As Diferenas Entre Recursos Humanos E Gesto De Pessoas

Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional. A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderamos citar, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da dcada de 90, com as profundas mudanas nos cenrios nacional e Internacional como a globalizao, tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gesto. O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratao do profissional que exigia desse profissional apenas experincia e tcnica, no havia um programa de capacitao continuada do profissional. A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que o Capital Humano que nada mais so que pessoas que a compe. Cabe a rea de Gesto de Pessoas a nobre funo de humanizar as empresas. Gesto de Pessoas um assunto to atual na rea de Administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou pelo menos no se tornou uma ao prtica. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho da Instituio. O setor de gesto de pessoas tem uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio funcionrio, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gesto de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios: Desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades; Capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora; Capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas; Capacidade de trabalhar em rede; Capacidade de atuar de forma flexvel; Conhecimento da misso e dos objetivos institucionais das organizaes em que atuam; Dominar o contedo da rea de negcio da organizao; Capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros.

Para desenvolver essas aes o gestor tambm deve ter: Viso sistmica, Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, Planejamento, Capacidade empreendedora, Capacidade de adaptao e flexibilidade, Cultura da Qualidade, Criatividade e comunicao, Liderana, Iniciativa e dinamismo. O desenvolvimento dessas habilidades e competncias so importantes, tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados sua prxis profissional. Representando ento um processo de integrao entre as caractersticas individuais e as qualidades requeridas para misses profissionais especficas. Existem algumas premissas bsicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na instituio: Admitir uma filosofia social de inspirao humanstica o ser humano o sujeito, fundamento e fim da vida social; Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do servio pblico, com nfase na participao dos mesmos no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e

profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da instituio; Manter todos os esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelncia do desempenho a ao crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade: os cidados, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituies de direito pblico e privado como clientes naturais da instituio; Centrar o foco das atividades das instituies nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nvel de satisfao e induzidos ao controle social. O treinamento provavelmente a funo de gesto de pessoal mais destacada na literatura terica e prtica sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o treinamento apresentado como o mais importante fator crtico de sucesso. Para isso acontecer necessrio Formular e coordenar a execuo de um plano de capacitao anual voltado para o desenvolvimento do funcionrio, compatvel com as necessidades da Instituio e com os recursos disponveis; Desenvolver aes no sentido da formao de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o exerccio do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; Possuir instrumentos de avaliao da satisfao dos funcionrios e indicadores organizacionais, bem como aes para identificao, anlise e soluo de problemas e melhoria dos servios. A gesto de pessoas em geral, ainda est muito vinculada ao paradigma mecanicista tendo absorvido pouco do paradigma holstico, que abrange muito mais profundamente as reas de atuao humana. Com vistas melhoria contnua do processo de Gesto de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias instituies, por meio do Pensamento sistmico. Sugerem-se algumas aes, que dentro da viso holstica, todos so interativamente responsveis pelos seus resultados. So elas: Promover maior integrao entre os diversos grupos da organizao; Criar nas equipes de trabalho uma conscincia profissional, proporcionando meios para o resgate da auto-estima; Intensificar o treinamento; Investir no desenvolvimento profissional e pessoal no s por intermdio de cursos, mas tambm de inovaes no sistema de trabalho; Permitir que o funcionalismo busque o seu prprio crescimento profissional; Reconhecer por meio de prmios ou simplesmente por intermdio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho; Levar o funcionrio a interagir com a comunidade, enfatizar a responsabilidade social da organizao e do trabalho de cada pessoa; Criar ambientes fsicos de trabalho seguros e agradveis; Avaliar constantemente o bem-estar e a satisfao pessoal dos funcionrios; Disponibilizar recursos (materiais, tecnolgicos equipamentos, entre outros.) essenciais execuo do trabalho; Promover um clima organizacional positivo o que inclui estimular as relaes interpessoais; Intensa formao e instruo absolutamente concentrada naquelas capacidades primordiais da instituio; Apoio e estmulo ao investimento pessoal do funcionrio em seu desenvolvimento; Divulgao dos propsitos e objetivos; Sinalizao de continuidade do trabalho; Contabilizao sistemtica dos resultados; Adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas.

Dentro da rea de gesto de pessoas, surge, silenciosamente, uma gerao de profissionais com foco em negcios e suas relaes, ocupando espaos, substituindo perfis que no agregam valor, evidenciando um perodo de transio em que paredes, paradigmas e processos esto sendo demolidos. Dando nfase em formaes generalistas; ferramentas inovadoras de comunicao; links com o mundo empresarial em sua totalidade; parmetros de validao do esforo de aprendizagem ligados contribuio que tais aes trazem s pessoas, estrutura da empresa e aos resultados: ligaes com universidades e utilizao do pensamento sistmico. Em linhas gerais, uma organizao no ser capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se no praticar este mesmo princpio internamente, at porque so os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os pblicos externos. No caso das instituies educacionais, h algumas caractersticas que merecem destaque para se pensar a utilizao e o desenvolvimento de recursos humanos: a adeso de seus colaboradores causa da organizao normalmente grande, no sendo raro que se identifiquem como colaboradores da causa. A dedicao dos colaboradores ao trabalho se d na medida de seu envolvimento emocional, poltico e ideolgico com as propostas da organizao. No entanto, pode ter seu lado negativo: nem sempre uma pessoa, por mais dedicada que seja, a mais qualificada a desenvolver certas atividades, tornando problemtico direcionar-lhe o trabalho de maneira mais produtiva. Para isto, as instituies educacionais podem valer-se dos conhecimentos j existentes sobre o desenvolvimento dos recursos humanos e de sua prpria capacidade em adaptar estes conhecimentos s suas caractersticas individuais, produzindo uma

poltica de recursos humanos adequada. Tal poltica prev, basicamente, os critrios a utilizar na seleo, contratao, desenvolvimento, incentivo, avaliao e demisso de pessoas por parte de uma organizao. A vantagem de existir uma poltica que ela explicita, para todos os membros da organizao, o que se espera de cada pessoa, seja ela ocupante de cargo tcnico, administrativo ou de direo. Desta forma, cada um tem a chance de saber seus direitos e deveres, o que esperado como contribuio individual, por que razes seu desempenho est sendo avaliadas positivamente ou no, formas de superar eventuais dificuldades e assim por diante. O importante, ento, que haja uma poltica de recursos humanos e no que esta poltica esteja difusa, porquanto s existente na cabea de uma pessoa ou de um grupo restrito de pessoas. O que vem ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistmica e holstica sobre os processos organizacionais e as pessoas na relao de trabalho, ou seja, uma viso integral. O cartesianismo fragmentou a pessoa humana, dividiu em partes a educao, a sociedade, a tecnologia e tambm a prpria gesto de pessoas, que busca atualmente uma unidade de pensar e agir, no necessariamente uma uniformidade. Outro fator que ajuda a desenvolver um ambiente mais agradvel na instituio refletir os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvam o gerenciamento de pessoas, isto compreender a instituio e as pessoas. Outro fator que contribui instrumentalizar as pessoas para que viabilizem a tomada de deciso mais assertivas, atravs do desenvolvimento de outras prticas, tais como os valores humanos, moral, tico e a prpria solidariedade. Os objetivos da gesto estratgica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente ajudar a empresa a realizar seu trabalho com xito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e no simplesmente funcionrios, mas essa relao tem que ser recproca tanto do funcionrio quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivao. A motivao o que vai garantir qualidade nas aes desenvolvidas, para isso faz necessrio refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionrio se o servio desenvolvido o servio que lhe agrada, pois o que est em jogo a prpria felicidade e realizao pessoal e no apenas o emprego ou a funo que ocupa. O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer, pensar o futuro, e para isso faz-se necessrio um planejamento estratgico organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer necessria a participao e colaborao de todos na empresa, assim a responsabilidade so de todos, neste sentido o esprito de equipe essencial. O setor de recursos humanos podem em muito contribuir para o crescimento da empresa de diversas formas, a mais importante considera-se a responsabilidade em ser tcnico, especialista na rea que se prope, ou seja profissional naquilo que faz, porm ser apenas profissional no basta tem que ser humano tambm, ou seja os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao bem como incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa. Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em vrias instituies e tambm nas prprias pessoas, visando no s a produtividade e a motivao da pessoa humana, mas tambm o prprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento no s salarial, mas nas prprias aes trabalhistas e pessoais que desenvolve. O gestor deve ter sempre um esprito crtico, uma opinio prpria e uma grande capacidade de flexibilizao, tendo em vista as grandes e rpidas transformaes sociais que ocorre no mundo, como a globalizao. Assim as solues e procedimentos de problemas e conflitos algo presente na realidade da empresa e faz necessrios encaminhamentos imediatos a fim de que no tragam novos problemas. O prprio filosofo Maquiavel faz referncia a este fato. Segundo Maquiavel, O prncipe, isto , o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar solues para que tal fato no ocorra e se ocorrer a soluo deve ser rpida se no o fato pode ir aumentando de tal forma que no haja mais soluo. No s nas instituies mas na prpria vida, o comportamento tico vem sendo muito requisitado, por questes simples, confiana e respeito, tal comportamento uma grande necessidade para crescimento da empresa e tambm pessoal, tal atitude trs junto de si a questo da responsabilidade social, tambm muito debatida, requisitada e presente na sociedade, a fim de evitar conflitos pessoais que possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e tambm da prpria vida da empresa. O gestor na rea de Gesto de pessoas deve ser nesse sentido um facilitador para que as relaes ocorram dentro dos princpios e misso da instituio. Certamente ser este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai fomentar nela o esprito de socializao, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando crescimento tanto pessoal como social e para a prpria empresa tambm. Tal ao vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e no apenas funcionrios, conduzindo a empresa ao sucesso, criando ai laos pessoais, tornando ativa na instituio e ate mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho, a vida e as coisas. Um dos grandes obstculos para o crescimento corporativo e conseqentemente da empresa a falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivao, que a meu ver em muitos casos pequenas aes de valorizao do quadro pessoal j

seria significativo. No podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e no com instrumentos ou mquinas.

A rea De Recursos Humanos Para Leigos E Iniciantes Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu em torno do incio do sculo XX. Seu primeiro nome foi Relaes Industriais. Sua criao deveu-se por fora do impacto da Revoluo Industrial nas relaes empregador versus empregado e, de l para c, foi crescendo e agregando em si mesma uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se supunham existir. Em sua forma embrionria, porm j estruturada, comeou a articular as expectativas e as percepes desses atores econmicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes so faces de uma mesma moeda; porm, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes. Muitas empresas, a partir da dcada de 90, decidiram designar suas reas de RH com outros nomes. Porm, o que importa no um nome, mas o sentido, a essncia, o significado ntimo que este nome adquire dentro das organizaes. O importante, no limite, a percepo que o empresrio e o trabalhador tem dessa rea. A percepo do empresrio, normalmente, est associada ao que esta rea pode agregar de valor a seu capital financeiro e econmico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua famlia. Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalizao do trabalho, at os dias de hoje, onde o imperativo a administrao do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnolgico e competitivo, o homem um dos principais elementos dessa equao. Alis, alguns autores so categricos e afirmam que o homem o principal elemento dessa equao. No cabe aqui esta discusso, o que cabe discutirmos que o homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenrio, na equao do trabalho, da produo, da inovao, do talento e da criatividade. por conta disto, que a rea de RH vem sofrendo freqentes mudanas e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanas so de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele. E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas reas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de tcnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc. Tudo com o objetivo de melhor ajustar a "lente" dessa rea (e da organizao) realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). Sim, trabalhador, que antes no passava de mo de obra. Que s tinha esta serventia: a de emprestar suas mos para o trabalho dirio em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extenses das mquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002). Hoje, modernamente, no s a rea de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador muito mais que isto. Todos tm que ter a correta percepo que o trabalhador um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que dotado de inteligncia e vontade. Para tal, a rea de RH teve que "largar" aquele papel que assumira no incio do Sculo XX, para um papel mais pr-ativo e de acordo com os novos tempos. Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e nicos, bem como dotados de habilidades, competncias, histrias, desejos e emoes. Ainda, a rea se conscientizou de que as pessoas so dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizaes as quais fazem parte. Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-se em grandes reas gerais: Administrao de Pessoal, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salrios, Higiene e Segurana no Trabalho, Bem-Estar Social, Relaes Sindicais (ou Relaes Trabalhistas) e Avaliao de Desempenho. Essas reas no decorrer desses anos, vem sofrendo significativas mudanas, bem como tm idades diferentes. A primeira rea a existir foi a Administrao de Pessoal. O famoso Departamento Pessoal ou simplesmente DP. As reas mais recentes de RH esto ligadas remunerao e a benefcios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho. Fazendo com que as empresas criem estratgias de fidelizao de seus colaboradores. Outras reas esto sendo incorporadas ao RH. So elas:Endomarketing* e Responsabilidade Social. E, para finalizar, se voc me perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrer fortes mudanas tanto na sua forma quanto no seu contedo. Porm, sempre ser imprescindvel administrao das organizaes, porque elas no podem prescindir do Homem. O Homem seu incio e sua finalidade. *Endomarketing uma das mais novas reas da administrao e busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo s empresas, para uso no ambiente interno das corporaes. uma rea

diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos na Organizao. Na gesto organizacional, chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa "organizao". A Gesto de Recursos Humanos freqente atribuda funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos humanos) junto dos diretores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a "estratgia" da organizao, que reservar para implantar a estratgia atravs dos trabalhadores. Durante muito tempo ficou associada forma coerciva como organizao tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Administrao de Recursos Humanos e s depois Gesto de recursos humanos (GRH). Aps os anos 90, com a designao de Gesto de Pessoas, designao mais atual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importncia e reconhecer o mrito do talento humano de cada organizao, capacitando e desenvolvendo os trabalhadores com a preocupao no profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o profissional ser mais produtivo e contribuir para o crescimento organizacional e consequentemente seu desenvolvimento profissional. Toda organizao formada por pessoas, recursos e objetivos. As organizaes esto procurando contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, atravs da capacitao e do incentivo para o ingresso e concluso de Cursos de Graduao, pois a valorizao do capital humano, passou a ser uma prioridade dentro das organizaes visto que, se agregarmos valor s pessoas, estas se sentiro motivadas, valorizadas e consequentemente contribuiro de forma produtiva, para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. A Mudana Do Perfil Do Profissional De Recursos Humanos Partindo-se de uma idade mnima de 25 anos, sem limitao quanto a idade mxima, a idade mdia de 40 anos, sendo 42 anos entre os homens e 39 anos entre as mulheres. Entre todas as faixas etrias, h maior concentrao de mulheres com 30 a 39 anos, e de homens com 40 a 49 anos. A moda (fato que ocorre com maior freqncia), a faixa etria masculina com 40 a 49. O profissional de Recursos Humanos e seu perfil, surgidos no incio dos anos 70, tambm foram se modificando com o tempo, recebendo os impactos das mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas desses cerca de 30 anos. A rea de Recursos Humanos das empresas j viu nfases em Desenvolvimento, Remunerao, Tecnologia da Informao, Comunicaes, Clima, Competncias e muitas outras e atravessou momentos dramticos de Reengenharia, Downsizing* e Terceirizao. *DOWNSIZING- uma tcnica aplicada pelas abordagens contemporneas da Administrao voltada a eliminar a burocracia, reduo de nmeros de funcionrios da empresa, reduo de nveis hierrquicos visando aproximao dos nveis operacionais a alta direo. Tcnica de reduo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade. Diminuio de mo de obra, cliente, processo de reestruturao para a reduo de dimenses da empresa e abandonando negcios que no estejam relacionados com a competncia. A maioria das empresas hoje reconhece em Recursos Humanos uma funo organizacional estratgica, voltada efetivamente para a gesto de pessoas e equipes. uma atividade que, embora operacional, tambm de nvel estratgico e contribui para os resultados das empresas, a partir de uma conscincia de que sem pessoas qualificadas e motivadas, nenhuma organizao tem sucesso. O perfil desse novo profissional, no nvel gerencial ou de direo, deve incluir competncias nas reas de: Desenvolvimento de Recursos Humanos, Remunerao e Administrao de Recursos Humanos. Incluem-se, a, as atividades de Planejamento, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de Desempenho, Competncias e Potencial, Desenvolvimento Gerencial, Cargos e Salrios, Benefcios, Relaes Trabalhistas e Administrao de Pessoal, entre outras. A formao mais adequada, para os dias atuais, em Cincias Humanas ou Administrao de Empresas com nfase ou MBA em Gerencia. Conceito de Competncia .

A utilizao do termo competncia vem do fim da idade mdia. Inicialmente estava restrito linguagem jurdica, significava que determinada corte, tribunal ou indivduo era "competente" para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado tambm para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, comeou-se a utilizar a expresso para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. O conceito de competncia utilizado nas organizaes contemporneas no recente. Vem desde a poca de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possurem "trabalhadores eficientes". O princpio taylorista de seleo e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeioamento das habilidades tcnicas e especficas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Somente aps a ecloso de presses sociais, reivindicando melhores condies no ambiente de trabalho, as organizaes passaram a considerar nas relaes de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes s dimenses sociais e comportamentais. A conceituao de competncia passou, ento, a possuir uma abrangncia maior, englobando conhecimentos, habilidades e experincias voltadas para o exerccio de uma funo na empresa. Competncia na Atualidade Na atualidade, a noo de competncia tem evoludo para o entendimento de que no se restringe somente s fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de limitar-se execuo das tarefas de um cargo. A evoluo do mundo do trabalho - caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade - contribuiu para a formao desse conceito mais dinmico. Em conseqncia dessa reviso conceitual, ainda em curso, o componente afetivo e o carter individualizante passaram a incorporar-se ao conjunto de elementos que compem a natureza da competncia. Nesse aspecto, h uma tendncia convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noo de competncia, compreendendo-se as dimenses, cognitiva, profissional e individual. A partir da concepo do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabea, mo e corao), Durand (1998) elaborou o conceito de competncia, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimenses so interdependentes e moldam-se s caractersticas especficas de cada situao de trabalho. A abordagem de Durand amplamente aceita nas empresas e no meio acadmico. Sem negar a simplificao de sua teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de ocorrer tanto ao nvel individual quanto coletivo Competncia Profissional Nossa abordagem sobre competncias resultado, principalmente, da conceituao de Duram acrescida da teoria de Le Bortef (1994). Este autor amplia a noo de competncia da dimenso individual no territrio do saber coletivo, aprofundando-a teoricamente em relao aos demais autores. Alm disso, estabelece uma vinculao da competncia ao fazer, ao realizar, habilidade de concretizar uma ao. A competncia profissional, dessa forma, passa a existir somente na prtica do trabalho. fundamental para os, profissionais da rea de RH, refletir sobre o significado que esse enfoque representa para a carreira e, como no podia deixar de ser, tambm, para as prticas de avaliao das competncias nas organizaes. Pois, nessa perspectiva, a competncia profissional no ser decorrncia direta dos resultados obtidos na escola, nem do nvel do ensino, nem da qualidade e quantidade dos conhecimentos adquiridos, mas sim da capacidade de saber obter resultados com esses conhecimentos. S haver competncia aps a ocorrncia da ao de transformao de conhecimentos. Outro elemento importante identificado na abordagem de Le Bordef refere-se seleo de conhecimentos para integr-los a diferentes circunstncias situacionais. O ser competente significa o indivduo ser capaz de selecionar para transferir os conhecimentos de acordo com as exigncias do contexto em que estiver atuando. Transportando para o nosso tema, uma das mais importantes competncias do profissional de RH ser possuir a flexibilidade suficiente para intervir adequadamente nas diferentes realidades organizacionais vivenciadas por ele. Agora, no basta o saber e o saber-fazer. H necessidade do querer fazer. Neste aspecto, o perfil psicolgico do indivduo um fator preponderante. O sistema da competncia proposto por Le Bortef, na realidade, assemelha-se a de outros autores. composto ainda de mais duas dimenses. O saber-agir, que a capacidade de agrupar elementos isolados que resultem em aes efetivas. E a dimenso cultural que vincula a competncia capacidade de ajustar-se aos fatores condicionantes - polticos, culturais e sociais - das aes dirigidas ao meio ambiente. Aquisio da Competncia Essas concepes contemporneas de competncia induzem uma srie de questionamentos a respeito do valor dos ttulos e especializaes reconhecidas socialmente e pela comunidade empresarial. E servem de base para reavaliarmos a nfase do tecnicismo de RH em detrimento da aplicao do conhecimento para resultados. Porque tem-se observado que as experincias

no acadmicas, assim como as ocorridas fora do ambiente do trabalho, podem tambm contribuir com parcela significativa na aquisio da competncia. Evidente que no se est negando o papel da educao formal e acadmica. Est-se ressaltando indicadores que sinalizam tendncias de mudana em certos paradigmas da administrao de RH e que perduram desde a revoluo industrial, vigorando portanto h mais de um sculo. Quem sabe a emergncia de um "novo iluminismo"? E o que mais importante: como a aquisio da competncia somente se completar atravs da experincia prtica, a carreira profissional ser desenhada pelo prprio indivduo.

R & H Ou Gesto De Recursos Humanos Antes de mais nada, vamos definir o que e para que serve o chamado DPTO R & H A gesto de recursos humanos ou administrao de rh, uma atividade exercida pelo DPTO DE RH de empresas com o papel principal de desenvolver as seguintes atividades: Recrutar, Avaliar, Escolher, Manter o conjunto de fruncionrios ou colaboradores de uma empresa ou organizao. Dentro de empresas denominado de recursos humanos que tambm chamado a exercer , avliar, desenvolver, manter os profissionais existentes nas empresas, estipulando junto a diretoria desta, polticas de carreira e salrio. Ento, sendo assim, conclumos que, esse depto tem uma das mais importantes funes dentro de empresas, onde a vida profissional de seus colaboradores pode ser determinada atravs de avaliaes constantes para futuras indicaes promoes. Encontramos tambm empresas que, ao invs de manter um departamento de RH, preferem as chamadas consultorias de RHS, para onde so encaminhadas vagas e requisitos para selecionar profissionais com o perfil que a empresa necessita. O que vem acontecendo, na maioria das vezes, que, ou as empresas no esto sendo especficas quanto aos requisitos e funes, ou os RHs para mostrar a capacidade e o comprometimento na prestao de seus servios de recrutamento e seleo de candidatos, no esto levando em conta que, hoje no mercado, existem profissionais capacitados e competentes disponiveis para divesos cargos e funes e esto sendo levados a passar por processos seletivos para vagas ou cargos que no condizem com o que esse profissional procura. Na maioria das vezes, quando o candidato envia seu curriculo esses prestadores de servios procura de uma nova recolocao, so contatados para passar por etapas de seleo sem que este seja informado para qual funo, remunerao e tipo de contrato de trabalho. Um exemplo tipico so as vagas nas prestadoras de servios de telefonia mvel. Anncios do tipo, Consultor de vendas, vendedor, supervisor ou gerente so colocados na internet pelas empresas atravs dessas consultorias. S que no detalham exatamente as atividades que sero desenvolvidas, a maior parte para vendas de linhas e tecnologias lanadas no mercado. Muitos desses candidatos no esto dispostos a esse tipo de trabalho, mas no so avisados. Normalmente quando so contatos via telefone a primeira pergunta : O Sr.(a) j esta trabalhando, temos uma vaga que se enquadra no seu perfil e gostariamos de entrevist-lo. Qual perfil? Quando indagados para qual funo respondem que s pessoalmente daram mais detalhes de cargos, empresas ou remunerao. Quando o candidato chega ao local lhe pedido que preencha uma proposta ou solicitao de emprego, prticamente voc coloca todos as informaes que j esto no curriculo, que tericamente, alguem leu e fez o primeiro contato, chega-se a perder aproximadamente 1 hora da locomoo at a Consultoria e o preenchimento da ficha. Depois de preenchida, voc passa por uma dinmica de grupo, onde so selecionados mais ou menos 4 candidatos para encaminhamento a vaga, note, at o presente momento voc no foi informado para qual vaga e quais as funes. Isso ser informado na entrevista pessoal, um a um. E se o candidato escolhido no est disposto a esse tipo de trabalho, tempo perdido, tanto da Consultoria como do candidato, mais do candidato pois este gastou de 1 2 horas passando por etapas para um cargo que no o que ele quer, fora o que foi gasto, financeiramente falando, porque tem consultorias que cobram dos candidatos para esses testes e entrevistas e no barato. Ser que no esta na hora de agir de acordo com as funes que o RH tem por definio? Ser que se algumas empresas tomassem a iniciativa de ter em sua organizao um departamento para cuidar de seus funcionrios e candidatos as suas vagas, no teriam maior retorno? Ser que no encontrariam no mercado os profissionais para os cargos que realmente necesseitam ? No sei, gostaria de saber. Sei que, quem tiver um tempinho poderia vasculhar na internet e com certeza chegariam a mesma concluso: Se somasse-mos todas as vagas publicadas em todos os sites de recolocao de profissionais, faltaria mo de obra para preenche-ls. S que na maioria das vezes como cobrado dos candidatos para que possam se candidatar as vagas, encontramos os mesmos anncios publicados em diversas consultorias. Ser que mesmo assim ou virou meio de ganhar dinheiro em cima de quem est precisando de um recolocao? Mais um detalhe que acho de relevante importncia, que, chegou at mim, informaes que na maioria das vezes as pessoas responsveis em receber e verificar os curriculos no analisam mais do que 8 a 15 dos que so enviados, isso pode ser confirmado atravs de vrios artigos dos prprios rhs publicados na internet, sendo assim muitos ou talvez, maior parte das empresas esto deixando de anlisar profissionais que no tiveram a sorte de estar entre esses 15 primeiros. Outra coisa que precisa ser um pouco mais esclarecida, so os termos usados ou pelas empresas ou pelos RHs. Ai vai alguns com seus significados corretos para funes na rea comercial:

Gestor: Aquele que administra, Dirige, Gerncia. Consultor: Responde a consultas, Da pareceres, Responde a assuntos referente a sua especializao. assiste ou aconselha o seu superior, diretor, ou dono da empresa. Vendedor: Aquele que vende, reponsvel pelas vendas de produtos ou servios da empresa, tem como profisso vender. Representante Comercial : Aquele que representa, faz e age em nome da empresa. Coordenador Comercial : Aquele que coordena a equipe, estipla metas e objetivos, avlia as polticas da empresa para a rea comercial, d e recebe feedbacks O Fator Humano Uma das temticas mais recorrentes na atualidade a da chamada auto-ajuda. Do ponto de vista do senso comum podemos at aplaudir a enxurrada de publicaes, filmes, vinhetas e discursos baseados nestas estruturas. Talvez, nestes tempos bicudos de desemprego e baixa remunerao se nos detivermos a pensar, perceberemos que muitas pessoas ganham a vida desta maneira: ensinando os outros as frmulas do sucesso, da felicidade, de vendas, de como as coisas realmente so... Trata-se de uma verdadeira indstria, que a todo vapor produz material para suprir a demanda reprimida. Mas, se refletirmos que uma etapa mais profunda do pensar - no teremos dificuldade em perceber que esta demanda , na verdade, alimentada pela angstia e insegurana das pessoas. O que sentimos, na verdade um vcuo de liderana e de caminhos a seguir. O iderio de mercado, o discurso econmico, causa tremendo impacto nas pequenas e inconstantes unidades da sociedade, que so os indivduos. Deste modo afligidos, buscam adaptar-se, adequar-se s solicitaes dos poderes de mando, da tcnica e da cultura. Mas este um discurso do horror, da exigncia contnua das fraes matemticas expressas nas infinitas casas depois da vrgula. H uma prtica de devastao nas micro redes de poder e consumo, que compromete a todos com a velocidade das transformaes tecnolgicas. Por conseqncia, com os discursos que geram saberes e expressam poderes, dominando as relaes em todos os interstcios. Foucault tinha razo! Exigncias futuras para capacitao e desenvolvimento de competncias, funes derivadas do contnuo avano e flutuaes na ordem mundial, respostas ainda no mapeadas: tudo isto est cada vez mais na pauta do dia. Mas poucos sabem dizer onde se dirigem estas condies e pra qu a urgncia dos imperativos. Podemos identificar em todos os setores um comportamento alarmista, tpico da chamada defesa da prpria causa, que quando gritamos slogans para nos defender de um contexto possvel. Gritamos e movimentamos setores, veculos de massa e organizaes, sempre a nosso favor (embora no saibamos se os que lideram so nossos legtimos representantes) mesmo que se esteja a anos luz de qualquer verdade ou equidade. Passado o furor, esquecemos. Perdemos mesmo a noo de que podemos tambm ser o alvo destas sistemticas e cremo-nos a salvo. No entanto esta situao muito frgil e, para sentirmos segurana, basta apenas nos apoiarmos em pesquisas e especialistas. Mas, o perigo o modo de se apropriar, recortar, isolar esta ou aquela assero de um pensador profundo e transforma-la em techn (tcnica), em conceito, em metfora, esquecendo sua raiz, as verdadeiras preocupaes originais. Ou quando o que fala apenas porta-voz de um lobby qualquer e tem interesse manifesto que as coisas se passem assim, ou assado. Isto estar a servio do capital alucinado e no da humanidade, conhecimento ou da cincia. Exemplo claro deste estado de desnorteamento a freqncia com que organizaes costumam tomar decises absurdas na hora de preparar uma descrio de cargo e os profissionais que deveriam esclarecer os erros dos tecnocratas, simplesmente dizem amm. H um mecanismo de repetio que disparado e que possui a sinistra propriedade de lanar uma cortina de fumaa sobre a realidade. E, assim, ao invs de reparar o engano, buscam encaixar a pea redonda na caixa quadrada, porque assim so as coisas, assim funciona o mercado. So os escravos do discurso, esto abaixo das ordens do mecanismo e perderam algo de si mesmos. Perdero muito mais ao correr dos anos, pois um dia eles tambm cruzaro a implacvel marca dos quarenta anos. Depois disso, se no tiverem se preparado, se no conseguiram alcanar a sonhada estabilidade funcional, entraro no prximo corte. Tentaro retornar e ningum mais os reconhecer, iro abaixando as pretenses para, no final, vender balas no semforo ou sero atendidos pelos psicanalistas, pois, de acordo com os scripts no serviro para nada produtivo. Sim! Estes mesmos que anteriormente ditavam regras e catalogavam competncias. Existe tambm a ameaa de que virem consultores e inflem mais o saturado mercado dos palpiteiros. Mas enfim, o que fazer? H sempre muito que fazer, basta capacidade e vontade. H uma notria crise de liderana. Mas o que se deve entender por isso? Devemos compreender sob a tica do que os filsofos,

especialmente os esticos chamavam de o cuidado de si. Mximas e prticas de sabedoria, justia, precauo e viso de longo prazo. Mas o que vemos hoje? O declnio do comprometimento, dedicao e crescimento, uma vez que no parece haver ambiente adequado sinergia, integrao, criatividade e expectativa de ganho, estabilidade ou carreira. No grande circo que se apresenta o espetculo monocrdio. Parece que somente consumindo solues prontas que se apresentaria, ento, uma maneira de se vencer a iluso e o desnimo. Tambm aqui h uma distoro, pois informao no confere conhecimento e em qualquer carreira, de modo a poder habilitar-se ao progresso necessrio obter o diferencial das qualidades individuais e possibilidade de expresso moral com base em: Postura, Estudo e Objetivos Claros. Temos sentido falta do fator humano: No somente a natural adaptao do homem ao meio. Mas aquele lan vital que preenche o vazio da busca e remete a uma instncia criadora. Mais do que a eficincia em sistemas administrativos, precisamos ter maiores qualidade relacionais, geradoras de motivao. Mais que sistemas de avaliao e deciso atravs da mera competio, propor sistemas de incentivos que produzam expectativas e realizaes. Mas, estas estruturas somente so funcionais, uma vez baseados em posturas ticas e no exemplo dirio. Eis o papel do lder que deve ser resgatado: exemplo, capacidade e orientao. Excelncia humana e atuao responsvel como novo paradigma a pedra de toque de um futuro mais consciente. Somente assim ser possvel vencer a escalada das mtricas aviltantes e recolocarmos a capacidade, respeito e meritocracia como fatores fundantes de uma excelncia na gesto. O resultado ser lquido e certo: retorno e rentabilidade a nveis jamais conhecidos. Motivando Equipes 1. Introduo Segundo o Guia PMBok o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Alm disso, o PMBoK define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos: Planejamento de recursos humanos Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

A princpio no enxergamos diculdades na leitura destes processos que parecem bem intuitivos, mas no decorrer do projeto ca claro que dentre os fatores crticos de sucesso a gerncia dos recursos humanos a mais crtica para alcance dos resultados. O desempenho da equipe est intimamente ligado s demais disciplinas do gerenciamento de projetos, como fator determinante no cumprimento dos planos. 2. Recursos Humanos: Como gerenci-los em projetos? Na vida, as pessoas interagem umas com as outras, formam grupos que interagem com outras pessoas e grupos, que baseados em suas crenas, valores e ideais buscam objetivos individuais e coletivos. Como seres humanos, possumos limitaes individuais que nos levam a cooperar uns com os outros para alcanarmos certos objetivos que no conseguiramos trabalhando isoladamente. Quando um grupo de pessoas se une para atingir um objetivo comum, chamamos este agrupamento de organizao. A organizao um sistema de aes coordenadas de duas ou mais pessoas para se atingir um objetivo comum. Partindo deste conceito, um projeto nada mais do que uma organizao temporria que visa um produto ou servio nico. O projeto se diferencia das organizaes tradicionais pelo seu objetivo temporrio. O projeto se mantm como organizao somente at o alcance de seus objetivos, que quando alcanados geralmente levam a novas organizaes temporrias (novos projetos) ou absoro por organizaes contnuas (processos organizacionais). Segundo o autor Chiavenato1, um dos maiores especialistas no assunto, uma organizao s existe quando: H pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a m de alcanarem um objetivo comum. 1 Chiavenato, Idalberto Recursos Humanos O Capital das Organizaes, 8 Edio Ed. Atlas. Partindo desta premissa, o capital humano torna-se o nosso maior legado no projeto, e a capacidade de gerenciar esse legado o maior fator de sucesso para o alcance do objetivo proposto.

3. Gesto de pessoas O contexto de gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte da vida trabalhando em organizaes. Com a dinmica dos projetos, a tendncia de que essas pessoas interajam com diversas organizaes temporrias no seu ciclo prossional produtivo. Figura 1. Os sete processos de Gesto de Pessoas em Projetos. O projeto como uma organizao depende direta e irremediavelmente de seus recursos humanos para atingir seus objetivos. De outro lado, as pessoas dependem dos projetos nos quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer prossionalmente e ser bem-sucedido. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a gesto de pessoas. E a gesto de pessoas na perspectiva do gerenciamento de projetos nada mais do que a capacidade de alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organizao. O papel da gesto de pessoas no gerenciamento de projetos obter o comprometimento das pessoas na realizao das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas condies para atingir seus objetivos pessoais e individuais. 4. Os sete processos de gesto de pessoas em projetos 1. Processos de planejar pessoas So os processos utilizados na identicao das competncias necessrias para obteno dos objetivos do projeto e a forma de gerenciar essas competncias para alcance dos resultados.

1. Processos de agregar pessoas So os processos utilizados para recrutar e selecionar os recursos humanos para o
projeto, visando alinhar as competncias necessrias s pessoas.

2. Processos de alocar pessoas So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar no 3. 4. 5. 6.
projeto, bem como o desenho dos cargos, funes e atribuies. Orientao das pessoas e forma de avaliao do desempenho. Processos de recompensar pessoas So os processos utilizados para incentivar as pessoas, e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais. Processos de desenvolver pessoas So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento prossional e pessoal das pessoas. Inclui treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias. Processos de manter pessoas So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Inclui a administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sociais. Processos de monitorar pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar os resultados das atividades exercidas pelas pessoas e o grau de participao das pessoas no alcance de resultados.

5. Pessoas no projeto so recursos ou parceiros? No contexto de projetos, devemos escolher a forma com que vamos tratar as pessoas que iro compor nossa equipe. As pessoas do projeto podem ser tratadas como recursos produtivos do projeto. Como recursos, essas pessoas requerem um maior nvel de gerenciamento para obteno de um desempenho satisfatrio de suas atividades. Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados por equipe Horrios rigidamente estabelecidos Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao do cliente Fidelidade organizao Vinculao misso e viso Dependncia de chefia Interdependncia entre colegas e equipes Alienao organizao Participao e comprometimento nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade Executa de tarefas Fornecedores de atividades nfase nas destresas manuais nfase no conhecimento Mo-de-obra Inteligncia e talento Tabela 1. Quadro comparativo entre recursos e parceiro (Chiavenato, 2006). 6. Recursos humanos em organizaes orientadas a projetos A GRH (Gesto de Recursos Humanos) um dos processos-chaves de uma organizao, contribuindo para suas vantagens estratgicas. essencial empregar e desenvolver com competncia apropriada para executar o trabalho da organizao, mas no somente para faz-los de forma adequada; as pessoas devem ser capazes de fazer o trabalho da organizao melhor do que os concorrentes. Alm disso, tendo empregado as pessoas, a organizao desejar assegurar seu bem-estar. Para que a organizao permanea competitiva, os funcionrios devem estar sempre com sade e comprometidos a trabalhar pela organizao. Este o papel da GRH, empregando o desenvolvimento em um quadro de pessoal competente e assegurando seu bem-estar. A literatura sobre GRH sugere que, para a gesto de recursos humanos atinja este papel de forma apropriada, as prticas adotadas estejam alinhadas tanto vertical quanto horizontalmente com as escolhas estratgicas da organizao: Elas devem estar verticalmente com as escolhas estratgicas da organizao, suportando estas escolhas e auxiliandoas a atingir sua estratgia, viso e misso; Elas devem estar alinhadas horizontalmente com os processos que a organizao utiliza para fornecer seus produtos ou servios aos clientes, facilitando o trabalho desses processos.

Uma organizao baseada em projetos (PBO Project-Based Organization) opta pela escolha estratgica de utilizar projetos e programas para fornecer seus produtos e servios aos clientes e, dessa forma, a GRH na PBO deve dar suporte a esta escolha estratgica e aos processos de trabalho. Mas a corrente principal pensar que no h outra opo, foi idealizada para suportar a imensa rotina das organizaes de manufatura, baseada no modelo Tayloriano de organizao como mquinas. 7. Organizao baseada em projetos Numa PBO, os produtos feitos e os servios fornecidos so conforme a solicitao, ou personalizados para os seus clientes. Uma organizao orientada por projetos se ela adota a deciso estratgica de s-lo e se v com tal.

Assim nossa expectativa de que a GRH suporte, na PBO, a escolha estratgica de ser administrada por projetos e que suporte a utilizao de projetos e de programas para realizar o trabalho da organizao. Mas ainda, deveramos esperar que isso gerasse o emprego e desenvolvimento de pessoas aptas a trabalhar num ambiente administrado por projetos e a fornecer projetos de forma mais bem-sucedida do que a concorrncia. A GRH tambm deveria preocupar-se com o bem-estar desses funcionrios, de modo que eles continuem a operar com efetividade mxima e permaneam comprometidos com a organizao. Portanto, necessrio considerar tambm a natureza do ambiente de trabalho numa PBO. 8. O ambiente de trabalho numa PBO H certas caractersticas do ambiente de trabalho na PBO que geram a necessidade destas novas e diferentes prticas de GRH. So elas: Processos de trabalho temporrios: projetos e programas so organizaes temporrias empregando processos de trabalhos temporrios. Assim, cada vez que um projeto se inicia ou termina a configurao da GRH da organizao muda, tornando a GRH mais evasiva numa PBO do que numa organizao administrada de forma clssica. So as prticas especficas aos projetos que so as novas prticas que no vemos na rotina da organizao. E, devido s prticas da organizao principal precisar interagir com as prticas aplicadas especificamente aos projetos e programas, elas precisam ser diferentes daquelas da rotina da organizao. Figura 2. GRH em Organizao Clssica. Ambiente de trabalho dinmico: devido ao constante surgimento de novos projetos e finalizaes dos antigos resultarem em modificaes constantes na configurao de GRH numa PBO, o ambiente de trabalho na PBO muito mais dinmico do que nas organizaes de administrao clssica, demandando ainda mais necessidade de novas e diferentes prticas de GRH. Requisitos incertos: pode ser difcil prever os recursos necessrios numa PBO. Eles podem divergir significativamente de um projeto para o prximo. Tambm pode ser difcil prever com preciso quais competncias sero necessrias, de modo que o modelo Tayloriano de associar uma pessoa a um trabalho pode no funcionar muito bem. No modelo Tayloriano, a organizao identifica os trabalhos necessrios, especifica-os e define as competncias demandadas e ento seleciona algum que mais se aproxime do perfil destas competncias. Numa PBO, a nfase muito maior em encontrar pessoas capacitadas a trabalhar em organizaes com ambientes baseados em projetos e esperar que eles executem os trabalhos que precisam ser feitos para concluir o projeto de maneira bem-sucedida. Demanda por papis mltiplos: Algum pode estar trabalhando em mais de um projeto no momento ele pode preencher diferentes papis em diferentes projetos ou programas. Ele tambm pode ter um papel na organizao permanente, na hierarquia funcional ou no portflio de projetos ou escritrio de projetos. Pode surgir um problema em particular se os papis se conflitarem. Isso pode influenciar seu comportamento como gerente especialmente se a outra pessoa estiver falhando em seu desempenho como membro do time no projeto que ele esteja gerenciando. Figura 3. Prticas em Organizaes Orientada a Projetos. Figura 4. Prticas e Processos. Competncias especficas: o trabalho em projetos requer competncias especficas que no so encontradas na rotina das organizaes ou mesmo na hierarquia funcional de um PBO, demandando desenvolvimento de treinamento e programas especficos. Estresse elevado: o ambiente de trabalho na PBO pode gerar altos nveis de estresse. H muitas razes para isso: Num ambiente dinmico, o volume de trabalho em projetos individuais pode oscilar. Assim, mesmo que uma pessoa esteja trabalhando apenas em um projeto pode haver perodos de trabalho intenso. Mas a questo pode se agravar se o trabalho em dois ou mais projetos atingir o pice simultaneamente; Pode haver estresse por demandas de papis conflitantes; O estresse pode ser causado pela incerteza sobre o futuro das tarefas do projeto, por no se saber quando ou se o prximo projeto se iniciar, onde ele ser conduzido ou quem sero seus colegas de projeto; As pessoas podem passar muito tempo trabalhando longe de suas casas.

Desse modo, a PBO demanda prticas de GRH que auxiliem a gerenciar estresses especficos que surgem a partir da forma de trabalhar com gerenciamentos por projetos. 9. Novas prticas na GRH Abaixo esto algumas das prticas adicionais de GRH requeridas especificamente para projetos?

 Atribuio de projetos: os processos so demandados para identificar pessoas para trabalhar em projetos e transferi-las para projetos. Em organizaes que realizam projetos grandes, que duram mais de um ano, o projeto associado ao ciclo anual de oramentos. Organizaes que executam projetos menores precisam de prticas mais especficas, identificando futuras demandas de recursos para projetos no portflio, compartilhando os recursos entre os projetos; Avaliao de desempenho em projetos: a avaliao formal (anual, semestral, trimestral) do desempenho dos funcionrios realizada quase sempre sobre a rotina, o que acreditamos ser a melhor abordagem. Em considerao motivao dos integrantes de um time de projetos e pela coeso desta equipe, as informaes devem ser reunidas no projeto e, assim, os gerentes de projetos tm um papel na avaliao. Algumas organizaes executam avaliaes formais de projetos e as informaes so transmitidas ao gerente funcional. Outras fazem avaliaes de 360, de modo que muitas pessoas do projeto so necessariamente envolvidas; Prmios em projetos: recompensas so determinadas basicamente sobre rotinas de produo. Entretanto, freqentemente, prmios so atribudos em funo do desempenho do projeto, em particular ao alcance dos principais objetivos. Estes podem ser financeiros, ou em produtos, ou ainda comemoraes vinculadas ao alcance das metas; Desenvolvimento em projetos: a necessidade de desenvolvimento tambm determinada habitualmente numa avaliao de rotina e financiada pela produo da organizao principal. Contudo, algumas vezes o desenvolvimento requerido no projeto. Por exemplo, pode haver a necessidade de treinar membros do time do projeto no uso de uma nova tecnologia que esteja sendo desenvolvida no projeto; Disperso de projetos: ao final de um projeto, os membros do time de projetos devem ser alocados a um novo projeto ou devem retornar organizao principal. Para algumas pessoas, a organizao precisa determinar se melhor vincul-las imediatamente a um projeto que esteja comeando ou segur-las para um projeto que comear em algum momento futuro.

10. Bem-estar dos funcionrios O bem-estar dos funcionrios assunto de discusso nas PBOs, especialmente nas organizaes que realizam projetos pequenos e mdios. Em organizaes que conduzem projetos com durao maior que um ano mais fcil administrar a carga de trabalho do funcionrio e planejar-se para os picos de trabalho. O principal problema em grandes projetos pode ocorrer se ele acarretar longos perodos de trabalho longe de casa. Obter um balano vida-trabalho mais problemtico em organizaes que executam projetos pequenos por que: Futuras cargas de trabalho em projetos podem ser menos fceis de serem previstas, muitas nem so conhecidas por ocasio de se estabelecer os oramentos anuais; A pessoa pode trabalhar em mais de um projeto por vez e as cargas de trabalho podem atingir picos simultaneamente; H mais incertezas sobre atribuies futuras, prximos colegas e alocao a trabalhos.

De modo geral, as organizaes no so muito boas em gerenciar os impactos sobre os funcionrios. Lucros e respostas s demandas do cliente tm prioridade em relao ao bem-estar dos funcionrios. As organizaes precisam adotar prticas para administrar melhor a carga de trabalho de seus funcionrios, mas os clientes tambm precisam estar cientes das conseqncias de suas demandas sobre o bem-estar dos funcionrios e no balano vida-trabalho. Os departamentos de GRH numa PBO precisam adotar um papel ativo em advogar e proteger o bem-estar dos funcionrios, j que eles potencialmente desempenham um papel vital na obteno de um consenso na organizao sobre a importncia de uma melhor administrao da carga de trabalho. Isso pode demandar tambm novas e diferentes prticas de GRH para administrar o bem-estar no dinmico ambiente de trabalho da PBO. 11. Motivando Equipes 11.1 O que Motivao? Entre as diversas atividades realizadas pelo Gerente de Projetos, a motivao da equipe uma que nem sempre recebe a ateno devida. Gerentes menos experientes se voltam excessivamente para as atividades mais tcnicas para obter resultados rpidos, e se esquecem que as tarefas so (normalmente) executadas por pessoas, que podem ter seus prprios critrios e prioridades. A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. A motivao determina o fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno.

12. Teorias de Motivao 12.1 Teoria de Maslow Abraham Maslow deixou um enorme legado para aqueles que trabalham com a psicologia organizacional, os profissionais de Recursos Humanos e atualmente todos os gerentes e executivos. "Quanto mais saudveis ns somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos ns toleramos a violao de nossas necessidades para tal preenchimento." Abraham H. Maslow De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades2 de Maslow, as pessoas passam por graus de motivao, de acordo com o suprimento de suas necessidades. Inicialmente, motivadas por necessidades fisiolgicas, como comer e dormir passa ento para as de segurana, de entrosamento social, de auto-estima e reconhecimento at as necessidades de auto-atualizao. De acordo com o grau de desenvolvimento de cada um dos componentes da equipe, a motivao ser expressa de formas diferentes. Para alguns, por exemplo, a motivao ser resultado de reconhecimentos financeiros, onde a recompensa monetria por objetivos atingidos far com que o recurso atinja um alto grau de performance. Para outros, a motivao surgir por meio do reconhecimento pblico de ser um profissional de alta performance. Martins (2002) cita que para motivar e influenciar os membros da equipe, o gerente de projetos deve conhecer as necessidades individuais de cada pessoa e tentar torn-las metas de realizao da equipe. A figura a seguir detalha a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Figura 5. Teoria das Necessidades de Maslow. 12.2 Teoria de Herzberg A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg4, partiu dos estudos de Maslow, para Herzberg a motivao das pessoas depende dos fatores higinicos e motivacionais. Ele alicera sua teoria da motivao no ambiente externo e no trabalho do indivduo. (MAXIMIANO, 2000, SILVA 2001). Fatores higinicos - so os que rodeiam a pessoa em seu ambiente de trabalho, inclusive, condies fsicas e ambientais, o salrio, os benefcios sociais, o tipo de superviso recebido, o clima organizacional etc. Fatores motivacionais - referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres a ele relacionados. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia.

1 Abraham Maslow (1908-1970), psiclogo norte-americano, criou a teoria das necessidades humanas. 2 Frederick Herzberg (1923-2000), psiclogo norte-americano, criou a teoria dos teoria dos dois Fatores. 13. Como reter talentos usando a motivao Ao falarmos em motivao algumas perguntas insistem em aparecer. Tais como: Minha equipe est motivada? possvel motivar uma equipe? Ou o que fazer para motivar uma equipe? Sabemos que motivao combina com empresas de sucesso. Mas como fazer com que isso acontea? Motivao o impulso proporcionado por um conjunto de motivos internos que nos leva a agir. Eles esto relacionados ao futuro, ou seja, o que visualizo pra mim, o que quero, onde pretendo chegar. a possibilidade de realizao de meus sonhos. O ser humano motiva-se buscando suprir as seguintes necessidades: 1 Possibilidade de crescimento, desenvolvimento e realizaes; 2 Reconhecimento na famlia, na empresa e comunidade; 3 Poder e sucesso. Essas caractersticas podero ser preenchidas de uma s vez ou individualmente. Necessitamos entender que a motivao, alm de impulsionada por aspectos internos, individual. Ou seja, cada indivduo tem seus motivos para tal, seus desejos e suas necessidades, que iro se diferenciar de acordo com o momento pelo qual ele est passando, como cultura, ambio e ambiente.

As organizaes necessitam compreender que eles devem ser o meio para que as pessoas atinjam os seus sonhos. Precisam se preparar, criar ferramentas para que isso ocorra, alm de buscar pessoas no mercado de trabalho que tenham sonhos, sejam ambiciosas, queiram crescer, tenham desejos, almejam o sucesso, e que esse sucesso no seja somente profissional, mas tambm pessoal. De posse desses recursos humanos, a empresa dever demonstrar que ela est comprometida para oferecer as condies e criar oportunidades para essas realizaes. As organizaes devem estar atentas para verificar se esto proporcionando equipe as seguintes possibilidades: Realizao Reconhecimento Progresso Prazer pelo que esto fazendo Desenvolvimento pessoal Responsabilidade

Devemos entender que nossa equipe se sentir mais motivada se receber algo alm de salrios e premiaes. Passamos o maior tempo de nossa vida no trabalho, por isso precisamos que ele seja uma grande fonte de prazer. Devemos fazer das atividades dirias grandes momentos de energia e realizao. S assim estaremos aptos a reter os nossos melhores talentos. 14. Fatores de Motivao O desenvolvimento do processo motivador na organizao o elemento-chave de uma gesto estratgica e de resultados. A grande questo que se coloca : Mas afinal, o que motiva o ser humano? Um dos grandes erros que grande parte das organizaes comete pensar que a nica coisa que motiva os colaboradores dinheiro. Puro engano. Estudos demonstram que o fator melhoria salarial aparece em oitavo lugar de importncia para a maioria das pessoas. As principais fontes de motivao nos ambientes de trabalho so: 1. 2. Desafio Necessidade de sentir que a funo/atividade ainda proporciona desafios para vencer. Realizao/Satisfao preciso gostar do que se faz, para se fazer bem feito.

3. Valorizao/Reconhecimento Pessoas entusiasmadas, valorizadas e que vem o seu trabalho reconhecido aumentam a produtividade das organizaes. 4. Participao Participar na implementao de projetos necessita de um elevado grau de comprometimento dos intervenientes. Estimula o sentimento de utilidade em que vem a sua funo como parte de um todo. 5. Perspectiva de Crescimento Profissional A possibilidade de crescimento um fator que se expressa no apenas em termos hierrquicos, mas tambm na quantidade de desafios e aumento de responsabilidades. 6. Liderana Fundamental para desenvolver a satisfao, o comprometimento e a confiana dos colaboradores na organizao. 7. Integrao Desenvolver e participar em atividades de equipe, criando ambientes motivadores e de grande poder competitivo. 8. Salrio Fator fundamental para satisfazer as necessidades bsicas dos colaboradores.

Infelizmente no existe a frmula mgica da motivao! Cada indivduo se motiva por razes diferentes. O importante que as organizaes identifiquem e promovam o desenvolvimento dessas razes de forma coerente e de acordo com a sua cultura e valores internos. As empresas precisam manter o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado possvel de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. 15. Tcnicas Recentes de Motivao

Resultado de pesquisa feita por Shari Caudon, HSM, Management, 1 maro-abril 1997, junto aos maiores gurus americanos da motivao, incluindo autores, tericos, consultores e especialistas em treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta: Como motivar os entediados empregados de hoje? Comentrios, conselhos, pesquisas, tcnicas e estudos de casos feitos por esses experts foram combinados e disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivao. No existe uma formula nica e milagrosa, mas sim uma combinao de fatores em funo da necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Dar aos empregados s informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho. Dar feedback regular aos funcionrios. Solicitar idias aos empregados e envolv-los em decises sobre suas funes. Criar canais de comunicao fceis de usar. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispe de tempo livre. Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem-feito. Reconhecer o poder de sua presena fsica, em sua posio de gerente. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.

10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito. 11. Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso do grupo. 12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar. 13. Verificar se o empregado dispe das ferramentas para realizar o melhor trabalho. 14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionrios. 15. Usar o desempenho como base para promoo. 16. Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionrios. 17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do emprego a longo prazo. 18. Estimular o sentido de comunidade. 19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que elas valem. 20. Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participao nos lucros. 16. Concluses Feitas estas reflexes acerca das experincias histricas nas organizaes e das principais correntes que tratam da motivao nas organizaes, possvel, ento, tirar as seguintes concluses: A motivao um fator intrnseco e acontece apenas nos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow estima e autorealizao. Salrio, condies de trabalho, recreaes e lazer no geram motivao, apenas servem para prevenir a insatisfao. preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfao para depois gerar a motivao. Atender os fatores higinicos , portanto, um aspecto necessrio, porm no suficiente, motivao. A busca da auto-realizao passa pela construo da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido.

Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higinicos deixa de ser um pr-requisito motivao. preciso que a organizao proporcione ao trabalhador espao para a criatividade, a autonomia e a participao. Este espao pode ser construdo atravs do enriquecimento do trabalho. Para a satisfao da necessidade de estima, dois aspectos so fundamentais: a correta comunicao entre lder e liderado e o reconhecimento das conquistas. A partir destas anlises possvel, ento, propor o agrupamento dos fatores relacionados motivao em cinco itens: 1. Busca do sentido: para sentir-se motivado, preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.

2. Participao: para sentir-se motivado, preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expanso de sua dimenso poltica atravs de um ambiente aberto, propcio autonomia e adequado aos valores sociais. 3. Educao: para sentir-se motivado preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.

4. Comunicao: para manter-se motivado, preciso que se estabelea entre lderes e liderados uma comunicao que preserve a estima. 5. Reconhecimento: para manter-se motivado, preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus xitos e conquistas.

Observa-se que os trs primeiros aspectos so fatores de alavancagem da motivao, enquanto que os dois ltimos tm seu papel na manuteno da motivao. Percebe-se, ainda, que a motivao s ir acontecer nas organizaes se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso, preciso que a figura do gerente ceda lugar figura do LderFacilitador-Educador. Mesmo Na Crise, Intercmbio Cultural Um timo Investimento A crise que abalou o mercado financeiro de todo o mundo nas ltimas semanas trouxe uma preocupao sobre uma possvel recesso que vir em seguida. Em momentos como esse, empresas passam a investir menos levando a uma desacelerao da economia. O Brasil j passou por alguns momentos de recesso econmica em sua histria e uma de suas conseqncias a queda na gerao de empregos. A dificuldade na obteno de um emprego certamente maior em perodos recessivos e com isso a competio se torna bem mais acirrada. QUALIFICAO NO EXTERIOR UMA VANTAGEM NO MERCADO DE TRABALHO justamente em momentos como este que um profissional que realiza um programa de intercmbio cultural se destaca no mercado de trabalho. Ao morar no exterior, seja realizando um curso ou um estgio, o indivduo convive de perto com os hbitos culturais do pas visitado, oferecendo uma oportunidade nica de compreender um modo de vida diferente do que est acostumado aqui no Brasil. Abre-se, com isso, uma nova perspectiva de conhecimento e nesta situao, o intercambista precisa se adaptar ao novo ambiente. Este um dos motivos que levam os departamentos de Recursos Humanos de diversas empresas brasileiras a levarem em considerao a participao em programas de intercmbio cultural no exterior na hora de contratar novos profissionais. . Alm do aprendizado ou aperfeioamento do idioma do pas visitado, a adaptao do indivduo a um ambiente diferente daquele que est acostumado aqui no Brasil, o credenciam a encarar desafios corporativos com sucesso. APESAR DA DESVALORIZAO, DLAR AMERICANO EST NO MESMO PATAMAR DE 1996 O aumento na cotao do dlar americano nas ltimas semanas aumentou o custo do programa de intercmbio em alguns pases. Mesmo assim, se levarmos em conta a valorizao do dlar desde 1996 (quando a cotao era de 1 real) e aplicarmos o ndice do IGP-M divulgado pela FGV, a cotao de hoje estaria em torno de 2,30, ainda abaixo do patamar atual. Alm disso, moedas como o dlar neozelands e o dlar australiano, no tiveram uma valorizao significativa em relao ao real nas ltimas semanas e com isso, os programas de intercmbio para estes pases praticamente mantiveram seu custo, mesmo com a valorizao do dlar americano.

Em uma poca que todos buscam a melhor forma de investimento, investir em um programa de Intercmbio Cultural uma tima opo. Criticas Avaliao De Desempenho Podemos citar algumas das as principais crticas feitas avaliao de desempenho, o que afeta sensivelmente a eficcia de sua implementao: ausncia de planejamento, falta de treinamento para aplicao, baixo envolvimento da alta administrao, ausncia de lderes para avaliar pessoas, avaliao circunscrita a um dia, ausncia de participao dos colaboradores no processo de planejamento. Outras crticas ao processo de avaliao de desempenho de fundamental importncia so: As pessoas submetidas ao processo percebem este como uma forma de punio ou recompensa; O processo de avaliao de desempenho se reduz apenas ao preenchimento de formulrios e no avaliao objetiva e crtica; A avaliao est baseada em fatores que no esto relacionados ao cargo especfico. Inovao, Palavra De Ordem No Sculo Xxi Inovao, palavra de ordem no Sculo XXI. Por Adm. Marizete Furbino A melhor maneira de prever o futuro cri-lo. (Peter Drucker) Para enfrentar os concorrentes e como medida preventiva, evitando-se assim, a prpria degolao, torna-se necessrio que, pequenas e mdias empresas, alm de valorizar seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que estes possam atuar com muita criatividade e inovao, trabalhando em prol da melhoria contnua, propiciando assim, que a empresa no s melhore cada vez mais produtos/servios, mas, aumente sua produtividade, obtenha maior lucratividade e faa o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas, garantindo assim, sua sobrevivncia de forma sustentvel. Sabedor de que conhecimento, inovao e criatividade, so 03 pilares imprescindveis para o desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa, uma vez que traz consigo maior produtividade, eficincia e eficcia nas aes, o empreendedor investe cada vez mais, e assim, consegue conquistar o sucesso e no s sobreviver, mas permanecer neste mercado globalizado, onde a competitividade demasiadamente acirrada. Uma empresa que no inova estar fadada ao fracasso. A inovao fator sine-qua-non de sucesso. Atravs da inovao a empresa tem maior probabilidade de oferecer ao mercado produtos e servios mais atrativos, destacando-se, sendo lder no que faz , fazendo-se assim o diferencial. A inovao advm de um pensamento criativo e aparece atrelada a explorao de uma idia, que resulta no melhoramento de produtos/servios j existentes e/ou na criao de novos produtos/servios, muitas vezes, decorrentes do arrocho financeiro que as pequenas e mdias empresas vivem, gerando o rebento denominado lucratividade e tendo como resultado, maior produtividade, sobrevivncia sustentvel, vantagem competitiva e maior permanncia no mercado. Inovar sempre preciso, pois, diante de tantas dificuldades e entraves existentes na vida da pequena e mdia empresa, a inovao vem de encontro sobrevivncia e permanncia da empresa no mercado, uma vez que alm de agregar valor ao produto e /ou servio, produz um impacto significativo na qualidade, no preo do produto e/ou servio prestado, bem como na receita da prpria empresa, gerando mudana substancial na estrutura de mercado, tornando-se assim, um diferencial competitivo. Atravs da inovao as empresas de pequeno e mdio porte, realizam novas parcerias, agregam valor aos seus produtos/servios, ganham mercado, receita e vantagem competitiva de mdio e longo prazo, o que propicia mesma sustentabilidade, neste mercado altamente competitivo. Criatividade e inovao fazem parte da base de sustentao de qualquer empresa do sc. XXI e requer muita vontade, entusiasmo, dedicao, comprometimento e envolvimento. A inovao se tornou uma ferramenta indispensvel s empresas do sculo XXI e a ausncia de capacidade inovadora, alm de constituir um entrave srio na vida de qualquer empresa, compromete a mesma, ditando seus dias de vida no mercado. Segredos Dos Grandes Empreendedores!(Parte III)

Segredos dos Grandes Empreendedores! Por Adm. Marizete Furbino (PARTE III) Os grandes lderes so como os melhores maestros, eles vo alm das notas para alcanar a mgica dos msicos.Blaine Lee Empreendedores de sucesso so profissionais de destaque no mercado, profissionais estes que possuem algumas caractersticas que os fazem diferenciar dos demais. Tais caractersticas podem ser consideradas decisivas, e, quando somadas, se constituem em seus mais preciosos bens. Prioriza a qualidade em tudo que se prope a fazer: O empreendedor realiza investimento pesado nos Recursos Humanos e na tecnologia da informao. Ela se tornou a grande aliada da organizao que deseja pelo menos, sobreviver no mercado, pois o conhecimento e a informao passam a ter uma nova conotao, sendo considerados os pilares da organizao, gerando o desejvel produto denominado produtividade. importante salientar que s se alcana de fato a excelncia quando verdadeiramente h conscincia de que devemos fazer sempre o melhor buscando satisfazer todas as expectativas dos clientes, tanto com relao ao produto/servio como no que tange a prazos e parmetros de qualidade. Importante lembrar que se alcana a excelncia quando existe sentimento por parte de todos os envolvidos no processo, no qual a vida organizacional o maior de todos os empreendimentos, e que fazemos parte desta, uma vez que devemos ser ao mesmo tempo colaboradores intra-empreendedores, investidores, intermedirios e beneficiados deste imensurvel empreendimento. Digo imensurvel quando penso nos colaboradores como sendo o patrimnio valioso que uma organizao possa ter. Capacidade de enxergar a empresa como um time vencedor, descentralizando aes e compartilhando conhecimentos, competncias e responsabilidades: Trabalhar em equipe no fcil. Para que as empresas obtenham eficincia e eficcia em um trabalho em equipe, preciso que todos os envolvidos saibam trabalhar em equipe; portanto, mais do que compartilhar idias, preciso que haja interao entre todos os membros bem como o reconhecimento da interdependncia dos mesmos em prol dos resultados. preciso tambm que todos os envolvidos saibam lidar com as cobranas e a respeitar um ao outro, sendo responsveis, tendo pacincia, tolerncia e humildade, sabendo ouvir, sendo participativo e solidrio, sabendo de fato colaborar, cooperar e a se doar, se relacionar, estando sempre aberto ao dilogo, tendo iniciativa, capacidade de aceitao quanto s diferenas individuais, capacidade para lidar com as diversidades, capacidade de negociao e de argumentao. Preocupa-se em demasia com suas atitudes e comportamentos: O empreendedor sabe que a maneira de nos portarmos diante das situaes vividas conta muito, e se no formos cautelosos, poderemos transmitir uma imagem distorcida, aparentando falta de comprometimento e de envolvimento, irresponsabilidade e incompetncia, podendo desta forma prejudicar a insero e/ou permanncia no mercado de trabalho. Zela pela sua imagem: Sabedor de que a imagem primordial em todo e qualquer ambiente, principalmente organizacional, o empreendedor tem que ter cautela com a mesma. Cuida de sua aparncia, zela e fica atento a todo instante em seu comportamento, assim como em suas atitudes, na maneira de se comunicar, tornado-se essencial em todo o processo organizacional, alcanando assim sucesso no que faz. otimista acima de tudo: O empreendedor, alm de fazer de cada obstculo um desafio a ser perseguido, faz de cada barreira a ser vencida uma oportunidade, e assim ter maior probabilidade de alcanar sucesso profissional e permanecer no mercado. Os obstculos, bem como os desafios, funcionam como um tempero na vida de qualquer empreendedor, pois so eles um dos responsveis pela motivao do mesmo. Age sempre pautado na tica: No mercado atual o empreendedor adota sempre o comportamento tico, uma vez que este, alm de render bons resultados, agrega valor imagem da organizao. de suma importncia ter conscincia, tomar a deciso em ser tico e incorporar dentro da organizao tais valores, trabalhando em prol da tica. Tudo isso constitui ento, mais que um diferencial, constitui um compromisso que dever assumir o gestor com a organizao, enxergando a relevncia da tica dentro de quaisquer organizaes, comprometendo-se com os preceitos morais e preocupando-se cada vez mais com a questo dos valores, das condutas, dos princpios, dos comportamentos e do respeito. Hoje imprescindvel a tica dentro de uma organizao, uma vez que o mercado est cada vez mais exigente, verifica-se que a imagem tudo. Liderando Em Tempos De Mudanas A tarefa dos lderes de hoje simples e difcil: precisam encontrar as melhores pessoas que puderem, motiv-las para que faam o trabalho da forma mais bem feita possvel e maneira delas prprias. Isso supe dar poderes limitados para as pessoas. Precisamos nos esforar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade. Ora, liderana diz respeito mudana, conduo de uma organizao ou de um grupo de pessoas. Um lder algum capaz de tirar um grupo de onde ele est e lev-lo aonde deveria estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porqus e o que devem fazer para chegar liderana.

Por isso, tanto os profissionais de cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam saber tomar decises, pois nem sempre haver um superior por perto, em momentos de deliberao. Muitas vezes, liderana no uma das escolhas a se fazer. a nica opo. Geralmente em tempos de crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o que chamam de nossas responsabilidades, precisamos ser geis, capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Crises tm sido uma constante em todos os mbitos, por isso no bom que sejam vistas como catstrofes; mais adequado seria que as considerssemos como um momento de crescimento. Um notrio professor de Recursos Humanos, Jos Agulh, ao falar de nossa capacidade de liderar nos apresentou o seguinte conceito: (...) temos que aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro. Esse talvez seja o maior desafio do lder em tempos de mudanas: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo. Os lderes de amanh precisaro gerenciar o presente, esquecer as coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustvel suficiente para o futuro. O negcio atual precisa ser protegido e a organizao dever ser conduzida para um mundo totalmente novo. importante entender que nestes tempos de turbulncia o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. E como disse Alvin Toffler: Cabe aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas primeiramente. Antigamente, existia o modelo de gerenciamento atravs do modo comando e controle de dirigir uma organizao. Comando e controle, baseado na mentalidade militar, eram apropriados at os anos 80, num clima social diferente e num ambiente empresarial estvel. Ora, essa estabilidade acabou e o que existe um ritmo frentico de mudana. No seu lugar surgiram novos valores como auto-estima e responsabilidade individual. Os lderes de hoje tero que destruir as barreiras erguidas pelas lideranas passadas e construir pontes. Devem implantar um novo estilo de gesto, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que so capazes de fazer, criando um ambiente propcio discusso, assegurando a liberao da capacidade criativa, formulando uma viso para o futuro, encorajando, emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenas, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores aes, intenes e solues. Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons lderes permanece constante. Apenas atravs de uma liderana excepcional conseguiremos conquistar os nveis de esforo e comprometimento necessrios para competir na economia mundial. Os lderes que tiverem sucesso nessa difcil transformao se descobriro em novos papis que so muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente. Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam (Roberto Shinyashiki). Liderana E Capacitao Construindo Uma Organizao Altamente Competitiva Liderana e Capacitao construindo uma organizao altamente competitiva Compreender de forma realista como a organizao est "equipada" relativamente a seu capital humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil necessrias para garantir uma execuo rpida e eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. "Our vision is to create the world's most competitive enterprise." Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia sabendo que o "tempo inimigo da perfeio". Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a pena. 1) Cuidado com o julgamento renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes mudanas e que dependendo do grau de calcificao acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deix-lo e at motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o

agradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situao. O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perd-los para a concorrncia . Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos. . Identificao de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferena no exerccio das suas funes, destacam-se com relao a seus pares. Os key players tm potencial para assumir outras responsabilidades em outras reas chave da empresa. Uma caracterstica deste tipo de programa informar ao key player que ele est sobre a "lupa" da gerncia snior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerncia snior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessrio para desenvolv-los em reas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente. . Plano de sucesso Este tipo de programa deve estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucesso e ainda auxili-los a desenvolverem as competncias que sero pr requisitos para assumirem sua posio num determinado perodo de tempo pr estabelecido. . Programa de remunerao varivel atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as reas. Seus colaboradores devem receber sua remunerao relacionada sua performance contra suas metas. Isso serve de combustvel para os colaboradores que tm aspiraes e ambies de crescer profissionalmente e na empresa e tambm serve de seleo natural (ref. lei de Darwin sobre evoluo das espcies) que age contra os acomodados e calcificados que naturalmente entram em extino dentro da empresa. . Programa de premiao pr-meritocracia. Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos "valores das empresas", reforando-os. O prmio servir assim como uma espcie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreend-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa. . Programa de avaliao para correo de desempenho peridico Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel. Na hora da avaliao atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora. Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir sua leitura. importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar por feedbacks das reas clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais fontes ou "razes" das verdadeiras competncias de cada rea. 2) Monte um time de lderes - Brain Power "Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado" - Jack Welch Uma das prticas eficientes para se tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo: . Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresent-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoes

criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. . Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e cenrios. . Liderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender atravs de argumentos e consolidar idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. . Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal". . Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel. . Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto. 3) No perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faa muito follow up Gerencie menos, gerenciando melhor Relembrando: o posicionamento a idia central do negcio e a confluncia entre o "negcio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereo onde est a grana! A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente esto ligados a presidncia e alm de seus talentos profissionais so da confiana do chefo. Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o "grande ego". Biblicamente falando, um bom remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder retomar mais estvel a funo de liderana. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao deve ser eliminada imediatamente. Follow up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas sem distraes nem devaneios. 4) Acompanhe as mudanas externas coloque a empresa na ofensiva No tenha dvidas: as mudanas vo ocorrer! Uma das "chagas" da empresa o imediatismo, a atitude transacional que s observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indstria est se comportando ou sem notar padres que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponveis, dado que muitas das variveis de mercado so incontrolveis. Em muitas empresas existe a funo do "chefe" do planejamento estratgico, que normalmente est ligado diretamente ao presidente e a diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas, consegue antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e "quebre a perna", ou pior, "a cabea"! 5) Inove "O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est diretamente associada e limitada pela "massa crtica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos. Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente baliza as idias novas colocando as para baixo criando uma zona de conforto malfica inovao.

Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpidas sem sofrer distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes dissonantes e orientaes imprecisas. Acabe com a burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio. Invada este territrio rapidamente! No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! A tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre alm de coletar os dados, apontar as correes e as mtricas que determinaro se est ou no havendo progresso. O Profissional Que Seleciona Gestor e gerente de recursos humanos, selecionador de pessoal, headhunter, coach, recrutador e empregador so gente como voc. Tm sonhos, problemas, limites e carncias. Erram, e mesmo quando acertam nem sempre satisfazem a si ou queles com os quais interagem. Supe-se que, no exerccio do seu mister, sejam altamente profissionais, repletos de habilidades indispensveis; extremamente observadores e estudiosos da natureza humana, fazendo disso trunfo para um pensar e agir repletos de equilbrio, tica, sensatez e objetividade. Eis que assim , porm, nem sempre; no com todos. Como nos vrios setores do viver, h aqui tambm os embusteiros: os srios mas no capazes, os capazes mas no srios, os nem capazes e nem srios. Por trs das estruturas empresariais, dotadas de mquinas, programas de computador, regulamentos, leis, ordens, etc., a despeito dos avanos tecnolgicos, est o ser humano. Pessoas que a mquina substitui, "pero no mucho." Sob pretexto de aparentemente estar fazendo o que melhor para a empresa que possui ou representa, o sujeito, por vezes, famoso, importante e respeitvel, age em causa coletiva e da empresa s no discurso e na aparncia, e em causa prpria, na prtica. Discreta e eficientemente: transfere, demite, constrange ou descarta pessoa com a qual no simpatizou, contra a qual imps um dos seus preconceitos, na qual viu potencial concorrente; ou, contrata, privilegia, protege e promove pessoa qual deve favor lcito ou no, com a qual partilha prtica religiosa, poltica, amorosa ou de outra ordem. Ante o polmico trio tentador sexo, dinheiro e poder todos temos preo: uns, no geral, valem fortunas impagveis; outros, no geral, valem to pouco que impem concorrncia s lojas de R$ 1,99. Fao duas reiteraes: escrevi todos e no apenas os profissionais que selecionam; e aqueles que grafei como valendo fortunas impagveis, ou seja, dotados de dignidade elevada e real, devem estar alertas e em busca de fortaleza maior, posto que escrevi no geral e no sempre. Aos melhores dentre ns cabe agir em prol da eficincia, passvel de erros; e no da perfeio, inatingvel. Ser srio ou pilantra questo de escolhas e estas, inapelavelmente, dependem do verdadeiro carter de cada um e no da personagem que se tenta impor s pessoas com as quais se relaciona. Nas artes cnicas cotidianas os canastres proliferam. Ora, se o profissional que seleciona, orienta, assessora e contrata limitado, falvel, etc., deve cair em descrdito? No e quem assim o fizer estar dispensando apoio utilssimo. Aquele que diz, por exemplo, ter aprendido pouco porque as escolas freqentadas e seus professores eram precrios, sem qualidade e empenho, deveria dizer: aprendi pouco porque fui ainda pior que minhas fracas e fracos escolas e professores; fui incapaz de vencer minha preguia e obtusidade e no fiz a menor diferena. Ou seja, enquanto depender s de boas escolas e professores para gerar qualidade, tender a precisar demais do esforo e vontade alheios para o benefcio prprio. O que, honestamente, acontece pouco e para poucos. Pior que isso, s o vexame de desperdiar a vida culpando somente terceiros pelos prprios fracassos. Nenhum profissional que seleciona e contrata super heri mas nem todos so viles. Como as escolas e professores da vida, no tm todas as respostas e estas, deveriam ser encontradas mais pelo prprio perguntador e menos dadas de mo beijada pelo perguntado. O profissional selecionador e orientador o que ouve e d pistas queles que precisam de ajuda mas so capazes e querem vencer com o prprio esforo. Pode caminhar com o candidato a emprego, em alguns trechos. No vai caminhar para ele. Quem mais poderia se beneficiar dos servios dos gestores e selecionadores costuma trat-los como meros encaminhadores de gente, apresentadores de cardpios com vagas a serem escolhidas e at exigidas pelo prprio candidato, por mais inadequado que seja. Mas escrever isto intil; salvo para um ou outro dentre esses, que finalmente acorde.

O processo seletivo recproco e faz-lo com qualidade exerccio e aprendizado para a vida toda.

Gerenciamento De Projetos / Pmi (Project Management Institute) PMI a sigla em ingls para Instituto de Gerenciamento de Projetos. Trata-se de uma organizao internacional com sede nos Estados Unidos voltada para melhorar o desempenho de profissionais nessa rea. O mtodo tem recebido cada vez mais aceitao por parte de empresas nacionais. Project Management Institute (PMI), com mais de 200.000 membros, hoje a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. O Chapter So Paulo, Brasil do PMI (PMI - SP), primeiro estabelecido no Brasil, compartilha dos mesmos padres, princpios e ideais que norteiam a atuao global da entidade na busca pelo aprendizado e desenvolvimento do profissionalismo do Gerenciamento de Projetos como cincia e arte. Administrao de Projetos, Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (gerncia de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de tempo de projetos, gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos, gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de projetos, gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos). Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto. O gerente de projeto Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de Projeto este profissional raramente participa das atividades direta do projeto que produzem os resultados. Sua funo de gerenciar o progresso do empreendimento e atravs das variveis (custo,prazo e escopo) verificar ser desvios. Desta forma seu objetivo geral proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto freqentemente um representante do cliente e tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseadas nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do cliente Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino desta forma assegurar de que esta viso esteja realizada. Qualquer tipo do produto ou do servio -- edifcios, veculos, eletrnica, software de computador, servios financeiros, etc. -- pode ter sua execuo supervisionada por um gerente de projeto e suas operaes por um gerente de produto. No Existe Pessoas Incompetentes, Existe Pessoas Colocadas Nos Lugares Errados O prazer-sofrimento articulados varivel organizao do trabalho, caracterizada pelo contedo da tarefa e relaes socioprofissionais, a qual exerce um impacto no funcionamento psquico do trabalhador gerando prazer-sofrimento dependendo do quanto a tarefa significativa para o trabalhador e se as relaes com colegas e chefias so ou no de reconhecimento, cooperao, confiana e solidariedade. O prazer-sofrimento inscreve-se numa relao subjetiva do trabalhador com seu trabalho, que implica intersubjetividade no momento em que esse sujeito passa a relacionar-se com outros, sendo os valores, como princpios que guiam a vida da organizao, um dos elementos responsveis pela socializao das normas e regras, que definem formas especficas do trabalhador vivenciar sua tarefa e compartilhar suas relaes sociais, afetivas e profissionais no contexto organizacional.

Os valores fazem parte de uma dialtica de manuteno e de transformao dos comportamentos humanos pela socializao e aprendizagem permanentes, sendo, por isso, valiosos para as instituies que desejam modelar comportamentos em funo de seus interesses, que podem ser favorveis ou no s vivncias de prazer e de sofrimento. Os valores das organizaes podem ser uma das fontes geradoras de prazer no trabalho, desde que favoream uma organizao do trabalho flexvel, marcada pela possibilidade de negociaes das regras e normas dos processos de trabalho, com participao dos trabalhadores e gesto coletiva das necessidades individuais e organizacionais e que as pessoas estejam colocadas em atividades que gostam de executar.. As vivncias de prazer-sofrimento formam um nico constructo composto por trs fatores: valorizao e reconhecimento, que definem o prazer; e desgaste com o trabalho, que define o sofrimento. O prazer vivenciado quando so experimentados sentimentos de valorizao e reconhecimento no trabalho. A valorizao o sentimento de que o trabalho tem sentido e valor por si mesmo, importante e significativo para a organizao e a sociedade. O reconhecimento o sentimento de ser aceito e admirado no trabalho, fazendo aquilo que ama e ter liberdade para expressar sua individualidade. O sofrimento vivenciado quando experimentado o desgaste em relao ao trabalho, que significa a sensao de cansao, desnimo e descontentamento com o trabalho. Assim sendo, prazer-sofrimento so vivncias de sentimentos de valorizao, reconhecimento e/ou desgaste no trabalho. Ressalta-se ainda, que o trabalhador pode perceber os plos dos valores organizacionais de uma forma que no contemple totalmente a realidade organizacional, tendo em vista os processos simblicos da relao indivduo-cultura, sendo a integrao entre a percepo dos valores organizacionais, a realidade e a subjetividade prpria a cada trabalhador, as condies favorveis ao prazer ou ao sofrimento no trabalho, principalmente porque se sente mais um e no algum que faz a diferena para a organizao. Os valores do eixo da autonomia so criatividade, curiosidade, eficcia, eficincia, modernizao, qualidade, reconhecimento, competncia, prazer, inovao, realizao, estimulao e liberdade. Na conservao, so disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestgio, segurana, sensatez e sigilo. Na estrutura igualitria, democracia, descentralizao, justia, qualificao dos recursos humanos, sociabilidade, co-gesto, coleguismo, igualdade, cooperao, dinamismo, independncia, autonomia, comunicao, respeito e eqidade. Na hierarquia, fiscalizao, hierarquia, obedincia, poder, pontualidade, rigidez, superviso e tradio. Na harmonia, integrao interorganizacional, interdependncia, tica, parceria, tolerncia, intercmbio, preservao, equilbrio, preservao da natureza, respeito natureza, espontaneidade, iniciativa. No domnio, ambio, audcia, competitividade, domnio, previsibilidade, produtividade, satisfao dos clientes e sucesso. O prazer-sofrimento foi medido pela Escala de Prazer-Sofrimento no Trabalho validada por Mendes (1999). composta pelos fatores valorizao e reconhecimento que medem o prazer e desgaste, que mede o sofrimento. Esses resultados indicam que na organizao existe um predomnio da vivncia de prazer e uma vivncia de sofrimento relativamente moderada pela proximidade do resultado do fator desgaste com o ponto mdio, significando que ambas existem para os trabalhadores dessa organizao. Importante destacar o predomnio da conservao e as diferenas entre as dimenses, surgindo como prioridades axiolgicas da organizao, a conservao, hierarquia e domnio. O prazer-sofrimento no excludente, confirmando o aspecto dialtico do constructo apresentado na teoria, ainda que para esta organizao seja significativo o predomnio do prazer em relao ao sofrimento. Com base nesses resultados pode-se dizer que os trabalhadores dessa organizao possivelmente vivenciam prazer porque estabelecem relaes significativas com sua tarefa e com os colegas e chefias, aspectos representados no fator valorizao e reconhecimento, implicando que essa organizao oferece condies necessrias para o trabalho ser fonte de prazer, mesmo que o sofrimento no esteja completamente ausente. Ao sentir valorizao e realizao pelo que faz com amor, o trabalhador considera seu trabalho importante para si mesmo, para a empresa e a sociedade, indicando assim, um reforo positivo na auto-imagem, que est relacionada ao orgulho pelo trabalho que faz, realizao profissional, ao sentir-se til e produtivo. A predominncia do sentimento de valorizao nos resultados tambm pode ter relao com o momento da organizao, caracterizado por investimentos na produo, na qualidade dos servios e na sua imagem diante do pblico. Esses elementos podem ser favorveis ao sentimento de orgulho e utilidade, que esto na base da valorizao. Os resultados em relao ao sofrimento indicam uma sensao de desgaste moderada, o que pode ter explicao no tipo de tarefas realizadas. Os trabalhadores que sentem desgaste exercem atividades cansativas, desagradveis, repetitivas, com mais sobrecarga, o que gera frustraes, desnimo, insatisfao. Tambm, significa pessoas submetidas a sistemas injustos de avaliao de desempenho, bem como a injustias ligadas ao exerccio do poder. O predomnio do prazer pode ter fundamento na concepo de que o trabalho, segundo Mendes (1999) lugar de realizao, de identidade, valorizao e reconhecimento, sendo a busca do prazer uma constante para todos os trabalhadores na direo de manter o seu equilbrio psquico, tendo o sofrimento um lugar que surge a partir das imposies que as condies externas s situaes de trabalho impem aos trabalhadores.

Esse predomnio tambm pode ser explicado pelo pressuposto de que o trabalho um dos caminhos para o investimento da pulso por meio da sublimao, que mais aproxima o homem do seu desenvolvimento, segundo Freud (1930/1974). O confronto com uma realidade restritiva que mobiliza a no-gratificao dessa energia pulsional, gerando conflitos e causando sofrimento. Por isso, importante a forma como o trabalho organizado no sentido de oferecer maior margem de liberdade para expresso da sublimao como energia pulsional resignificada que resulta em prazer no trabalho. Quanto aos valores organizacionais, os resultados implicam que a organizao apresenta um funcionamento baseado nos plos da conservao, hierarquia e domnio. Isso pode significar um funcionamento organizacional mais voltado para manuteno do status-quo, das tradies, da ordem, disciplina, obedincia autoridade, a satisfao dos clientes, preocupao com o mercado, com a produtividade e com o sucesso organizacional. Analisando cada um dos plos em relao aos dilemas mediados pelas dimenses das quais fazem parte, identifica-se que para solucionar o dilema indivduo-grupo, a organizao atende mais a necessidades do grupo do que dos indivduos, privilegiando valores de conservao. O dilema relativo ao seu funcionamentos interno quanto definio de normas, papis e estrutura gerencial atende necessidade de manter a disciplina e a autoridade, existindo poucos espaos para democracia, participao, descentralizao, cooperao e outros valores da estrutura igualitria, tendo em vista o predomnio da hierarquia. A organizao, para a maioria dos empregados, comporta-se como mantenedora das tradies, da segurana, da lealdade, da obedincia ordem e autoridade, e da relao sem parceria com o ambiente. Aspectos estes que podem estar em processo de mudana, tendo em vista a percepo da existncia dos demais plos dos valores como a autonomia, a estrutura igualitria e a harmonia. Em relao s correlaes entre s dimenses dos valores organizacionais e as vivncias de prazer-sofrimento, os resultados para valorizao e autonomia permitem concluir que a valorizao vivenciada quando a organizao enfatiza a liberdade dos empregados para desenvolver sua autonomia intelectual, buscando criatividade, curiosidade, inovao, realizao, estimulao, bem como, encontrando liberdade para execuo das tarefas visando eficcia, eficincia, modernizao, qualidade e reconhecimento, alm de se valorizarem a competncia e o prazer no trabalho. As conseqncias desses valores para o cotidiano de trabalho aproximam-se dos antecedentes da organizao do trabalho que gera prazer, pesquisado por Mendes (1996 e 1999), medida que o trabalho tem sentido e importncia tanto para o indivduo como para a organizao, considerando que so valores resultantes ou reforadores dos sentimentos de utilidade, produtividade quando tm espao a criatividade, liberdade e autonomia, o que estabiliza a identidade, fortalecendo a auto-imagem em razo da predominncia do sentimento de valorizao. Contraditoriamente, a valorizao tambm correlaciona-se com o domnio, que plo oposto harmonia. Esse fato pode ter explicao nas relaes conceituais do significado do domnio para o sentimento de valorizao, considerando que so valores que favorecem o sentir-se til e produtivo medida que enfatizam a qualidade dos produtos, o sucesso, a satisfao dos clientes, a prpria imagem da empresa, o que pode ter como conseqncia uma valorizao do empregado pela importncia que a empresa e a sociedade passam a atribuir ao trabalho realizado no cotidiano. Alm do mais, esse foi um dos plos percebidos pela maioria dos empregados, o que pode significar um momento vivido pela empresa, que, independentemente do tipo de sentimentos gerados no trabalho, ser percebido por retratar a realidade organizacional. As correlaes entre o reconhecimento e a conservao podem ser explicadas nos valores que enfatizam a segurana, estabilidade e coeso grupal, como elementos tambm favorveis ao reconhecimento, mesmo que a conservao se oponha autonomia, certamente, para algumas pessoas, o reconhecimento no est na independncia para criar, inovar e realizar-se profissionalmente, mas na conservao do conquistado e estabelecido. O mesmo pode ocorrer em relao ao domnio, que se ope harmonia, mas pode, pela necessidade de competitividade no mercado e supremacia dos produtos e servios, criar um clima interno favorvel para o reconhecimento no trabalho. Para o desgaste, fator do sofrimento no trabalho, os resultados so significativos em relao autonomia, estrutura igualitria e domnio. No entanto, so relaes negativas, parecendo indicar que, caso a organizao no enfatize esses valores, os trabalhadores experimentam desgaste no trabalho, sentindo frustrao, insatisfao, desmotivao e falta de entusiasmo com o trabalho, enquanto que, se a organizao enfatiza esses valores, os indivduos experimentam a valorizao e o reconhecimento. Como concluso considera-se que o prazer est correlacionado positivamente com plos das trs dimenses dos valores organizacionais, enquanto o sofrimento correlaciona-se negativamente com esses plos. Isso pode indicar que a cultura assume um papel de gratificao e realizao do desejo, por isso, espao para o prazer, emergindo o sofrimento quando este prazer no tem mais lugar, no sendo assim, geradora de sofrimento, mas reguladora, medida que o sofrer mais ou menos, depende do quanto de prazer foi restringido pelas imposies externas. Os valores tm a funo de gratificar os desejos mediante o atendimento das necessidades dos indivduos, tornando-se restritivos quando cristalizados ou rgidos, ao ponto de serem criadas ideologias de comportamento bloqueadoras da liberdade de escolha dos empregados, como pode acontecer com as organizaes com estruturas inflexveis. Por isso, determinados plos de valores, como a autonomia, estrutura igualitria e harmonia, de acordo com os resultados da pesquisa, so promotores de vivncias de prazer, enquanto sua no-existncia pode gerar restrio ao prazer e dar lugar ao sofrimento.

Quando fizer a prxima contratao para sua empresa, lembre-se que no existem pessoas incompetentes, ns que os colocamos em lugares errados.