Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que acta de soporte en la transmisin de la informacin. La comunicacin constituye una caracterstica y una necesidad de las personas y de las sociedades con el objetivo de poder intercambiarse informaciones y relacionarse entre s Proceso de Comunicacin Es la transmisin de informacin y comprensin mediante smbolos orales y no orales. Consta de : comunicador ( quien ) mensaje ( que ) medio utilizado ( como ) destinatario ( a quien ) retroinformacin ( con que resultado ) Modelo de Shannon y Weaver Comunicador Codificacin Mensaje y Medio Decodificacin Receptor De comunicacin Retroinformacin Comunicador: es el individuo con ideas , intenciones, informacin y cuyo objetivo es comunicarse. Codificacin: convertir las ideas en un conjunto sistemtico de smbolos. Formato que permite expresar las ideas. Mensaje: es lo que se espera comunicar. Puede ser oral o no; tambin puede ser buscado o no. Medio: forma como se enva el mensaje. Seleccionarlo bien es vital para una comunicacin eficaz.
Decodificacin y Receptor: van unidos pues la persona que es el destinatario del mensaje debe interpretarlo. Cada uno realiza ese proceso de decodificacin de forma diferente, y mientras mas cerca este la decodificacin a lo que pretende el comunicador mejor ser la comunicacin. Retroinformacin: permite determinar si se ha recibido el mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. Procesos de comunicacin de doble direccin. Ruidos: son factores distorsionadores de la intencin que persigue el mensaje. Mensajes no orales Son los mensajes enviados mediante posturas, expresiones faciales, gestos y movimientos de manos y ojos. Tienen tanta importancia como la comunicacin oral.
Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional.
Direccion de flujo de comunicacin El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicacin es un buen indicador de la cultura organizativa en materia de recursos humanos. Cuando prevalece de forma rgida la comunicacin descendente y no se tienen en cuenta las sugerencias, opiniones e inquietudes de los niveles inferiores, nos encontramos ante un modelo de gestin de recursos humanos autoritario y poco participativo. En los
supuestos en los que se produce un equilibrio entre comunicacin ascendente y descendente sucede lo contrario; la direccin tiene en cuenta los mensajes explcitos o implcitos que emiten quienes trabajan a sus rdenes y puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compaa.
Comunicacin Intrapersonal. Es la comunicacin que tiene lugar dentro del individuo; para decirlo brevemente es hablar con uno mismo; una persona puede ser emisor y receptor simultneamente en su interior. Comunicacin Interpersonal. Esta comunicacin tambin llamada interindividual tiene lugar en forma directa entre 2 o mas personas fsicamente prximas con una retroalimentacin inmediata. Sus caractersticas son: La participacin de dos o ms personas fsicamente prximas. Existe un solo foco de atencin cognitiva visual. La interaccin se da mediante un intercambio de mensajes en el que los participantes se ofrecen recprocamente algunas seales. La interaccin es cara a cara. El contexto interpersonal es en gran parte no estructurado, es decir son regidos por pocas reglas. Comunicacin Grupal. Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una unidad prcticamente identificable y realizan transacciones de mensajes para la interaccin, convivencia y desarrollo del grupo en busca del cumplimiento de sus metas. Comunicacin Organizacional. Es una forma de comunicacin interpersonal pero de diferentes caractersticas. En una organizacin es necesaria la jerarqua y el flujo en funcin de decisiones del poder Tiene lugar en las empresas, en las iglesias, en las escuelas, partidos polticos y grupos deportivos.
MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. La motivacin tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.
Teoria de Maslow
En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
Teora de motivacin
Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).Define una teora de dos factores a saber: Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la
expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
Teoria de aprendizaje
Segn Lakatos, cuando rene estas condiciones: -Tener un exceso de contenido emprico con respecto a la teora anterior, es decir, predecir hechos que aquella no predeca. -Explicar el xito de la teora anterior, es decir, explicar todo lo que aquella explicaba. -Lograr, corroborar empricamente al menos una parte de su exceso de contenido. Por consiguiente, lo que caracteriza una buena teora en la terminologa, es su capacidad para predecir e incorporar nuevos hechos, frente aquellas otras teoras que se limitan a explorar lo ya conocido. Un programa puede ser progresivo tericamente cuando realiza predicciones nuevas aunque no sean corroboradas o empricamente cuando corrobora a alguna de las predicciones. Un programa progresivo puede dejar de serlo cuando agota su capacidad predictiva y se muestra incapaz de extenderse hacia nuevos dominios si logra hacer nuevas predicciones parcialmente corroboradas. Lakatos (1978) piensa que una nueva teora se impondr sobre otra vigente, cuando adems de explicar todos los hechos relevantes que esta explicaba, se enfrente con xito a algunas de las anomalas de las que la teora anterior no podr darse cuenta. Las teoras del aprendizaje conforman un variado conjunto de marcos tericos que a menudo comparten aspectos y cuestiones o incluso, suponen postulados absolutamente contradictorios.
Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias. Existen 2 tipos de refuerzos: EL REFUERZO POSITIVO. El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentacin, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado. EL REFUERZO NEGATIVO. En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estimulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado. La supresin: En la supresin se elimina pasivamente un comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran. El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo despus del comportamiento no deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto acta para detener o evitar un Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.
Teora de la preferencia
La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado por Victor Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores:
Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
Incentivo
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos". Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El termino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
Incentivo monetario
Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas dependiendo la persona. Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa prestigio y poder. Pero no debe suponerse que un aumento en el salario traer un aumento en la produccin. Mas bien un gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar mejores resultados.
Incentivo de seguridad
Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mnimo de desempeo. Adems si un empleado lograr sentirse seguro en la organizacin e probable que dirija todo sui desempeo para tratar de lograr los objetivos de esta.
Incentivo social
son aquellos que tratan de satisfacer la necesidad de pertenencia afectica y de interaccin social. Ejemplos muy claros son: la participacin de los empleados en la direccin de las actividades sociales y en las productivas.
Incentivo de estimacin
La satisfaccin de esta necesidad puede cumplirse a travs de incentivos que principalmente implican prestigio y poder. La importancia que tienen los incentivos de esta categora se ven muy influidos por los varios grupos de la organizacin por la sociedad.
Incentivo de expresin
Es aquel que cubre las necesidades de satisfaccin de realizacin personal, cuando al trabajar, desarrollar y crear expresamos nuestra personalidad. Generalmente este tipo de satisfaccin se logra, cuando el individuo realiza sus tareas para las que cree que tiene vocacin o que corresponden a sus intereses personales.
Participacin
Llamamos participacin a la respuesta de un determinado nmero de nodos de una red a la propuesta de un nodo exterior o centralizador. La participacin es un fenmeno caracterstico de la red descentralizada que sirve a la legitimacin del nodo centralizador frente a sus pares y superiores. La participacin refuerza el poder de centralizacin de estos nodos que pasan caracterizarse por precisamente por el nmero de nodos que encuadran o representan.
Formas de participacin
Algunas formas de participacin seran: Participacin en la Toma de Decisiones: Mediante procesos de seleccin de quienes integrarn los rganos de Gobierno -a travs del sufragio universalo mediante espacios institucionalmente abiertos para consultas sobre los contenidos de las polticas y programas de gobierno. Participacin en la Ejecucin de Decisiones: Mediante la desconcentracin y descentralizacin de la gestin poltica, que permitan una participacin ms activa de los ciudadanos y refuercen las capacidades de organizacin de la sociedad civil. (Vea principio de subsidiariedad) Participacin en el Control de la Ejecucin: Mediante modalidades y mecanismos que permitan verificar el desarrollo del proceso, para apoyarlo, corregirlo, mejorarlo o rechazarlo. Participacin en los Aportes: Mediante la evaluacin de la totalidad del esfuerzo social -en moneda, trabajo y/o ideas- para abrir perspectivas de solidaridad tanto en funcin de las capacidades de los actores como de sus necesidades. Participacin en los Beneficios: Mediante la utilizacin de los beneficios del esfuerzo social por el Estado como eficiente regulador del mbito econmico y la justicia social. Le permite al pueblo aportar su perspectiva para el desarrollo integral de su comunidad ya que es en el pueblo donde reside la soberana y todos los representantes deben abocarse a la satisfaccin de las necesidades del mismo pueblo que los eligi
Supervisin
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
Caractersticas de supervisin
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
Principio de la direccin
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Tipos de supervisin
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.