, parceria estratgica, empowerment, coaching e mentoring; porm, os conceitos praticados raramente correspondiam s definies dos termos, encontradas nos livros. Papel indefinido. Diversas outras pesquisas confirmam que, no Brasil, a misso da rea de Recursos Humanos no est clara para a maioria das empresas e o gestor de RH v-se em uma posio na qual os parmetros para sua ao no esto bem definidos. Com isso, a gesto de pessoas parece tender a se apoiar na intuio e no conhecimento superficial de algumas tcnicas e modelos de aplicao rpida e no em conceitos elaborados a partir da reflexo, que tenham como base os resultados de pesquisas cientficas. De forma complementar, no podemos esquecer a fascinao que o estrangeiro exerce sobre ns brasileiros, fascinao que parece se repetir no consumo da literatura de negcios. Ora, grande parte dos conceitos e idias trazidas por esses livros e artigos, alm de apresentar consistncia duvidosa, no pode ser aplicada de maneira irrefletida s nossas empresas, pois foi geraA da em contextos institucionais, culturais e empresariais diferentes do nosso.

Alem disso, vrios estudos quantitativos e qualitativos, alm de restritos em escopo, apresentam graves limitaes. De fato, possvel encontrar em revistas acadmicas locais pesquisas extremamente frgeis, tanto em sua sustentao terica e metodolgica como em sua aplicabilidade prtica. Se nem tudo o que produzido na academia tem valor e nem tudo o que ocorre no mundo corporativo merece aplausos, resta ento a questo fundamental: como aproximar os dois universos, com suas foras e fraquezas, de forma a gerar complementaridade e criar condies para o avano do conhecimento e da prtica gerencial? Embora no existam caminhos nicos de aproximao, a criao de fruns conjuntos de debates e o desenvolvimento de projetos de pesquisa aplicada em parceria com empresas constituem rotas preferenciais. claro que os profissionais de Recursos Humanos, assim como aqueles das demais reas da Administrao, s teriam a ganhar com essa aproximao. Apesar das fraquezas apontadas, a pesquisa acadmica pode discutir temas importantes o comprometimento, a qualificao, a qualidade de vida no trabalho, os processos de mudana organizacional e seu impacto nas pessoas, entre tantos outros que precisam ser compreendidos e trabalhados nas empresas.

postura antiintelectual permeia o

mundo corporativo; o florescimento da

Reconciliao possvel. Por ouliteratura de auto-ajuda refora a tro lado, o mundo acadmico tambm merece reparos. Se h um vis ansituao: muitos executivos de RH tiintelectual e falta de conhecimento sobre a produo acadmica por par- consomem avidamente textos superficiais. te dos profissionais que atuam nas empresas, esta mesma produo tambm Os pesquisadores, por sua vez, seriam beneficiados pela no se apresenta como alternativa literatura de automaior proximidade com a realidade organizacional e seu diajuda empresarial. namismo. Ainda que nem toda pesquisa tenha aplicabilidade De modo geral, a produo acadmica brasileira em adimediata, ela tem sempre o potencial de revelar a empresa ministrao traz resultados irrelevantes, e muitos pesquisapara si mesma, proporcionando a reflexo crtica necessria dores cultivam perigosa distncia da prtica empresarial. Com para a superao de dificuldades, o aproveitamento efetivo essa postura, tornam-se incapazes de entender os problemas de oportunidades e a contnua reinveno das organizaes. empresariais e definir agendas substantivas de pesquisa.

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