CAPTULO 5: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Este captulo tiene como objetivo ilustrar como es desarrollada la estrategia en la organizacin.

Para esto presenta tres artculos en los cuales, tres autores diferentes dan sus puntos de vista sobre como se desarrolla la estrategia. Los tres autores coinciden en la importancia de contar con flexibilidad durante el desarrollo de la estrategia, ya que nunca lo ejecutado es exactamente igual a lo planeado. El primer autor, James Brian Quinn, muestra, a travs de un estudio que incluy diez grandes compaas, cuales son, a su juicio y con base en el estudio, los 7 aspectos estratgicos crticos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La estructura organizacional global o el estilo administrativo. Relaciones con el gobierno y en general, los grupos de inters externos. Prcticas de adquisicin desincorporacin o de control divisional. Las relaciones y posturas internacionales. Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento. Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes. 7. Medios ambientes tecnolgicos. Adems de estos aspectos estratgicos el autor encuentra ciertos hallazgos comunes en las empresas involucradas en el estudio: 1. Los sistemas formales de planeacin no caracterizan la forma en la que funcionan los procesos estratgicos. 2. Generalmente las estrategias surgen de una serie de subsistemas estratgicos cada uno de los cuales abarca ciertos problemas especficos (por ejemplo: adquisiciones, desinversiones o reorganizaciones). Estos subsistemas si bien parecen independientes se condensan y siguen el patrn coherente de estrategia de la compaa. 3. La lgica que sustenta cada subsistema es muy fuerte, tanto que en alguna medida puede sirve como enfoque normativo en la formulacin de los elementos clave de la estrategia de la compaa. 4. Debido a los limites de procesos y conocimiento casi todos los subsistemas y la actividad de planeacin formal han de ser dirigidos y relaciones por un enfoque que puede denominarse incrementalismo lgico. 5. Este incrementalismo se puede asimilar al concepto de mejoramiento continuo pero aplicado a la estrategia e integra los aspectos anlitico y conductual de la formulacin de la estrategia. Es importante destacar dentro del escrito del autor que, para l, las tcnicas, procedimientos y mtodos formales clsicos de las organizaciones cumplen con algunas funciones especiales que no estn directamente relacionadas con la formulacin de la estrategia como tal. stas son:

1. Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridica y cuidadosamente hacia adelante. 2. Exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratgicos y asignacin de recursos. 3. Estimular anlisis de plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias. 4. Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo. 5. Ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigacin y desarrollo. 6. Generar un acervo psicolgico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes estarn en condiciones de ponderar decisiones interinas o de corto plazo. Como conclusin el autor asegura que la estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto. Es la combinacin de muchas fuerzas, fortalezas, alcances que no es posible predecir los sucesos y resultados de un modo probabilstico. Por tal motivo la lgica, la flexibilidad y la experiencia han de imponer el modo de proceder hacia los objetivos especficos. La segunda parte del captulo es la opinin de Henry Mintzberg en un artculo titulado Destreza en la Estrategia, all el autor compara el proceso de desarrollo de la estrategia de la empresa con el trabajo de un alfarero y las decisiones que se toman de parte y parte. Para el autor la aplicacin o desarrollo de la estrategia es el equilibrio entre los patrones que se han utilizado en el pasado y la visualizacin del futuro. Es as como el desarrollo de las estrategias avanza sobre dos instancias una deliberada (planificada) y otra emergente; es as como la elaboracin de una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje y, del mismo modo, el desarrollo de las estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Como conclusin de esta parte del captulo la clave de la administracin de la estrategia radica en la habilidad de detectar patrones emergentes y ayudar a que estos tomen forma dentro de la estrategia deliberada. Por ltimo el autor Richard T. Pascale presenta un artculo titulado: El efecto Honda en el cual resume un estudio que el Boston Consulting Group realiz para el Gobierno Britnico en el cual explicaba como las motos europeas y las motos estadounidenses haban perdido la participacin del mercado americano en los aos sesenta, segn ellos a travs de un proceso bien planificado y estructurado de definicin y desarrollo de una estrategia. Para controvertir este estudio el autor entrevist a los que haban sido los gerentes y altos ejecutivos de la Honda en los aos en que penetr el mercado estadounidense. Esta entrevista demuestra que el Boston Consulting Group presenta muy resultados diferentes a como se desarroll la estrategia de Honda.

Los entrevistados dejan ver que, si bien haban planeado el ingreso al mercado americano, el panorama que encontraron fue muy diferente y que, el xito que lograron se debe en buena parte a la flexibilidad para cambiar la estrategia inicial y al valor de los ejecutivos de rango medio par tomar decisiones contrarias a la estrategia diseada. Con lo anterior el autor demuestra como la estrategia es una mezcla de muchos factores, incluido el azar y como para los japoneses el concepto de estrategia es muy diferente al nuestro. Para los japoneses la estrategia se define como todas las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la organizacin como un mecanismo adaptativo.