Daniela Sguassabia Domingues

DESENVOLVIMENTO DE LDER COACH NA GESTO POR COMPETNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI

PUC CAMPINAS FACULDADE DE PSICOLOGIA 2009

DANIELA SGUASSABIA DOMINGUES 1

DESENVOLVIMENTO DE LDER COACH NA GESTO POR COMPETNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI

PUC CAMPINAS FACULDADE DE PSICOLOGIA 2009 2

DANIELA SGUASSABIA DOMINGUES

DESENVOLVIMENTO DE LDER COACH NA GESTO POR COMPETNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI

Projeto apresentado como exigncia para obteno do ttulo de Especialista em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, sob a orientao Da Prof. Sueli Milar.

PUC CAMPINAS FACULDADE DE PSICOLOGIA 2009

"No basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornar assim uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto. A no ser assim, ele se assemelhar, com seus conhecimentos profissionais, mais a um co ensinado do que a uma criatura harmoniosamente desenvolvida. Deve aprender a compreender as motivaes dos homens, suas quimeras e suas angstias, para determinar com exatido seu lugar preciso em relao a seus prximos e comunidade.

Albert Einstein

AGRADECIMENTOS

A DEUS, Que me deu o dom da vida e me proporcionou sade e inspirao. Aos meus pais Marieta e Joel, Pelo imenso amor e dedicao a cada passo da minha vida. E que torceram muito por mais esta conquista. Ao meu marido Andr, Pelo apoio e compreenso neste ano de ausncia para dedicao aos estudos e crescimento profissional, alm do suporte nos momentos de cansao e estresse. minha famlia e amigos, Por compreenderem a minha ausncia e falta de tempo. Professora Sueli Milar, Pela pacincia e habilidade com que orientou o meu trabalho. Aos professores, Pelos conhecimentos transmitidos, afim de enriquecimento e crescimento na minha formao. Aos colegas do curso DPHO, Pelo convvio e trocas de experincias, alm dos momentos de descontrao e irreverncia. Em especial s colega Ana Carolina Guido e Glucia Peron, companheiras de jornada, por estarem sempre presentes compartilhando os trabalhos realizados. A toda a equipe de diretores e gestores da Inmetrics, pela cooperao e dedicao para a realizao deste trabalho.

SUMRIO

JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................... 10 TEMPOS DE MUDANA............................................................................................................... 16 ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM ............................................................................................. 18 LIDERANA NAS ORGANIZAES ................................................................................................. 20 O PAPEL DOS LDERES................................................................................................................ 23 O QUE PODE SER ADMINISTRADO E O QUE DEVE SER LIDERADO?........................................................ 28 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................................... 34 COMPETNCIAS E APRENDIZAGEM ................................................................................................ 42 COACHING ............................................................................................................................... 45 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 70 METODOLOGIA .................................................................................................................... 71 PARTICIPANTES ......................................................................................................................... 72 COLETA DE DADOS: .................................................................................................................. 73 ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO: .......................................................................................... 73 PROCEDIMENTO: ....................................................................................................................... 74 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................... 107 ANEXOS .............................................................................................................................. 110

Domingues, Daniela S. Desenvolvimento de Lder Coach na Gesto por Competncias em uma Empresa de TI. Campinas, 2009. XXXXf. Monografia (Especializao)Curso de Ps-Graduao em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Campinas, 2009.

RESUMO

Os inmeros avanos tecnolgicos surgidos na Era do Conhecimento produzem um grande impacto nas organizaes. Esse impacto exige que as empresas tornem-se espaos de aprendizagem e, com isso criem mecanismos de articulao de processos individuais e coletivos. Nesse contexto, o presente trabalho tem a proposta de apresentar e discutir o coaching enquanto facilitador da Gesto de Pessoas por Competncias, isso porque, ao entender o coaching como um estilo de gerenciamento de pessoas, que utiliza metas claras e desenha aes que contribuem para o desenvolvimento de pessoas, pode-se perceber que se formarmos nossos lderes para utilizarem devidamente o coaching, estes se beneficiaro da ferramenta na consecuo dos resultados individuais e da organizao de uma forma que ciclos de aprendizagem e compartilhamento de conhecimento sejam estimulados. PALAVRAS-CHAVE: Coaching, Lder-Coach, Gesto por Competncias, Aprendizagem.

ABSTRACT

The numerous technological advances that have arisen in the Knowledge Era produce a great impact on organizations. This impact requires that companies become spaces of learning and, therefore, create mechanisms to articulate individual and collective processes. In this context, the present study intends to present and discuss the proposed coachig as facilitative Human Resources Management by Competences, Its possible because,

understanding the coaching as a human management style, with uses clear goals and design actions that contribute to the development of people, we can see that if we teach our leaders to use properly the coaching, they will benefit from the tool to archive of individual and organizations results in the best way possible and develop cycles of learning and sharing knowledge. KEYWORDS: Coaching, Coach-leader, Human Resource Management by Competences, Learning.

JUSTIFICATIVA

Ao longo dos anos podemos observar as constantes mudanas no cenrio socioeconmico e poltico no Brasil e no mundo. A globalizao e as exigncias do mercado cada vez mais competitivo requerem organizaes e profissionais capacitados, que possam atuar e obter resultados em contextos dinmicos e desafiadores. Diante da concorrncia, as empresas buscam profissionais que atendam aos perfis requeridos pelas novas tendncias. Organizaes e colaboradores tendem a buscar modelos e ferramentas de gesto cada vez mais estratgicas e inovadoras. Evidenciando esta realidade, nos deparamos com o mercado de Tecnologia da Informao (TI), onde temos um dficit de aproximadamente 20 mil profissionais, segundo estatsticas do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT). Se estes nmeros esto certos ou no, a verdade que bons especialistas da rea valem ouro hoje no mercado e a empresa que no souber como ret-los os perdero rapidamente para a concorrncia. Como a oferta maior que a procura, os profissionais de TI hoje podem escolher onde querem trabalhar e alguns trocam de emprego com freqncia, contribuindo para o crescimento do turnover no setor. A falta de profissionais capacitados em TI e as mudanas relativas dinmica mais competitiva do mercado tm levado as empresas a investir no desenvolvimento interno de colaboradores como medida para reter seus talentos. No existem polticas e processos que facilitem o desenvolvimento organizacional, sem que no centro das atenes e investimento exista o talento humano. Pode at ser que por certo momento a organizao dissemine boas prticas atravs de polticas que facilitem o processo de produtividade ou de otimizao de tempo, porm por quanto tempo o gestor, lder de equipe, vai conseguir alavancar seus processos sem realizar o desenvolvimento e a reteno dos talentos humanos da organizao?

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Os lderes de TI precisam estar preocupados com questes especficas como: Mapear os recursos para identificar o perfil de cada membro da equipe e os talentos mais promissores. Assim, podero ter a viso completa do tipo de profissional que mais necessita e quais colaboradores merecem mais ateno; identificar os desafios da rea para os prximos anos e tentar adapt-los equipe que possuem hoje. Dessa forma, conseguiro enxergar as habilidades que devem ser mais desenvolvidas nos funcionrios, individualmente; classificar os riscos que a companhia corre se a iniciativa proposta no for implementada. Mostrar, no papel, como o treinamento dos profissionais que formam a equipe de TI trar benefcios ao negcio. nesse cenrio que surge a necessidade de se preparar os lderes, principalmente de os lderes de TI para que sejam Lideres coach, ou seja, para que saibam como fazer o seu colaborador enxergar seu papel no contexto organizacional, envolvendo-o ininterruptamente em toda a evoluo da empresa, desenvolvendo-o, sem esquecer de enquadrar neste contexto os momentos de mudana organizacional. Sem dvida, o Coaching Executivo um momento privilegiado de interao e reflexo, no qual o profissional conta com a percepo e a escuta refinadas de um Consultor/Coach, para repensar seus prprios caminhos profissionais, descobrindo e escolhendo as melhores formas de se desenvolver e promover desenvolvimento sua volta. O coaching teve incio como prtica individual, para Presidentes e Diretores das empresas. Entretanto, como gestores e lderes so, na nossa era, os responsveis pelo desenvolvimento das equipes da organizao e da integrao do esforo de todos em torno de uma realizao criativa e produtiva da empresa, cada vez mais se faz necessrio o coach de Equipe, o ldercoach. O lder automaticamente trabalha com o coaching e por isso precisa de uma formao slida. A liderana, ou mais propriamente, o estilo de liderana adotado pelos lderes diferencia as organizaes. Por um lado, esto os lderes que dizem o que fazer e tm as respostas para tudo, que gerem as tarefas e 11

aos quais as pessoas se limitam a obedecer. E, por outro lado, os lderes que so coaches, que ajudam a estabelecer a viso, que gerem pessoas dando feedback constante, que tm um papel de facilitador, onde a equipe analisa os fatos e cria as respostas mais eficientes. aqui que se centra a mudana. Quebrar a ideia ou at mesmo o paradigma de que os lderes sabem tudo e que tm de ter as respostas. Os lderes no tm de dizer o que fazer nem como fazer. O lder tem de ser coach, tem que ajudar e apoiar a formao de novos lderes. Isso significa formar melhores profissionais, tendo em conta a sua natureza, o seu eu. Assim sendo, a liderana no comea pelas competncias e habilidades, mas sim, tendo em conta a identidade, a misso e os valores, as convices e as atitudes dos novos lderes. a este nvel que o lder coach desenvolve a sua atividade, baseando-se em que os contextos so diferentes e especficos, e que as pessoas envolvidas tm caractersticas distintas com as quais preciso saber lidar. A funo do lder-coach formar lderes, formar pessoas focalizadas para a busca de solues como forma de atingirem resultados. Para isso, o lder coach necessita formar pessoas que sejam capazes de pensar por si, sejam adaptveis e flexveis para conseguirem ultrapassar as adversidades e antecipar as mudanas sempre que necessrio. O papel do lder coach ser um parceiro que proporciona a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias e que facilita os meios necessrios para a execuo do plano de ao; algum que apia a sua equipe para atingir os resultados atravs da sua capacidade de questionar os vrios modelos mentais (crenas e padres de comportamento), de forma a maximizar os recursos de cada um e desmistificando algumas crenas que possam levar a estados mentais menos produtivos. E, algum que promove o desenvolvimento pessoal como forma de aumentar a adaptabilidade e a resilincia (capacidade de lidar com a adversidade). Neste sentido, o lder coach consegue equipes mais flexveis e adaptveis que respondam mais eficientemente s constantes mudanas do mercado.

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As organizaes que optam por uma cultura de coaching investem na mxima performance das suas equipes conseguem alcanar os seguintes resultados: o fomento da competitividade e da adaptabilidade; o crescimento do capital humano (intelectual) e, o aumento do seu valor de mercado. Com a gama de recursos educacionais que esto sendo colocados disposio no mercado, a maior parte do treinamento das pessoas acontece nos postos de trabalho, o que chamamos de on de job e provavelmente continuar assim. As salas de aula tero um papel cada vez menos significativo na formao de talentos. A dvida surge no dia a dia e vivenciando as situaes que o treinamento vai sendo incorporado. Quando se fala de comportamento, as situaes se multiplicam a ponto de ser quase impossvel reproduzi-las em sala e em um tempo predeterminado. Mesmo gerentes e diretores, que ocupam nveis mais elevados da estrutura organizacional, aprendem mais observando os outros e com os erros. Esta constatao no a nica justificativa para o coaching, mas s ela j seria suficiente para admitirmos a necessidade de nos debruarmos na cultura do coaching. Quando vemos as discusses nas empresas sobre o verdadeiro papel dos Recursos Humanos, sempre nos lembramos da tarefa de se desenvolver lderes. Enquanto no tivermos uma dedicao sria e consistente na preparao dos gestores, para que fiquem mais vontade quando o assunto for Gesto de Pessoas, para que consigam com mais ferramental e competncia lidar com as diferentes situaes, pessoas, reaes e resultados que surgem diariamente, vamos continuar engatinhando no que se refere produtividade, qualidade, ao comprometimento e conquista de resultados. Na verdade, estamos vivendo um momento muito especial de reviso de conceitos e prticas de Gesto de Pessoas. As empresas, principalmente as de TI, esto se dando conta da falta que faz ter lderes que realmente saibam trabalhar bem com suas equipes, aproveitando seus potenciais, com resultados. Mas sem continuar pagando um alto preo de relacionamento, turnover, desmotivao e treinamento.

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O interesse em desenvolver este tema de trabalho se d devido percepo de que muitos lderes da organizao nas qual atuo, apesar de serem extremamente competentes para o negcio e entregar resultados diferenciados para a organizao, apresentam dificuldades na gesto principalmente de carreira de suas equipes. Estas dificuldades se do devido aos altos ndices do turnover da rea de TI e da demanda de vagas no mercado, superior ao nmero de profissionais. Tambm devido ao fato dos lderes de TI, na grande maioria das vezes, terem sido excelentes tcnicos, mas serem gestores muito novos, e muito pouco terem vivido a preparao para serem gestores de pessoas, muito menos para identificar e desenvolver seu potencial. Na maioria das vezes estes lderes at possuem as competncias de liderana de equipes necessrias para identificar e desenvolver os talentos em suas equipes, mas, tm muita dificuldade de aplicar essas competncias num dia a dia to atribulado onde o foco principal o resultado, acabam se esquecendo ou no tendo tempo de lembrar que o diferencial no se restringe somente a tecnologias e processos inovadores, mas principalmente s pessoas que realmente fazem a diferena e entregam resultados excepcionais. Como gestora de Recursos Humanos, desejo me aprofundar em metodologias e ferramentas para a aplicabilidade das competncias de liderana nos gestores de TI, particularmente na empresa em questo onde sou responsvel pela orientao destes gestores na busca da identificao, desenvolvimento e reteno dos talentos, ou seja, dos futuros lderes. A inteno deste trabalho transmitir os principais conceitos e ferramentas de coaching que os gestores de TI devem conhecer e utilizar em favor do desenvolvimento de suas equipes e dos resultados da organizao. Estes gestores devero valer-se das competncias definidas para cada eixo de carreira no programa de Gesto por Competncias modelado em agosto e setembro de 2009, e, dos novos valores da empresa, definidos em Maio de 2009. Neste trabalho ser realizado tambm um estudo voltado para a identificao das competncias essenciais de lderes-executivos alinhadas aos 14

objetivos e negcios da organizao, desenvolvidas atravs do coaching, baseadas nas competncias definidas para o eixo gerencial em outubro de 2009. Tambm poder vir a ser referncia para outros estudos ou como base para atualizao dos profissionais sobre o tema.

Todo o lder deve ser um coach, e aquele que no o for no vai conseguir expandir-se profissionalmente. Jack Welch

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INTRODUO

Tempos de Mudana Segundo Milar (2007), o que se espera das pessoas no trabalho hoje no que se esperava h alguns anos atrs. As sociedades passam por grandes mudanas estruturais, sendo envolvidas em um processo de globalizao econmica, poltica e tecnolgica que afeta diretamente as estratgias organizacionais e decises empresariais. O ritmo vertiginoso de mudanas est delineando um novo paradigma de gesto de acordo com o qual as organizaes devero ter como principais atributos a velocidade, a flexibilidade, a capacidade de focalizao e horizontalidade da estrutura. Neste contexto, o conhecimento se firma como recurso privilegiado do processo produtivo. As novas organizaes esto sendo configuradas como Learning Organizations (Organizaes de Aprendizagem). Segundo Stewart (1998), durante muito tempo as pessoas foram tratadas como mo de obra. Na Era das Organizaes de Aprendizagem, as pessoas se converteram num dos principais ativos das organizaes. Cada vez mais, a sobrevivncia e o sucesso de uma organizao dependero do desempenho e das competncias das pessoas. O desempenho organizacional est intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. A vantagem competitiva das organizaes hoje, depende do conhecimento em resultados organizacionais concretos, e boa parte do conhecimento corporativo ainda est na cabea dos indivduos. O principal desafio ento fazer com que pessoas comuns realizem coisas extraordinrias. As organizaes ainda esto longe de saber realizar e aplicar todo o potencial que os indivduos oferecem para o sucesso do negcio. O desempenho da organizao est amarrado ao desempenho das pessoas e de equipes, o qual depende necessariamente do conhecimento. Organizaes

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bem sucedidas so as que sabem gerar, catalogar, divulgar, compartilhar e desenvolver o conhecimento. Segundo Chiavenato (2002), em uma organizao baseada no conhecimento a produtividade do trabalhador individual que provoca e alavanca o sucesso de todo o sistema. o sistema que tem que servir ao trabalhador, proporcionando plataforma, retaguarda e recursos para o trabalhador gerar resultados e agregar valor. A caracterstica fundamental de uma fora de trabalho do conhecimento est no fato de que seus membros so o trabalho e, portanto, eles so o capital. As organizaes modernas esto exigindo novos valores, novos parmetros e novas prticas administrativas. Na base dessas organizaes esto as pessoas: o maior ativo e o maior passivo das organizaes. O segredo do sucesso organizacional, portanto, est nas pessoas, sem as quais no existem organizaes. Elas so o principal repositrio do conhecimento e das vantagens competitivas das organizaes. O conhecimento est assumindo agora o papel de principal fator de produo da Era da Informao. Para assegurar esses novos fatores de sucesso Chiavenato (2002) diz que as organizaes precisam saber reconfigurar quatro tipos de fronteiras organizacionais: 1. Fronteiras verticais: Andares, ou tetos que separam as pessoas em nveis hierrquicos. A forte diferenciao de poder causa mais problemas que solues. 2. Fronteiras horizontais: Paredes internas que separam as pessoas por funes, unidades de negcio, grupos de produtos ou divises por departamento. 3. Fronteiras externas: Paredes externas que separam as empresas de seus fornecedores, clientes, comunidades e outros grupos externos. O conceito atual de empresa envolvente e integrador.

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4. Fronteiras geogrficas: Paredes culturais, decorrentes de diferentes pases e regies e que tambm funcionam no tempo e no espao. A globalizao impe a derrubada destas fronteiras. E finaliza afirmando que cada uma destas fronteiras requer adequada permeabilidade e flexibilidade para que ideias, informaes e recursos possam fluir livremente ao longo de toda a organizao. Esta permeabilidade e flexibilidade so as condies principais que permitem organizao responder e ajustar-se as mudanas do ambiente de negcios. Que tudo vai mudar a nica certeza que podemos ter. Reforando esta tese, uma equipe de pesquisadores do Goldman Sachs prognosticou que nas prximas quatro dcadas quatro pases devero brilhar no topo do ranking entre as maiores economias do planeta. Trata-se da sigla B.R.I.C. - Brasil, Rssia, ndia e China (Loureiro, 2009). Certamente isso muda completamente o cenrio econmico mundial. Questes como esta esto provocando verdadeiras transformaes nas empresas, para que consigam adaptar-se e continuar a crescer. Diante de tanta dinmica no cenrio empresarial, a nica coisa que parece estar estabilizada a necessidade de mudana contnua. As mudanas nas organizaes no ocorrem por iniciativa de sistemas de trabalho, estes, podem inibir ou favorecer iniciativas, mas ocorrem por iniciativa das pessoas e se consolidam atravs dessas. Isso pressupe que as organizaes precisam estar atentas a novos modelos de Gesto de Pessoas, pois a utilizao pioneira e singular de um novo modelo que favorea comportamentos adequados dinmica do ambiente, pode se tornar um diferencial competitivo.

Organizaes da Aprendizagem Segundo Fleury (2000), a essncia do ato de aprender a capacidade de gerir a mudana mediante a mudana em si mesma. Isso vale para pessoas e para empresas. Jean Piaget chama essa forma de mudana de aprendizado

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por adaptao. Nas Organizaes de Aprendizagem, embora as pessoas aprendam de forma individual, o que aprendido deve tambm estar acessvel s outras pessoas na empresa, e ficar vinculado a ela de forma mais duradoura. Ainda citando Fleury (2000), as principais caractersticas de uma Organizao de Aprendizagem so: Presena de tenso: Tenso criativa como catalisador ou necessidade motivacional para aprender; Sistema de pensamento da organizao: Viso compartilhada por todos os funcionrios em toda a organizao; Cultura organizacional facilitadora: preocupao em facilitar e incentivar a mudana, tendo como reforo o sistema de

recompensas da organizao. Para Dutra (apud Fleury, 2001) Organizao de Aprendizagem um sistema complexo. As relaes entre indivduos e organizao dentro desse sistema tm um impacto direto sobre o como e o qu a organizao aprende. Podemos classificar o processo de aprendizagem na organizao nos seguintes nveis: 1. Aprendizagem Individual: A infraestrutura cria contnuas

oportunidades de aprendizado, graas ao resultado do trabalho de cada pessoa. No nvel individual deve haver questionamento e

experimentao dentro da organizao. 2. Aprendizagem em Equipe: Encoraja a colaborao, aqui o foco o aprendizado como equipe. 3. Aprendizagem Organizacional: Este se enriquece na medida em que o aprendizado capturado em polticas, procedimentos, linhas mestras e estratgias. Neste nvel a organizao deve aprender com clientes, fornecedores e concorrentes que esto alm de suas fronteiras. 19

O foco principal de uma Organizao de Aprendizagem a transformao. A infraestrutura deve ser criada para assegurar conhecimento que capturado e compartilhado. Todas as pessoas devem aprender a pensar sistematicamente sobre o impacto de suas decises. O aprendizado passa a ser parte do trabalho cotidiano. A participao fundamental. A pr-condio para a criao de uma Organizao de Aprendizagem a avaliao das competncias atuais, a partir da a organizao decide, ento, quais estratgias formular e implementar. Como consequncia, com a criao de uma Organizao de Aprendizagem realiza-se um crescente aumento no capital intelectual. O desafio est em construir sistemas de informao que permitam que as pessoas da organizao possam compartilhar tanto as informaes como as experincias pessoais e grupais que as ajudem a fazer isso. Nesses sistemas as pessoas e suas necessidades vm primeiro, antes da tecnologia. Essa passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para os indivduos. necessrio ampliar a capacidade de aprendizagem, esprai-la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho organizacional, e, sobretudo fazer o conhecimento produzir resultados. A disseminao desse conhecimento praticamente est centrada nas mos da liderana. Os lderes da organizao devero estar devidamente preparados para desenvolver sua equipe, identificar talentos e formar novos lderes. Saber passar seu conhecimento, no somente tcnico, mas tambm suas competncias de liderana queles que sero os futuros lderes da organizao. Favorecer um ambiente de aprendizagem contnua o principal papel da liderana nas organizaes. Liderana nas Organizaes Para Souza (2007), liderana o processo de influenciar pessoas para que estas ajam em prol dos objetivos da organizao. a capacidade de levar algum a cooperar espontaneamente. Quando o gestor no tem liderana, o funcionrio adota a estratgia de fingir que faz ou que obedece e faz o mnimo necessrio para no perder o emprego. A liderana traz o poder slido e 20

sustentvel. Para falar de liderana necessrio que se faa uma explanao sobre o que vem a ser organizao. Para Maximiano (2000), objetivos e recursos so as palavras chave na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao uma combinao de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm de pessoas, as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explcito. Chiavenato (1999) diz que a administrao profundamente

influenciada pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. H mais de quatro dcadas, McGregor (1961), identificou dois conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional) envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais, assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decises positivamente. Estilos de Liderana Segundo Penteado (1981), estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos do lder em relao aos seus subordinados, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere s 21

atitudes do lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar. Existem vrios estilos de liderana, como a liderana afetiva, a autoritria, a democrtica, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionria, entre outras. Porm, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas e os prazos para execuo devero certamente influenciar no comportamento do lder. Embora variem os estilos de liderana, todos os bons lderes tm certas caractersticas em comum como carter, carisma, comprometimento,

comunicao, discernimento, foco, iniciativa, ateno, responsabilidade, confiana e autodisciplina, que so pr-requisitos da liderana bem sucedida. Chiavenato (1992) destaca trs diferentes estilos bsicos de liderana, a autocrtica, a liberal e a democrtica. Para Adair (1992) alm destes trs estilos que acrescenta como bsico, tambm, o estilo laissez-faire ou faa o que quiser que se assemelha com o modelo liberal. Na viso de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986), os estilos que se destacam so os da direo, do treinamento, do apoio e delegao. Porm, o que se percebe, que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua rea de atuao, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderana mais firme, onde acredita-se que o estilo autoritrio seja mais eficiente. No quadro abaixo, Chiavenato (1992) diferencia os principais tipos de liderana:
Autoritrio Democrtico A nfase centrada no lder que fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. A nfase centrada no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

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Quadro1: Diferenciao de trs tipos de liderana. [Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1992, p.12].

As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condies extremamente variadas. Um estilo adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado. O Papel dos Lderes Segundo Di Stfano (2005), falar de liderana e de competncias gerenciais hoje em dia algo to trivial como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dvida alguma, tais assuntos so extremamente debatidos e estudados no mbito organizacional, mas as explicaes s quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vm de encontro s necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um lder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distino no de modo algum irrelevante, ou seja, importante levar-se em considerao sua personalidade, seu carter e suas caractersticas intrnsecas no somente as aes e atitudes nas tomadas de decises. Sabe-se que a busca por resultados tangveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizaes. Foi com este objetivo que Taylor com a administrao cientfica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administrao e Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clssica. Depois, atravs de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variveis ao processo de Management, ou seja, gerncia ou administrao, como por exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia. A descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqncia, mudou-se tambm os parmetros que definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno conceito de liderana (Hersey, 2009). 23

 verdade que houve uma mudana de enfoque, mas no se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organizao, justamente porque estas continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja. Liderar liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organizao. Tal nvel de comprometimento leva consigo uma dupla exigncia: 1) que a liderana seja digna da confiana dos seus liderados e 2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiana do lder. A confiana, ao mesmo tempo em que recproca pode ser tambm uma consequncia das atividades do lder (Bullara, 2003). Segundo Collins (2001), lder no aquele que consegue resultados atravs das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa-se as pessoas para alcanar algo mesmo que para isso seja necessrio manipular; no segundo caso, o resultado a consequncia natural do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiana mtua manifestada. Lderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum. Collins (2001) define ainda, cinco nveis de desenvolvimento para os lderes, so eles: Nvel 1. o indivduo capaz, que contribui produtivamente com seu talento, conhecimentos, habilidades e bons hbitos de trabalho. Nvel 2. Alm disso, sabe trabalhar em equipe. Possui competncias pessoais que contribuem para o grupo atingir seus objetivos e atua bem com os demais em situaes coletivas. Nvel 3. Um administrador competente, que sabe organizar pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos predeterminados. Nvel 4. Vai um passo alm e torna-se um lder eficaz que catalisa a adoo de uma viso clara e irresistvel, estimula todos a se 24

comprometerem com essa viso e promove padres de desempenho mais elevados. Nvel 5. a pessoa que sabe como construir excelncia duradoura com uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinao profissional. Segundo Collins (2001), h nas empresas hoje trs tipos de lderes: os maus, os bons, e os excelentes. Os maus obviamente no deveriam existir, pois logo que identificados, deveriam ser retirados do cargo. Os bons so os que fazem seu trabalho, no ajudam muito, mas tambm no atrapalham. Seguem dia aps dia fazendo no mais do que a obrigao. E existem os lderes excelentes, que so indivduos que aliam uma tremenda humildade com uma enorme determinao profissional. So lderes que no medem esforos, fazendo o que precisa ser feito para o aprimoramento contnuo da instituio que representam. De acordo com Di Stfano (2005), em pocas de mercado emergente, onde a demanda pelo produto da empresa alta, ou quando se atua em algum local sem competio, possvel que os lderes ineficientes passem despercebidos, pois a empresa prospera simplesmente por existir,

simplesmente por ter um produto de alta necessidade no mercado. Mas quando o mercado se torna maduro, quando a concorrncia aumenta e se globaliza, quando cada ponto percentual de marketshare requer planejamento eficiente, apenas o lder mais efetivo se sobressai, e, os que passavam despercebidos se tornam um peso, alm de serem altamente desafiados a se desenvolver. O lder efetivo de hoje aquele que entende o potencial de seus liderados e reconhece o seu papel no desenvolvimento destes. O conceito de capital humano deve ser aplicado na prtica, para que no se torne apenas uma abstrao. O termo capital refere-se aos bens mais importantes da empresa, igualmente ao capital financeiro, que deve ser investido para que se tenha o mais alto retorno; mede-se a capacidade de um lder de acordo com o retorno que ele est tendo de sua equipe.

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Para Souza (2007), os lderes, portanto, precisam abandonar os antigos mtodos de controle e comando em relao s pessoas e passar a privilegiar o compartilhamento de ideias e dotar os subordinados de empowerment, alm de focar nos resultados, assegurar responsabilidade pelo desempenho e ajudar a tomar decises corretas. Para tanto a liderana deve utilizar quatro alavancadores: 1. Autoridade: dar poder s pessoas para que elas possam tomar decises independentes sobre aes de recursos. 2. Informao: fomentar acesso a informao, criar condies para disseminar a informao e torn-la til e produtiva. 3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. 4. Competncias: Ajudar as pessoas a desenvolver habilidades e capacidades para utilizar amplamente a informao e a autoridade. Definindo as competncias que a organizao precisa para alavancar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam estas competncias criamos os talentos. Em seus estudos, o Collins (2001) enfatiza que os grandes lderes, os quais classifica como lderes nvel 5, so modestos, mas determinados; humildes mas corajosos. A sua ambio, como j colocado, direcionada para a empresa e no para o seu lado pessoal o lder excelente sabe que o sucesso pessoal/profissional ser resultado do sucesso da organizao em que est inserido. uma conseqncia e no a meta principal. O maior objetivo desses lderes excelentes realmente criar uma organizao excelente. Sua grande ambio est voltada para a organizao e no para eles mesmos, e tambm esto extremamente preocupados em formar sucessores. Querem que a organizao ganhe, cresa e vena. Querem que ela funcione exatamente dessa maneira vencedora, mesmo estando sobre a liderana de outras pessoas, no necessariamente a dele. 26

Di Stfano (2005) diz que a posio do lder se alterna entre coach, que gera desenvolvimento e traz a tona o melhor de cada integrante de sua equipe; e professor, que ensina e mostra aos outros o know-how que representa o melhor que ele tem dentro de si. Infelizmente ainda so poucos os que lideram desta maneira. O que se espera hoje em dia no panorama mundial a implantao de programas de lderes desenvolvendo lderes. Isso essencial para qualquer empresa que queira sobreviver neste territrio econmico, que muda mais rapidamente do que em qualquer outra poca da histria. Segundo Burmester e Hamamoto (2003) mais recente abordagem, a liderana integrada e baseada em valor, orientada para as relaes colaborativas, integrao estratgica, melhoria de processos e autogesto baseada na responsabilidade e o consenso entre as pessoas que a formam, representa o fim da administrao tradicional e surgimento das organizaes auto-administradas. Ela significa a transio do gerenciamento tradicional para a liderana de lideranas dentro da organizao. Daqui a alguns anos a competitividade da empresa depender da qualidade das pessoas que hoje esto aprendendo a trabalhar e a inovar dentro dela. O recrutamento e seleo de talentos constituem apenas no primeiro passo. O desenvolvimento e

encarreiramento se encarregam de movimentar as pessoas ao longo das oportunidades e dos desafios ao longo do tempo. O potencial humano e o investimento que determinaro at onde ir esse ponto de deslocamento e avano. O coaching passa a constituir uma ferramenta indispensvel para a autocorreo do comportamento e aprendizado dentro da organizao. Criar uma organizao onde o lder tenha hbitos de lder-coach, ou seja, que o lder consiga gerar aprendizado e desenvolvimento, no fcil. Pode-se gerar essa transio de forma preventiva, forma esta utilizada pelas empresas vencedoras, que instituem novos processos, antecipando o mercado, que planejam a sua vida para no cair nos plano dos outros, ou de forma dramtica, o que no to saudvel. Para ser competitiva hoje em dia a organizao no pode se dar ao luxo de no desenvolver lderes, e o lder-coach o estilo de liderana mais efetivo 27

para que esse processo acontea usando o tempo de forma mais econmica possvel. Esse desenvolvimento no pode ser um processo demorado ou aleatrio, pois deve gerar o mximo de aprendizado no menor tempo possvel, investindo seguramente na abordagem certa, no momento certo. O que pode ser administrado e o que deve ser liderado? Segundo Botelho (1993), liderana no deve ser confundida com chefia ou com gerncia. Um bom gerente ou chefe no necessariamente um bom lder, e o lder nem sempre um gerente ou chefe. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos, ou seja, em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. Nele, so elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais nveis da hierarquia empresarial. A gerncia passa, portanto, a atuar como intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional. O gerenciamento tradicional tem fortes limitaes, certas aes seqenciais e movimentos repetitivos como mtodos e procedimentos de trabalho podem ser gerenciados. Muitos autores fazem uma diferenciao entre chefe e lder, outros comparam gerente e lder, h ainda os que chamam de patro e lder. Para Gibb (apud Penteado 1981) h uma distino muito clara entre liderana e dominao: 1 - A Dominao mantida atravs de um sistema organizado e no por um reconhecimento espontneo. 2 - O objetivo do grupo escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele prprio, sem ser determinado pelo prprio grupo. 3 - Na Dominao h pouco ou nenhum sentimento de participao na consecuo dos objetivos. 28

4 - Nas relaes de Dominao h um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distncia como uma ajuda coao que exerce sobre o grupo. 5 - Basicamente, essas duas formas de influncia diferem quanto fonte da autoridade exercida: a Dominao no leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocnio Iannini (2000) aponta as diferenas entre chefiar e liderar no quadro abaixo:
CHEFE Ordena Impe seu ponto de vista Controla as atividades paternalista (Protege alguns e persegue outros) autoritrio Cria um clima negativo de segurana e ameaa Tem dificuldades para se expressar Solicita Est aberto a sugestes Confia ao delegar funes Presta ateno em cada um dos seus subordinados (Sabe explorar as habilidades) democrtico Conquista positiva de credibilidade atravs da admirao e do respeito mtuos. Comunica-se bem LDER

Quadro2: As diferenas entre chefe e lder [Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderana Capacitao gerencial. Viosa: Aprenda Fcil, 2000, p.24.]

Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja concretizado. Di Stfano (2005) aponta que segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e flexvel, baseada em valores compartilhados levou algumas empresas americanas a, num perodo de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas aes aumentadas 12 vezes mais rpido e obterem lucratividade 750% superior s com cultura rgida e autoritria. Outro estudo mostrou que cada valor limitante de uma empresa centralizadora pode aumentar os custos em at 7%. Neste sentido, para sustentar as mudanas necessrias, necessrio uma transformao 29

pessoal dos nveis superiores das organizaes, que capacite os profissionais a responder, e no a reagir aos desafios. Reagir o fundamento da impulsividade ou da acomodao, de acordo com padres limitadores do passado - "dirigir olhando pelo retrovisor". Responder a base da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referncia no presente (abertura) e no futuro (viso). Lderes responsveis discernem as ameaas imaginrias (modelos mentais pessoais) das reais (questes objetivas) e assim enxergam oportunidades e criam uma viso motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apiam o aprendizado e a iniciativa. No abrem mo da tica por objetivos de curto prazo, pois sabem que a misso da empresa vai alm dos resultados financeiros. No primeiro estgio da mudana - transformao pessoal - os novos lderes tm de encarar seus medos e se tornar mais autnticos, aprendendo a questionar verdades estabelecidas e prticas que limitam a evoluo da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e estarem "bem na foto" precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam lderes facilitadores. Entre os desafios esto: ter clareza e apoiar os valores no trabalho, estabelecer uma misso e uma viso pessoal e alinh-las com as da empresa, saber gerenciar a transio, isto , libertar-se das atitudes de gerente e apoiar as atitudes de lder - e ter as competncias para lidar com o stress. No segundo estgio - competncia emocional - eles aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o esprito de equipe e de coeso interna. Tornam-se lderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do ldercoach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Parece muito trabalhoso? O fato que enquanto muitos dirigentes esto paralisados pelas possveis conseqncias das mudanas listadas acima, principalmente sobre o seu estilo de gesto, seus competidores podem ter reconhecido serem elas o elemento chave para criar organizaes eficientes e de sucesso financeiro. Afinal, no so as organizaes que se transformam, mas as pessoas (Ziemer, 2005).

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A administrao convencional efetivada atravs de regras estabelecidas, ordens claras e maquinaes bem tencionadas para que o pessoal alcance os objetivos definidos e os resultados esperados no encontra mais eco e mesmo contraproducente para as organizaes atuais. Certas habilidades fundamentais, comportamentos e competncias no podem ser administrados de maneira convencional e sim precisam ser liderados, facilitados, apoiados ou sujeitos ao coaching e ao mentoring, como atitude, dedicao, liderana, confiabilidade, honestidade, coragem, criatividade, curiosidade, insight,

sinergia, integridade, consenso, perseverana, valores, iniciativa, colaborao, empatia, compreenso. Caractersticas que s podem ser melhoradas e desenvolvidas por meio da aprendizagem, convico e aceitao espontnea das pessoas. Isso requer liderana e no gerenciamento. Na verdade deve-se gerenciar coisas e liderar pessoas. Somente dessa maneira consegue-se aumentar o conhecimento da empresa, ou seja, realizar a gesto do conhecimento. Para Fleury (2001) "O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e que so desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido tambm como informao associada experincia, intuio e valores", e, a gesto do conhecimento um processo sistemtico, com o propsito de compilar e controlar recursos e capacidades dos funcionrios. Trata-se uma reengenharia ps-moderna na qual a tecnologia desempenha um papel muito importante na melhoria dos processos e na qualidade da aprendizagem organizacional. O desafio est em construir sistemas de informao que permitam que as pessoas da organizao possam compartilhar tanto as informaes como as experincias pessoais e grupais que as ajudem a fazer isso. Nesses sistemas as pessoas e suas necessidades vm primeiro, antes da tecnologia. Essa passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para os indivduos. necessrio ampliar a capacidade de aprendizagem, dissemin-la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho organizacional, e, principalmente, fazer o conhecimento produzir resultados.

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 papel dos lderes o esforo em ampliar a capacidade de aprendizagem dentro de suas equipes e principalmente conduzir o conhecimento na busca dos resultados. Segundo Hersey (2005), a liderana ideal feita por quem sabe influenciar sem manipular, flexvel na medida exata para se adaptar rapidamente a situaes diversas, no se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que esto sua volta so bem sucedidos. Somente o verdadeiro lder tem essa inteno de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitria conjunta. A liderana de lideranas deve incentivar comunicar, motivar e orientar as pessoas para que isso acontea. Mas preciso mais. Aqui, o coaching surge como a ferramenta que faz a diferena. Humanizao da Gesto Segundo Di Stfano (2005), o que interessa para um lder no o nmero de pessoas que o obedecem, mas o nmero de pessoas que tenham espao para usar o seu potencial, Um grande lder aquele que forma mini-lderes sua volta com tamanha capacidade de resoluo que ele tem mais tempo livre para ser lder. Uma equipe eficiente funciona no modelo de performance, cujo objetivo superar, explorar seus potenciais, trabalhar em conjunto para as metas em comum. S que essa equipe precisa de espao interno para isso, ou seja, no pode ter seu espao grupal preenchido com conflitos e relaes de desperdcio. Esta equipe altamente influenciada pelo gestor. ele que vai estabelecer o tom que vai ditar a maneira de eles funcionarem. ele quem vai dar a eles a permisso de ser uma equipe de alta performance ou no. As condies para isso so geradas por ele mesmo. Esta a realidade da dinmica em grupo. O lder tem um peso maior que os liderados suas atitudes vo gerar o clima predominante da equipe. Esse processo, conhecido em teorias scio-econmicas como trickle down theory foi estudado e comprovado por Daniel Goleman (1997), que demonstrou que o humor do chefe afeta sua equipe.

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Modelo de Aprendizado O conhecimento criado a partir de informaes, ou melhor, de uma associao de informaes dentro de um determinado contexto considerado. Portanto, informao no coletivo de dados assim como conhecimento no coletivo de informaes (Carvalho, 2001). Ambos precisam de contexto para ganhar sentido e serem interpretados. Davenport, De Long e Beers (1998) reforam esse ponto de vista ao declararem que o conhecimento um conjunto de informaes combinadas com a experincia humana, contexto, interpretao e reflexo. A partir dessa afirmativa, entende-se que o homem ao analisar as informaes recebidas e contextualiz-las, agrega valor ao interpret-las e acrescenta sua histria de vida, sua realidade social, cultural, enfim, sua viso de mundo. Alm disso, as informaes por ns recebidas so naturalmente filtradas e apenas algumas so aproveitadas e geraro novos conhecimentos. Di Stfano (2005) usa o termo humanizao como palavra geral que aborda muitos conceitos que so usados na jornada de desenvolvimento e importante elaborar o porqu da humanizao. A necessidade de humanizao nas empresas vem de alguns fatores como a necessidade empresarial de ter alta performance, hoje se conhece mais sobre o funcionamento do ser humano e sabe-se que ele aprende e se desenvolve mais quando percebe que sua dignidade est sendo respeitada, e, nunca a capacidade de liderana foi to estudada quanto nas ltimas dcadas e sabe-se que liderana pode ser aprendida, treinada, replicada, tendo os lderes bem sucedidos como modelo de referncia. Humanizar a empresa significa criar um clima organizacional de apoio e desenvolvimento, para gerar aprendizado e expanso dos potenciais de cada um. Significa interagir com os liderados como pessoas com recursos internos a serem desenvolvidos e no como objetos massificados. Surge aqui a figura do lder-coach, que representa um estilo de liderana mais humanizada e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O lder coach

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resultado da implantao dos processos de coaching no mundo empresarial, mais abrangente nos ltimos vinte anos. Para Senge (1990), aprendizagem um tema antigo nas teorias das organizaes. Vem da rea da psicologia, que assume que s h aprendizagem quando h mudana comportamental. Dentro das empresas, as pessoas passam por estgios, onde elas encontram respostas, surgindo ento o desejo de aprender. Por isso, Senge afirma que uma organizao que aprende uma organizao capacitada em criar, adquirir e transferir conhecimentos, em modificar seu comportamento para refletir estes novos conhecimentos e insights. Segundo ele, as atividades para praticar a aprendizagem comeam primeiro com a resoluo sistemtica de problemas e tambm atravs da experimentao (aprender a partir de experincias passadas, a partir da experincia dos outros),ocorrendo ento a transferncia destes conhecimentos. Consegue-se chegar l atravs da adoo de uma gesto por competncias que uma mudana nos moldes e na estrutura da gesto de pessoas na empresa. Gesto por Competncias Segundo Dutra (2001), dentro da prtica de Gesto de Pessoas, o termo competncia vem sendo cada vez mais referenciado. Apesar de ter surgido na dcada de 70, e sua discusso ter se ampliado na dcada de 80, ganhou maior repercusso dentro das empresas apenas a partir dos anos 90, e ainda considerado um tema em desenvolvimento. A reorganizao de sistemas de Recursos Humanos atravs de novos modelos de gesto busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, reprimido pelo sistema vigente. Pressupe-se que isso cada vez mais necessrio, pelo aumento de competitividade do ambiente empresarial onde o aproveitamento desse potencial humano pode ser um grande diferencial competitivo. O modelo tradicional de organizao do trabalho com foco na eficincia produtiva de processos repetitivos em escala, reflexo do predomnio ideolgico Taylorista, possui como base a descrio padronizada e o controle da execuo das tarefas. Esse modelo comea a ser veemente revisto a partir dos 34

anos 80, quando o ambiente tende a ser menos previsvel e mais incerto em diversos setores econmicos. A incerteza, a necessidade de flexibilidade, a maior capacidade de reao e antecipao surgem como imperativos ambientais os quais as empresas devem saber lidar para terem sucesso no novo mundo corporativo. Essa dinmica no meio empresarial impacta diretamente a fora de trabalho. Pois, no cerne de novas prticas organizacionais esto os sistemas de gesto de pessoas, que precisam incorporar solues para adequao nova realidade empresarial. Com o ambiente mais competitivo, as empresas no podem se dar ao luxo de nenhum tipo de desperdcio. Nos modelos tradicionais de gesto de Recursos Humanos valoriza-se a disciplina e a capacidade de reproduo dos padres de trabalho, o foco da gesto da grande massa dos funcionrios est nas tarefas que formam o contedo dos cargos, todo o potencial pensante e empreendedor desperdiado. Em ambientes competitivos faz-se necessrio cada vez mais um modelo de gesto de pessoas que consiga capturar esse potencial pensante e empreendedor de grande parte dos funcionrios, a favor da empresa. nesse solo frtil de crise no mundo do trabalho que surge o modelo de gesto por competncias, que, por mais que esteja voltado para o indivduo e procure incorporar questes humanas amplas, no se pode esquecer que dentro da realidade empresarial o modelo est a servio do capital e deve agregar valor para a empresa. As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo (Fleury e Fleury, 2000). Havendo a inteno de desenvolver uma nova perspectiva de gesto, foi visto ser uma prtica comum estabelecer uma nova nomenclatura para ser associada a essa perspectiva, e assim, por considerar adequado nova ideologia muitos renomados autores, consultores e profissionais relacionados aos Recursos Humanos se apropriam do termo competncia para servir como cone do desenvolvimento de um novo modelo de gesto de pessoas. Convm ressaltar que, apesar da

disseminao desse termo associado aos novos modelos de gesto de

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pessoal, nem todos optaram pela adoo desse cone ao proporem um novo modelo de gesto de pessoal. No meio acadmico e empresarial, ainda no h uma homogeneidade quanto sua definio, mas reconhece-se dois tipos de competncias: a dos indivduos e as organizacionais. H uma tendncia a se considerar a competncia do indivduo associada ideia de ao adequada a um contexto, e a competncia organizacional associada forma como a empresa expressa seu aprendizado coletivo, atravs de um conjunto de habilidades e tecnologias (Hammel e Prahalad, 1995) McClelland publicou em 1973 o artigo Testing For Competences rather than intelligence, e iniciou o debate sobre competncias entre psiclogos e administradores nos EUA. Segundo ele, a competncia uma caracterstica subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com uma performance superior na realizao de uma tarefa ou em uma determinada situao. Os trabalhos de Mc Clelland, Boyatzis, Spencer e Spencer marcaram significativamente a literatura americana a respeito do tema competncia. comum observarmos entre profissionais de Recursos Humanos a definio de competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), relacionada com o desempenho no trabalho, onde ela pode ser mensurada, quando comparada a padres pr-estabelecidos, e desenvolvida atravs de treinamento. Trata-se de uma definio fcil de operacionalizar na prtica dentro das organizaes, pelo setor de Recursos Humanos, mas, que implicitamente tem como referncia a tarefa e um conjunto de tarefas de um determinado cargo. Neste caso, estamos apenas mascarando sobre o rtulo de gesto por competncias nada menos que uma realidade fundamentada no modelo do taylorista de organizao de trabalho, onde o conceito de qualificao propicia o referencial necessrio para trabalhar a relao profissional indivduo organizao. A qualificao definida na maioria das vezes pelos requisitos associados ao cargo ou funo, ou pelo estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional (Fleury e Fleury, 2005).

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O debate francs a respeito da competncia na dcada de 70 inicia com o questionamento do conceito de qualificao e o processo de formao profissional. Insatisfeitos com o descompasso das necessidades do mundo do trabalho procurou-se aproximar o ensino das necessidades das empresas, visando aumentar a capacitao dos trabalhadores e suas chances de empregabilidade. Buscava-se estabelecer a relao entre as competncias e os saberes (diploma / emprego). O conceito de competncia que vem da literatura francesa na dcada de 90 buscava ir alm do conceito de qualificao (Fleury, 2001). Zarifian (1999) foca trs importantes mudanas principais no mundo do trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncias para a gesto das organizaes: Noo de incidente: Saber lidar com o que acontece de forma imprevista, tirando o sistema de produo da rotina habitual. Comunicao: Compreender o outro e a si mesmo entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns. Servios: Atender a um cliente externo ou interno organizao onde a comunicao fundamental. O trabalho deixa de ser um conjunto de tarefas associadas a um determinado cargo e passa a ser um prolongamento da competncia que o indivduo mobiliza diante de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Essa complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais rotineiro. No Brasil esse debate emerge da discusso acadmica e entra nas empresas de forma bastante pragmtica. As prticas de gesto de pessoas utilizadas nas empresas brasileiras, at recentemente focavam a estrutura de cargos no modelo taylorista. Segundo Chiavenato (2002) a dcada de 80, a preocupao com a qualidade e produtividade abriu espao para novas formas de organizao e 37

gesto do trabalho. Aos poucos foram incorporando no seu cotidiano um novo vocabulrio e novas ideias para a introduo do conceito de competncia. Os brasileiros puderam ento observar que a combinao dos conhecimentos e habilidades tcnicas com as sociais, possibilitava o desenvolvimento de algumas competncias chave, principalmente na produo. Nos anos 90, com o Brasil inserido no processo de globalizao produtiva, esses conceitos passaram a fazer mais sentido para as empresas, sensibilizadas pela necessidade de incorporar duas novas questes: Campo de atuao da Organizao (nacional, local, regional ou global): As mudanas no padro de operaes das empresas tm implicao para localizar e formar competncias no nvel das organizaes e das pessoas. Viso Estratgica: Tem que estar presente em todos e no somente na cpula, para impulsionar as competncias essenciais da organizao. neste contexto de transformao, tanto no ambiente externo quanto no modo de organizao e gesto, que a noo de competncia surge como fundamental. A competncia no somente um estoque de conhecimentos detido por um individuo, nem se encontra somente na tarefa exercida. Segundo Zarifian (1999), a competncia a inteligncia prtica de situaes que se apiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes. Le Boterf (1995) situa a competncia numa encruzilhada com trs eixos formados pela pessoa: formao educacional, biografia (socializao) e experincia profissional. A competncia um conjunto de aprendizagens sociais comunicacionais nutridas montante pela aprendizagem, formao e a jusante pelo sistema de avaliaes. Cita ainda competncia como um saber agir responsvel e que reconhecido pelos outros. Implica em saber como 38

mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento onde o individuo se insere fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia. Fleury (2000) apresenta a noo de competncia como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Os artigos de Prahalad e Hammel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse de pesquisadores e de profissionais para teoria sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as competncias deveriam oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. Competncia seria assim, a capacidade de combinar e integrar recursos em produtos e servios. Uma competncia essencial pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios, e para ser considerada uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento, inovao e capacitao de recursos humanos. Zarifian (1999) diferencia dentro de uma organizao as competncias: sobre processos (conhecimentos sobre o processo de trabalho); tcnicas (conhecimentos especficos); sobre a organizao (saber organizar fluxos de trabalho); de servio (saber qual o impacto que o produto/servio ter sobre o consumidor final) e sociais (saber ser). Esta classificao proposta por Zarifian ilumina a formao de competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operaes industriais. Para Fleury (2000) preciso ampliar o escopo de anlise, relacionando a formao de competncias definio da estratgia organizacional. Esta autora trabalha com trs estratgias, atravs das quais as empresas podem se relacionar e competir no mercado:

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Excelncia operacional (competir com base no custo); Inovao no produto (produtos de ponta que so inovados sempre) e

Orientao para servio (atende o que determinados clientes especficos desejam).

Fleury ainda cita que ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo. Por outro lado, a existncia dessas competncias possibilita as escolhas estratgicas feitas pela empresa. Passando do nvel estratgico de formao de competncias organizacionais para o nvel da formao das competncias do indivduo, categoriza em trs grandes blocos: Competncias tcnicas profissionais (especficas para

determinada tarefa); Competncias sociais (necessrias para interagir com pessoas); Competncias de negcio (relacionadas compreenso do negcio, contexto, mercado). Relacionando esses conjuntos de competncias, desenvolvidas pelo indivduo, seu espao de atuao, com as estratgias do negcio, possvel chegar s competncias essenciais da organizao. Na prtica empresarial no h ainda um entendimento comum quanto ao conceito de competncia, como reflexo disso, tampouco h unanimidade nos modelos de gesto de pessoas baseado em competncias. Alguns componentes comuns em muitos sistemas de Recursos Humanos so: Estrutura de Cargos; Descrio de Cargos; 40

 Plano de Cargos e Salrios; Avaliao de Desempenho, Plano de Desenvolvimento e Avaliao de Potencial. Atentando para a importncia da gesto por competncias no plano de desenvolvimento pessoal, muitas propostas tm sido apresentadas e utilizadas pelas empresas. Mas tambm muitas vezes tem sido observada a falta de integrao com as demais prticas. O objetivo de se realizar avaliao de desempenho tem sido de grande discusso, mas tendncias atuais procuram dissoci-la de qualquer tipo de remunerao varivel e alinh-la ao desenvolvimento pessoal, ou seja, mais relacionada evoluo na carreira e remunerao fixa. Com isso estabelece-se uma relao do desempenho com uma perspectiva de logo prazo, relacionada ao grau de valor agregado que o indivduo entrega para a empresa (baseado em Dutra, 2002). Adotando a ideia de avaliao para o desenvolvimento, que inclui tanto a capacitao para acesso ao nvel de complexidade quanto entrega de valor pela perspectiva das competncias (Conforme Dutra, 2001), pode-se considerar que num mesmo instrumento temos a avaliao de desempenho e de potencial. Em funo dessa avaliao, o plano de desenvolvimento passa a ter um contedo adequado s qualificaes e competncias pretendidas para os nveis de complexidade estabelecidos para cada eixo de carreira. Assim, estabelece-se um instrumento integrado de avaliao e com base nas competncias. Etapas e outputs do processo de Gesto por Competncias segundo Dutra (2001): Sensibilizao e Comprometimento. Mapeamento de Competncias Organizacionais. Mapeamento de Competncias das funes. Avaliao das Competncias dos colaboradores. 41

Desenvolvimento das pessoas.

Competncias e Aprendizagem Segundo Fleury (2000) o termo Learning Organizations (Organizaes de Aprendizagem) criado por Senge (1990) define o conceito do modelo de gesto por aprendizado. A ideia aqui que as empresas sejam consideradas entidades orgnicas, organismos vivos que evoluem e melhoram e, assim, se adaptam melhor ao meio ambiente. Uma Learning Organization tem a vantagem de aprender com os prprios erros, questionar-se, criar sistemas e processos melhores para gerar mais eficincia e, acima de tudo, maior adaptabilidade em um mercado onde quem se adapta mais rpido s mudanas tem maior probabilidade de sucesso. Quanto mais acelerado for esse aprendizado, mais rpida ser a adaptao s mudanas. Em mercados onde padres de excelncia mudam, exigncias mudam, tecnologias mudam, preferncias mudam, produtos mudam quem demorar a se adaptar no vai ser competitivo o suficiente para sobreviver sadiamente. Para que o conceito de gesto de aprendizado no fique apenas na teoria, possvel que se quebre a iluso de que isto s ser possvel quando a empresa como um todo decidir adot-lo. Isto possvel porque a empresa uma entidade virtual, ela s existe atravs das pessoas, ou seja, organizaes que aprendem s se tornam realidade quando se constri uma cultura de pessoas que aprendem (Learning People). O trabalho individual, realizado a partir do modelo de avaliao do lder para com seus liderados. O lder-coach proporciona este modelo de aprendizado e gera essa cultura, que vai se tornando um hbito no dia a dia. Para desenvolver competncias nas organizaes necessrio percorrer um caminho que vai da aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem na organizao. A aprendizagem um processo neural complexo, que leva a construo de memrias. O conjunto de coisas que nos lembramos constri a nossa 42

identidade. Segundo Izaquierdo (1997) o indivduo exatamente e s aquilo que se lembra. Aprendemos ouvindo, lendo, errando, praticando, vivenciando a situao mentalmente, observando. O ser humano se destaca dos outros animais pelo seu aprendizado predominantemente visual e verbal. As emoes e os afetos regulam o aprendizado e a formao de memrias. As pessoas se lembram melhor daquilo que lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoes contribuem fortemente na motivao para uma pessoa aprender. A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudana, provocado por estmulos diversos, mediado por emoes, que pode vir ou no a manifestar-se em mudana de comportamento da pessoa. Dentre as vertentes tericas das teorias da aprendizagem temos o modelo Behaviorista, cujo foco principal o comportamento observvel e mensurvel, analisando estmulos e respostas. E o modelo cognitivo, mais abrangente, explicando fenmenos mais complexos, como aprendizagem de conceitos e soluo de problemas, utilizando tanto dados objetivos, comportamentais, como subjetivos, levando em considerao crenas e percepes do individuo que influenciam no seu processo de apreenso da realidade. As discusses sobre aprendizagem em organizaes se embasam mais fortemente na teoria cognitivista, enfatizando as mudanas comportamentais observveis. Conforme representado abaixo, Le Boterf (apud. Fleury, 2000) prope o seguinte processo de desenvolvimento de competncias:
Tipo Conhecimento Terico Conhecimento sobre procedimentos Conhecimento Emprico Conhecimento Social Conhecimento Cognitivo Funo Entendimento, interpretao Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber como lidar com a informao, saber como aprender Como Desenvolver Educao formal e continuada Educao formal e experincia profissional Experincia profissional Experincia social e profissional Educao formal e continuada, experincia social e profissional

Quadro3: Processos de desenvolvimento de competncias de Le Boterf.

Observa-se assim a conjugao de situaes de aprendizagem que podem propiciar a transformao do conhecimento em competncia. Esta 43

transformao s acontece num contexto profissional especfico, porque a competncia dever agregar valor ao individuo e organizao. Esse processo pode ocorrer nos seguintes nveis, segundo Fleury (2001): Individual: Carregado de emoes positivas ou negativas, atravs dos caminhos diversos; Do grupo: Processo social e coletivo, para compreend-lo necessrio observar como o grupo aprende; Da organizao: O processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao compartilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais. Fleury (2001) cita que o processo de aprendizagem em uma organizao envolve no s a elaborao de novos mapas cognitivos que possibilitem compreender o que est ocorrendo no ambiente externo e interno organizao, como tambm a definio de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. As organizaes tm sistemas cognitivos e memrias, e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Tais rotinas vo sendo incorporadas, de forma explcita ou inconsciente na memria da organizao. As definies mais comuns de uma organizao que aprende enfatizam sua capacidade de adaptao s taxas aceleradas de mudana que ocorrem no contexto do mundo atual. Entretanto, a adaptabilidade crescente constitui somente o primeiro passo do processo de aprendizagem. O desejo de aprender envolve tambm criatividade e produtividade. A gesto do conhecimento est assentada nos processos de aprendizagem nas organizaes e implica na aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao e construo de memrias e em um processo coletivo de construo das competncias necessrias organizao. Se por um lado tal proposta estimulante e desafiadora, por outro coloca o tema

incluso/excluso em pauta, onde ser includo significa ter tido as oportunidades para desenvolver o estoque inicial de conhecimentos e 44

habilidades e de vivenciar um ambiente onde certas atitudes so valorizadas. Sem esse estoque inicial, dificilmente a pessoa rompe as barreiras de entrada. Esta uma reflexo que precisa ser incorporada no s no debate acadmico, mas em toda a sociedade brasileira (Dutra, 2001). As propostas apresentadas apontam para uma nova perspectiva de gesto de pessoas, voltado para as competncias, mas, por ser um modelo em construo existem alternativas sendo praticadas com diferentes tratamentos das competncias dentro do sistema de Recursos Humanos. O aspecto mais significativo do movimento das competncias est na valorizao da atuao do indivduo, muito alm do cumprimento de tarefas pr-estabelecidas, de forma integrada viso estratgica da empresa e ao estilo de gesto pretendido. Souza (2007) afirma que o processo de coaching tem a funo principal de promover o aprendizado e o desenvolvimento. Com ele a empresa tem o benefcio de ter equipes de alta performance, o que constri melhores resultados de forma mais eficiente, alm de ter pessoas alinhadas com os objetivos empresariais. Os liderados tm o beneficio de se tornar pessoas mais bem preparadas para lidar com mudanas e com adversidades, usando mais de seu potencial e desenvolvendo sua prpria capacidade de liderana. Coaching Segundo Souza (2007), coaching hoje em dia um dos temas mais discutidos na rea da gesto. possvel encontrar pessoas que no concordam com a designao de coaching e com sua metodologia e os que tm algumas reticncias quanto a o encarar como uma mudana de paradigma, mas at consideram as vantagens do processo. Segundo a Wikipdia, Coaching um processo, com incio, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apia o cliente na busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao

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uso

das

prprias

competncias

desenvolvidas,

como

tambm

do

reconhecimento e superao de suas fragilidades. O coach (treinador, numa traduo letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfao de objetivos definidos por ambos, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos/ideias que esto soltos e poder organiz-los, transformando em uma meta desafiante com um Plano de Aes pode levar a concretizar antigos sonhos. Segundo Milar (2007), essa palavra ao longo da histria esteve associada ao transporte e, mais recentemente, ao esporte, em que um especialista treina e desenvolve um atleta ou uma equipe de atletas para atingir suas metas. Tambm utilizada no sentido de tutorado: algum que guia os passos de uma pessoa para que esta tenha sucesso sustentado em valores e princpios. Temos ouvido e lido diferentes conceitos e explicaes acerca deste termo: Coaching: o processo; Coach: quem conduz o processo; Coachee: a pessoa que passa pelo processo, que est sendo beneficiada com ele. O entendimento da atividade de coaching comea com a ideia de arte. Isso porque conta com a peculiaridade de estilos de diferentes observadores e insights particulares para solucionar incongruncias. Pode tambm ser visto como cincia, pois pode ter comprovado o sucesso de tcnicas e mtodos cientficos, empregados no entendimento dos processos de desenvolvimento humano. Em face tanto da cincia, quanto da arte de administrar, desde a dcada de 1970, se tem verificado um aumento de interesse na melhoria da qualidade do capital humano das empresas, decorrente da intensificao das aes direcionadas para a produtividade e inovao. Como resultado dessa

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tendncia, muito se tem investido na formao e no desenvolvimento de profissionais dentro do ambiente organizacional. A essncia do coaching para Milar (2007) ajudar o indivduo a resolver seus problemas e transformar o que aprendeu em resultados positivos. Dessa forma seu aprendizado ampliado para um grupo de trabalho e da, para a coletividade organizacional. O dinamismo atual dos mercados impe s organizaes a necessidade da criao de estratgias competitivas eficazes, em uma velocidade assustadora. As estratgias consagradas no passado no garantem a sobrevivncia no futuro, visto que a economia encontra-se constantemente em transio. Pelo contrrio, as estratgias que funcionaram muito bem tendem a ser alvo do ataque dos concorrentes. Porm, se por um lado condio sine qua non a elaborao estratgica da empresa, por outro, o incremento das competncias pessoais fator decisivo no desenvolvimento corporativo. Atualmente, os ambientes em que vivemos so complexos e exigem a gesto permanente das capacidades pessoais. Flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar comportamentos em torno das aspiraes do observador so requisitos fundamentais para um modelo de relacionamento efetivo. Nesse sentido, importante para a organizao que cada colaborador desenvolva e faa valer a prpria capacidade de capacitar outras pessoas, tornando-as mais aptas a contribuir com o mximo de esforos, em busca de suas aspiraes. Isso tem provocado grandes solicitaes por profissionais com perfil de coach, que possam fazer frente aos crescentes desafios, originados pela complexidade do mundo atual, cada vez mais globalizado, em que a competio acirrada e as organizaes buscam qualidade total e liderana empresarial. Segundo Souza (2007), quando foi introduzido na cultura corporativa brasileira, o coaching era usado para o profissional que estava de castigo, situao tpica onde o coach no deve entrar. Hoje a utilizao da tcnica significa que a empresa se preocupa com o profissional que passar pelo processo. O coaching enquanto tcnica de desenvolvimento de competncias 47

(pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem com as mudanas e as adversidades, atravs do desenvolvimento do potencial de cada um e usando-o como forma de aumentar a auto-estima, a confiana e a sua empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver a excelncia e o controle emocional, necessrio para ultrapassar os desafios e consequentemente, atingir a satisfao e a realizao. Na empresa moderna o conhecimento compartilhado em busca da melhor forma para atingir os objetivos comuns. Nessa conjuntura, a formao de coaches por outros colaboradores-coaches, no ambiente interno da organizao, promove benefcios especficos para todos, alm de aumentar a qualificao dos gestores em tcnicas conversacionais e na metodologia de resoluo de problemas e conflitos. O coaching uma competncia gerencial, mas tambm uma tcnica conversacional de formao humana, a partir dos modelos de aprendizagem. um processo dos mais teis para tal objetivo, pois apia o cliente na busca da realizao de metas e aspiraes, por meio da identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas, como tambm do reconhecimento e superao de fragilidades. Como temos aprendido, coaching a atividade especializada que ajuda pessoas a atingirem metas, sendo tambm um trabalho que envolve uma profunda reflexo sobre tudo o que importante na vida. Coaching uma relao de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender, ao invs de ensinar algo a elas (Arajo, 1999). Sobre o relacionamento contido no coaching, Arajo (1999) afirma ainda que um relacionamento, no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especfica. Mas no significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realizao. Atravs do processo de coaching, novas competncias surgem, tanto para o coach quanto para seu coachee. Por no existir um perfil ideal para tal relacionamento e considerando a necessidade de

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obter o mximo de benefcios para todos, coaching tem a ver com gesto de pessoas e resultados. Com as atuais transformaes do padro de comportamento das pessoas em um ritmo muito mais rpido do que no passado, surge a necessidade de uma nova habilidade relacional. O principal papel do coach o de ser um educador/transformador, ele trabalha com pessoas e faz desse papel sua nova filosofia de relacionamento. Pode-se dizer que o papel do coach no livrar as pessoas de problemas, mas capacit-las a enfrent-los e resolv-los, aprendendo com isso. Podemos afirmar que o coach lidera pessoas em processos de aprendizagem global, processos que envolvem todos os domnios da vida. O conceito est ligado ao desenvolvimento contnuo de pessoas, por meio de um outro observador que se torna co-responsvel pela incrementao de talentos e pela criao de uma nova gerao de pessoas. No basta ser apenas lder, no basta ser chefe, preciso tambm ser coach. O primeiro passo transformar os atuais gestores e executivos em pessoas capazes de serem coaches. Isso tem sido uma prioridade da rea de Recursos Humanos, considerando que tal rea assume papel estratgico no desenvolvimento das organizaes. o coach que d suporte ao "cliente", serve ao coachee, e no o contrrio. Mesmo que seja apoiando pessoas do time, o coach est a servio do time e no o inverso. Segundo Reis (2009), s vezes, o conceito de coach confundido com conselheiro, mentor ou guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum desses papis requer o compromisso de apoiar pessoas a alcanarem aspiraes e metas. No papel de coach, esse compromisso fundamental na medida em que a atuao se d no campo do desempenho resultado e realizao pessoal e influencia no desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia. Coaching um processo, com incio, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo coachee, onde o coach apia o coachee na busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das 49

prprias competncias desenvolvidas, como tambm do reconhecimento e superao de suas fragilidades. O coach atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando satisfao de objetivos definidos por ambos, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos/ideias que esto soltos e poder organiz-los, transformando em uma meta desafiante com um plano de aes", pode levar a concretizar antigos sonhos (Dinsmore, 2007). De fato, no possvel atingir a viso de qualquer empresa se no for pelas pessoas. Assim, necessrio fazer a Gesto por Competncias, proporcionando um alinhamento estratgico das pessoas com a estratgia da empresa. J.M. Juran (apud. Souza, 2007) acreditava que as melhorias aconteciam gradativamente, at que uma nova tecnologia de produto ou processo se estabelecia, ocorrendo um fenmeno que batizou de breaktrhough. Esse fenmeno fazia com que os resultados dessem um grande salto, tal como aconteceu no incio dos crculos de qualidade, das linhas de produo em srie, do Just in Time e das tantas outras inovaes. Coaching um momento de breaktrhough, uma inovao tecnolgica que nos remeter a um novo patamar, que j est reconstruindo muitos pensamentos em torno deste tema. Trata-se de uma forma diferente de olhar para as pessoas, seus comportamentos, sua importncia e sua contribuio. E no moda ou programa passageiro, um avano sustentvel que passa a fazer parte oficialmente das estratgias das empresas. Para entender o significado de coaching o ideal no tentar traduzir a palavra, e sim entender o significado do que o processo, qualquer tentativa de traduo pode desvirtuar o objetivo e a inteno. Coaching significa ajudar as pessoas a verem alm do que so hoje, para o que elas querem tornar-se amanh, expandindo suas competncias, seu desempenho, suas crenas. O Coach atua com profunda dedicao para ajudar a outra pessoa a conseguir o que ela quer ser, atingindo suas metas.

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Por que Coaching? De acordo com Di Stfano (2005), existe hoje no mercado brasileiro uma demanda grande por profissionais que saibam como funciona o processo de coaching e o prximo passo a exigncia das empresas de lderes que apliquem coaching em suas equipes. Essa demanda vem assolando o mercado empresarial e definindo quem vai ser o lder de amanh. Como resultado dessa demanda, existe uma busca imediata de ferramentas para que os lderes consigam fazer o que as empresas esperam deles, mas ainda no existe um entendimento uniforme sobre o que coaching e porque, aparentemente da noite para o dia se tornou to importante e visvel nas organizaes. Souza (2007) pontua uma lista de motivos que justificam a preferncia pelo coaching como metodologia de desenvolvimento nas empresas: Puramente por estratgia. No porque est na moda fazer o bem ou algo parecido. Como a mudana inevitvel e a todo o momento altera completamente as condies de vida de todo um negcio, precisamos ter algo que apie as pessoas a se adaptarem rapidamente. Tecnologia e dinheiro no so mais barreiras. Para ter os funcionrios comprometidos com os resultados e clientes. Porque no temos mais tempo para esperar que os funcionrios de desenvolvam por si. Coaching e uma tecnologia de ponta no que se refere ao desenvolvimento de pessoas. A liderana atualmente est inserida num novo contexto, a

responsabilidade e o que se pode ganhar com uma efetiva atuao de liderana muitas vezes imensurvel. mais fcil pensar no que se perde e no que se deixa de ganhar com estilos inadequados de liderana porque so fatos do dia a dia.

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 necessrio mudar e adaptar-se porque ao mesmo tempo em que esteja se mantendo to competente como sempre foi, as mudanas vo estabelecendo novos padres de exigncia. Com o tempo, essa mesma competncia que o levou a conquistar tanto sucesso j no o suficiente para dar continuidade, ou mesmo manter, o que foi conquistado. Portanto, manterse competente sem continuar a se desenvolver j no suficiente. O coaching enquanto tcnica de desenvolvimento de competncias (pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem com as mudanas e adversidades, atravs do desenvolvimento do potencial de cada um e usando-o como forma de aumentar a auto-estima, a confiana e sua empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver a excelncia e o controle emocional necessrio para ultrapassar os desafios e consequentemente, atingir a satisfao e a realizao. Em termos coletivos, numa organizao, o coaching assume-se como uma cultura voltada para a aprendizagem e para o culto da alta performance. S atravs da aprendizagem contnua e da mxima performance, as organizaes conseguiro um crescimento sustentvel em longo prazo. Souza (2007) cita Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, do Center for creative leadership, que dizem que os executivos no incio como profissionais so cobrados muito mais pelas suas aptides tcnicas, e, conforme vo se destacando, crescendo nas organizaes, e assumindo funes de chefia, vo sendo cobrados por aptides gerenciais e pessoais. Muitos executivos param neste ponto, pois no reconhecem o que mudou e que j no bastam as competncias que o levaram at este ponto. Agora as exigncias so outras e imprescindvel mudar. A condio bsica de atuao do coach que a sua misso enquanto lder passa a ser de transferncia e no de dependncia. comum observarmos a quantidade de trabalho dos gestores vindas das dvidas de seus subordinados referentes a como realizar determinada tarefa. De maneira inconsciente o gestor passar a ter conscincia de poder e se enxerga insubstituvel sem conseguir enxergar o outro lado da moeda, onde vemos que eles so, no somente insubstituveis como tambm impromovveis. Outra crena que 52

tambm precisa ser desfeita a deque o lder deve ter todas as respostas para tudo e para todos. Na relao com o coachee, o coach deve: 1. Estimul-lo a identificar os prprios valores essenciais e a express-los, desenvolvendo uma atitude de integridade pessoal; 2. Desafi-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma viso de futuro que o entusiasme e que utilize ao mximo sua energia criativa. Isto particularmente importante porque no raro as pessoas definirem as prprias metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, sejam eles chefes ou familiares; 3. Capacit-lo a enfrentar dificuldades emocionais e relacionais. s vezes, a viso que o coachee tem do problema a prpria fonte do problema. Coaching uma relao dinmica que permite romper antigos paradigmas e velhos comportamentos e estabelecer novas fronteiras e nova forma relacional. Coach no aconselha. O poder do coach est na transferncia de informaes, e, consequentemente, no aprendizado das pessoas com quem estabelece a relao. De nada adianta mesmo que sabendo uma opo de resposta, dizer o tempo todo o que e como deve ser feito isso ou aquilo. As perguntas seguintes do uma ideia geral do campo de atuao conversacional do coach: Qual a sua misso de vida? Qual a sua viso de futuro da sociedade e de si mesmo? Quais so os seus valores mais importantes? Quais so seus sonhos e como voc pode realiz-los? Que tipos de atividades so mais adequados ao seu perfil comportamental? O que importante para voc na sua carreira? O que voc precisa fazer na vida para se considerar realizado? Voc tem potencial de empreendedor? O que mais importante para voc, dinheiro ou qualidade de vida? Como a organizao qual voc pertence est inserida em suas respostas anteriores? No entanto, para nenhuma destas perguntas h respostas certas ou erradas. H solues 53

antigas a serem repetidas ou novas a serem descobertas. Esse o papel do coach: fazer o outro enxergar algo novo. Para Reis (2009), o principal objetivo do coaching na organizao a promoo da formao e do desenvolvimento dos colaboradores em direo a uma autonomia crescente, que implica em substituir o antigo modelo, pelo qual o funcionrio era visto apenas como um simples "executor de tarefas", e tornlo um colaborador ativo da organizao. O antigo modelo de "executor de tarefas" foi firmado no incio da Era Industrial e, na poca, era o modelo de administrao mais adequado. No entanto, atualmente, na Era da Informao, tais prticas se mostram menos eficazes. O antigo modelo tinha como principal caracterstica o

desencorajamento sistemtico de qualquer manifestao de iniciativa ou criatividade por parte dos colaboradores, levando, como conseqncia, a um alto grau de dependncia da figura do chefe. O construtivismo busca que a pessoa pense e desenvolva sua resposta. O coaching acredita que toda pessoa tem uma resposta para determinada situao. A partir do momento em que se estimulado a pensar nas respostas para suas dificuldades, a encontrar caminhos diferentes para a soluo de problemas ou aproveitamento de oportunidades, a mente vai sendo treinada, e com o tempo vai se estabelecendo um novo modelo mental, que exige mais criatividade, iniciativa e disposio para a produo de possibilidades. Isso torna as pessoas mais responsveis e comprometidas pela suas aes e pela sua prpria vida. Duas coisas que j so ditas h muito tempo e que cada vez ficam mais atuais: em vez de dar o peixe, ensine a pescar, ou se conselho fosse bom, no se dava, vendia. Se todas as vezes que um subordinado pergunta, damos a resposta pronta, fica mais fcil perguntar do que pensar, alm do que, se algo der errado ele se exime da responsabilidade. importante que as pessoas aprendam a aprender e iniciem um processo onde se responsabilizem por seus afazeres com um comprometimento cada vez maior.

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Quando se fala em desenvolvimento organizacional, trata-se de ter todas as pessoas pensando, dando sugestes, arriscando dizer o que pensam, levando suas recomendaes para cima e entregando o melhor que podem. O coaching, entendido como uma tcnica de superviso, de orientao e de gesto do desempenho, consiste em estabelecer um permanente processo de aprendizagem entre diferentes observadores. Tal processo comea com a construo de novas bases emocionais, firmadas na confiana (sinceridade, competncia e responsabilidade), que transforma diferenas em possibilidades e no em ameaas. A conseqncia natural do processo de coaching o empowerment. Reis (2009) afirma que o coach atua a partir dos processos

conversacionais, focado no objetivo de capacitar o coachee a superar os prprios limites. uma atuao na superao. Uma atividade de coach presume que o coachee aprenda a ser capaz de fazer algo que antes no sabia ou que no tinha coragem para realizar, visando satisfao de objetivos/aspiraes definidos por ambos. Para isso, imprescindvel que haja feedback constante entre os dois, facilitando a compreenso mtua dos valores e a troca de experincias. Essa prtica de abertura, central em coaching, abre espao para um alto padro de desempenho. O coach incentiva o coachee a compreender todo feedback que a experincia proporciona e a analisar a situao sob novas perspectivas sempre. Com o feedback, o coachee amplia a prpria conscincia e fortalece a auto-estima. O mundo carece urgentemente de lderes que, entre outras coisas, criem um clima de inspirao na equipe fazendo com que todos participem e se responsabilizem. Desta maneira, sobrar tempo para cuidar da expanso dos negcios e no somente das problemticas do dia a dia. Di Stfano (2005) afirma que segundo Kouzes e Posner, todos os lderes j nascem lderes. Nunca conhecemos um lder que no tenha nascido. O mesmo acontece com todos os contadores, artistas, atletas, pais, bilogos, etc. Todos ns nascemos, cabe a ns decidir o que fazer de nossa vida antes de morrer. A chave para desenvolver uma competncia o indicador. Mudando o comportamento, desenvolve-se a competncia. Mudando o comportamento 55

atravs dos indicadores, melhoramos determinada competncia, e melhorando a competncia, podemos mudar nosso carter. preciso e muito mais fcil se focar em indicadores, em comportamentos. E com a Gesto por Competncias instalada na empresa, j se tm estabelecidos todos os indicadores necessrios para cada funo. O coaching o refinamento da liderana, j que se dedica profundamente a desenvolver as competncias e apias as pessoas a atingirem suas metas. Para liderar tem-se que quebrar alguns paradigmas. Souza (2007) destaca cinco pontos importantes para o desenvolvimento de um coaching eficaz. So eles: possuir viso orientadora; promover confiana; comunicar e ouvir com empatia; motivar e facilitar a aprendizagem; ser modelo para modelar. A viso que a equipe possui do coach pode afetar as atitudes dela em relao organizao. A forma como cada membro da equipe se sente em relao a seu coach, pode causar um profundo efeito na produtividade do grupo. Tendo orgulho de si e do trabalho que realiza, os coaches podem criar um ambiente favorvel, que permita aos membros da equipe querer ser produtivos e obter sucesso para si e para a organizao. Um dos benefcios do coaching o de permitir que o maior nmero de pessoas alcance a possibilidade de poderem ser tratadas pelo estilo de delegao, dando-lhes mais responsabilidades e oportunidades

disponibilizando mais tempo aos lderes, que o que mais se carece nas organizaes. Mas afinal o que o que faz e quem faz coaching? Para Di Stfano (2005), coaching uma forma de encontrar dentro de si ou desenvolver, habilidades e atitudes que visam aumentar a performance do profissional. Faz com que os profissionais se tornem mais eficientes na sua atividade, tanto com o processo quanto com a equipe. Faz coaching aquele que quer melhorar seu desempenho profissional, continuar no mercado de trabalho e desenvolver sua equipe continuamente, sendo estratgico. Atravs da aquisio das habilidades desejadas, o profissional tem condies de 56

exercer sua capacidade de lder-coach, buscando a formao de lderes em sua prpria equipe de trabalho, sem sentir-se ameaado. O estilo de liderana adotado pelos lderes diferencia as organizaes. De um lado esto os lderes que dizem o que fazer e tm resposta para tudo, que gerem as tarefas onde as pessoas se limitam a obedecer e, do outro lado, os lderes que so coaches, que ajudam a estabelecer a viso, que gerem as pessoas usando feedback constante, que tm um papel facilitador, onde a equipe analisa os fatos e cria as respostas mais eficientes. O lder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegao, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais. Segundo o mesmo autor, aqui que se centra a mudana. Quebrar a ideia ou at mesmo o paradigma de que os lderes sabem tudo e que tm de ter as respostas. Os lderes no tm que dizer o que fazer e nem como fazer. O lder tem que ser coach, tem que ajudar e apoiar a formao dos novos lderes. Isso significa formar melhores profissionais, levando em considerao a sua natureza. Assim sendo, a liderana no comea pelas competncias e habilidades, mas sim, tendo em conta a identidade, a misso e os valores, as convices e as atitudes dos novos lderes. a esse nvel que o lder coach desenvolve a sua atividade, baseando em que os contextos so diferentes e especficos, e que as pessoas envolvidas tm caractersticas distintas, com as quais preciso saber lidar. A funo do lder coach formar lderes, formar pessoas para a busca de solues como forma de atingirem resultados. Para isso, o lder-coach necessita formar pessoas que sejam capazes de pensar por si, sejam adaptveis e flexveis para conseguirem ultrapassar as adversidades e antecipar as mudanas sempre que necessrio. Para Dinsmore (2007), as vantagens do coaching so muitas. Os liderados se beneficiam com a aquisio de habilidades que faro a diferena no mercado de trabalho, aumentando, inclusive, sua empregabilidade. A organizao ganha com a existncia de equipes de alta performance, alinhadas aos objetivos esperados. Os lderes, por sua vez, alm de contarem com

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equipes mais preparadas, ganham uma escola prtica de liderana, desenvolvendo competncias muito alm da teoria. Para Milar (2007) ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princpios e valores. Esse o cenrio ideal para o que Senge (1990) denominou de Learning Organizations (ou organizaes que aprendem). Para ele, as empresas so consideradas organismos vivos que evoluem e melhoram, adaptando-se ao meio ambiente. Tendo em vista que o meio ambiente est cada vez mais competitivo, mais do que necessrio que as organizaes errem menos e se adaptem rapidamente s mudanas. No existe mais lugar para empresas nem profissionais estagnados e essa a realidade que o mundo empresarial vive. Organizaes que no evoluem esto fadadas ao fracasso e, desta forma, lderes que no mudam tambm perdero seu lugar no mercado de trabalho. Design do Processo de Coaching O coaching de executivos um processo individualizado de

desenvolvimento de liderana que otimiza a capacidade do lder para alcanar metas organizacionais em curto e longo prazos. conduzido por interao um a um, dirigido por feedbacks de mltiplas fontes e baseado em confiana e respeito mtuo. A organizao, um executivo e o coach trabalham em parceria para alcanar aprendizagem e impacto mximos. Tal procedimento pode ser fornecido pelo chefe do executivo, um par, profissionais de Recursos Humanos, de dentro da organizao ou um consultor externo. (Milar, 2007). Independente de quem fornea essa direo, o que realmente importa no coaching de executivos que se orientem pelos objetivos, necessidades e preferncias do executivo e da organizao. O processo pode requerer

qualquer tipo de mudana: atitudes e hbitos, habilidades em desenvolvimento, preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras, definir e implementar liderana, metas de negcios e estratgias.

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Souza (2007) detalha o processo de coaching dividindo o processo em quatro fases para que elas possam descrever e ilustrar ferramentas poderosas que facilitam a liderana: 1. Estabelecer uma relao de confiana; 2. Entendimento da situao 3. Metas; 4. Planejamento: aes e contingncias. Lembrando que no podemos engessar o processo quanto utilizao destas fases ou a ordem das mesmas. Deve servir como orientao. 1. Estabelecer uma relao de Confiana: Se liderana uma forma de relacionamento entre pessoas, independente de haver uma relao de subordinao, necessariamente preciso que tenha mais que um clima, preciso que haja confiana entre as partes. As pessoas devem estabelecer um nvel de profundidade de cada relacionamento, inclusive com lderes. Este um dos fatores pelos quais se diz que liderana no se impe, se conquista. Neste caso est-se tratando de competncias como liderana e relacionamento interpessoal dos lderes. Dois comportamentos so fundamentais para que os lderes possam conseguir estabelecer uma relao de confiana com outras pessoas: a) Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audio ativa; b) Saber fornecer feedback. Compreender esses indicadores e pratic-los no dia a dia o primeiro grande passo para se tornar um lder eficaz. a) Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audio ativa:

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Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audio ativa O conceito da audio ativa vem sendo utilizado h muito tempo. Para o entendimento desse comportamento pode-se dividi-lo em duas partes: Diagnstico: Quando se est conversando com uma pessoa, enquanto ela fala normal pensarmos na resposta que daremos a seguir, sobre como trataremos o assunto. Ou seja, neste momento somos muito estratgicos. Para fazermos um diagnstico bem feito, fundamental estar totalmente atento aos fatos, ou seja, ao que est sendo dito. No cabe neste momento a preocupao de ter as respostas. O exerccio ouvir, para entender bem o que est acontecendo. Empatia: Se gasta muito tempo julgando a ao das pessoas. Usar a empatia fundamental para entender e aceitar os valores do outro. Encarar as diferenas ameniza nossa nsia de corrigir os outros nos libertando para uma relao de maior abertura e entendimento. Isso d ao lder uma ligao muito forte com as outras pessoas, fazendo com que seus liderados o encarem como uma pessoa que est interessada neles e que se esfora para ver o lado deles. b) Saber fornecer feedback: Muito se fala sobre esse assunto, mas ainda percebemos muitas dificuldades dos gestores em utilizar esta competncia como um recurso para desenvolvimento de pessoas. Ainda comum o feedback ser encarado como chamada de ateno. Comumente ouvimos os termos feedback positivo e feedback negativo, ou pontos positivos e pontos a desenvolver ou ainda pontos de melhoria ou pontos de reconhecimento. O feedback dado da maneira adequada pode ajudar o outro a se desenvolver, se aps o feedback no for estabelecido uma espcie de plano para desenvolver algo, no ocorreu um feedback. A figura a seguir demonstra claramente como metas e feedback afetam o nvel de motivao. 60

60 50 40 30 20 10 0 Metas e Feedback Metas Feedback Controle

% de aumento de desempenho

Figura 2: Como metas e feedback afetam o nvel de motivao [Fonte: A. Bandeira e D. Cervone. Self-Evaluative and Self- Efficacy mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems, IN: Souza, P.R.M. A nova viso do Coaching na Gesto por Competncias, P. 64, RJ, Qualitymark, 2007].

Neste grfico uma pesquisa apresentada por Souza (2007) demonstra como o desempenho se comporta frente s metas e o feedback. Interessante perceber que, mesmo sem metas, somente com feedback as pessoas aumentam seu desempenho. Comando e controle o que gera menor

resultado prtico em porcentagem de evoluo. Quando se combina metas claras e feedback, para acompanhamento e correo de desvios, o desempenho evolui significativamente. Em geral, as pessoas gostam de receber feedback positivo, mas ao mesmo tempo sentem grande dificuldade em fornecer esse tipo de feedback. A

dificuldade do lder em fornecer o feedback positivo est na maioria das vezes no receio de que o funcionrio comece a se autovalorizar demais e diminua seu desempenho. Isso realmente pode acontecer, devido ao fato de que geralmente ao dar um feedback o lder enaltece a pessoa e no o fato. Se, ao invs disso, o foco do elogio for o fato, a entrega da pessoa, alm de deixar mais vontade tanto quem d quanto quem recebe o feedback, deixa ambos mais tranqilos para tratar do assunto. To importante quanto o feedback positivo o feedback de progresso, ou seja, encorajar. Para que um feedback possa dar resultado e gerar desenvolvimento, necessariamente deve deixar claro: qual foi o fato, que impacto gerou e o que se aprendeu com isso. Para o autor o coaching deve ser utilizado do dia a dia, sem necessidade de marcar uma reunio especial. Ser coach uma opo de comportamento, uma forma de encarar as situaes e as adversidades dirias e, antes de tudo, 61

uma deciso de se dedicar ao outro e ao seu desenvolvimento. momento de fazer coaching quando: Se for procurado pelas pessoas solicitando sua interveno ou recomendao do que deve ser feito em determinada situao. Quando se flagra algum se comportando adequadamente ou progredindo. Quando se nota algo que poderia ter sido feito melhor. Quando se precisa desenvolver uma competncia especfica para melhorar sua performance ou para atingir uma meta. 2. Entendendo a Situao O coaching deve ser utilizado no dia a dia, sem necessidade de horrio marcado. Ser coach uma opo de comportamento, uma deciso de se dedicar ao outro e ao seu desenvolvimento. Segundo Souza (2007), momento de fazer coaching: Quando se procurado pelas pessoas solicitando sua

interveno ou recomendao do que deve ser feito em determinada situao. Neste caso deve se praticar a audio ativa, entendendo sem julgar; fazer perguntas para diagnosticar com exatido a situao; e, perguntar o que ela acha que deveria fazer, sem aconselhar se ela disser que no sabe. Quando se flagra algum se comportando adequadamente ou progredindo; Quando voc nota algo que poderia ter sido feito melhor; Quando precisa desenvolver uma competncia especifica para melhorar sua performance ou para atingir uma meta.

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O objetivo ajudar no encontro de caminhos e possibilidades. Tudo aprece ser mais fcil quando se sabe onde est e para onde se quer ir. J conhecendo a Misso, Viso e Valores da empresa e as metas que se pretende atingir, incia-se a descrio da misso, Viso e Valores individuais, para que a pessoa possa definir sua identidade. Para isso pode-se fazer um exerccio de descrio sobre como est a vida do coachee agora, realizar uma anlise do ambiente, refletindo sobre seu local de trabalho, seu comportamento e suas competncias, e como gostaria de estar no futuro. Essas perguntas mexem com a cabea e levam a pensar sua identidade, estimul-lo e o coloca bem prximo de sua Misso e Viso. 3. Metas Com a Misso e Viso definidas, definir as metas fica mais fcil e o processo fica mais prtico no sentido de que se sabe a razo de cada meta e aonde se quer chegar com aquilo. No se tratar de uma meta puramente material, ter uma visa estratgica de significado e de sentido de vida. Por isso, uma das primeiras perguntas e discusses levantadas sobre as metas da pessoa na organizao. Aonde ela quer chegar na empresa? Independente de considerar-se preparada, quais suas aspiraes? O estabelecimento de metas crucial para a motivao das realizaes que podem ser realizadas. O processo de melhoria contnuo e gradual; desafiante a ponto de ser desconfortvel. Esta equao move ao

amadurecimento e a resultados extraordinrios. As metas ajudam a refletir o quanto se est mais perto de sua Viso e Misso, o quanto est progredindo e se est no caminho certo. A relevncia da meta se d pela avaliao do quanto ela est conectada Viso e Misso. Com o programa de Gesto por Competncias j temos uma base qualitativa das informaes que apoiaro esta conversa entre lder e liderado. Tudo isso apia a avaliao e o diagnstico dos gaps que existem entre o estado de desempenho atual e para onde ele quer chegar. Das competncias a

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desenvolver, deve-se discutir e consensuar as prioridades, no se esquecendo de que, por menor que seja o passo dado, caminhou-se na direo desejada. No se pode ter receio de iniciar pelo mais fcil, inclusive recomendado. 4. Planejamento: Aes e Contingncias Valendo-se de indicadores identificados no Programa de Gesto por Competncias, pode-se dar continuidade ao plano de desenvolvimento de competncias planejando aes e considerado contingencias. Deve-se utilizar das informaes das avaliaes j realizadas para apoiar a definio dos planos. Desta forma, estamos diminuindo a subjetividade. Montar planos de melhoria para os indicadores de cada competncia, estabelecendo-se um plano de quantas aes forem necessrias. Lembrando de considerar as contingencias, ou seja, devemos ter conscincia de que nem sempre as coisas saem conforme planejamos. Temos que nos preocupar com as diversas possibilidades e barreiras que possam surgir para no parar na primeira adversidade. Quando se lida com contingencias, o processo criativo se d automaticamente, pois se faz necessrio criar mais possibilidades de resposta para a mesma situao-problema. Saber lidar e superar tantas adversidades pode ser a diferena entre prosperar ou no. Quanto mais autocontrole nessas situaes, de forma a nos

responsabilizarmos por fazer algo que altere um rumo inadequado que esteja em andamento, mas se vencer obstculos. A busca criativa por mais opes, que possam adequar-se como solues, um caminho para que no se pare frente s adversidades pela simples questo de poder contar com alternativas. As alternativas de soluo do liberdade s pessoas que querem prosperar. preciso vontade e persistncia, mas por isso que tudo se inicia na Viso e Misso, para que a razo de mudar seja muito forte e a motivao, elevada. Dinsmore & Soares (2007) apresentam a seguinte estrutura metodolgica do Processo de Coaching, seguindo passos estruturados que visam a construo e o fortalecimento das relaes de confiana entre o coachee e seu 64

coach de modo a estabelecer uma um ambiente onde possam florescer novas ideias, haver discusses produtivas, descobrir caminhos e definir

posicionamentos acerca das competncias.

Etapa 1 Logstica

Etapa 2 Aliana e Coleta de Dados

Etapa 3 Definio de Metas de Competncia

Etapa 4 Acompanhamento e Encaminhamento

Etapa 1: Logstica Nessa etapa o coach deve: Definir a relao de coaches que faro parte do trabalho. Definir a durao do trabalho e o cronograma de encontros. Definir o meio atravs do qual se promovero os encontros: presencial, telefone, etc. Agendar o trabalho com os coachees. Definir o acordo de trabalho.

Etapa 2: Aliana e Coleta de Dados Nessa etapa o coach deve: Explicar os objetivos do trabalho para o coachee. Estabelecer um acordo de confiana com o coachee explicando a confidencialidade do processo. Procurar entender o coachee segundo o seu modelo mental e adotar um estilo de aplicao do processo de coaching apropriado.

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Solicitar uma reflexo acerca do desempenho dos projetos sob sua gesto, problemas e oportunidades de melhoria visveis.

Solicitar uma reflexo acerca de suas competncias em comparao com as competncias requeridas (skill gap analysis), problemas e oportunidades de melhoria.

Realizar entrevistas com equipes de projetos e executivos da organizao que interagem com o coachee (voc poder fazer uso, por exemplo, de alguma ferramenta de avaliao 360).

Levantar o desempenho dos projetos atuais do coachee.

Etapa 3: Definio de Metas de Competncia Nessa etapa o coach deve: Orientar o coachee a definir uma ou mais meta(s) de competncia que objetive(m) facilitar o seu trabalho especfico em alguns projetos tidos como projetos-problema ou que o auxiliem em seu desenvolvimento profissional como um todo na funo/papel. Testar as metas para que sejam SMART (Especficas, Observveis, Atingveis, Relevantes e Factveis ao tempo). Orientar o coachee na elaborao de um plano de ao para o desenvolvimento de suas metas. Etapa 4: Acompanhamento e Encaminhamento Nessa etapa o coach deve: Monitorar os resultados oriundos da aplicao das aes de encaminhamentos. Apoiar o coachee na superao dos obstculos observados durante a aplicao do seu plano de ao. 66

Monitorar o foco do processo de coaching de modo que o trabalho no se distancie da meta acordada.

Retornar definio de novas metas de competncia (Etapa 3) medida que o coachee demonstrar aprendizado e proficincia na aplicao das competncias trabalhadas.

De qualquer modo, h que se enfatizar que a propriedade de um processo de coaching pertence ao coachee. ele quem faz a pauta dos encontros da Etapa 4. ele que identifica seus pontos de desconforto, incomodo e fraquezas reconhecidos na execuo de suas funes e que busca desenvolver-se atravs do processo de coaching. Ao coach cabe a conduo e a orientao do processo no foco. Resumindo, o coaching fundamenta-se na busca da acelerao do desenvolvimento e no amadurecimento profissional, visando a potencializar e a adiantar os resultados positivos advindos da execuo de seus projetos. Tratase, portanto, de um processo no qual tanto o coachee quanto a empresa conseguem perceber e contabilizar ganhos expressivos. O Lder que Ensina Di Stfano (2005), cita Noel Tichy, um dos responsveis pela

implementao do famoso centro de treinamento da GE (Crotonville) menciona o conceito do TPOV Teachable Point of View (Ponto de vista ensinvel PVE) como um dos fatores fundamentais para o lder que faz coaching com a sua equipe. O PVE inclui a ideia ou os valores que o lder tem sobre qual a fora motriz da sua empresa ou da sua equipe. Est relacionado com a capacidade de o lder estabelecer uma misso geral que representa a identidade da empresa ou do seu departamento. Esta misso se torna a base que influencia o nvel de interao das pessoas, o parmetro das decises que so tomadas e quais competncias devero ser desenvolvidas no coachee para que ele se alinhe com esta misso. Para esta misso adotamos a nomenclatura dada por 67

Di Stfano (2005), end goals (Metas Fins), que representa a meta de identidade ou de valores que a empresa ou departamento quer atingir. Estes end goals se tornam a base do Teachable Point of View, pois o lder vai levar em considerao qual a misso presente da empresa para avaliar quais as competncias mais variveis para o coachee desenvolver, dentre aquelas que este j tinha selecionado. A traduo dessa misso em metas, aes e resultados que Di Stfano denomina de means goals (metas do meio). Os resultados de negcios e as metas prticas estabelecidas para a equipe no so o fim em si, mas marcos que, quando atingidos, levam a equipe para frente, cada vez mais prxima da realizao do end goals. Tudo isso afunilado para as metas individuais de desenvolvimento do coachee/ cliente, As suas metas de competncias o levaro a se sentir mais apto e confiante para fazer parte deste processo maior, que a misso mais abstrata (as metas de fim ou a misso). Uma vez que ele tenha alinhado a sua escolha de competncia com o momento presente da empresa, ele cria uma situao de compatibilidade de espiral ascendente. A espiral ascendente o movimento de circulo virtuoso, onde a pessoa mais alinhada com o sistema privilegiada por este, que a fortalece individualmente e torna o vnculo entre os dois mais forte. O indivduo que, com a colaborao do seu coach, reconhece a misso presente da empresa e desenvolve as competncias que contribuiro, no s com o seu crescimento profissional, mas tambm para que ele se torne um atleta mais valioso para a sua equipe, naturalmente recebe mais reconhecimento. Ele adquire um knowhow, seja tcnico, seja comportamental, que o permite ter decises e aes que avanam a equipe na direo desejada. A equipe/departamento/empresa vai olhar mais para ele, privilegiando-o com projetos e, poder de deciso. Ele, por sua vez, sente-se mais confiante com o reconhecimento e aumenta o seu nvel de excelncia, que gera mais reconhecimento do sistema. Essa espiral torna-se um crculo virtuoso, onde o indivduo e o sistema ganham, pois ambos se beneficiam.

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Sucesso A falta de criao de lderes um problema comum e endmico no mundo empresarial. Para muitas empresas, a sucesso de um CEO um dom momentos de maior ansiedade no histrico da organizao, pois a prpria existncia da empresa est dependendo da escolha do sucessor. Para empresas que negligenciaram o desenvolvimento de lderes, esse momento gera um senso de confuso, onde todos parecem perdidos e buscam trazendo algum de fora, totalmente novo ao ambiente. Parece ilgico que, para uma das decises mais importantes na vida da empresa, o processo similar a uma aposta no escuro. Seja em empresas familiares, seja em grandes empresas, a sada de um lder que no investiu seu tempo em momentos de ensinamentos e treinamentos significam um desperdcio de capital humano e capital intelectual, pois ele leva com ele toda a sua bagagem de experincia que, neste momento, vital para a empresa continuar seguindo em frente. Considerando o conceito de capital intelectual ser um fator mtrico usado na avaliao do valor de mercado de uma organizao, quando um lder se aposenta ou sai sem compartilhar seu conhecimento, o valor de mercado da empresa cai consideravelmente.

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OBJETIVOS

Objetivo Geral Elaborar um programa de desenvolvimento de lderes-executivos que atuaro como coaches de profissionais com talento para liderana, preparandoos para tornarem-se os novos principais lderes da organizao. Objetivos Especficos Realizar levantamento bibliogrfico sobre o tema em estudo, visando acompanhar as mudanas significativas e seus impactos hoje; Selecionar as referncias encontradas que melhor suportem

conceitualmente a proposta; Analisar e estudar as diferentes correntes e autores, identificando convergncias e divergncias que sirvam para basear uma proposta de ao; Realizar um programa de Gesto por Competncias para identificar os eixos de carreira dentro da instituio e definir as competncias de cada eixo e seus nveis de complexidade; Realizar um programa inovador de treinamento concentrado em alguns dias de imerso, vivenciando dificuldades reais do dia a dia para desenvolvimento das competncias do eixo gerencial. Preparar um projeto de interveno de modo a desenvolver as competncias necessrias ao trabalho dos lderes-coach, a fim de capacit-los para realizar o coaching com os elementos de sua equipe com potencial para serem os novos lderes.

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METODOLOGIA

A Instituio A Inmetrics foi fundada em 2002 e nasceu da percepo de que gerenciar desempenho de aplicaes, alm de ser um grande desafio, necessitava de uma abordagem de servios voltados a resultados que integrasse trs elementos fundamentais: pessoas, ferramentas e processos. Com este objetivo a empresa nasceu na incubadora do Softex Campinas, dentro da Unicamp. Dobrando de tamanho ano a ano, a Inmetrics deixou a incubadora em 2005 e se estabeleceu no Condomnio Alphaville Empresarial, ainda na Regio de Campinas. Desde ento a Inmetrics se tornou referncia no mercado brasileiro quando o assunto performance de aplicaes. Reconhecidos pela Imprensa especializada e com casos de sucesso publicados na mdia, a Inmetrics atende hoje verticais como Telecom, Mercado Financeiro, Tecnologia, Indstria e Energia. Em 2008, percebendo que o mercado necessitava de uma empresa que atendesse todas as dimenses de qualidade de software, no apenas desempenho, a Inmetrics criou sua rea de Qualidade Funcional. Essa rea presta servios de testes e qualidade de software em todas as fases do ciclo de vida das aplicaes, de maneira integrada com os servios de gerenciamento de desempenho que j faziam parte do portflio at ento. Criou-se com isso o conceito de "Centro de Excelncia", um servio especializado e abrangente, que procura garantir o desempenho das reas de TI de seus clientes de maneira holstica e integrada, agregando todas as dimenses de qualidade de software nas quais a Inmetrics atua. Com um time de analistas e arquitetos de desempenho, arquitetos de teste, automatizadores de testes, analistas de qualidade de software, alm de uma rea de pesquisa e desenvolvimento com mestres e doutores em cincia da computao, a Inmetrics produz tecnologia, metodologia e oferece servios de 71

gerenciamento de qualidade de software em todo o ciclo de vida das aplicaes: desenho, construo, homologao e produo. A Inmetrics possui em seu corpo tcnico pesquisadores, analistas e arquitetos de desempenho e de qualidade e gerentes de projeto

especializados. Estes profissionais desenvolvem tecnologia e solues para os problemas de performance e qualidade enfrentados pelos clientes. No ano de 2009 foi eleita pela pesquisa da GPTW (Great Place to Work) uma das 60 melhores empresas para se trabalhar da rea de TI no Brasil e umas das 12 melhores empresas para se trabalhar da Regio Metropolitana de Campinas. Tendo como destaque a gesto por competncias. Ela estimula e refora os valores da empresa. Tambm promove um clima adequado aos negcios, ao compartilhamento de conhecimento e ao trabalho em equipe.

Participantes A Inmetrics possui um quadro de 32 gestores de pessoas incluindo diretor executivo (presidente), diretores, gerentes, lderes e coordenadores. O quadro de gestores de pessoas da rea de operaes da Inmetrics composto por gerentes tcnicos, analistas seniores, resource manager, lderes de testes e coordenadores tcnicos. O programa de desenvolvimento de lderes executivos abrange um grupo piloto de gestores da rea de operaes selecionados pela diretoria e pelo departamento de Recursos Humanos, totalizando no mximo 09 pessoas.

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Coleta de Dados: Para a coleta de dados foi utilizada a metodologia de identificao de competncias do Prof. Dr. Joel Souza Dutra caracterizado como ETAPA 1 do processo de desenvolvimento.

Estratgias de Desenvolvimento: As estratgias utilizadas para desenvolvimento do programa foram:

Treinamento intensivo para as lideranas da empresa, para

incorporao da cultura da empresa, e aproximao e integrao e desenvolvimento das competncias do eixo gerencial. Incluindo: Simulaes Situacionais, Dinmicas de Grupo, Palestras e Workshops.

Teste de Perfil: Insights Discovery. Coaching baseado em projetos (Dinsmore, 2007).

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Procedimento: O processo adotado ser desdobrado em trs etapas distintas:

Etapa 1: Implementao do processo de reviso da estrutura de Gesto por Competncias da empresa de acordo com a nova definio de Viso, Misso e Valores apresentadas pela diretoria na reunio de apresentao dos resultados do ano fiscal de 2008 e apresentao das metas para o ano fiscal de 2009, realizado em maio de 2009. Redefinio dos Eixos de Carreira da empresa, escolha das competncias essenciais de cada eixo e definio do nvel de complexidade de cada competncia para cada um dos eixos. Etapa 2: Realizao do teste de perfil Insights Discovery, escolha de 20 lderes e treinamento intensivo para incorporao da cultura da empresa e desenvolvimento competncias do eixo gerencial essenciais ao negcio da empresa e escolha dos participantes que participaro do grupo piloto de formao de lder-coach (Etapa 3). Etapa 3: Desenvolvimento de um programa de formao de lder-coach piloto para entre seis e nove dos gestores selecionados pelo RH de acordo com o perfil de gesto observado nos testes e no treinamento intensivo, onde

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sero desenvolvidas as competncias do eixo gerencial e haver um treinamento na metodologia de coaching. Descrio Detalhada:

ETAPA 1: 1. Comunicado aos gestores e diretores solicitando sua participao efetiva no projeto de realimento da Gesto por Competncias na empresa, fim de inform-los sobre a importncia do trabalho e alinhar suas expectativas em relao ao mesmo. 2. Formaes dos Grupos de Modelagem que atuaram efetivamente no redesenho dos eixos de carreira e das competncias.

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3. Workshop

Educacional

ou

Estrutural

Apresentado

por

consultoria especializada para alinhar expectativas, trajetrias de carreira, competncias individuais e variveis diferenciadoras. 4. Diviso dos grupos de trabalho por eixo de carreira. 5. Trs reunies internas entre cada um dos grupos para descrever as competncias, descrever as capacidades, alinhar as

competncias e capacidades, revisar as polticas de gesto de pessoas, definir nveis de complexidade por competncias. 6. Fechamento Reviso do sistema, apresentao para a diretoria. 7. Implementao.

ETAPA 2: 1. Aplicao do Teste Insights Discovery (de personalidade) para autoconhecimento do grupo. 2. Escolha de 20 lderes para participao no treinamento intensivo. 3. Realizao de treinamento intensivo para trabalhar as

competncias identificadas relacionadas ao negcio da empresa e ao ambiente de trabalho sob presso. A observao do comportamento dos lderes, juntamente com o voluntariado e a avaliao da autora e da diretoria da empresa foi fundamental para a escolha dos participantes do grupo piloto que participar da terceira etapa do processo.

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ETAPA 3: 1. Workshop Educacional ou Estrutural Apresentado pela autora do projeto, para juntamente alinhar com uma e consultora situar os

especializada,

expectativas

participantes a respeito dos conceitos de coaching. 2. Trs mdulos de desenvolvimento: Trs encontros com o grupo todo com a finalidade de trabalhar as competncias: Comunicao, participativa, Desenvolvimento Viso Sistmica, de Pessoas, Gesto e

Viso

Estratgica

Negociao, focando: autoconhecimento e feedback, objetivos pessoais e definio de metas (baseadas nas competncias a serem trabalhadas). 3. Acompanhamento do desenvolvimento das metas atravs do coaching. 4. Plano de ao. 5. Workshop de orientao para colocar em prtica o Programa de Coaching e definio da implementao do programa de coaching.

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Implantao ETAPA 1: A definio da necessidade do levantamento das competncias estratgicas da empresa e da remodelagem do sistema de gesto por competncias da organizao surgiu na reunio anual de planejamento estratgico realizada entre a diretoria e o board da empresa. Nesta reunio foram definidas as metas para o ano fiscal de 2009, que nesta empresa se d de abril de 2009 a maro de 2010. E os principais desafios para a diretoria de Recursos Humanos estavam focados na reteno e desenvolvimento dos talentos. Redesenho, modelagem e implementao do sistema de gesto de pessoas por competncias: No incio de agosto de 2009 foi realizada uma palestra para todos os diretores e gestores da empresa onde o Hiplito (2002) apresentou o modelo de Gesto por Competncias do Dutra (2001) que seria implantado na empresa, tirou as dvidas dos gestores e iniciou em grupo a definio dos eixos de carreira da empresa. Aps essa apresentao o RH em conjunto com os gestores da empresa, definiram 06 eixos de carreira para a organizao. Definidos os eixos de carreira, foram formados grupos de gestores, chamados de grupos de modelagem. Cada grupo foi responsvel por definir para o eixo para o qual estavam trabalhando: Nmero de nveis de complexidade das competncias do eixo; Cargos do eixo; Competncias do eixo; 78

Descrio dos nveis de complexidade das competncias do eixo e seus indicadores; Depois do trabalho pronto, foi realizada uma reviso da consultoria e

alinhamento dos detalhes junto consultoria que deu apoio ao projeto e em seguida o trabalho foi apresentado para a aprovao das diretorias e aprovado para implementao. Resultados Obtidos Atravs do processo de modelagem chegou-se aos seguintes resultados: 1. Eixos de carreira para a organizao:

Eixo Gerencial: Cargos de Gesto (Formado pelos colaboradores que realizam a Gesto de Pessoas/ Negcios. Participam da arena poltica da empresa.)

Eixo Funcional: reas tcnicas voltadas para Qualidade Funcional e Testes (Juntamente com o Eixo Tecnolgico, representa o "Core Business" da empresa. Formado pelos colaboradores que atuam 79

diretamente no negcio, atendendo a demanda dos clientes Testes Funcionais e Qualidade.) Eixo Tecnolgico: reas tcnicas voltadas para Anlise de Desempenho (Juntamente com o Eixo Funcional, representa o "Core Business" da empresa. Formado pelos colaboradores que atuam diretamente no negcio, atendendo a demanda dos clientes focando em performance). Eixo Mercadolgico: rea de comercial/ vendas (Representa a Empresa perante o mercado). Eixo de Apoio ao Negcio: reas de apoio internas que do sustentabilidade ao negcio. So elas: TI, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing, Administrativo, Financeiro e Contbil. Eixo de Gesto de Pessoas: rea de Recursos Humanos, voltada ao desenvolvimento de pessoas (Responsvel pela captao e reteno de Talentos, gesto de carreira e sucesso, gesto de desenvolvimento profissional).

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2. Nveis de Complexidade e Cargos de cada nvel por eixo de carreira:

EIXOS NIVEIS Gerencial Diretor de Operaes Diretor Tcnico Diretor Comercial Diretor de Gest. Pessoas Diretor Adm. Financeiro Diretor Executivo GP 4 GE de Operaes GE Gesto de Pessoas GE Administrativo Financeiro GE de Vendas GP3 Gerente Tcnico 2 Gerente de RH 2 Gerente Adm. Financeiro 2 GP2 Gerente Tcnico 1 Gerente de RH 1 Gerente Adm. Financeiro 1 GP 1 Lder de Testes Coord. Tcnico Coord. Gest. de Pessoas Coord. Adm. Financeiro Tecnolgico Funcional Mercadolgico Gesto de Pessoas Apoio ao Negcio

N8/N5G

N7/N4G

AD6

N6/N3G

AD5 Especialista em Testes Arq. Testes 3 QA 3 Automatizador 3 Cons. Interno RH Consultor Financeiro Controller ADT 3 Gerente de Contas Pr-Vendas Cons. Interno RH An. Suporte TI An. Projetos Contador An. Adm. de Pessoal An. Negcios Adm. An. Financeiro ADT 2 Assist. Sup. TI Assist. Adm. Pessoal Assist. Financeiro Assist. Adm. Tc. Contbil ADT 1 Recepcionista Aux.Adm.

N5/N2G

AD4

Executivo Negcios

N4/N1G

AD3

N3

AD2

Arq. Testes 2 QA 2 Automatizador 2

Ass. Comercial 2

An.RH

N2 N1

AD1 AD 0

Arq. Testes 1 QA 1 Automatizador 1 Testador

Ass. Comercial 1

Ass. RH Aux. RH

Legendas: GE Gerente Executivo/ GP Gerente de Projetos/ AD Analista de Desempenho/ QA Analista de Qualidade/ ADT Analista de Desenvolvimento Tecnolgico

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3. Competncias por eixo:

EIXO Gerencial COMPETNCIAS SELECIONADAS Negociao Comunicao Viso Sistmica Gesto Participativa Liderana Viso estratgica Orientao para resultados Flexibilidade Relacionamento Interpessoal Comunicao Proatividade Planejamento e acompanhamento Soluo de Problemas Integrao com o cliente Interno e Externo Competncia Tcnica Flexibilidade Relacionamento Interpessoal Comunicao Proatividade Planejamento e acompanhamento Integrao com o cliente Interno e Externo Competncia Tcnica Orientao para Resultados Comunicao Persuasiva Articulao de Relacionamentos Orientao para Resultados Administrao de Conflitos Comunicao Articulao de Relacionamentos Flexibilidade Competncia Tcnica Excelncia em Processos Flexibilidade Acompanhamento e Controle Integrao Capacidade Analtica Competncia Tcnica

Tecnolgico

Funcional

Mercadolgico

Gesto de Pessoas

Apoio ao Negcio

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4. Nveis de Complexidade de Competncias por eixo: Eixo Gerencial:

Negociao Busca um entendimento comum a partir de trocas mtuas, chegando num resultado aceitvel para as partes envolvidas. Separa as pessoas dos problemas; Concentra-se em interesses, no em posies hierrquicas; Cria alternativas para benefcios mtuos. Trabalha com critrios objetivos. Possui capacidade argumentativa, empatia, controle emocional, uso de tcnicas e ferramentas de negociao para que atinja seu objetivo de forma eficaz, sem que as partes saiam do processo insatisfeitas. Sabe controlar a tenso durante a negociao, ampliando-a ou reduzindo-a conforme a necessidade. Mantm a organizao inserida em uma rede de relacionamentos e influencia com outras empresas do ramo, facilitando a obteno de benefcios sinrgicos de aes conjuntas. Influencia a interao e a comunicao entre as diferentes Unidades de Negcio da organizao, orientada por uma compreenso das necessidades de toda a empresa. Estabelece proposies que conciliem as expectativas dos diferentes envolvidos, internos e externos, em projetos que podem causar impacto no futuro da organizao. responsvel por desenvolver e definir negociaes de natureza no estruturada, que causam impacto na organizao toda. Demanda e negocia recursos e condies operacionais necessrias realizao de projetos, processos e atividades sob sua coordenao. Lidera negociaes com as equipes de sua Unidade de Negcio e de outras Unidades de Negcio envolvidas e com seus clientes e fornecedores buscando entendimento comum a partir de trocas mtuas. Utiliza tcnicas e ferramentas de negociao para atingir seu objetivo de forma eficaz, sem que as partes saiam do processo insatisfeitas. Pode liderar negociaes de grande porte, de natureza no estruturada. Comanda tecnicamente a negociao de projetos junto a instituies, fornecedores, clientes externos e parceiros, ou internamente, junto s reas relacionadas sua Unidade de Negcio. Trabalha com critrios objetivos, argumentando com propriedade, aumentando ou reduzindo a tenso durante a negociao de forma a conduzir a mesma para o objetivo desejado. Negocia condies operacionais para a realizao das atividades das equipes em sua rea de atuao e com seus clientes e fornecedores buscando entendimento comum a partir de trocas mtuas, seguindo diretrizes gerais. Realiza negociaes sob coaching eventual, argumentando com empatia e controle emocional, criando alternativas para benefcios mtuos, chegando a um resultado aceitvel para as partes envolvidas. Separa pessoas dos problemas, concentrando-se em interesses e no em posies, est orientado para a busca de resultados que equilibrem expectativas das partes interessadas. Negocia internamente recursos e condies operacionais para execuo de suas atividades, seguindo diretrizes gerais estabelecidas pela organizao. Realiza negociaes sob coaching freqente que causam impacto em clientes internos ou externos e fornecedores dos projetos pelos quais responsvel. Nas negociaes junto aos atores com os quais interage, deve estar orientado para a busca de resultado que equilibrem expectativas das partes interessadas. Expressa ideias com lgica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupao em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantm o dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro. Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios de negcio para a empresa, para os clientes e demais agentes externos com claro domnio do assunto. Apresenta com clareza e objetividade assuntos relacionados ao desempenho da empresa em reunies, seminrios de planejamento e outras reunies estratgicas, mantendo a liderana bem informada sobre os indicadores de desempenho do negcio. Comunica-se frequentemente com o nvel executivo de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes). Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios de negcios, para a organizao ou para os

Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Comunicao

Nvel 5

Nvel 4

83

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

clientes, com claro domnio sobre o assunto. Apresenta com clareza e objetividade assuntos relacionados ao desempenho de sua unidade de negcio em reunies, seminrios de planejamento e outras reunies gerenciais mantendo a liderana bem informada sobre os indicadores de desempenho do negcio. Comunica-se frequentemente com o nvel ttico do cliente (gerentes de rea e superintendentes). Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios gerenciais referentes aos projetos de sua Unidade de Negcio para a organizao e para clientes internos e externos. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes interlocutores , internos e/ou externos organizao (supervisores, coordenadores e gerentes de departamento) . Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios gerenciais referentes aos projetos que lidera para sua rea e para clientes. crtico nos processos de comunicao, filtrando informaes pertinentes s atividades relacionadas equipe ou ao processo que participa. Faz relatrios complexos e apresentaes com claro domnio de assuntos referente aos projetos que lidera. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes tipos de interlocutores. Verifica o entendimento das mensagens recebidas e transmite a informao equipe sem prejuzo de contedo. Entende o negcio da empresa como um todo, a relao entre os processos organizacionais e tem clareza sobre a agregao de valor desses processos ao negcio. Busca resultados, conciliando a viso dos negcios nas dimenses tcnica, econmica e social envolvendo aspectos de qualidade, segurana, sade, meio ambiente e responsabilidade social integrando pessoas e recursos existentes no ambiente interno e externo. Identifica antecipadamente tendncias de mudana no cenrio externo. Estabelece diretrizes estratgicas para a assimilao da mudana para a Organizao. Identifica tendncias de mudana no cenrio externo e prope reposicionamento no negcio. Orienta as diversas Unidades de Negcio nas estratgias mais adequadas para absoro dessas mudanas e sobre o impacto que as mesmas podem causar para o negcio. Prope solues eficazes de alteraes orientadas para as mudanas. Tem total domnio do negcio e de todos os processos organizacionais envolvidos, identifica e transmite com clareza para as equipes de sua Unidade de Negcio a agregao de valor dos mesmos para a empresa. Transmite com clareza s equipes de sua Unidade de Negcio as tendncias de mudana no cenrio externo. Avalia, mensura e prope estratgias de ao para a orientao das equipes de sua Unidade de Negcio. Tem domnio do negcio da empresa, identifica e transmite com clareza para a sua equipe dentro de sua rea de atuao a agregao de valor dos processos para a empresa. Orienta as equipes dos projetos que comanda a identificar tendncias de mudana que refletem na sua Unidade de Negcio e avaliar e mensurar os efeitos das mesmas para o negcio. Entende o negcio da empresa e tem clareza do valor dos processos para o negcio. Orienta a equipe de seu projeto a identificar tendncias de mudanas que envolvem sua rea de atuao e avaliar o impacto das mesmas para o negcio. Busca envolvimento e o comprometimento da equipe na formulao de planos de trabalho, na anlise de problemas, nas decises, no planejamento e na execuo dos trabalhos. Identifica e define objetivos ou metas da equipe com clareza e exatido, definindo indicadores de resultado relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade, e, gerenciando-os na busca dos resultados esperados. Promove o comprometimento dos lderes no auxlio a formulao dos planos estratgicos. Estabelece metas claras e objetivas para a empresa como um todo. Envolve e motiva a equipe, gerando comprometimento de todos os lderes e das equipes na formulao dos planos de trabalho, na anlise de problemas, nas decises, no planejamento e na execuo dos projetos. Estabelece metas claras e objetivas para a sua Unidade de Negcio, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando as equipe na busca de resultados. Orienta os lderes na elaborao das metas das reas e dos projetos. Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negcio pela qual responsvel. Conduz a equipe colaborativamente na direo dos resultados esperados pela organizao.

Viso Sistmica

Nvel 5 Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Gesto Participativa

Nvel 5 Nvel 4

Nvel 3

84

Nvel 2

Nvel 1

Estabelece metas claras e objetivas para a sua rea de atuao, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando a equipe na busca de resultados. Gere as equipes dos projetos pelos quais responsvel buscando envolvimento e comprometimento na formulao de planos de trabalho, na anlise de problemas, nas decises, no planejamento e na execuo dos trabalhos. Contribui ativamente na elaborao metas dos projetos sob sua responsabilidade, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando a equipe na busca de resultados. Envolve a equipe no comprometimento com a entrega dos projetos. Auxilia na elaborao das metas do projeto que coordena, orienta tecnicamente a equipe focando no cumprimento das mesmas. Contribui positivamente com seus conhecimentos, auxiliando os indivduos em suas necessidades. Alcana resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade, atravs da utilizao adequada de mtodos de trabalho, coordenao dos recursos disponibilizados e tomada de decises propcias e em tempo, proporcionando a realizao dos investimentos necessrios para a prosperidade e crescimento da empresa. Define estratgias de longo prazo para a organizao como um todo, trabalhando intensamente na anlise de cenrios incertos. Avalia tendncias do ambiente e responde pela identificao de oportunidades para o negcio. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da organizao. Participa no estabelecimento de objetivos estratgicos de longo prazo para a organizao. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos de diversas unidades de negcio na empresa que contribuam para a obteno dos resultados estratgicos da empresa. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos de mais de uma Unidades de Negcio, atentando para a coerncia com os objetivos da Organizao. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua Unidade de Negcio, atentando para a coerncia com os objetivos da Organizao. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para os projetos pelos quais responsvel, atentando para a coerncia com os objetivos da Unidade de Negcio.

Orientao para Resultados Nvel 5

Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Liderana

tico, respeita e valoriza as pessoas, com habilidade para descobrir os talentos, buscando constantemente a excelncia, e o crescimento e desenvolvimento de si mesmo e de toda a equipe. capaz de ser seguido e direcionar a equipe, propiciando orientaes, criando oportunidade para o desenvolvimento das capacidades e potencialidades de sua equipe, canalizando-as para o trabalho criativo e desafiador e para manter elevado o nvel de motivao. Propicia um ambiente de trabalho saudvel durante a busca pelos objetivos formais da empresa, com o desenvolvimento profissional e pessoal de todos os envolvidos. Possui poder de influncia positiva sobre pessoas ou grupos, conquistando credibilidade e confiana e obtendo aceitao, consenso e ao na consecuo de objetivos. Estimula a todos os colaboradores da empresa a se comprometerem com essa viso. Tem conhecimento sobre quem so os talentos dentro da empresa como um todo e apia nos processos decisrios para reteno dos mesmos. Realiza coaching da liderana no sentido de desenvolv-los como lderes-coach. Promove aes estratgicas de desenvolvimento dos colaboradores, proporcionando a motivao da empresa como um todo. Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negcio pela qual responsvel e das demais Unidades de Negcio da Organizao. considerado como modelo dentro do grupo, consegue que o grupo atinja padres de desempenho elevados. Identifica quem so os talentos dentro da organizao. D apoio as lideranas na orientao de desenvolvimento dos colaboradores, fornecendo as informaes necessrias para a excelncia na formao dos talentos. Realiza o coaching das lideranas sob sua responsabilidade. Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negcio pela qual responsvel, conduzindo a equipe na direo da consecuo dos objetivos esperados pela organizao dentro da sua Unidade de Negcio.

Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3

85

Nvel 2

Nvel 1

Consegue a aprovao de suas ideias pelo grupo e seguido pela equipe sem grandes contestaes ou dificuldades. Identifica os talentos dentro de sua Unidade de Negcio, mensurando suas capacidades e potencialidades. Canaliza a equipe para o trabalho criativo e desafiador, mantendo o nvel de motivao do grupo. Avalia o desempenho das equipes dentro de sua Unidade de Negcio, identifica talentos e realiza o coaching individual focando no desenvolvimento do potencial dos liderados. Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos dos projetos pelos quais responsvel, direcionando a equipe, orientando e dando suporte na consecuo dos objetivos esperados pela organizao dentro da sua rea de atuao. Identifica os talentos dentre as equipes que atuam nos projetos sob sua responsabilidade, identificando as potencialidades e conduzindo a orientao no sentido de propiciar o desenvolvimento das mesmas. Avalia o desempenho das equipes que atuam nos projetos sob sua responsabilidade, identificando os talentos e criando oportunidades para o desenvolvimento das capacidades e potencialidade de seus liderados. Identifica os talentos na equipe que atua nos projetos sob sua responsabilidade orientando a equipe para a excelncia na entrega dos projetos. Avalia o desempenho da equipe que atua nos projetos sob sua responsabilidade e orienta o comportamento de seus liderados na direo da consecuo dos objetivos propostos. Formula e articula alternativas estratgicas criativas para a consecuo de objetivos especficos, visualizando condies favorveis a aes tticas, criando, ampliando os meios necessrios e otimizando recursos, pessoas e oportunidades. Enxerga alm das especialidades e tecnicismo, dispondo de amplos conhecimentos gerais e analisando as situaes empresariais ou de trabalho a partir da viso do todo e do dimensionamento das interaes ou interdependncias entre vrios campos do conhecimento, sempre considerando, no mesmo nvel de importncia, as variveis envolvidas. Formula e articula alternativas estratgicas criativas para consecuo dos objetivos da organizao a longo prazo. Revisa e atualiza a Misso, Viso e Valores da empresa de acordo com as necessidades identificadas no mercado e focando nas metas organizacionais de longo prazo. Analisa as situaes empresariais ou de trabalho a partir da viso do todo e do dimensionamento das interaes ou interdependncias entre vrios campos do conhecimento, considerando nveis de importncia e variveis envolvidas. No se aplica No se aplica No se aplica

Viso Estratgica

Nvel 5

Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Eixo Funcional:
Flexibilidade Encara situaes/ mudanas sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando disposio, interesse e abertura para atender as situaes e adotar novas posies, inclusive ajustando planos, processos de trabalho e criando alternativas de ao para alcanar os objetivos planejados . Adapta s novas situaes e/ou presses de trabalho, assimilando rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposio para entender, aceitar e enfrent-las em um ambiente mutvel, imprevisvel e ambguo. Identifica necessidades de promover mudanas e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanas em sua UN. Responde pela implementao de mudanas nos processos em sua rea de atuao, participando do processo e orientando as equipes dentro de diversas Unidades de Negcio Resolve ambigidades nas informaes que recebe de diferentes fontes. Adapta-se bem s diferentes presses de trabalho da rea, e tecnologias, ferramentas, aplicativos e mtodos de trabalho distintos dentro de sua rea tcnica de atuao. Prope alternativas consistentes para contorno das ambigidades nas informaes que recebe de diferentes fontes.

Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3

86

Nvel 2

Nvel 1

Entende, aceita e enfrenta mudanas e/ou situaes novas, contribuindo positivamente para sua implementao. Identifica ambigidades, sintetizando informaes de diferentes fontes, e relatando com clareza a seus pares e superiores. Adapta-se a equipes de testadores de perfis distintos. Adapta-se ao cliente e/ou projeto no qual est alocado, para execuo de atividades pr-definidas e/ou padronizadas de forma autnoma. Apresenta habilidade no trato com pessoas independente do nvel hierrquico ou social, influenciando construtivamente e demonstrando respeito individualidade; compreendendo e cooperando na realizao dos trabalhos com tolerncia e ajuda espontnea. Desenvolve trabalhos em equipes, mantendo uma postura profissional participativa e colaboradora, sabendo integrar essas contribuies e canalizando-as para a melhor consecuo dos objetivos. Cria vises de soluo abrangentes sobre os projetos nos quais atua, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos. Exerce influncia positiva, tcnica e comportamental sobre os colegas de trabalho e clientes externos. Orienta pares, clientes e terceiros e defende vises mais abrangentes dos projetos dos quais participa, conciliando opinies divergentes desses atores para atingimento de objetivos. Articula com clientes solues tcnicas e condies de contorno. Articula com colegas e superiores solues tcnicas e condies de contorno. Valida solues tcnicas com pares e superiores, garantindo a sua adequao s necessidades do projeto. Trata seus colegas de trabalho com respeito e ateno, independente do nvel hierrquico ou social. Participa de equipes seguindo orientaes de seus superiores e colaborando com pares na realizao das atividades que lhes foram confiadas. Expressa ideias com lgica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupao em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantm o dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro. Faz (elabora e ministra) apresentaes para qualquer pblico sobre assuntos de sua especialidade tcnica e sobre o portflio da empresa. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes interlocutores tcnicos e no tcnicos, internos e/ou externos organizao. Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios tcnicos complexos para sua rea e para clientes, sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes interlocutores. Faz apresentaes e relatrios tcnicos para a sua rea e clientes sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Ouve o outro, compreende bem o seu ponto de vista e age conforme a concluso de consenso. Organiza e sistematiza dados e informaes necessrios para elaborao de apresentaes e relatrios de seus pares e superiores. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a concluso de consenso. Avalia a informao de maneira crtica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz. Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com ateno e transmite as informaes com clareza e objetividade. Sugere melhorias do trabalho e comunica a terceiros situaes ou problemas fora de sua alada. Prev oportunidades, problemas, fatos e atos que ainda no aconteceram (em potencial), antevendo conseqncia e/ou resultados e antecipando-se na ao sempre que possvel, agindo com rapidez e eficcia. Define caminhos de ao para soluo de problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve problemas de tecnologias no dominadas e/ou fora de sua rea tcnica de atuao, defendendo para clientes e terceiros as alternativas de soluo propostas. Avalia impacto e esforo de solues para problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias no dominadas dentro sua rea tcnica

Relacionamento Interpessoal

Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Comunicao

Nvel 5

Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2

Nvel 1

Proatividade

Nvel 5 Nvel 4

87

Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

de atuao defendendo para pares e superiores suas alternativas de soluo. Identifica e resolve com autonomia problemas no processo de garantia de qualidade de software a partir de dados e informaes de alto nvel (funes de negcio, rotinas e procedimentos conhecidos de sistemas e aplicaes de clientes). Identifica problemas e prope solues em rotinas e procedimentos operacionais no padronizados. No espera ser questionado para relatar a seus pares e superiores os problemas que identifica em rotinas e procedimentos operacionais padronizados. Trabalha com mtodo e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providncias sobre as atividades. Determina, em funo dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando aes contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Planeja aes sobre um servio, cliente ou rea, dentro de seu domnio de especialidade. Estabelece as estratgias de atuao e revisa as estratgias estabelecidas conforme os impedimentos encontrados ou previstos. Planeja aes sobre um projeto. Elabora estratgias de atuao do projeto. Acompanha e corrige rumos de forma a atingir o resultado esperado do projeto. Planeja aes sobre um mdulo, subsistema ou pacote de trabalho. Executa e delega as atividades para seus pares e subordinados de forma a atingir o resultado esperado do projeto. Identifica os impedimentos do projeto e prope alternativas coerentes de soluo. Acompanha e toma providncias sobre um conjunto de atividades de sua equipe que j foram determinadas por terceiros. Identifica os impedimentos ao bom andamento do projeto e relata aos responsveis por resolv-los. Controla suas atividades e as mantm organizadas. Prioriza tarefas do seu cotidiano e relata inconsistncias sempre que as encontra. Interage com clientes internos e/ou externo, conhecendo e entendendo suas necessidades, intercambiando informaes, dando e recebendo feedback, conquistando e reunindo esforos de pessoas e/ou de outras reas em torno de objetivos comuns, tendo em vista a satisfao e a realidade das expectativas dos clientes. Atende as necessidades gerenciais do cliente dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Gera solues alinhadas com o melhor resultado para os clientes, entendendo as suas necessidades no explicitamente declaradas e realinhando as expectativas do cliente quando necessrio. Mantm relacionamento profissional com pessoas do cliente que possuem papis gerenciais. Analisa as informaes de sua Unidade de Negcio, atendendo as necessidades gerenciais do cliente, gerando solues tcnicas alinhadas com suas expectativas. Identifica novas oportunidades de negcio a partir dos relacionamentos que estabelece com o cliente. Rene esforos de pessoas de outras reas, conquistando todos em torno de objetivos comuns e compartilhando informaes. Analisa as informaes de sua rea de atuao, e gera as solues tcnicas esperadas pelo cliente. Mantm interao profissional com clientes internos e externos visando a consecuo dos objetivos de sua rea de atuao. Mantm interao profissional com pessoas do cliente que possuem papis tcnicos. Recebe, sistematiza e organiza dados advindos dos clientes. suas aes pelas expectativas do cliente. Mantm interao profissional principalmente com clientes internos visando a consecuo dos objetivos de suas tarefas. Domina e atualiza tcnica em seu campo se atuao, conhecimento das variveis econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das polticas, normas e procedimentos da empresa. Prope inovaes na sua rea de competncia em termos de processos de trabalho e abordagens. responsvel pela qualidade tcnica do servio prestado e pela orientao das estratgias de testes. Planeja e gerencia todas as fases dos projetos relacionados testes funcionais (lder). Introduz mtricas para avaliar a qualidade do teste e do produto. Implanta processos de teste. Cria reas de

Planejamento e Acompanhamento

Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3

Nvel 2 Nvel 1

Integrao com Clientes Internos e Externos Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3 Nvel 2

Nvel 1

Competncia Tcnica Nvel 5

88

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

qualidade. Atua com escopo em vrias reas de negcio. Escolhe ferramentas de apoio e organiza treinamentos para as equipes. Atua sobre a especificao do ambiente de teste. Contribui com a perspectiva do teste para outras atividades dentro do ciclo de vida das aplicaes. Atua em projetos de qualidade de software de alta complexidade (sem interfaces hm; predomnio de integraes com sistemas externos). Atua com escopo em reas de negcio. Decide em conjunto com o cliente sobre alternativas de atuao em funo de medies disponveis sobre a qualidade dos testes e do produto. Em projetos de qualidade de software de mdia complexidade (interfaces texto; valida vrias integraes com sistemas externos): define estratgias de automao; utiliza com autonomia quaisquer ferramentas de mercado. Atua com escopo em processos de negcio como um todo. Analisa a qualidade dos testes e do produto a partir das medies disponveis e sugere para pares e superiores alternativas de atuao em funo disso. Identifica corretamente requisitos de sistema. Em projetos de qualidade de software de baixa complexidade (interfaces web ou client/server; valida poucas integraes com sistemas externos (at 3), especifica casos de testes; gera scripts de testes, utilizando com autonomia as ferramentas de seu conhecimento; escreve e/ou revisa estratgias de testes; cria e gerencia massas de dados de testes. Atua com escopo em rotinas especficas dentro de processos. Faz medies sobre a qualidade dos testes e do produto, e relata para seus pares e superiores. Executa testes funcionais de caixa preta, utilizando com autonomia as ferramentas de apoio aos servios de testes funcionais da Inmetrics.

Eixo Tecnolgico:
Flexibilidade Encarar situaes/ mudanas sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando disposio, interesse e abertura para atender as situaes e adotar novas posies, inclusive ajustando planos, processos de trabalho e criando alternativas de ao para alcanar os objetivos planejados . Adapta-se s novas situaes e/ou presses de trabalho, assimilando rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposio para entender, aceitar e enfrent-las em um ambiente mutvel, imprevisvel e ambguo. Identifica necessidades de promover mudanas e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanas em ambientes externos organizao (clientes/fornecedores/ associaes, parceiros, etc.) Identifica necessidades de promover mudanas e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanas na organizao. Identifica necessidades de promover mudanas e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanas em sua UN. Responde pela implementao de mudanas nos processos em sua rea de atuao. Resolve ambigidades nas informaes que recebe de diferentes fontes. Adapta-se bem s diferentes presses de trabalho da rea, e tecnologias, ferramentas, aplicativos e mtodos de trabalho distintos dentro de sua rea tcnica de atuao. Prope alternativas consistentes para contorno das ambigidades nas informaes que recebe de diferentes fontes. Entende, aceita e enfrenta mudanas e/ou situaes novas, contribuindo positivamente para sua implementao. Identifica ambigidades, sintetizando informaes de diferentes fontes, e relatando com clareza a seus pares e superiores. Adapta-se ao cliente e/ou projeto no qual est alocado, para execuo de atividades pr-definidas e/ou padronizadas de forma autnoma. Possui habilidade no trato com as pessoas independente do nvel hierrquico ou social, influenciando construtivamente e demonstrando respeito individualidade, compreenso, convivncia harmoniosa, tolerncia e ausncia de atritos interpessoais. Cria vises de soluo abrangentes sobre os projetos da Operao como um todo, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos. Cria vises de soluo abrangentes sobre os projetos da UN, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos. Cria vises de soluo abrangentes sobre os projetos nos quais atua, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos.

Nvel 7 Nvel 6 Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Relacionamento Interpessoal Nvel 7 Nvel 6 Nvel 5

89

Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Orienta pares, clientes e terceiros e defende vises mais abrangentes dos projetos dos quais participa, conciliando opinies divergentes desses atores para atingimento de objetivos. Articula com colegas e superiores solues tcnicas e condies de contorno. Valida solues tcnicas com pares e superiores, garantindo a sua adequao s necessidades do projeto. Trata seus colegas de trabalho com respeito e ateno, independente do nvel hierrquico ou social. Participa de equipes seguindo orientaes de seus superiores e colaborando com pares na realizao das atividades que lhes foram confiadas. Expressa ideias com lgica e objetividade, por escrito e oralmente, preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantm o dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca. Ouve e interessa-se pelo que o outro diz e age conforme a concluso de consenso. Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios de negcio para a empresa ou para os clientes com claro domnio do assunto. Comunica-se frequentemente com o nvel executivo de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes). Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios que interligam a viso tcnica viso de negcios, para a organizao ou para os clientes, com claro domnio sobre o assunto. Comunica-se frequentemente com o nvel ttico do cliente (gerentes de rea e superintendentes). Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios tcnicos complexos para sua rea e para clientes, com claro domnio dos assuntos referentes aos projetos das diferentes reas de atuao tcnica, dentro ou fora de sua especialidade. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes interlocutores tcnicos e no tcnicos, internos e/ou externos organizao (supervisores, coordenadores e gerentes de departamento) . Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios tcnicos para sua rea e clientes, com domnio do assunto referente sua rea de atuao tcnica. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes interlocutores tcnicos, internos organizao. Faz apresentaes e relatrios tcnicos para a sua rea e clientes sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Ouve o outro, compreende bem o seu ponto de vista e age conforme a concluso de consenso. Organiza e sistematiza dados e informaes necessrios para elaborao de apresentaes e relatrios de seus pares e superiores. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a concluso de consenso. Avalia a informao de maneira crtica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz. Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com ateno e transmite as informaes com clareza e objetividade.

Comunicao

Nvel 7

Nvel 6 Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3 Nvel 2

Nvel 1

Proatividade

Nvel 7 Nvel 6

Nvel 5 Nvel 4

Age independentemente na execuo dos trabalhos. Sugere melhorias do trabalho e comunica a terceiros situaes ou problemas fora de sua alada. Prev oportunidades, problemas, fatos e atos que ainda no aconteceram (em potencial), antevendo conseqncia e/ou resultados e antecipando-se na ao sempre que possvel, agindo com rapidez e eficcia. Identifica e dissemina novas tendncias tecnolgicas, padres e procedimentos dentro ou fora da sua rea de especializao. Prope e implementa solues para os problemas que estas novas tendncias causaro sobre o negcio do cliente. Padroniza solues para problemas sem procedimentos nem rotinas previamente padronizadas. Identifica e dissemina novas tendncias tecnolgicas, padres e procedimentos dentro da sua rea de especializao. Prope e implementa solues para os problemas que estas novas tendncias causaro sobre o negcio do cliente. Define Caminhos de ao para soluo de problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias no dominadas dentro ou fora de sua rea tcnica de atuao, defendendo para clientes e terceiros as alternativas de solues propostas. Avalia impacto e esforo de solues para problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Avalia, acompanha e toma providncias de modo a garantir o cumprimento das normas e padres

90

Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias no dominadas dentro de sua rea tcnica de atuao defendendo para pares e superiores suas alternativas de soluo. Identifica e resolve com autonomia problemas nos processos dos projetos nos quais est envolvido. Avalia, acompanha e toma providncias sobre as atividades da sua unidade de negcio. Identifica problemas e prope solues e rotinas e procedimentos operacionais no padronizados. Avalia, acompanha e toma providencias sobre as atividades em sua rea de atuao. No espera ser questionado para relatar a seus pares e superiores os problemas que identifica em rotinas e procedimentos operacionais padronizados.

Soluo de Problemas Nvel 7 Nvel 6 Nvel 5

Identifica problemas, analisa as causas e as conseqncias e toma providncias para evit-los e/ou solucion-los escolhendo ponderadamente as alternativas, analisando oportunidade e viabilidade da deciso e empenhando-se na implementao da deciso. Antev problemas tcnicos e operacionais de tecnologias no dominadas, dentro ou fora de sua rea tcnica de especializao, antecipando a aes com objetivo de evitar impactos no negcio. Define os caminhos de ao para soluo de problemas tcnicos e operacionais sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de tecnologias no dominadas dentro ou fora de sua rea tcnica de atuao, respondendo e defendendo as alternativas propostas para clientes e terceiros. Soluciona problemas de forma alinhada com a criticidade e o tempo disponvel do negcio. Avalia impacto e esforo de solues para problemas tcnicos sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de tecnologias no dominadas, porm dentro sua rea tcnica de atuao. Responde e defende para pares e superiores suas alternativas de soluo. Prope solues para problemas tcnicos sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de rotinas operacionais a partir de dados e informaes de alto nvel (funes de negcio, rotinas e procedimentos conhecidos de sistemas e aplicaes de clientes), dentro de sua rea tcnica de atuao e tecnologias dominadas. Prope solues para problemas tcnicos em procedimentos e rotinas padronizados. Resolve problemas previamente documentados e conhecidos inerentes a tarefa que lhe foi confiada. Identifica problemas tcnicos em rotinas e procedimentos operacionais padronizados e relata com preciso o contexto do problema para seus pares e superiores.

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2 Nvel 1

Planejamento e Acompanhamento

Trabalha com mtodo e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providncias sobre as atividades. Determina, em funo dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando aes contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Avalia, acompanha e toma providncias de modo a garantir o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa na organizao como um todo e nos clientes externos que impactam no negcio da empresa. Avalia, acompanha e toma providncias de modo a garantir o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa na organizao que impacta na sua unidade de negcio. Planeja aes sobre um servio, cliente ou rea, dentro de seu domnio de especialidade. Estabelece as estratgias de atuao e revisa as estratgias estabelecidas conforme os impedimentos encontrados ou previstos. Planeja aes sobre um projeto. Elabora estratgias de atuao do projeto. Acompanha e corrige rumos de forma a atingir o resultado esperado do projeto. Planeja aes sobre um mdulo, subsistema ou pacote de trabalho em sua rea de atuao. Executa e delega as atividades para seus pares de forma a atingir o resultado esperado do projeto.

Nvel 7

Nvel 6

Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3

91

Nvel 2 Nvel 1

Identifica os impedimentos do projeto e prope alternativas coerentes de soluo. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa em sua rea de atuao, acompanhando e tomando providncias sobre suas atividades. Identifica os impedimentos ao bom andamento do projeto e relata aos responsveis por resolv-los. Controla suas atividades e as mantm organizadas. Prioriza tarefas do seu cotidiano e relata inconsistncias sempre que as encontra.

Integrao com Clientes Internos e Externos Nvel Nvel 6 Nvel 5

Interage com clientes internos e/ou externo, conhecendo e entendendo suas necessidades, intercambiando informaes, dando e recebendo feedback, conquistando e reunindo esforos de pessoas e/ou de outras reas em torno de objetivos comuns, tendo em vista a satisfao e a realidade das expectativas dos clientes. Atende as necessidades executivas de grandes clientes dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nvel estratgico de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes). Atende as necessidades gerenciais de grandes clientes dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nvel ttico de grandes clientes (gerentes de rea e superintendentes). Atende as necessidades gerenciais de grandes clientes, dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nvel gerencial de grandes clientes (gerentes de departamento). Gera solues alinhadas com o melhor resultado para os clientes, entendendo as suas necessidades no explicitamente declaradas e realinhando as expectativas do cliente quando necessrio. Lida com pessoas do cliente que possuem papis gerenciais (gerentes de departamento). Analisa as informaes, atendendo as necessidades gerenciais do cliente, gerando solues tcnicas alinhadas com suas expectativas. Identifica novas oportunidades de negcio a partir dos relacionamentos que estabelece com o cliente. Rene esforos de pessoas de outras reas, conquistando todos em torno de objetivos comuns e compartilhando informaes. Analisa as informaes, gerando solues tcnicas alinhadas com as expectativas tcnicas do cliente. Interage com clientes internos e externos. Lida com pessoas do cliente que possuem papis tcnicos. Recebe dados dos clientes, sistematiza e organiza esses dados. Orienta suas aes pelas expectativas do cliente. Interage principalmente com clientes internos.

Nvel 4

Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Competncia Tcnica Nvel 7 Nvel 6

Domnio e atualizao tcnica em seu campo de atuao. Identifica e analisa as variveis econmicas, polticas, socioculturais e tecnolgicas que impactam em seus trabalhos e/ou empresa, adaptando sua as aes ao contexto. Aplica as Polticas, Normas e Procedimentos da Empresa com propriedade. Ainda no definido. Orienta clientes e define estratgias de uso do estado da arte das tecnologias amadurecidas no portflio de servios da INM. Apia na disseminao desse conhecimento para pares dentro da INM. Define novas tcnicas de otimizao para as tecnologias e portflio de servios amadurecidas na INM a partir de pesquisas, melhoria nos processos, novas ferramentas, e a partir da experincia de campo em nossos clientes. Decide sobre caminhos de otimizao em tecnologias pouco amadurecidas em nosso portflio (qualquer tecnologia), atuando sobre a infra-estrutura de HW e SW e sobre a arquitetura das aplicaes. Executa com autonomia todas as fases de servios de MPA, Stress Test e Capacity Planning Decide sobre projetos de otimizao e troubleshooting em ambientes de alta disponibilidade e clusterizados "Decide sobre caminhos de otimizao, dentro e fora da sua rea de domnio tcnico, e dentro das tecnologias amadurecidas e servios no amadurecidos em nosso portflio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e servidores de aplicao; a arquitetura das aplicaes, sua organizao, componentes, interfaces, rotinas e processos."

Nvel 5

92

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Instalao de ambientes clusterizados (Oracle RAC). Executa assessment de desempenho Otimiza bancos de dados, servidores de aplicao e web de seu domnio a partir mtricas de desempenho aplicveis ao contexto, e a partir da anlise da arquitetura das aplicaes e da infraestrutura (SO, BD, SA, e outros) envolvidas no problema. (Parametros e interfaces, tcnicas de paralelismos, transaes distribudas, comandos SQL OLTP e OLAP, particionamentos, desnormalizaes, funes de agregao, materialized views e query rewriting, reengenharia da arquitetura da aplicao, troca de componentes, redistribuio e rebalanceamento de aplicaes distribudas e clusterizadas) "Decide sobre caminhos de otimizao, dentro da sua rea de domnio tcnico, e dentro das tecnologias amadurecidas e servios no amadurecidos em nosso portflio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicao; a arquitetura das aplicaes, sua organizao, componentes, interfaces, rotinas e processos." Otimiza cdigo em linguagens de programao que no so do seu domnio Analisa os resultados gerados pelas ferramentas de coleta de mtricas de desempenho em servidores UNIX e WINDOWS Otimiza cdigo em linguagens de programao de seu domnio. Faz otimizao de JVMs. Executa profiling em pelo menos uma linguagem de programao, analisa os resultados e sugere melhorias. "Analisa dados e fatos e recomenda caminhos de ao consistentes, dentro da sua rea de domnio tcnico, e dentro das tecnologias e servios amadurecidos em nosso portflio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicao; a arquitetura das aplicaes, sua organizao, componentes, interfaces, rotinas e processos." Executa Importao, Exportao, Reorganizao, Backup e Recovery de Bancos de dados e/ou Servidores de Aplicao com autonomia Prepara com autonomia aplicaes JEE para deployments Identifica e resolve situaes de travamentos relacionados a lock de usurios em bancos de dados Parametriza e define corretamente algoritmos de Garbage Collector das principais JVMs do mercado. Instala/ aplica pathes em diversos sistemas operacionais, Bancos de Dados e/ou Servidores de Aplicao. Utiliza ferramentas de coleta de mtricas de desempenho em servidores UNIX e WINDOWS. Executa testes de carga/stress. "Sistematiza e organiza dados e fatos, dentro da sua rea de domnio tcnico, e dentro das tecnologias e servios amadurecidos em nosso portflio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicao; a arquitetura das aplicaes, sua organizao, componentes, interfaces, rotinas e processos." Constri comandos SQL (nvel bsico) Executa atividades pr-determinadas, relacionadas infra-estrutura de SO, BD e servidores de aplicao, sob superviso de outros profissionais mais experientes. Desenvolve cdigos simples em alguma linguagem de programao "Coleta dados e rene fatos, dentro da sua rea de domnio tcnico, e dentro das tecnologias e servios amadurecidos em nosso portflio, sob superviso de profissionais mais experientes, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicao; a arquitetura das aplicaes, sua organizao, componentes, interfaces, rotinas e processos."

Eixo Mercadolgico:
Orientao a Resultados Nvel 4 Nvel 3 Estrutura e estabelece estratgias, metas e aes, atingindo os resultados esperados, dentro dos prazos e padres bem definidos. Promove o aperfeioamento dos processos de trabalho. Mantm o foco na qualidade dos resultados e na satisfao do cliente, mesmo em situaes contingenciais. Desenvolve ideias, implementa solues criativas e resolve problemas para melhorar resultados antecipado o futuro. Estabelece metas superiores s exigidas. Atende de forma autnoma aos prazos e oramentos, mesmo em situaes de presso ou contingenciais. Avalia permanentemente a relao custo/benefcio dos resultados. Supera situaes adversas e incrementa as aes.

93

Nvel 2

Nvel 1

Define seu papel e dos componentes da sua equipe, estabelecendo mecanismos de acompanhamento e controle de resultados. Estabelece parcerias alinhadas ao objetivo. Orienta-se pelo plano estratgico ou pelas diretrizes da organizao. Acompanha os resultados dentro dos prazos estabelecidos. Informa-se sobre tendncias, estratgias e objetivos do mercado. Planeja as atividades necessrias para o cumprimento das metas de sua rea de atuao. Desenvolve relaes estratgicas e tem a responsabilidade por utilizar redes de relacionamento (networks) na busca da maximizao dos resultados, agregao de valor e identificao de oportunidades para a organizao.

Articulao e Relacionamentos Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Possui canais de comunicao e relaes com clientes restritos (contas de grande impacto). Identifica oportunidades estratgicas, de grande impacto para a organizao. Possui canais de comunicao e relaes com clientes amplos (contas de menor impacto). Identifica oportunidades em clientes de menor impacto para a organizao. Possui bom relacionamento com as carteiras de clientes, transmitindo aos mesmos ,confiana e credibilidade na Organizao. Identifica e comunica oportunidades para a organizao.

Comunicao Persuasiva Nvel 4

eficaz na comunicao dos pontos de vista e na apresentao de seus argumentos. Negocia com habilidade para conseguir os melhores resultados para a organizao. Tem presena e credibilidade dentro e fora da organizao. Negocia com clientes estratgicos, com contas de grande impacto para a organizao, negociando com habilidade para fechar grandes negcios. Desenvolve estratgias de venda coerentes e atrativas aos clientes de grande impacto. Possui alto grau de credibilidade frente aos clientes estratgicos. Negocia com clientes amplos, com contas de menor impacto para a organizao, negociando com habilidade para fechar negcios relevantes. Gerencia com autonomia as contas sob sua responsabilidade. Possui alto grau de credibilidade frente aos clientes. Apresenta argumentos coerentes aos clientes no que se refere s negociaes sobre as propostas fechadas (datas/ prazos e custo). Administra contas da empresa com superviso. Possui credibilidade frente aos clientes. Acompanha as negociaes e compreende as propostas, podendo auxiliar na negociao de alguns aspectos da venda sob superviso. Mantm cordialidade o atendimento ao cliente.

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Eixo Apoio ao Negcio:

Excelncia em Processos Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Busca o constante aprimoramento dos processos do trabalho, como eles so organizados e divididos na empresa. Sugere mudanas nos padres de atuao e organizao da unidade de negcio. Considera o impacto das mudanas sobre as demais reas da empresa. Implanta oportunidades de melhoria e mobiliza o time para conseguir os objetivos desejados. Sugere mudanas nos padres de atuao e organizao da rea onde atua, tendo em vista o seu aprimoramento. Responde pela gesto dos processos de mudana existentes em sua rea. Determina o melhor arranjo logstico capaz de oferecer agilidade de respostas s necessidades operacionais. Define padres de organizao e atuao para as atividades que coordena.

94

Nvel 1

Define padres de organizao para sua rotina diria, seguindo as definies de qualidade.

Flexibilidade

Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Encara situaes/ mudanas sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando disposio, interesse e abertura para atender as situaes e adotar novas posies. Adaptase s novas situaes e/ou presses de trabalho, assimilando mudanas, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposio para entender, aceitar e enfrent-las, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para sua implementao. agente de mudanas em sua unidade de negcio, promovendo a implementao das mesmas. Adapta-se bem s novas situaes/mudanas ou presses de trabalho da rea. Responde pela gesto dos processos de mudana em sua rea de atuao, assegurando sua efetiva implementao. Compreende as mudanas que refletem em sua rea de atuao, sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando interesse e abertura para atender mudanas. Transmite tranqilidade equipe no que diz respeito s mudanas existentes na empresa. Possui disponibilidade para aprender novas tcnicas e atender novas demandas.

Acompanhamento e Controle Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Avalia, acompanha e toma providncias sobre as atividades, de modo a assegurar o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispe de dados de informaes e sabe a qualquer momento o que se passa na unidade/ organizao. Avalia, acompanha e toma providncias de modo a garantir o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa na organizao que impacta na sua unidade de negcio. Avalia, acompanha e toma providncias sobre as atividades da sua unidade de negcio. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa na sua unidade de negcio. Avalia, acompanha e toma providncias sobre as atividades da sua rea de atuao. Dispe de dados e informaes sobre o que se passa na sua rea de atuao. capaz de controlar suas atividades e transmitir as informaes sempre que necessrio.

Integrao

Nvel 4 Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Identifica-se com os objetivos da empresa, promove a ao conjunta de objetivos comuns e/ou participao de outras reas, colaborao com outras reas ou pessoas na consecuo dos objetivos. Intercambia informaes dando e recebendo feedbacks tendo em vista a satisfao do cliente interno. Participa no estabelecimento dos objetivos estratgicos de longo prazo da empresa. Possui total domnio e replica com propriedade os objetivos da organizao. Replica os objetivos da empresa dentro da sua unidade de negcio. Interage buscando co-participao das outras reas na consecuo de seus objetivos. Intercambia informaes dando e recebendo feedbacks tendo em vista a satisfao do cliente interno. Age em conjunto com as demais reas da empresa demonstrando compreenso e foco nos objetivos da Unidade de Negcio. Fornece informaes relevantes de sua rea que contribuam para a construo de cenrios e definio das estratgias da rea. Fornece para a empresa as informaes a respeito de suas atividades e responsabilidades contribuindo para o alcance dos objetivos de sua rea de atuao. Trabalha com mtodo e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providncias sobre as atividades. Determina, em funo dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando aes contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padres estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Prioriza as demandas da unidade de negcio dividindo-as entre as equipes, orientando a priorizao das mesmas atravs de anlise, compreenso e ordenao. Prioriza as demandas da rea de atuao, dividindo-as em partes menores para ordenao, compreenso e anlise e d adequados encaminhamentos facilitando aes decorrentes.

Planejamento e Acompanhamento

Nvel 4 Nvel 3

95

Nvel 2 Nvel 1

Concilia suas atividades cotidianas s demandas da rea. Prioriza suas atividades e consegue dividir por partes para facilitar a consecuo dos objetivos. Tem foco e ateno concentrada para suas tarefas cotidianas. Identifica prioridades conflitantes. Domina e atualiza tcnica em seu tempo de atuao, conhecimento das variveis econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das polticas, normas e procedimentos da empresa. Domina e aplica plenamente as atividades relacionadas aos processos da sua rea de atuao e detm conhecimento tcnico de mais reas da unidade de negcio. Responsvel pela execuo das atividades relacionadas aos processos da rea de atuao. D suporte s atividades gerais relacionadas s rotinas da rea. Desempenha adequadamente as atividades operacionais que lhe so atribudas.

Competncia Tcnica Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Eixo Gesto de Pessoas:

Orientao para resultados Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1 Alcana resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade, atravs da utilizao adequada de mtodos de trabalho, coordenao dos recursos disponibilizados e tomada de decises propcias e em tempo, proporcionando a realizao dos investimentos necessrios para a prosperidade e crescimento da empresa. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua Unidade de Negcio, atentando para a coerncia com os objetivos da Organizao. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para os projetos pelos quais responsvel, atentando para a coerncia com os objetivos da Unidade de Negcio. Participa no estabelecimento das metas e objetivos dos projetos nos quais envolvido, atentando para a coerncia com os objetivos da sua rea de atuao. Alcana resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade. Coordena os recursos disponibilizados e toma decises propcias e em tempo. Utiliza mtodos e recursos adequados para a execuo de suas tarefas. Entrega o que lhe solicitado dentro do prazo, e com a qualidade esperada. Enfrenta e resolve situaes de conflitos com equilbrio e segurana, analisando as variveis envolvidas na situao, identificando as causas e buscando os meios para soluo. Enfrenta e resolve situaes de conflito entre clientes internos, com equilbrio, segurana e autonomia de causa. Atua como mediador nos conflitos entre as unidades de negcio. Enfrenta e resolve com autonomia as situaes de conflito entre sua unidade de negcio e os seus clientes internos, com equilbrio e segurana. Analisa as variveis envolvidas nos conflitos entre sua rea de atuao e os clientes internos ou intra-rea. Identifica as causas e fornece sugestes sobre os meios para soluo dos conflitos. Identifica situaes de conflito referente sua rea de atuao. Busca ajuda e auxilia na resoluo dos mesmos. Identifica situaes de conflito referentes s suas atividades e a seus pares e busca ajuda para resoluo dos mesmos. Expressa ideias com lgica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupao em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantm o dilogo de forma a possibilitar a comunicao franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro. Faz (elabora e ministra) apresentaes e relatrios tcnicos complexos para sua rea e para clientes

Administrao de Conflitos Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Comunicao

Nvel 5

96

Nvel 4

Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

internos, com claro domnio dos assuntos referentes aos projetos das diferentes reas de atuao tcnica, dentro ou fora de sua especialidade. Faz relatrios complexos e apresentaes com claro domnio do assunto referente sua unidade de negcio. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepo de diferentes tipos de interlocutores. Participa da elaborao de aes de comunicao interna. Faz apresentaes e relatrios para a sua rea de atuao e clientes internos. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a concluso de consenso. Articula com colegas e superiores solues tcnicas e condies de contorno. Avalia a informao de maneira crtica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz. Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com ateno e transmite as informaes com clareza e objetividade. Desenvolve relaes estratgicas e responsvel por utilizar redes de relacionamento (net works) na busca de maximizao dos resultados, agregao de valor e identificao de oportunidades para a organizao de seus parceiros. Desenvolve e mantm um bom nvel de relaes estratgicas dentro da empresa. Utiliza seu network na busca da maximizao dos resultados da empresa. Identifica oportunidades estratgicas de relacionamento com parceiros e fornecedores. Desenvolve relaes estratgicas entre sua unidade de negcio e o restante da empresa. Negocia com os responsveis por outras unidades de negcio intercambiando informaes para maximizar os resultados. Busca melhores oportunidades de negcio com os fornecedores e parceiros. Desenvolve relaes com o cliente interno e com a equipe de modo a atingir os objetivos da sua rea de atuao. Aciona fornecedores e/ou parceiros quando necessrio para consecuo dos objetivos da rea. Promove o bom clima dentro da equipe da qual faz parte. Influencia construtivamente os relacionamentos interpessoais entre pares. Mantm respeito e habilidade no trato com as pessoas independente do nvel hierrquico e social. Demonstra respeito individualidade. Encara situaes/ mudanas sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando disposio, interesse e abertura para atender as situaes e adotar novas posies. Adaptase s novas situaes e/ou presses de trabalho, assimilando rapidamente mudanas de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposio para entender, aceitar e enfrent-las, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para sua implementao. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudana estratgicos para a organizao. agente propagador das mudanas em todo o contexto organizacional. Identifica tendncias de mudana no ambiente, respondendo pela adequao da sua unidade de negcio nova configurao ambiental. Avalia tendncias, impactos e diagnostica riscos estratgicos e operacionais dos processos de mudana estabelecidos para a organizao. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudana estratgicos para a empresa. Responde pela gesto de processos de mudana em sua rea de atuao, assegurando sua efetiva implementao. Responde pela sinergia e adequao entre os processos de mudana existentes em sua rea de atuao com os de outras reas da empresa. Compreende as mudanas que refletem em sua rea de atuao, sem atitudes preconcebidas ou rgidas, demonstrando interesse e abertura para atender mudanas de qualquer natureza. Transmite tranqilidade equipe no que diz respeito s mudanas existentes na empresa. Compreende e adapta-se s mudanas em sua rotina de trabalho. Disponvel para aprender novas tcnicas e atender novas demandas. Domina e atualiza a tcnica em seu tempo de atuao, conhecimento das variveis econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das polticas, normas e procedimentos da empresa.

Articulao de Relacionamentos Nvel 5 Nvel 4

Nvel 3 Nvel 2 Nvel 1

Flexibilidade

Nvel 5 Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2 Nvel 1

Competncia Tcnica

97

Nvel 5 Nvel 4 Nvel 3

Nvel 2 Nvel 1

Desenvolve e implementa solues complexas e melhorias nos programas de recursos humanos referentes a sua rea de especializao. Assegura o alinhamento das polticas de recursos humanos com as demandas do negcio. Desenvolve e implementa solues e melhorias nos programas de recursos humanos. Lidera a interface e comunicao com gestores e colaboradores Prope e implementa melhorias nas polticas e processos da rea. Desempenha com autonomia as atividades relacionadas aos processos de gesto de recursos humanos. Faz a interface da equipe de Recursos Humanos com o cliente interno. Identifica e apresenta coordenao ou gerncia necessidades de melhorias e projetos. Realiza atividades gerais de suporte ao RH, relacionadas s rotinas de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, sob superviso de um analista, de um consultor ou de um coordenador. Desempenha adequadamente as atividades operacionais que lhe so atribudas.

ETAPA 2: Aps o levantamento de competncias na Etapa 1, utilizamos como base para o programa as competncias do eixo gerencial. Identificamos dentre as sete competncias do eixo, aquelas que refletiam diretamente no negcio para trabalhar nesta fase. Foram elas: negociao, comunicao, participativa. Aplicamos ento o teste de personalidade junguiano Insights Discovery. O mesmo foi enviado pela internet a 28 gestores selecionados pela diretoria da empresa, e no dia 19/10/2009, foi realizada uma apresentao da metodologia do Insights aos gestores em questo e um feedback sobre o perfil de cada um e o perfil geral do grupo. Com base nos resultados do teste de perfil, os diretores selecionaram 20 gestores para participarem do treinamento intensivo que denominaram de In|Camp. O In|Camp foi realizado entre 23 e 27/10, totalizando 32 horas, e contou com alm da presena dos 20 gestores selecionados, toda a diretoria da empresa na qualidade de instrutores. O objetivo do treinamento foi preparar as lideranas da empresa, proporcionar um mergulho profundo na cultura 98 viso sistmica, liderana, viso estratgica e gesto

Inmetrics e oferecer um ambiente propcio para aproximao e integrao e desenvolver as competncias do eixo gerencial. Foram quatro dias de trabalhos intensos, com uma atividade principal (simulao situacional), dinmicas, palestras e momentos de integrao e descontrao. Os participantes chegaram na sexta-feira dia 23/10/2009 por volta das 18 horas e foram recebidos com kits exclusivos do treinamento contendo mochila, cantil, e camisetas. Alm de um coquetel de boas vindas. Logo aps o jantar, a diretoria apresentou a agenda do treinamento e o presidente da empresa deu sua palavra conscientizando aos participantes de importncia como os futuros top lderes da empresa. Neste momento foram formados os quatro times de trabalho para a simulao situacional. No sbado dia 24/10/2009 aps o caf da manh as equipes realizaram a primeira reunio com o cliente da simulao situacional (anexo 18). Logo aps o almoo tiveram uma palestra falando sobre os valores da empresa (anexo 19), apresentada pela diretoria, e, em seguida uma dinmica de grupo para desenvolvimento de competncias (dinmica do quadrado anexo 20). Aps a dinmica os grupos tiveram tempo livre para descanso ou para dedicao simulao situacional. Para fechar o dia foi realizado um exerccio ao ar livre que tambm teve por objetivo trabalhar algumas das competncias do eixo, alm de descontrair (futebol americano anexo 21). No domingo dia 25/10/2009 logo aps o caf da manh, os participantes receberam uma palestra sobre liderana baseada nos conceitos de Collins (2001), e, aps a palestra tiveram novamente tempo livre para trabalhar nas demandas da simulao situacional ou descansar. No final da manh, participaram de mais uma dinmica de desenvolvimento de competncias (Dinmica do Ovo anexo 22). Depois do almoo, novamente o tempo foi livre, at as 16:30hs, quando receberam mais uma palestra, desta vez apresentando os conceitos dos sete hbitos das pessoas muito eficazes (Covey, 1989). Logo depois foi realizada dinmica da Janela de Johary para aliviar os participantes do perodo turbulento em que se encontrava a dinmica de trabalho dos grupos na simulao situacional, provocar catarse emocional e desenvolver a confiana do grupo nos indivduos e na empresa. Para finalizar o dia a empresa 99

ofereceu um Happy Hour em um restaurante da cidade a todos os participantes. Na segunda-feira dia 26/10/2009 os participantes tiveram mais uma etapa de reunies com o cliente na prova situacional, grupo a grupo que duraram at a hora do almoo. Aps o almoo assistira a palestra sobre empresas feitas pata vencer (Collins, 2001). Tiveram mais tempo livre para trabalhar nas propostas da simulao situacional e finalizaram o dia com mais uma dinmica de desenvolvimento de competncias (Dinmica do n anexo 24). Na tera-feira, dia 27/10/2009 aps o caf da manh os grupos realizaram as apresentaes para o cliente da prova situacional, finalizando esse trabalho que os deu a oportunidade de trabalhar as competncias essenciais, principalmente negociao, viso sistmica e viso estratgica. Houve ento uma pequena cerimnia de encerramento, onde a diretoria deu um feedback do desempenho de cada um e presenteou os participantes com um trofu de participao, finalizando com o almoo e a volta para casa. Aps o encerramento do In|Camp, a diretoria e a autora do projeto definiram em mesa redonda dentre os gestores que demonstraram interesse em participar da terceira etapa, aqueles que se destacaram em desempenho treinamento. Totalizando oito participantes para o grupo piloto de formao em coaching.

ETAPA 3: Essa etapa tem por objetivo trabalhar o desenvolvimento das competncias essenciais para realizao do coaching na equipe principalmente comunicao, participativa. Em primeira instncia os gestores selecionados para esta etapa recebero um convite formal para que estejam preparados para se tornar um lder coach. Marcaremos ento o primeiro workshop do programa. Este workshop ser realizado por uma consultoria especializada em conjunto com a autora deste projeto e contar com o auxlio de uma analista de treinamento e desenvolvimento. Neste workshop sero levantadas as expectativas dos 100 desenvolvimento de pessoas, comunicao e gesto

participantes para que se possa realizar pequenos ajustes de forma que se alinhe o projeto s demandas do pblico alvo. Ser tambm apresentada a agenda do programa e a metodologia que ser utilizada, e, em seguida sero abordados os temas: Introduo ao coaching; conceitos de coaching mitos e verdades; o que coaching diferena entre coaching, mentoring e aconselhamento de carreira; diferena entre o lder e o lder coach; expectativas sobre o papel e responsabilidades do lder coach e os benefcios e resultados do coaching. Buscando oferecer subsdios sobre a atividade de coaching gerando envolvimento buy in e comprometimento com a proposta, alm de discusso em grupo sobre o tema abordado para faz-los entender a extenso e a profundidade da proposta e seus impactos positivos, tanto em sua prpria carreira como na dos coachees, levando os participantes a refletirem sobre o que ser esperado deles, nvel de dedicao, benefcios e conseqncias. Encerra-se com o dever de casa: preenchimento do questionrio Voc est pronto para iniciar o processo de Coaching? (anexo 25) e leitura do material Perfil e atuao do coaching bem sucedido (anexo 26). Em seguida haver um treinamento de desenvolvimento totalizando nove horas, dividido em trs mdulos de trs horas cada, para trabalhar algumas das competncias do eixo gerencial, comunicao, desenvolvimento de pessoas, gesto participativa e liderana. A. Cada mdulo acontecer em um dia diferente, com intervalo de quinze dias entre os mdulos. No primeiro mdulo a abertura ser com a correo do questionrio enviado como dever de casa, levando os participantes a refletir se realmente esto preparados para serem lderes coach e se realmente querem se desenvolver como coaches na atual fase de suas vidas, e sobre os resultados que esperam obter com o programa. Em um segundo momento os participantes preenchero o Questionrio Proust de Dinsmore (2007) (anexo 27) e logo depois sero apresentados conceitos e tcnicas de feedback e realizada uma simulao situacional de feedback. O dever de casa ser a realizao de uma autobiografia seguindo as instrues do check list entregue pela coordenadora do grupo (anexo 28). No segundo mdulo ser aprofundado o autoconhecimento atravs da reflexo sobre os resultados individuais do teste de perfil, do Questionrio 101

Proust e da autobiografia de cada participante, suas facilidades e dificuldades, e tambm sobre os diferentes perfis de um grupo e como lidar com pessoas de diferentes perfis. Ser promovida tambm uma discusso a respeito da maneira de lidar com pessoas diferentes visando promover o desenvolvimento de cada um. Enfim, ser Levar os participante a uma reflexo sobre sua atuao no ambiente de trabalho, traando um perfil prprio a fim de orientar suas aes futuras no processo de coaching e de identificar o que necessrio desenvolver para ser um bom lder coach. Finaliza-se com um exerccio onde os participantes devero escrever a misso, a viso e os valores pessoais de cada um no ambiente de trabalho de acordo com check list entregue (anexo 29). De dever de casa eles devero fazer uma auto-avaliao de competncias, seguindo competncias definidas na primeira etapa. No terceiro mdulo ser realizada uma comparao individual entre os resultados da auto-avaliao realizada e as competncias necessrias para o eixo gerencial, identificao dos gaps e definio de metas de desenvolvimento individual. A coordenadora promover tambm a facilitao da construo de um plano de ao sobre as metas definidas. Depois da identificao dos gaps, da definio das metas e da definio do plano de ao, os participantes tero um perodo de trinta dias, como dever de casa para colocar em prtica o plano de ao. Inicia-se neste momento o processo de acompanhamento de metas atravs coaching, onde os coordenadores (autora do projeto, uma analista de treinamento e desenvolvimento e um dos diretores da empresa que modelo de lder coach) tomaro os participantes como seus coachees, este processo tem por objetivo elevar o nvel de proficincia dos participantes no desenvolvimento das competncias: negociao, comunicao,

desenvolvimento de pessoas, gesto participativa, viso sistmica, viso estratgica e liderana, focando os gaps identificados. Neste perodo, os participantes devero buscar suporte dos coordenadores quando necessrio para auxili-lo nas dificuldades encontradas durante a execuo dos planos de ao. Ocorrero tambm, trs encontros presenciais onde os coaches devero levar o coachee a avaliar sadas para as dificuldades encontradas no cumprimento das metas estabelecidas atravs de feedback e reflexo. O

processo inicia-se com a assinatura do Contrato de Coaching (Anexo 31). O 102

prazo para o projeto ser de 60 dias para por em prtica as atividades propostas. Cada coachee dever neste perodo ter pelo menos os trs

encontros pessoais previstos com o coach e quantas orientaes remotas forem necessrias, de acordo com o combinado entre eles. O coach dever documentar atravs da fichas de sesso (1 sesso anexo 32 e Questionrio de Anlise das Sesses Anexo 33). O processo segue com um Plano de Ao, onde volta-se a reunir o grupo todo. Neste encontro ser realizado um levantamento das aes realizadas (facilidades e dificuldades encontradas), abrindo para discusso entre o grupo a fim de chegar a um consenso sobre a postura de um verdadeiro lder coach. Deve-se passar ento, os conceitos do Lder que Ensina - PVE Ponto de Vista Ensinvel (Tichy, apud Souza, 2007) (Anexo 34). Finaliza-se com a apresentao das etapas do processo de coaching e com a conduo das estratgias para a boa prtica do coaching. De dever de casa eles devero elaborar individualmente a primeira etapa do processo de Coaching Logstica. Para finalizar o programa de formao do lder coach sero avaliadas a sugestes de cada participante para a etapa de logstica, abrir para discusso em grupo a fim de chegar a um consenso e definio nica. O grupo, com auxlio dos coordenadores realizaro um planejamento do processo de coaching que devero iniciar aps o fim do processo de formao, definiro o cronograma para incio do projeto de Coaching.

103

CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste trabalho , no somente um curso de coaching, mas tambm um estimulador de ideias e de conceitos novos, para que o lder hoje tenha a coragem e a ousadia de avaliar seu prprio estilo de liderana. Um grande lder e um grande coach aparecem ou em momentos de encruzilhada, em que cada deciso ou ao crucial, ou em momentos informais, onde se gera aprendizado de forma natural e espontnea. No h mais tempo a perder com a antiga ideia de que ainda d para seguir em frente s com o que eu j sei. O mundo evoluiu, as demandas mudaram, o cenrio mudou e a liderana foi modernizada. Para alguns, isso simboliza problema, para outros, simboliza oportunidade. Tudo depende de como se encara a situao frente. As reclamaes constantes das empresas sobre a falta de lderes no mercado, na verdade so mais provavelmente, desabafos sobre a grande quantidade de lderes de estilo antiquado. No h falta de lderes, o que existe falta de lderes atualizados, prontos para atuar em um mundo novo, com novas regras e novas possibilidades de sucesso. Crane (Apud. Dinsmore, 2007) disse que you get watch you coach to, que seria a ideia que voc obtm resultados na proporo do coaching que voc faz. No filme Braveheart Corao Valente, uma das cenas memorveis mostra que as mesmas pessoas que queriam bater em retirada, sentindo-se fracassadas, sem nimo de lutar uma batalha por lderes que elas no respeitavam, mudaram de atitude quando motivadas por um lder mais eficiente. Com uma breve conversa de coaching, ele os levou para uma das maiores vitrias que j haviam tido. As mesmas pessoas, ou seja, a semente

104

do fracasso ou sucesso, j existem dentro de cada um, dependendo do lder, uma ou outra germinar. Neste momento criam-se duas linhas paralelas na gesto de liderana: espera-se que a empresa seja uma Learning Organization (Organizao que aprende) e tambm uma Teaching Organization (Organizao que ensina). O conceito de Learning Organization representa o papel do coach que usa qualquer incidente para gerar feedback que, por sua vez, gera aprendizado e melhoria. O conceito de Teaching Organization representa o papel do coach como professor, que dissemina seu PVE para gerar alinhamento e know-how em outros lderes. O resultado do uso prtico destes dois conceitos uma empresa que aprende com seus erros, adapta-se e se antecipa a mudanas, prepara-se para o que vem frente e consegue ter equipes alinhadas e capital humano desenvolvido. Atualmente, isto no uma viso ideal. Isto o essencial para que a empresa continue existindo e prosperando. Com o programa de desenvolvimento de lder coach conseguimos evoluir os lderes da organizao que so, em sua essncia, advindos da rea tcnica, de simples gestores a verdadeiros lderes. Com a implementao do processo de Gesto por Competncias, identificamos os eixos de carreira dentro da instituio e definimos as competncias de cada eixo e seus nveis de complexidade. Ao identificar as competncias fundamentais para a empresa, conseguimos dar um foco especfico para o desenvolvimento dos lderes. Na segunda etapa do processo pudemos trabalhar atravs de um programa inovador de treinamento concentrado em alguns dias de imerso, vivenciando dificuldades reais do dia a dia para desenvolvimento das competncias do eixo 105

gerencial.

O foco deste trabalho foi desenvolver principalmente as

competncias negociao, comunicao, viso sistmica, viso estratgica e liderana. Com incio previsto para fevereiro de 2010, est a terceira etapa do processo, um projeto de interveno que desenvolver as competncias necessrias ao trabalho dos lderes-coach, principalmente liderana,

desenvolvimento de pessoas e gesto participativa, que dever capacit-los para realizar o coaching com os elementos de sua equipe com potencial para serem os prximos lderes da organizao.

106

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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107

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108

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109

ANEXOS

110

ANEXO 01

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa1 Definio Eixos de Carreira

Objetivo Definio dos Eixos de Carreira da Empresa Contedo Identificao dos atuais eixos de carreira da empresa Identificao dos cargos atuais da empresa Definio dos novos Eixos de forma a atender a demanda do negcio a partir na nova realidade Definio sobre o posicionamento dos cargos atuais nos novos Eixos definidos Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (Ao final do perodo) Estratgia Apresentar uma sugesto advinda d RH e da consultoria contratada. Abrir para debate entre o grupo Realizar os ajustes necessrios de forma a definir os novos Eixos de Carreira da organizao Preparar um desenho da nova definio dos eixos. Apresentar para aprovao da Diretoria. 15 min. 1h Tcnica Apresentao de slide de sugesto. Facilitao e conduo de debate. . Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides com a sugesto dos novos Eixos de Carreira baseados na teoria do Dutra (2001) Durao 3 h e 45 min.

111

ANEXO 02

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa1 Definio das Competncias Mdulo 1

Objetivo Definir nmero de nveis de complexidade do Eixo. Definir cargos do Eixo. Contedo
Definio d os cargos pertencentes a este eixo de carreira Definio da melhor nomenclatura para cada um destes cargos Definio dos nveis de complexidade necessrios para promover o encarreiramento de pessoas dentro do Eixo Definio dos cargos que se enquadram em cada nvel de complexidade definido

Estratgia Apresentar uma sugesto vinda de estudos e observaes da rea de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo

Tcnica Apresentao de slide de sugesto. Facilitao e conduo de debate. .

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides com a sugesto dos novos Eixos de Carreira baseados na teoria do Dutra (2001)

Durao 3h

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (Ao final do perodo)

20 min. 1h

112

ANEXO 03

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa1 Definio das Competncias Mdulo 2

Objetivo
Escolha das Competncias do Eixo. Descrio de Indicadores das Competncias.

Contedo
Definio das competncias que esto mais de acordo com os cargos do eixo Definio das competncias que vo mais de encontro com os valores da empresa Definio dos principais indicadores de nvel de complexidade das competncias escolhidas

Estratgia Apresentar uma sugesto vinda de estudos e observaes da rea de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo

Tcnica Apresentao de slide de sugesto. Facilitao e conduo de debate. .

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides com a sugesto da Competncias para o Eixo de Carreira baseadas na teoria do Dutra (2001) Slides com sugesto das capacidades de cada cargo baseadas na descrio de cargo atual da empresa

Durao 3h

Almoo
Descrio de Capacidades (Nvel de Instruo, Experincia, Requisitos Tcnicos. Definio das Capacidades necessrias para cada nvel de cada cargo do eixo de carreira em questo

1h IDEM IDEM IDEM 3h

Coffee Breake (Distribudo ao meio dos perodos)

30 min.

113

ANEXO 04

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa1 Definio das Competncias Mdulo 3

Objetivo
Descrio dos nveis de complexidade das competncias.

Contedo
Definio da entrega esperada para cada nvel de complexidade de cada uma das competncias escolhidas para o Eixo. Montagem da apresentao para a diretoria

Estratgia Apresentar uma sugesto vinda de estudos e observaes da rea de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo Realizar uma apresentao para a diretoria com a produo do grupo

Tcnica Apresentao de slide de sugesto. Facilitao e conduo de debate.

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides com a sugesto das entregas esperadas para cada nvel de complexidade de cada uma das competncias escolhidas para o Eixo baseados na teoria do Dutra (2001).

Durao 3h

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

114

ANEXO 05

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Aplicao e Feedback do Teste Insights Discovery

Objetivo
Aplicar e fazer o feedback do teste de personalidade Insights Discovery

Contedo
Aplicao remota do teste Insights Discovery Apresentao do teste, dos resultados do grupo e dos resultados Individuais aos participantes

Estratgia Aplicao e correo remota Apresentao da consultora do insights Discovery e explicao sobre o porqu da aplicao do teste Trazer a consultora do Insights Discovery para apresentar os resultados do teste mostrando o perfil do grupo e o perfil de cada um

Tcnica Palestra de apresentao de contedo

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides da consultoria a respeito do contedo

Durao 3h

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

115

ANEXO 06

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 0

Objetivo Recepo
Receber os participantes

Contedo
Chegada e registro no hotel Coquetel de Boas Vindas

Estratgia

Tcnica

Recursos

Durao 2h

Jantar Apresentao Apresentar o programa de treinamento Apresentao do Treinamento Palavra do Presidente Formao de Times Entrega do carto do contato com a Empresa Potencial Cliente (Primeira parte da simulao situacional) Palestra de apresentao da agenda do treinamento realizada pelos diretores da empresa Palestra de Boas Vindas realizada pelo presidente da empresa Formao dos 4 times de cinco pessoas para a simulao situacional, buscando mesclar os perfis identificados pelo Insights Discovery Palestra de apresentao de contedo Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotaes Slides de apresentao da agenda do treinamento Carto de visita do cliente (Simulao Situacional)

45 min. 1h

116

ANEXO 07

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 1

Objetivo Caf da Manh
Melhorar o nvel de proficincia do grupo na competncia negociao (com foco no relacionamento com o cliente). Desenvolver a competncia estimulando comportamentos dentro do grupo. Desenvolver as habilidades e tcnicas de negociao.

Contedo
Realizao de uma simulao situacional (Anexo 18), onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel especfico dentro de uma empresa cliente fictcia. A Simulao Situacional representa a primeira visita realizada pela equipe Empresa Cliente a fim de identificar oportunidades de negcio. Esta visita foi agendada pelo grupo no dia anterior ao receber o carto do cliente

Estratgia Competncia: Negociao Realizar uma simulao situacional simulando que cada um dos quatro grupos a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representar um papel especfico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociao frente ao potencial cliente e traar estratgias dentro do grupo.

Tcnica Simulao situacional (Anexo 18)

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotaes

Durao 30 min. 4 hs e 30 min.

Almoo Apresentar os Valores da Empresa. Ampliar o conhecimento dos colaboradores nos valores da empresa, focado no negcio. Promover a integrao do grupo e descontrair Desenvolver o relacionamento Interpessoal a participao e a comunicao Jantar Competncia: Viso Sistmica Apresentao detalhada Palestra de apresentao dos dos valores da empresa valores realizada pelos diretores da empresa Palestra de apresentao de contedo Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentao Competncia: Comunicao Levar os participantes a se integrarem com o grupo, traas estratgias e interagir com foco Apresentar as regras do em um objetivo determinado jogo para cada grupo Dividir os participantes e duas equipes Promover um jogo de futebol americano (Anexo 21). Jogo de competio (Futebol Americano Anexo 21) Campo de futebol Bola de futebol americano

1h 1h

1he 30 min.

1h

117

ANEXO 08

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 2

Objetivo Caf da Manh
Apresentar os conceitos de Liderana

Contedo Apresentao dos conceitos de Liderana segundo Collins (2001), reforando os cinco nveis de liderana.

Estratgia Competncia: Liderana Promover o conhecimento do grupo a respeito dos conceitos de liderana de Collins (2001), autor escolhido pela empresa como norteador do conceito.

Tcnica Palestra de apresentao de contedo

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentao

Durao 30 min. 1h

Dedicao s demandas da simulao situacional Desenvolver a competncia comunicao, principalmente para trabalho em grupo e negociao. Realizao da dinmica do ovo (Anexo 22). Competncia: Comunicao Promover a interao entre os grupos. Levar os participantes a uma estratgia consensual de ao para resoluo do problema apresentado Levar os participantes a assumirem posies dentro do grupo. Almoo Dedicao s demandas da simulao situacional Apresentar os sete hbitos para as pessoas muito eficazes Competncia: Liderana Promover o conhecimento do grupo a respeito dos conceitos dos sete hbitos das pessoas muito eficazes segundo Covey (1989), autor escolhido pela empresa como norteador do conceito. Competncia: Gesto Participativa Aplicao da Tcnica da Levar os participantes a uma Janela de Johary (Anexo autorreflexo e a exposio de 23). seus pontos fortes e pontos fracos, promovendo a exposio e a abertura ao grupo para perguntas e feedbacks, trazendo o grupo a um alto nvel de autoconfiana e de confiana no grupo. Apresentao dos conceitos dos sete hbitos das pessoas muito eficazes segundo Covey (1989) Palestra de apresentao de contedo Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentao Dinmica de grupo (A Janela de Johary Anexo 23) Sala apropriada com mesas e cadeiras Dinmica ao ar livre (Dinmica do Ovo Anexo 22) 2 ovos Fita adesiva Recursos naturais disponveis no ambiente

3h 1h

1h 3h 1h

Desenvolver a confiana entre o grupo desenvolvendo principalmente a gesto participativa comunicao (empatia e relacionamento interpessoal)

1he 30 min.

Happy Hour

3h

118

ANEXO 09

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 3

Objetivo Caf da Manh
Melhorar o nvel de proficincia do grupo na competncia viso sistmica. Desenvolver a viso sistmica estimulando comportamentos dentro do grupo.

Contedo
Realizao de uma simulao situacional (Anexo 18) onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel especfico dentro de uma empresa cliente fictcia.

Estratgia Competncia: Viso Sistmica Realizar uma simulao situacional simulando que cada um dos 4 grupos a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representa um papel especfico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociao frente ao potencial cliente e traar estratgias dentro do grupo.

Tcnica Simulao situacional (Anexo 18)

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotaes

Durao 30 min. 4 h e 30 min.

A simulao Situacional representa a segunda visita realizada pela equipe Empresa Cliente a fim de fazer uma proposta de negcio.

Almoo Apresentar os conceitos de Collins (2001) sobre as Empresas Feitas para Vencer Competncia: Viso Sistmica Apresentao dos Promover o conhecimento do conceitos de Collins grupo a respeito dos requisitos (2001) sobre as que uma empresa deve satisfazer Empresas Feitas para para pertencer categoria Vencer daquelas que passaram de boas a grandiosas. Competncia: Liderana Realizao da dinmica Promover a interao entre o do n (Anexo 24). grupo. Levar os participantes a uma estratgia consensual na ao para resoluo do problema apresentado. Levar os participantes a assumirem posies dentro do grupo. Dedicao s demandas da simulao situacional Jantar Palestra de apresentao de contedo Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentao

1h 1h

Dedicao s demandas da simulao situacional Desenvolver a competncia liderana atravs do raciocnio e trabalho em grupo, negociao, comunicao e gesto participativa Dinmica ao ar livre (Dinmica do N Anexo 24). Nenhum

3h 20 min.

2h 1h

119

ANEXO 10 MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 2 Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 4

Objetivo Caf da Manh
Melhorar o nvel de proficincia do grupo na competncia negociao com foco no relacionamento com o cliente. Desenvolver a competncia estimulando comportamentos dentro do grupo. Desenvolver as habilidades e tcnicas de negociao.

Contedo
Realizao de uma simulao situacional (Anexo 18), onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel especfico dentro de uma empresa cliente fictcia. A simulao Situacional representa a terceira visita realizada pela equipe Empresa Cliente para apresentao das propostas

Estratgia Competncia: Negociao Realizar uma simulao situacional simulando que cada um dos 4 grupos a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representa um papel especfico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociao frente ao potencial cliente e traar estratgias dentro do grupo.

Tcnica Simulao situacional (Anexo 18).

Recursos Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotaes

Durao 30 min. 3h

Fechamento Fechar o treinamento deixando nos participantes a sensao de misso cumprida e de que o aprendizado adquirido os acompanhar e refletir nas atividades do dia a dia Almoo Check out

Apresentao dos resultados do treinamento, fornecimento de feedback aos participantes e premiao pela participao

Palestra de Apresentao dos resultados realizada pela diretoria da empresa. Feedback de grupo apontando os resultados positivos cada um e observao da diretoria. Entrega dos trofus

Palestra de apresentao de contedo.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentao de resultados

2h

1h 20 min.

120

ANEXO 11

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Workshop Estrutural Introduo ao Coaching

Objetivo
1 Sesso de Trabalho Introduo ao Coaching Assegurar que todos os participantes selecionados, saibam o que esto fazendo ali e o que os espera, gerando envolvimento com o programa. Obter dos participantes, selecionados uma posio de compromisso com a continuidade do programa e responsabiliz-los pelo sucesso de seu desenvolvimento.

Contedo
Agenda Metodologia Introduo ao Coaching; Conceitos de Coaching Mitos e Verdades O que coaching: Diferena entre coaching, mentoring e aconselhamento de carreira; A diferena entre o lder e o lder coach Expectativas sobre o papel e responsabilidades do Lder Coach. Os benefcios e resultados do coaching;

Estratgia
Levantar as expectativas para alinhar o projeto com as demandas do pblico alvo Fornecer subsdios sobre a atividade de coaching atravs de consultoria especializada, gerando envolvimento buy in e comprometimento com a proposta Discutir em grupo o tema abordado, faz-los entender a extenso e a profundidade da proposta e seus impactos positivos, tanto em sua prpria carreira como na dos coachees Levar os participantes a refletirem sobre o que ser esperado deles, nvel de dedicao, benefcios e conseqncias

Tcnica
Facilitao e conduo de debates Trabalho em grupo.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras Data show Flipchart Pincel Atmico Canetas e blocos de anotao.

Durao 3 hs

Slides da consultoria a respeito do contedo Material Impresso

Dever de Casa: Questionrio Voc est pronto para iniciar o Processo de Coaching e texto Perfil e Atuao do Coaching Bem Sucedido (Dinsmore, 2007 Anexo 26) Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

121

ANEXO 12

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Mdulo 1 Autoconhecimento e Feedback

Objetivo
Levar os participantes a um alto nvel de autoConhecimento, identificando suas prprias potencialidades e pontos de melhoria. Melhorar o nvel de proficincia na competncia comunicao.

Contedo
Porque quero estar no programa; Quais so os resultados que espero obter?

Estratgia Competncia: Comunicao

Discutir em grupo o momento individual de cada um e permitir que cada participante reflita sobre o seu momento e se est preparado neste momento para assumir o papel de lder coach. Apresentar ao participantes os conceitos e tcnicas de feedback. Levar os participantes a vivenciar uma situao de feedback.

Tcnica
Facilitao e conduo de debates. Trabalho em Grupo. Apresentao de slides e explicao oral de tcnicas. Simulao de situao real.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras. Data show. Flipchart. Pincel Atmico. Canetas e blocos de anotao.

Durao 3h

Preenchimento do Questionrio Proust (Dinsmore, 2007 Anexo 27)

Apresentao dos conceitos e tcnicas de feedback. Realizar uma simulao de feedback. Dever de Casa: Montar autobiografia de acordo com o check list entregue (Anexo 28)

Slides a respeito do contedo

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

122

ANEXO 13

MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Mdulo 2 Autoconhecimento e Objetivos Pessoais

Objetivo
Aumentar a empatia dos participantes e lev-los a entender o outro como um ser humano com potencialidades e pontos a desenvolver. Levar os participantes a identificarem Suas intenes de desenvolvimento individual no ambiente de trabalho, focando a competncia comunicao.

Contedo Anlise e comparao entre os resultados dos testes de perfil, do questionrio Proust e da autobiografia. Descrio de Misso, Viso e Valores pessoais no ambiente de trabalho de acordo com ckeck list entregue (Anexo 29).

Estratgia Competncia: Comunicao

Realizar uma reflexo em grupo sobre o perfil dos participantes, suas facilidades e dificuldades, e sobre os diferentes perfis de um grupo, e como lidar com pessoas de diferentes perfis e promover uma discusso a respeito da maneira de lidar com pessoas diferentes focando promover o desenvolvimento de cada um. Levar os participantes a uma reflexo sobre sua atuao no ambiente de trabalho, traando um perfil prprio a fim de orientar suas aes futuras no processo de coaching e de identificar o que necessrio desenvolver para ser um bom lder coach.

Tcnica
Facilitao e conduo de debates.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atmico Canetas e blocos de anotao.

Durao 3h

Dever de Casa: Auto-avaliao de competncias, seguindo as competncias definidas na primeira etapa. Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

123

ANEXO 14 MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Mdulo 3 Definio de Metas

Objetivo
Melhorar o nvel de conhecimento e autonomia dos participantes na identificao de seus gaps e lev-los a buscar o desenvolvimento da competncia liderana.

Contedo Comparao individual entre os resultados da autoavaliao e as competncias necessrias para o eixo gerencial. Identificar os gaps e definir metas de desenvolvimento (Anexo 30). Facilitar a construo de um plano de ao sobre as metas definidas. Dever de Casa: Perodo de 30 dias para colocar em prtica o plano de ao. Buscar suporte dos coordenadores quando necessrio.

Estratgia Competncia: Liderana

Levar os participantes a uma comparao crtica entre os resultados de sua autoavaliao e as competncias do eixo gerencial de modo que sejam capazes de identificar quais so os seus gaps de desenvolvimento e traar suas metas de desenvolvimento individual. Auxiliar os participantes a traar um plano de ao para buscar o desenvolvimento das metas.

Tcnica
Facilitao e conduo de debates.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atmico Canetas e blocos de anotao.

Durao 3h

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

124

ANEXO 15 MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Acompanhamento de Metas Sesses de Coaching Individual

Objetivo
Elevar o nvel de proficincia dos participantes no desenvolvimento da competncia gesto participativa e liderana focando os gaps identificados.

Contedo Estratgia Tcnica Competncias: Gesto Participativa e Liderana Anlise das dificuldades apresentadas. Orientao dos coachees na busca pelas solues das dificuldades encontradas. Documentao atravs das fichas de sesso. (Anexo 33).
Levar o coachee a avaliar sadas para as dificuldades encontradas no cumprimento das metas estabelecidas atravs de feedback e reflexo Coaching

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras

Durao 1h

125

ANEXO 16 MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Plano de Ao

Objetivo
Avaliar o processo de desenvolvimento das competncias realizado atravs das sesses de coaching e preparar os participantes realizarem o coaching em seus futuros coachees desenvolvendo as competncias gesto participativa e liderana.

Contedo Estratgia Tcnica Competncias: Gesto Participativa e Liderana Levantamento das aes realizadas (facilidades e dificuldades encontradas). Palestra sobre Lder que ensina PVE Ponto de Vista Ensinvel (Tichy, apud Souza, 2007 Anexo 34). Apresentao das Etapas do Processo de Coaching. Dever de casa: Elaborao da primeira etapa do processo de Coaching Logstica.
Levar os participantes a uma reflexo crtica sobre seu desenvolvimento atravs do coaching Passar os conceitos do PVE Facilitao e conduo de debates. Apresentao de Contedo.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atmico Canetas e blocos de anotao. Notebook Slides de apresentao de contedo

Durao 3h

(Tichy, apud Souza, 2007) Apresentar as etapas do processo de coaching e conduzi-los a estratgias para a boa prtica do coaching.

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

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ANEXO 17 MATRIZ PEDAGGICA: Etapa 3 Colocando em Prtica

Objetivo
Orientar os participantes para que eles possam iniciar o processo de coaching com os seus coachees.

Contedo Estratgia Tcnica Competncias: Liderana e Gesto Participativa

Retorno do levantamento da logstica Planejamento do processo de coaching Definio do cronograma para incio do projeto de Coaching Avaliar o resultado apresentado pelos participantes da logstica e conduzi-los a um consenso Conduzir o grupo na elaborao de um planejamento do processo de coaching que eles iniciaro com os seus coachees Facilitao e conduo de debates.

Recursos
Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atmico Canetas e blocos de anotao.

Durao 3h

Apoiar e orientar os participantes na definio do cronograma do projeto de coaching

Coffee Breake (Distribudo ao meio do perodo) Almoo (No final do Perodo)

15 min. 1h

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ANEXO 18 SIMULAO SITUACIONAL Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: Quatro dias para execuo da tarefa/ Duas reunies de 1 hora por grupo. Material: Hotel para hospedagem dos participantes e dos instrutores por 4 dias com salas apropriadas para a realizao das simulaes e reunies dos grupos. Descrio: Dividir os participantes em quatro grupos de 5 pessoas cada um. Cada grupo representa a prpria Inmetrics. Os instrutores assumem diferentes papis na Empresa Cliente Case: A Empresa Cliente faz contato com a Inmetrics e a equipe visualiza uma grande oportunidade de negcio. A empresa est implantando um novo sistema de qualidade de software e deseja conhecer os servios da Inmetrics, pois ouviu falar que esta muito respeitada no mercado por seus projetos de qualidade de software e performance de aplicativos. Empresa Cliente: Teda - uma rede de supermercados de mdio porte com forte atuao nos estados do norte e do nordeste, atendendo principalmente as classe D e E. Os papis: O gerente de qualidade recm contratado que acredita poder mudar a realidade da empresa. O gerente de TI que iniciou na empresa como caixa de supermercado e hoje gerencia a rea de desenvolvimento internamente, bastante ctico em relao a consultorias externas. ntimo do diretor, ambos comearam juntos na empresa. O DBA que sozinho administra o banco de dados de todas as lojas, vive cansado, pois dorme muito pouco devido ao excesso de trabalho. O Diretor de TI, que tambm comeou a carreira como empacotador do supermercado. focado em custo. Ele o dono do projeto, mas o que realmente lhe interessa economizar. O Gerente de Infra Estrutura, que hoje se depara com o problema das filas nos supermercados e est investindo 6 milhes na compra de um equipamento de PDV mais moderno. Cenrio: Quem contacta a empresa o gerente de qualidade, que vem at a Inmetrics porque ouviu falar que a empresa a melhor do mercado em qualidade de software. A sua inteno implementar um programa de qualidade no supermercado, entrega seu carto e pede que se faa contato com ele. Objetivo: Fazer contato com o Gerente de Qualidade, marcar uma reunio na empresa, entender o problema, identificar as oportunidades de negcio e fazer uma proposta de negcio que seja aceita pelo cliente. Estratgia: Haver somente duas reunies com o cliente, antes da reunio de apresentao da proposta, caso ela exista. No entanto, na primeira reunio todos os envolvidos entregam seus cartes e se colocam disposio para esclarecimentos individualmente. Alm disso, os participantes podero consultar os sistemas da empresa, o Google, e os coordenadores como consultores, enquanto no estiverem representando os papis da simulao. Competncias Trabalhadas: Negociao, Viso Sistmica, Viso Estratgica, Trabalho em Equipe, liderana, Comunicao, Empatia, Flexibilidade, Planejamento e Resoluo de Problemas, Articulao de Relacionamentos. Mensagem: necessrio trabalhar dentro dos valores da empresa, ser emptico, entender o problema do cliente para oferecer uma soluo que realmente resolva suas necessidades. Assim a venda ser bem feita e o cliente fidelizado.

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ANEXO 19

MISSO, VISO E VALORES DA INMETRICS (Cavalcanti, 2009)

A Viso da Inmetrics foca na eficincia e excelncia. Estas so a essncia do trabalho. Criar oportunidades e solues para os clientes otimizarem sua TI, se tornarem mais lucrativos e felizes. Visa ser a maior e mais lucrativa empresa de qualidade de TI do mundo. A Misso da Inmetrics superar os R$ 100 MM de faturamento lquido no ano fiscal de 2012, com lucro lquido de R$ 18 MM, tornando-se uma empresa regional na Amrica Latina, com foco nos mercados financeiros e de Telecom. Seremos altamente atrativos para os talentos. Quanto aos Valores, a Inmetrics uma empresa obstinada pela excelncia, pela eficincia e pela qualidade em tudo o que faz. So persistentes, transparentes, proativos e orientados para resultado. Trabalham em um ambiente estimulante e descontrado. Buscam resultado. Vender responsabilidade de todos. Perseguem o lucro, que a garantia de existncia. Controlam obstinadamente os custos. Valorizam as pessoas. Acreditam que uma empresa se faz com gente boa: honesta, franca, que no se melindra que tenha responsabilidade (cumprem o combinado e so responsveis pelas conseqncias de seus atos) e disciplina (mantm suas atividades em dia). Apreciam o trabalho em equipe e pessoas que ajudam no desenvolvimento dos seus colegas. Reconhecem o mrito. Tm atitude. Possuem senso de urgncia (no deixam nada para depois), so ticos (no fazem nada de que possam se envergonhar), persistentes (no desistem), comprometidos (fazem o que for preciso para entregar). No toleram arrogncia nem complacncia (corrigem o que est errado). Encantam seus clientes. Seu compromisso o sucesso de seus clientes. Sonham o sonho do cliente. Respiram excelncia. Fazem tudo com excelncia: tudo que entregam aos seus clientes, o desenvolvimento pessoal e a sua gesto.

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ANEXO 20 DINMICA DO QUADRADO BATALHA NAVAL Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: 15 a 20 minutos. Material: Um quadrado de batalha naval desenhado no cho e dois mapas diferentes para os instrutores, um partindo de um lado do quadrado e outro do outro lado. Descrio: Dividir os participantes em dois grupos de igual nmero. Cada coordenador ter nas mos um mapa indicando quais os quadrados so seguros e quais so gua. Pedir para as pessoas prestarem ateno na apresentao nas orientaes e em fila indiana, um de cada vez ter que andar um ou mais quadrados procurando um caminho seguro para chegar do outro lado. No se pode andar na transversal. Somente para frente, para traz, para a esquerda e para a direita. Caso o participante pise em um quadrado de gua, o mesmo informado pelo coordenador e dever voltar para o fila da fila. Neste caso, o prximo da fila far uma nova tentativa. Assim se dar sucessivamente, at que o grupo consiga encontrar o caminho e atravessar o quadrado todo.

Competncias Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderana, comunicao, flexibilidade, planejamento e resoluo de problemas. Mensagem: Cuidado Este um jogo cooperativo, apesar de na instruo no estar explcito que existe uma competio entre os grupos, a tendncia que os grupos entendam como uma competio. importante ressaltar isso no final do treinamento.

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ANEXO 21 DINMICA AO AR LIVRE FUTEBOL AMERICANO Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: 1 hora e 30 minutos. Material: Um campo de futebol e uma bola de futebol americano. Descrio: Dividir os participantes em dois grupos de igual nmero. Fornecer aos grupos as instrues e determinar os juzes. O futebol americano um jogo sobre ganhar territrio tanto como sobre marcar pontos. Quando dois times entram em campo, comea a batalha para ganhar cada centmetro do territrio adversrio. Cada time precisa defender o campo atrs dele e invadir o outro sua frente. Basicamente, cada um quer ganhar terreno suficiente para que possa marcar um "touchdown" (jogada de seis pontos em que a bola conduzida at o solo atrs da linha do gol do adversrio) ou "field goal" (lance de trs pontos no qual a bola passa sobre a barra horizontal e entre os postes da trave). Competncias Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderana, comunicao, flexibilidade, planejamento e resoluo de problemas.

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ANEXO 22 DINMICA DO OVO Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: 40 minutos Material: Um rolo de fita adesiva por grupo. Dois ovos por grupo. Recursos da Natureza. Descrio: Dividir os participantes em quatro grupos de cinco. Entregar os ovos e a fita adesiva para cada grupo. Cada grupo dever, utilizando somente as fitas adesivas e recursos da natureza, construir um protetor para ovos que suporte uma queda de trs metros de altura. Um dos ovos poder ser utilizado a ttulo de teste. O outro dever ser arremessado pelos coordenadores ao final da prova. Competncias Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderana, comunicao, flexibilidade, planejamento e resoluo de problemas.

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ANEXO 23 A JANELA DE JOHARY Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: Duas horas. Material: Sala apropriada com cadeiras em crculos. Descrio: Cada participante dever ir at um ponto estratgico do grupo e contar sua histria de vida e falar sobre seu momento atual, suas facilidades e dificuldades em no mximo trs minutos. Assim que encerrar abre-se para o grupo fazer perguntas ou dar feedback. Os feedbacks no devero ser replicados.

Competncias Trabalhadas: Confiana.

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ANEXO 24 DINMICA DO N Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: 15 a 20 minutos. Material: Nenhum. Descrio: Reunir os participantes em roda. Pedir para as pessoas prestarem ateno na apresentao nas orientaes. Cada participante dever dar a mo esquerda a qualquer participante que no esteja ao seu lado e a mo direita a outro participante que tambm no esteja ao seu lado. Assim que todos estiverem de mos dadas formar-se- um n. Os participantes devero desfazer o n formando um crculo.

Competncias Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderana, comunicao, flexibilidade, planejamento e resoluo de problemas.

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ANEXO 25 VOC EST PRONTO PARA INICIAR O PROCESSO DE COACHING? (Dinsmore, 2007) PERGUNTA
Voc est disposto a investir tempo e energia em um processo de coaching, garantindo que comparecer s sesses marcadas, mesmo sabendo que o assunto que ser discutido na sesso poder tir-lo de sua zona de conforto? Voc sente que est decidido a investir em voc mesmo de forma consciente? Voc est disposto a realizar as tarefas acordadas com seu coach durante as sesses, mesmo que elas signifiquem mudar alguns comportamentos e atitudes? Voc est disposto a manter sua palavra e o que foi combinado, sem relutar e sem sabotar suas atitudes? Voc est disposto a manter uma atitude receptiva e a experimentar novos conceitos e novas formas de fazer as coisas, mesmo quando ouvir ideias diferentes daquelas que acredita serem verdade? Voc est disposto a falar a verdade (sobre si mesmo e sobre o seu comportamento para o seu coach? Voc v o coaching como um investimento importante para voc mesmo? Voc est disposto a compartilhar o crdito do seu sucesso com o seu coach? Voc est disposto a definir metas para a sua carreira e fazer o que for necessrio para atingi-las? Voc est disposto a desafiar seus limites e a fazer coisas de forma diferente? Voc est disposto a mudar possveis crenas limitadoras e hbitos arraigados a fim de atingir aquilo que deseja para sua carreira? Voc est disposto a abandonar a dvida ou a atitude de pesar duas vezes sobre as decises que tomou com a ajuda de seu coach? Voc est disposto a zelar pelo seu bem-estar e a conversar claramente com seu coach quando estiver se sentindo inseguro, invs de simplesmente no fazer o que foi combinado? Voc est disposto a mudar a forma como v o mundo a fim de se tornar uma pessoa melhor? Voc est disposto a olhar para o seu comportamento mantendo uma atitude de disponibilidade para crescer? Voc est disposto a observar seu modo de vida sob nova tica, mesmo que isso lhe cause certo desconforto? Gabarito: De 1 a 6: Seu cliente no est preparado para iniciar o processo imediatamente. D-lhe mais algum tempo. De 7 a 10: Seu cliente pode submeter-se ao processo. Entretanto, ele necessita de superviso e incentivo constantes. De 11 a 15: Seu cliente est preparado para iniciar o processo. De 16 A 18: Seu cliente est mais que pronto para iniciar o processo e vai demandar um alto nvel de comprometimento de sua parte.

SIM

NO

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ANEXO 26 Perfil e atuao do coach bem sucedido

Retirado do livro: coaching prtico o caminho para o Sucesso, Dinsmore & Soares, Qualitymark 2007. [DINSMORE, Paul Campbell & SOARES, Monique C. Coaching Prtico: O caminho para o sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007].

Existem alguns pontos frequentemente encontrados nos bons coaches que sero descritos a seguir: 1. Gostar de se relacionar com as pessoas: O coach estar em contato estreito com gente e com seus desafios em todas as sesses de coaching. Isso exige habilidade de relacionamento, alm de conhecimento sobre comportamento humano. Se o coachee no perceber a empatia do coach em relao a ele e s suas questes, ou se sentir incompreendido, ele no vai confiar. Um coach apaixonado pelas questes das pessoas, gosta de observar e entender os motivos por trs dos comportamentos aprecia e sente-se feliz ao perceber o desenvolvimento de seu cliente. O coach um incentivador. Gosta do que faz e vibra com os progressos do cliente. Ao mesmo tempo, sabe ser firme para mant-lo no rumo que o levar em direo aos seus objetivos. 2. Ser Paciente: O coach respeita o tempo necessrio para que seu coachee processe as informaes que recebeu e as descobertas que fez sobre a sua vida e sobre si mesmo e comece a realizar mudanas em seus comportamentos e atitudes, respeitando as diferenas entre as pessoas. Uma vez que o coach no est emocionalmente envolvido com a questo do coachee, mais fcil para ele perceber o que est se passando, quais os comportamentos e atitudes que o cliente assume que so pouco eficazes e at o rumo natural para mudana. Entretanto o que bvio para o coach geralmente no para o coachee. O coach respeita isso e sabe acompanhar a velocidade da mudana do seu cliente. 3. Ser Flexvel: Por mais que o coach planeje uma sesso ela dificilmente se desenrolar da forma esperada. Entre uma sesso e outra a vida do cliente continua acontecendo, ele continua interagindo com outras pessoas, enfrentando seus desafios e se transformando. O coachee pode chegar sesso em uma situao diferente daquela que o coach esperava. Processos de mudana podem surpreender ambas as partes. Face aos seus desafios o coachee muitas vezes encontra recursos que alavancam o processo com rapidez. A eficcia do trabalho reside na capacidade de o coach responder s demandas do coachee sem perder o foco no objetivo geral do trabalho. Neste momento a flexibilidade fundamental. Cabe a coach abandonar o planejamento inicial, analisar o novo contexto e aproveitar o que aconteceu de forma a enquadrar os novos fatos dentro do caminho do coachee em direo s suas metas. 4. Ter Segurana: O coach eficaz seguro em relao metodologia e sabe que rumo dar ao trabalho. A segurana do coach transparece a forma como ele fala, em seus gestos, em sua expresso, e, acima de tudo, na forma como lida com as questes do cliente. Geralmente o coachee testa o equilbrio pessoal, o conhecimento prtico e a determinao do coach. Ele pode fazer isso consciente ou inconscientemente. Mas se o coach no corresponder ou no demonstrar segurana no que est fazendo, nesse momento ele pode perder o seu cliente. 5. Conhecer o funcionamento das organizaes: A maioria dos clientes trabalha e est envolvido nas relaes hierrquicas e polticas de uma empresa. Mesmo que o foco do processo de coaching no seja sua atividade profissional, o coachee acaba trazendo para as sesses aspectos de sua vida no trabalho. O desconhecimento de como a organizao funciona, ainda que de modo geral, afasta o coach do coachee. O coachee pode se sentir incompreendido e no h nada mais desagradvel do que ele ter que explicar aspectos bsicos do funcionamento de sua organizao para o seu coach. 6. Ter Coragem: Um dos papis do coach tirar seu coachee de sua zona de conforto. O coach questiona comportamentos padronizados, a forma como o coachee percebe o mudo, como se do seus relacionamentos, onde est focando sua ateno e o que est deixando de perceber sua volta. O coach leva o coachee a analisar crenas ineficazes que o esto impedindo ou dificultando de atingir suas metas. O processo de coaching traz a responsabilidade da mudana ao coachee, levando-o a compreender que ele o real agente de transformao, e que, se ele no mudar, nada ao seu redor mudar. O coach mantm-se continuamente atualizado, no apenas sobre as novas metodologias do trabalho como tambm sobre o mundo em geral. Na medida em que tambm serve de exemplo de vida para seu cliente, tudo funciona melhor quando o exemplo positivo.

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O relacionamento entre o coach e o coachee Ao procurar um coach, o cliente tomou a deciso de mudar um ou mais aspectos de seu comportamento, e, como conseqncia, de sua vida. Durante o processo de coaching o coachee analisa seu comportamento e tambm entende as atitudes que o conduziram atual situao insatisfatria. Nesse ponto, a atitude assumida pelo coach determina o rumo que o trabalho vai tomar. Seu papel o de encorajar o coachee, ajudando-o a acreditar na possibilidade de concretizao de seus desejos. Ao mesmo tempo, o coach analisa seu comportamento, sua eficcia e o processo, perguntando-se continuamente como o trabalho est se desenvolvendo. Essa anlise determina a qualidade geral do trabalho que o coach oferece e tambm o grau de satisfao com o que est fazendo. O coach humano, e fcil se perder, principalmente quando h muitos coachees e a carga de trabalho grande. Pode faltar tempo para preparar bem todas as sesses e, em conseqncia, surgir a tentao de intervir pouco, deixando o cliente mais solto. Cada sesso um momento nico e vai impulsionar ou no o trabalho. O processo de coaching , por definio, relativamente rpido. Quanto menos se intervir, mais ele se prolongar e maior o risco de o coachee desistir de suas metas. Se o coach est com uma clientela to grande que no lhe permita trabalhar bem com todos seus clientes, a soluo simples: passe alguns para outro profissional que ser capaz de dar conta do recado. 1. A primeira Sesso A primeira sesso importante e pode ser decisiva para a continuao ou no do trabalho. O encontro entre coach e coachee um momento da verdade. Muitas vezes o que o coachee diz pode parecer confuso, fragmentado. O coach deve saber ouvir com tranqilidade, sem crticas e sem tentar colocar o cliente de forma preconcebida. A capacidade de no julgar uma caracterstica til para o coach. O coachee no tem defeitos, tem caractersticas. Algumas delas so muito teis em determinados contextos e outra nem tanto. No decorrer do trabalho, surgiro oportunidades para que o coachee reavalie essas caractersticas e decida se quer ou no transform-las. Essa deciso est nas mos do coachee e no cabe ao coach conduzi-lo para onde ele acha que melhor. Na primeira sesso o coach fala o que o coachee precisa ouvir. 2. A confiana Na primeira sesso tambm se estabelece a confiana entre coachee e coach. O trabalho realmente produtivo aquele em que o coachee acredita que o coach algum que possui a capacidade e o conhecimento necessrios para apoi-lo em seu desenvolvimento. Por sua vez, o coach demonstra absoluta confiana no coachee e em sua capacidade de atingir as metas. 3. A tica Alm da tica traduzida pelo respeito confidencialidade no relacionamento coach/coachee, h a questo da tica pessoal do coach. Caso o cliente decida assumir um curso de ao que fira a tica do coach, se faz necessrio a busca de um caminho que leve o coachee ao atingimento da sua meta e que no seja antitico para o coach. Isso enriquecer o trabalho, aumentar a flexibilidade do cliente e lhe dar a oportunidade de alargar sua viso de mundo, na medida em que experimenta novos caminhos e alternativas. Entretanto, se o coachee persistir em seguir um caminho que seja desconfortvel para o coach, melhor desistir. Provavelmente o trabalho se transformar em um fardo para o coach e essa no uma forma eficaz de conduzir o processo. 4. Definio de Papis Durante o processo de coaching, os papis e as responsabilidades tanto do coach quanto do coachee so definidos logo no incio do trabalho. O papel do coachee no processo precisa estar claro. ele quem decide o caminho a ser tomado. ele quem empreende as aes necessrias para a concretizao de suas metas. ele quem assume responsabilidade pelos resultados de suas aes, lidando com suas conseqncias. A funo do coach ajud-lo, fazendo perguntas inteligentes, provocativas, e que o levem a pensar sobre como age, e sobre seus padres de comportamento. O coach pergunta, o coachee descobre. O coach aponta novos ngulos, o coachee define seu caminho. O coach apia e est do lado do coachee, ele anda com suas prprias pernas. 5. A Confidencialidade A confidencialidade elemento chave do processo de coaching. Para que o trabalho evolua, o coachee precisa confiar que o que discutido nas sesses ficar apenas entre ele e seu coach, e que ningum mais ter acesso a isso. Essa regra especialmente importante no coaching empresarial. O mximo que o coach pode fornecer empresa so informaes sobre o andamento do processo como um todo, sem revelar o contedo das sesses. A confiana uma vez perdida no recuperada. Portanto, isso precisa estar claro para todos os envolvido antes do incio do processo. 6. A Disponibilidade No contato inicial dever ser estabelecida a periodicidade dos encontros. O coach deve estar disponvel para o coachee para atend-lo e ajud-lo no intervalo entre as sesses por telefone ou por e-mail. Entretanto, necessrio

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agir com bom senso e equilbrio, para no por em risco tambm os benefcios de amadurecimento, aquisio de confiana pessoal e independncia que o coaching proporciona. Quando o coach est diante do coachee ele sabe tudo ao seu respeito seja na vida pessoal, seja na profissional, seja no trabalho que est sendo realizado. O ideal anotar o que aconteceu na sesso no mesmo dia. Tambm durante a sesso o coach pode tomar nota dos pontos considerados importantes, lembrando que o centro de sua ateno dever ser o coachee e no as notas. 7. Levantamento de Informaes Junto com o levantamento de caractersticas de personalidade do cliente, deve-se montar um questionrio simples, que tem como objetivo adquirir um panorama da vida do coachee: seus hbitos, sua forma de pensar, de solucionar problemas, alm de obter informaes sobre acontecimentos marcantes em sua vida. 8. O Dever de Casa So tarefas que o cliente dever realizar entre as sesses. O coach suficientemente criativo para dar tarefas que sejam moderadamente desafiadoras e altamente motivadoras. O coach usa sua criatividade, evitando ater-se apenas ao convencional. Quanto mais ldica for a tarefa, maior ser o desejo de realiz-la, o que aumenta exponencialmente o aprendizado. O dever de casa combinado com o coachee ao final de cada sesso e importante obter o compromisso do dele de realiz-lo. O dever de casa d a dinmica do processo e ajuda o coachee a caminhar mesmo sem a presena do coach. Permitir que o cliente no faa o dever de casa tira a importncia e a credibilidade do mesmo. 9. As anotaes O coach um ser humano, ou seja, impossvel que ele consiga guardar de cabea todos os detalhes da vida do coachee e do que est sendo trabalhado. Quando o coach est diante do coachee, ele sabe os detalhes importantes, o que est acontecendo com ele, quais os desafios que est enfrentando no momento, qual foi o dever de casa, que ser discutido na sesso seguinte, e no h como conseguir isso sem tomar notas. O ideal anotar o que aconteceu na sesso no mesmo dia. Tambm durante a sesso, o coach pode tomar notas dos pontos que considera importantes e dos quais no pode esquecer. Mas necessrio que o cliente seja sempre o centro das atenes e no o papel. O coachee por sua vez tambm poder anotar os pontos que considera mais importantes. 10. O Planejamento e as Avaliaes das Sesses Cada sesso planejada. Naturalmente no se pode prever tudo que acontecer durante a sesso e o coach tem flexibilidade para lidar com situaes inesperadas, que fatalmente vo acontecer. O planejamento fornece o rumo para que o coach no perca a objetividade, principalmente porque conforme a relao de confiana aumenta, o coachee tende a trazer para as sesses tudo de relevante que aconteceu nos ltimos dias. Em funo disso, cabe ao coach manter o rumo das sesses, preservando o foco do trabalho. Ao final da sesso o coach faz uma avaliao, em termos de resultado, de seu comportamento como catalisador de mudanas e do coachee, em termos de motivao e produtividade. 11. O Contrato de Coaching Alguns coaches preferem fazer um contrato formal, por escrito, especificando o trabalho a ser realizado, contudo, o que gera vnculo real entre o coach e o coachee o contrato psicolgico. Aquele que leva o coachee a comprometer-se com o investimento em si mesmo. O contrato pode ou no ser formalizado em papel, mas o que faz diferena o fato de o coachee e o coach estarem de acordo sobre como o trabalho ser desenvolvido para que o cliente atinja o sucesso que se traduz pela concretizao de suas metas. 12. Pessoalmente, por Telefone ou por E-mail? O contato direto e o pessoal entre o coach e o coachee aceleram o processo de trabalho. Na sesso presencial, o coach tem oportunidade, no apenas de ouvir o cliente, como tambm de perceber sua linguagem no verbal, que pode ser mais reveladora que o contedo que est sendo discutido. O contato direto permite maio interao entre ambos. Entretanto, nem sempre isso possvel o tempo todo e melhor fazer sesses telefnicas com seu coachee do que perder contato com ele por longos perodos. Contudo, mesmo que a maior parte das sesses seja por telefone, ainda assim, os primeiros contatos devem ser presenciais, para que se estabelea um clima de confiana entre ambos. Nas sesses por telefone, PE desejvel estabelecer uma hora determinada com incio e fim. A ligao feita pelo coachee. O processo funciona melhor se ambos estiverem em local silencioso, livre de interrupes. O coaching por e-mail no adequado para o processo. Nem todas as pessoas sabem redigir bem e podem ocorrer grandes erros de interpretao, portanto deve ser evitado.

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13. Como apoiar e manter seus coachees a. Lembre-se de seu aniversrio b. Incentive-o quando ele atingir um objetivo, ou mudar consistentemente um comportamento. c. No esconda nada de seu coachee. Ele deve saber o que est acontecendo com ele. H maneiras delicadas de abordar assuntos difceis cabe ao coach saber fazer isso. d. Diga claramente o que voc espera dele. e. Pergunte o que ele espera de voc. f. No prometa o que no pode fazer. g. No aceite que ele prometa algo que no pode fazer. h. Cobre os deveres de casa com educao e firmeza. i. Mande e-mails de incentivo caso ele esteja passando por um momento difcil. j. Durante a sesso, esteja completamente disponvel para ouvi-lo. Se voc no est bem melhor desmarcar. k. No permita que ele reclame da vida. Encoraje-o a agir proativamente para mudar a situao. l. Trate seu coachee como adulto, o paternalismo no vai resolver o problema. m. Caso voc se depare com algum texto ou livro que perceba que til para seu cliente, mande para ele, ou incentive-o a comprar. n. Deixe claro o quanto ele importante para voc. o. No fale de outros coachees para ele e nem faa comparaes. No quebre a confiana que ele deposita em voc comentado sobre suas questes com outra pessoa. p. Foque o trabalho em aes, planos e metas. No confunda coaching com terapia e ao permita que ele faa isso. q. Recuse-se a responder pergunta: O que voc acha que devo fazer nessa situao?. Devolva-lhe a bola e pergunte: O que voc acha que deve fazer nessa situao?. r. No permita que o coachee transforme seu coach em um aprovador ou desaprovador de suas atitudes e comportamentos. Ele sabe o que melhor para ele. Incentive-o a descobrir isso. Os 10 Pecados Capitais de um Coach: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. No ouvir o cliente. No ser pontual. Aconselhar o coachee. Tornar-se amigo do coachee. Forar tomadas de deciso. No dominar a metodologia do coaching. Mentir para seu coachee. Demorar em retornar as ligaes do coachee. Criticar o coachee. Contar casos pessoais para exemplificar situaes.

RESUMO: Um coach competente no apenas possui o domnio da metodologia para lidar com seus coachees como tambm tem profundo respeito por eles e por suas questes. A tica e a segurana no que est realizando so fatores importantes em seu trabalho. O coach tem o objetivo de auxiliar seus coachees a atingirem suas metas, e no perde o foco mesmo diante das situaes imprevistas que podem surgir no caminho. Suas caractersticas principais: gostar genuinamente de se relacionar com pessoas, ser paciente para entender os desafios do cliente e dar-lhes o tempo necessrio para evoluir, ser flexvel, uma vez que o trabalho exige mudanas de rumo e de planejamento, ter segurana em si e naquilo que faz, conhecer o funcionamento das organizaes, para que possa entender os desafios do coachee e ter coragem, no apenas para tirar o coachee da zona de conforto dele como tambm para no permanecer na sua.

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ANEXO 27 QUESTIONRIO PROUST (Dinsmore, 2007) 1. Qual a sua ideia de felicidade perfeita? 2. Com qual figura histrica voc mais se identifica? 3. Qual a pessoa que mais admira? 4. Qual a sua caracterstica mais marcante? 5. Qual sua caracterstica mais deplorvel? 6. Qual a caracterstica que mais deplora nos outros? 7. Qual sua maior extravagncia? 8. Qual sua viagem preferida? 9. Qual o maior amor de sua vida? 10. Onde e quando foi mais feliz? 11. Qual sua maior realizao? 12. Qual sua ocupao preferida? 13. Qual a qualidade que mais admira num homem? 14. E em uma mulher? 15. O que mais valoriza nos amigos? 16. Qual o seu escritor favorito? 17. Como gostaria de morrer? 18. Qual seu lema? 19. Quais suas trs maiores qualidades? 20. O que mais gosta de fazer? 21. O que detesta fazer? 22. Quais foram os cinco momentos mais importantes de sua vida?

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ANEXO 28 MONTANDO SUA AUTOBIOGRAFIA Os pontos a seguir servem como suporte para a tarefa de elaborar a pequena autobiografia. Procure responder cada uma das questes abaixo em aproximadamente trs linhas cada. Ao final, leia todas as respostas em ordem, e verifique se elas delineiam sua vida at esse momento. Como foi sua infncia? Que tipo de aluno voc era na escola? Como era sua relao com seus pais? Tem irmos? Como era sua relao com eles? Como foi sua adolescncia? Quais eram seus sonhos? O que o fez decidir pela sua carreira atual? Como se sente em relao a seu trabalho? Como se sente em relao sua famlia? Como percebe sua carreira? Quais foram os acontecimentos marcantes em sua vida? Quais foram os trs melhores momentos de sua vida? Quais so suas maiores preocupaes no momento? Em que fase da vida se v atualmente? O que o impulsiona a agir? O que o motiva? O que o impede de fazer o que quer? O que mais?

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ANEXO 29 ESCREVENDO SUA MISSO DE VIDA

Tire alguns minutos de seu tempo ara refletir sobre esse exerccio. De preferncia busque um local e um momento em que no ser interrompido e responda s perguntas abaixo da forma mais honesta possvel. Quem eu sou realmente? Qual a minha essncia? (Esquea o que os outros querem que voc seja.) Quais so minhas qualidades e como posso utiliz-las para fazer uma contribuio para o mundo? O que realmente me d prazer e que eu gostaria de fazer para sempre? O que me faz sentir vivo? O que me faz vibrar? O que me faz feliz? O que me faz sorrir? O que faz meu corao se aquecer ou bater mais forte? Qual a atividade que me leva a esquecer do tempo? O que eu defenderia com unhas e dentes? Como eu quero que os outros se lembrem de mim?

Depois que tiver respondido a essas perguntas, junte as respostas, compondo um texto com, no mximo, dez linhas. Essa sua misso de vida.

DEFININDO SUA VISO DE VIDA rea da vida a ser trabalhada. Meta a ser trabalhada. Descreva, em uma nica frase, como sua meta se liga sua Misso de Vida? Como estar sua vida com a meta realizada, em sua aposentadoria? Como voc estar? Como estar se sentindo? Que modificaes importantes foram realizadas? Quais foram os principais passos que voc deu? Como a realizao de sua meta est contribuindo para sua felicidade? Como estar sua vida com a meta realizada, daqui a quinze anos? Como voc estar? Como estar sua vida com a meta realizada, daqui a dez anos?

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Como estar sua vida com a meta realizada, daqui a cinco anos? Como estar sua vida com a meta realizada, daqui a dois anos? Como estar sua vida com a meta realizada, daqui a um ano? Como estar sua vida com a meta realizada, nos prximos seis meses? Como a realizao de sua meta est contribuindo para sua felicidade?

O QUE ME INCOMODA? Defina quais so seus principais incmodos e identifique em que rea da vida eles se encontram (profissional, familiar, lazer, sade, etc.) Na segunda parte do exerccio, pense na situao desejada para cada um dos incmodos apresentados na primeira parte. REA DA VIDA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. COMO QUERO QUE SEJA REA DA VIDA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. SITUAO DESEJADA INCMODO

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ANEXO 30 DEFINIO DE METAS

Este questionrio deve ser respondido para cada meta escolhida. Qual sua meta escolhida? _______________________________________________________________________ (Procure criar uma representao da meta concretizada com imagem, som, pessoas envolvidas, cheiro e alguma palavra que possa traduzi-la, e que faa sentido para voc.) Ela est expressa em termos positivos? (Fala do que se quer ao invs de falar do que no se quer?) _____________________________________________________________________________________________ Sua realizao depende somente de voc? (No possvel formular metas para outras pessoas. Por exemplo: Quero que meu marido pare de fumar.) Ela tem prazo para ser concluda? Qual o prazo? _____________________________________________________ Como vai saber que est se aproximando da meta? Quais o sinais que ir perceber? _____________________________________________________________________________________________ A meta definida respeita seus valores? _____________________________________________________________ A meta definida est de acordo com sua misso de vida? _______________________________________________ A meta definida est de acordo com sua viso no curto, mdio e longo prazos? _____________________________________________________________________________________________ Qual seu plano B? O que voc far caso o curso de ao escolhido no der o resultado esperado? _____________________________________________________________________________________________ Liste os cinco primeiros passos que voc dar para atingir sua meta? 1.___________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________________________________

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ANEXO 31 CONTRATO DE COACHING

Eu, ________________________________________________________________________________,

comprometo-me a me engajar em um processo de Coaching a partir desta data. Tenho conscincia que quero mudar aspectos da minha vida que so importantes para mim e quero investir tempo e energia na realizao de meus objetivos. Estou disposto a analisar meus padres de comportamento de forma aberta a fim de perceber tudo que me leva adiante e tudo que me puxa para trs e que me afasta de meus objetivos e da vida que desejo para mim. Meu Coach _________________________________________________________________________ Comprometo-me a ouvi-lo, dando-lhe o benefcio da dvida caso ele afirme ou pergunte algo que esteja um pouco distante do que acredito. Aceito-o como companheiro e, eventualmente, como guia na jornada que nesse momento se inicia. Acima de tudo, comprometo-me a trabalhar em minha transformao pessoal, acreditando que, ao final do processo, eu me terei tornado um ser humano melhor.

Local: Data:

Assinatura do Cliente:

Assinatura do coach

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ANEXO 32 ANALISANDO A SITUAO DO CLIENTE

O questionrio a seguir deve ser preenchido pelo coach aps a primeira sesso com o cliente. Ele fornecer informaes teis que o ajudaro a analisar se o coachee esta no momento certo para iniciar um processo de coach. Nome do Cliente: ______________________________________________________________________________ Principais pontos trazidos pelo cliente: _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ O assunto em questo contedo para um trabalho de coaching? *_______________________________________ Ele se percebe como responsvel pelos seus atos e pela conseqncia deles ou tende a projetar em outras pessoas a responsabilidade por seus problemas? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ O coachee parece querer mudar suas atitudes ou parece querer utilizar o processo de coaching apenas para justificar a forma como vem agindo? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Ele ouve o que lhe dito? _______________________________________________________________________ Ele se mostrou flexvel e aberto a novos pontos de vista? _______________________________________________

*Esta uma distino importante a ser avaliada com cuidado especial. Nem todas as questes do cliente podem ser abordadas pelo processo de coaching. Situaes muito neurticas, problemas ligados infncia ou a casos graves de perda de auto-estima, para citar alguns exemplos so casos para terapia, no para coaching.

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ANEXO 33 QUESTIONRIO DE ANLISE DA SESSO

O questionrio abaixo dever ser respondido de forma sucinta, pelo coach ao final de cada sesso. Propositalmente, as perguntas esto colocadas na primeira pessoa. Nome do cliente: _______________________________________________________________________________ Data da Sesso: _______________________________________________________________________________ Pontos abordados na sesso: _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Comportamento do coachee em relao aos desafios propostos: _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Em uma escala de 1 a 5, quanto o seu cliente caminhou em direo meta? _______________________________ Houve perda de foco por parte do cliente? ___________________________________________________________ Ele, de alguma forma, tentou fugir das questes que estavam sendo trabalhadas? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ Houve perda de foco de minha parte? ______________________________________________________________ Estava seguro de tudo que estava fazendo? _________________________________________________________ Em uma escala de 1 a 5, quanto agi de fora a auxiliar o coachee a caminhar em direo s suas metas? _____________________________________________________________________________________________

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ANEXO 34 O LDER QUE ENSINA: PONTO DE VISTA ENSINVEL

Retirado do Livro: A Nova Viso do Coaching na Gesto por Competncias de Paulo Roberto Souza, Ed. Qualitymark, 2007. [SOUZA, Paulo R. M. A nova viso do coaching na gesto por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2007].

PVE (Ponto de Vista Ensinvel) O Professor Noel Tichy, da University of Michigan Business School, foi um dos pioneiros na formao do que considerado o maior centro de treinamento empresarial do mundo, a escola de Crotonville, da General Eletric. Trabalhando com Jack Welch, eles formaram uma metodologia de trabalho em torno do conceito do Teachable Point of View (Ponto de Vista Ensinvel), fundamentado no processo de ensino dos valores de liderana. O termo ensino usado aqui no quer dizer que os executivos no tenham estes valores, mas o conceito de responsabilizar o lder pela disseminao freqente destes, para que se tornem parte prtica do dia a dia das equipes. O sucesso realizado com essa metodologia prova que os lideres da empresa so os disseminadores de ensinamentos que, uma vez repassados a outros lderes, gera uma cultura alinhada em torno de valores e objetivos comuns. O coach o lder fazendo o papel de professor, ensinando e criado o efeito cascata, onde cada nvel hierrquico ensina o prximo, e assim por diante. O sucesso empresarial depende desta capacidade de implantar esta cultura de coaching como ensinamento no que Tichy chama de DNA da Organizao. O que esse ponto de vista ensinvel? Ele representa os valores mais importantes nos quais o lder da empresa acredita que conseguir lev-la ao sucesso. a linha de funcionamento que a empresa vai usar para ir do ponto A ao ponto B. representa o melhor que a cultura de uma empresa tem que a diferencia das outras no mercado e que se torna sua vantagem competitiva. O lder de uma empresa tem em suas mos o desafio de alinhar as equipes com a viso e os valores da empresa, e cada pessoa j traz consigo as marcas da cultura de onde veio (cidade, famlia, etc.) Se o lder no exercer a funo de coach, vai acabar relegando ao acaso ou a consultores externos a funo de gerar este alinhamento, quando, na verdade, este o maior projeto que um lder tem. Muitas competncias especificas tambm compem o PVE, pois cada empresa tem o seu prprio modelo de negcios, com competncias crticas que precisam ser desenvolvidas. O desenvolvimento de pessoas uma das metas do PVE, principalmente considerando-se que no se pode mais se dar ao luxo de esperar que algum se desenvolva. Modelar o lder j um modelo desatualizado, pois leva muito tempo, sem garantia do que ser modelado. A velocidade exigida pelo mundo de competio leva gerao de processos mais eficientes, e o PVE usado como ferramenta de desenvolvimento de competncias. PVE e misso pessoal Robert Hargrove postula que o PVE precedido pela definio do lder de sua Misso Pessoal de Coaching. Esta misso representa o que ele deseja conseguir durante seu tempo no cargo. Todo CEO de empresa, por exemplo, tem uma realizao chave que marca seu mandato e ilustra a sua misso que, por sua vez, influencia os ensinamentos que ele vai passar empresa (O seu PVE). Para definir essa misso pessoal, todo lder deve refletir sobre qual a maior realizao que ele pretende conquistar, ou qual o maior obstculo que ele pretende resolver, ou qual a maior oportunidade de expanso de negcios. Uma vez que esta misso definida, o prximo passo definir o PVE, que vai representar a filosofia da equipe ou da empresa que o lder v como linha chave que vai levar consecuo dos objetivos. Neste momento o lder se torna o pregador da viso e dos valores operacionais que representam o seu PVE. O ideal que este PVE se torne o parmetro que vai influenciar os processo de interao, deciso e funcionamento das pessoas. Estes valores devem ser a base que ajuda o PVE a ser realizado, e so definidos baseados na simples reflexo de como as pessoas devem se comportar para que o plano de negcios tenha sucesso. Idealmente este PVE algo preestabelecido entre o CeO e os lderes de alto escalo da empresa, para ser depois ensinado s outras hierarquias. Para conseguir apoio de todas as camadas importante que o lder considere como estes ensinamentos so transmitidos. De acordo com Tichy, se ele se tornar um autocrata (o lder do comando e do controle), as equipes no tero espao para crescer e no se sentiro participativas do processo. Por outro lado, se ele for um abdicrata, abrindo mo de sua autoridade em nome da democracia absoluta, vai gerar apensa conversas interminveis onde pouco realizado.

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O mtodo ideal do PVE ter firmeza de expor suas ideias com certeza e segurana, mas tambm abrir-se para aprender com suas equipes, j que estas informaes e questionamentos que podem contribuir para que os ajustes necessrios sejam feitos na empresa. Incentiva-se a participao e o debate, mantendo-se o foco no resultado final, ou seja, o que precisa ser feito, quais mecanismos precisam ser renovados, para que a empresa consiga funcionar de acordo com as metas do PVE. O processo de ensinamento do PVE uma estrada de mo dupla, onde o lder ensina os lderes do prximo nvel hierrquico e aprende com eles, nesta interao, ambos se tornam mais sbios. Esta interatividade entre lder e equipes que gera o que Tichy denomina de ciclo virtuoso de ensinamento, onde a empresa cresce, desenvolve-se e se alinha. Uma vez que esse processo de ensinamento se torna parte da cultura e do funcionamento da empresa, caso o mercado mude possvel reavaliar e gerar novos PVEs mais rapidamente, pois a estrutura de disseminao e participao j estar implantada. O processo de ensinamento do PVE deve ser constante porque vai estimular novas maneiras de pensar um novo mind-set, que precisa de tempo para ser metabolizado pelo resto da empresa. A importncia do lder coach em disseminar o PVE torna-se vital, pois vai influenciar a prpria identidade da organizao como um todo. Por isso lderes mais reconhecidos e mais bem sucedidos da histria empresarial moderna passam a maior parte do tempo dando aulas formais e informais, usando todo incidente como um momento de coaching, para alinhar as pessoas com o PVE. Estas aulas incluem informao sobre como levar o negcio adiante, alm de coaching com foco no coachee/ cliente ser um melhor lder e um melhor professor. Welch era famoso por transformar toda conversa ou reunio em um momento de coaching, j que a essncia da liderana est na capacidade de ensinar. O Ciclo de Falta de Ensinamentos As empresas cujas lideranas no praticam o processo de ciclos de ensinamentos e coaching correm o risco de ter funcionrios e equipes confusas, gerando desperdcio com aes ineficientes, desalinhadas e improdutivas. Estes recebem as diretrizes do topo da empresa, mas no tm o apoio e nem o know-how de como ter sucesso. Acabam se sentindo desmotivadas, pois perdem muito tempo no processo de tentativa e erro at descobrir o que funciona. Esta falta de transferncia de conhecimento gera uma cultura empresarial onde o capital humano apenas um potencial que no se concretiza e acaba desperdiado. As pessoas perdem tempo precioso e as informaes crticas no chagam a quem precisa. Ao longo do tempo o que acontece que o QI das equipes utilizado de forma inadequada, e este diminui, ou seja, a capacidade de resoluo prejudicada. Outro fator de risco que resulta na omisso de ensinamentos a falta de preparo que a equipe tem para lidar com o conceito de hipercompetio Pelo fato de a competio ter-se tornado global, atualmente existem dois tipos de empresa concorrendo no mercado: Empresas grandes o suficiente e com recursos financeiros que lhes permitem melhorar ou comprar empresas menores que j criaram algumas das grandes melhorias que desejam. Empresas menores e velozes, que contam com a sua velocidade para se tornarem grandes o mais rapidamente possvel. Junta-se a isso o fato de que os clientes exigem produtos melhores, melhor atendimento e servios mais rpidos. Neste fogo cruzado entre clientes e concorrentes, a empresa que melhor tiver seu ciclo virtuoso estabelecido enfrentar seus altos e baixos sem ser engolida. Aquela que no tiver se tornar uma fatalidade de guerra. Isto no apenas um aviso, uma constatao baseada em evidncias. Metade das empresas na lista das 500 maiores empresas do mundo em 1980 j tinha sado da lista em 1990. Isto numa poca onde a competio no estava to acirrada como hoje. Ser grande j no garantia de sucesso contnuo. As regras mudam. PVE e fatores de sucesso Uma vez que o PVE est definido e sendo disseminado, criando a participao dos vrios escales hierrquicos, naturalmente esse processo vai definindo a identidade presente da empresa. Como resultado, as pessoas percebem de maneira mais clara quais as expectativa em relao ao seu desenvolvimento, pois o PVE, para funcionar na prtica, vai requerer que cada um reveja as suas competncias. Talvez tenham que desenvolver competncias novas ou melhorar outra que precisam ser mais bem desenvolvidas, ficando cada vez mais fcil perceber se elas esto alinhadas com o que a empresa considera importante. Assim, uma vez que os valores chave deste momento empresarial sejam definidos atravs do PVE, a pergunta seguinte que cabe a cada pessoa : Qual competncia preciso desenvolver para estar alinhado com este PVE? PVE e cultura da empresa O PVE de um lder pode mudar dependendo da mudana das condies econmicas. O que se considera crise na sociedade ou no mercado financeiro, na verdade, representa uma mudana que no se esperava ou no se desejava. Toda mudana requer uma reavaliao de processos presentes para que a pessoa ou a empresa se torne efetiva novamente. Quando o mercado muda, a empresa reavalia a sua posio e considera qual a melhor maneira de agir para se adaptar e continuar competitiva. Outro fator importante a interatividade no processo de ensinamento entre o lder e sua equipe. Quando um lder se torna um professor interativo, que abre suas ideias para debate, as informaes trazidas pelas pessoas

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presentes ajudam a refinar o PVE. Jack Welch, por exemplo, testava as ideias iniciais do seu PVE em reunies de diretoria em outubro e, baseado nas respostas que obtinha, gerava a verso que seria apresentada na reunio geral em janeiro. Muitas vezes a melhor maneira vai representar uma nova filosofia de trabalho, o que vai gerar um novo PVE. As vezes este novo PVE gera mudana na cultura da empresa como um todo. Outro bnus considervel da prtica do PVE para a empresa a criao do hbito de liderana de coaching, onde os lderes se vem como professores e coaches de suas equipes. Assim, no s a empresa ganha, pelo alinhamento equipe-empresa, mas as pessoas ganham, pois se tornam lderes mais efetivos. Torna-se o processo puro de lderes desenvolvendo lderes, o que tem repercusso muito alm do que atualmente podemos mensurar. Este o motivo principal de as Teaching Organizations (Organizaes que Ensinam) criarem lderes que consigam liderar e ensinar suas equipes.

Curiosidade: O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do futuro ser uma pessoa que sabe como perguntar (Peter Drucker). Keity Goldsmith & Company conduziram um estudo em 1994 sobre o impacto de pedir por feedback ou sugestes e fazer follow up (acompanhamento). Foram pesquisados 8 mil lderes, juntamente com seus diretos em um perodo de 18 meses. O foco do resultado foi a mudana de valores na empresa e o pedido do lder para que suas equipes usassem o feedback com o intuito de implantar os valores e de criar planos de mudana. 1. No final de 18 meses: dos gerentes que no deram acompanhamento ao feedback, mais da metade foi considerada igualmente ou menos efetiva do era antes. 2. Dos gerentes que deram alguma resposta ou acompanhamento ao feedback, 89% foram considerados mais efetivos, e 7% destes obtiveram ndices de efetividade altssimo. 3. Os gerentes que responderam e fizeram acompanhamento constante em relao ao feedback recebido tiveram a maior nota 95% foram considerados mais efetivos do que eram antes, e, destes, 55% obtiveram ndice de efetividade altssimo. Concluso: o lder que se abre para a interatividade de ensinar e aprender com sua equipe, gerando o ciclo vicioso de ensinamento, considerando as informaes oferecidas pela equipe para gerar as melhorias necessrias, consegue resultados mais efetivos no mbito organizacional e pessoal.

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ANEXO 35 Notcia Correio Popular

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ANEXO 36 Anncio Computer World Premiao GPTW

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ANEXO 37

CRONOGRAMA IN|CAMP

Dia 0 (Sexta-feira 23/10) 18:00hs Chegada e registro no hotel 19:00hs Coquetel de boas vindas 20:00hs Jantar 20:45hs Apresentao do Treinamento 21:15hs Palavra do Presidente 21:30hs Formao de times 21:45HS Livre.

Dia 1 (Sbado 24/10) 07:30hs Caf da Manh 08:00hs Reunies com o cliente 12:30hs Almoo 14:00hs Palestra Valores Inmetrics

Dia 2 (Domingo 25/10) 07;00hs Caf da Manh 07:30hs Palestra Liderana 08:30hs Tempo livre 11:30hs Dinmica do ovo

15:00hs Dinmica do Quadrado Batalha Naval 12:30hs Almoo 16:00hs Tempo livre 18:00hs Exerccio ao ar livre (futebol americano) 19:30hs: Livre 16:30hs Palestra Sete Hbitos 17:30hs Tempo livre 18:30hs Dinmica A janela de Johary 20:30hs Happy Hour

Dia 3 (Segunda-feira 26/10) Manh livre Surpresa, reunio com o cliente 12:30hs Almoo 15:30hs Palestra feitas para vencer 16:30hs Tempo livre 19:30hs Dinmica do n . 20:00hs Livre

Dia 4 (Tera-feira 27/10) 07:00hs Caf da Manh 07:30hs Apresentaes ao cliente 11:30hs Encerramento 13:00hs Check out + almoo

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ANEXO 38

Fotos In|Camp:

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