Modulo II. La Planificacion Orientada A Resultados

Gestin para resultados en el desarrollo en gobiernos subnacionales
MDULO 2 La planificacin orientada a resultados
Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados
Mdulo 2
La planificacin orientada a resultados
Autores: Nora Berretta y Jorge Kaufmann Equipo INDES: Juan Cristbal Bonnefoy, Jefe INDES Edgar Gonzlez, Coordinador General del curso GpRD Nydia Daz, Coordinadora Acadmica del curso GpRD Cynthia Smith, Coordinadora del aula virtual Gabriel Escalante y Josu Mendoza: Coordinacin y apoyo operativo del aula virtual Equipo PRODEV: Roberto Garca Lpez, Coordinador PRODEV Mauricio Garca Moreno, Coordinador Temtico del curso GpRD Colaboradores: Clara Sarcone, edicin, correccin orto-tipogrfica y correccin de estilo Diseo grfico: Manthra Editores info@manthra.net
Las opiniones incluidas en este documento corresponden y son responsabilidad del autor o los autores y no reflejan necesariamente la opinin del BID, el INDES o el PRODEV. Copyright 2011 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados. Cualquier reproduccin parcial o total de este documento debe ser solicitada a la direccin INDESVIRTUAL@iadb.org y debe ser autorizada por el INDES.
NDICE
Glosario de siglas.......................................................................................................................... 5 Presentacin ................................................................................................................................... 6 Objetivos del mdulo .................................................................................................................. 10 Preguntas orientadoras del aprendizaje............................................................................. 10 Unidad 1. Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir? ..... 12 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Conceptos bsicos........................................................................................................................ 12 Las fases de la planificacin estratgica: diagnstico, elaboracin e implementacin ....................................................................................................................... 23 Los planes estratgicos .............................................................................................................. 25 Sntesis de la unidad .................................................................................................................. 32 Bibliografa de la unidad ....................................................................................................... 33
Unidad 2. Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos? ................................................................................... 35 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 La planificacin operativa ....................................................................................................... 35 Los planes operativos ................................................................................................................. 36 Cmo articular el presupuesto y el plan estratgico?................................................ 45 Sntesis de la unidad ................................................................................................................... 54 Bibliografa de la unidad ........................................................................................................... 54
Unidad 3. Planificacin participativa ........................................................................ 55 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Cmo generar participacin y preservar el valor pblico? ...................................... 55 La participacin ciudadana en la planificacin estratgica local............................ 56 Participacin del Poder Legislativo local en la planificacin estratgica local.. 63 Sntesis de la unidad ................................................................................................................... 65 Bibliografa de la unidad ........................................................................................................... 65 Anexo 1. Plan estratgico y poltica pblica..................................................................... 67 Anexo 2. Elementos del plan de gobierno: objetivos, metas e indicadores ........ 70 ndice de grficos 2.1 2.2 2.3 2.4 Caractersticas que debe tener la definicin de la misin de la organizacin .. 20 Caractersticas que debe tener la definicin de la visin de la organizacin .... 22 Tipos de decisiones basadas en valores organizativos................................................. 23 Niveles de la planificacin, asignacin de recursos y evaluacin ........................... 38
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2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12
Asignacin de productos y actividades en un organismo ......................................... 43 Categoras de las actividades de la Direccin .................................................................. 43 Esquema del presupuesto tradicional ................................................................................. 46 Esquema del presupuesto por resultados.......................................................................... 47 Cadena de resultados ................................................................................................................. 57 Niveles organizativos y componentes del plan estratgico ...................................... 68 Ejemplo de objetivos estratgicos y resultados .............................................................. 71 Organizacin y planificacin ................................................................................................... 73
ndice de recuadros 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 Definicin de planificacin estratgica .............................................................................. 14 Supuestos sobre los que se basa la planificacin .......................................................... 16 Preguntas para formular la misin de la organizacin ............................................... 19 Preguntas que orientan la definicin de la visin ......................................................... 21 Plan estratgico de mediano plazo ...................................................................................... 25 Marcos legales para la planificacin estratgica en el gobierno ............................ 27 Ejemplo de institucionalizacin de la planificacin a nivel subnacional ............. 27 Plan de desarrollo a nivel subnacional en Medelln (Colombia) .............................. 29 Plan de desarrollo a nivel subnacional en Pichincha (Ecuador)............................... 30 Definicin de plan operativo anual ...................................................................................... 39 Grupos de inters a considerar en la participacin ..................................................... 60 Participacin social en la Ley de Planeacin del Estado de Michoacn de Ocampo (Mxico) ..................................................................................... 61 Participacin social en la Ley Orgnica del Plan de Desarrollo de Colombia..... 62 Casos de leyes que instituyen la participacin del Poder Legislativo local......... 64 Ejemplo de objetivos estratgicos y metas ....................................................................... 72
ndice de cuadros 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

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Comparacin entre la planificacin tradicional y la estratgica ............................. 15 Preguntas gua para la planificacin estratgica ........................................................... 18 Plan operativo anual: metas anuales por rea ................................................................ 41 Plan operativo anual: matriz de actividades, metas y responsables...................... 44 Costo de los recursos humanos por actividad ................................................................ 49 Distribucin indirecta del gasto en insumos.................................................................... 51 Distribucin del gasto por actividades en insumos ...................................................... 52
GLOSARIO DE SIGLAS
ABB ABB ABC ALC CEBA CIDEU CEPAL FODA GpRD GTZ ILPES MyE OCDE OPP PEI POA PoR PNUD RAE Presupuesto basado en actividades (por sus siglas en ingls) Activity Based Budget Costos basados en actividades (por sus siglas en ingls) Amrica Latina y el Caribe Centros de Educacin Bsica Alternativa Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Gestin para resultados en el desarrollo Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana (por sus siglas en alemn) Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social Monitoreo y evaluacin Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos Oficina de Planeamiento y Presupuesto Planes especiales de inversin y actuacin territorial Planes operativos anuales Planificacin orientada a resultados Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Real Academia Espaola
Presentacin
Me poda decir cul es el camino que debo seguir? pregunt Alicia. Eso depende de dnde quieras ir respondi el gato. Es que no s donde quiero ir. Entonces da igual el camino que tomes. Lewis Carroll, Alicia en el Pas de las Maravillas, 1865. El mdulo 2 del curso de Gestin para Resultados en el Desarrollo en Gobiernos Subnacionales explica la importancia de definir dnde estamos, a dnde queremos ir y cul es el camino que debemos seguir en la gestin de los organismos pblicos en el nivel subnacional. La planificacin orientada a resultados constituye una herramienta de apoyo para organizar la accin futura, al definir cules son los objetivos de los gobiernos y qu pasos son necesarios para lograrlos. Asimismo, da cuenta de la importancia de la planificacin en la gestin para resultados en el desarrollo y enfatiza su significado en los gobiernos subnacionales, de manera que contribuya a develar la relevancia de las regiones, las provincias y las ciudades en el escenario nacional. En los ltimos aos, la planificacin orientada a resultados se ha consolidado gradualmente como un pilar fundamental de la gestin para resultados en el desarrollo (GpRD). Esto se produjo en el contexto de los nuevos enfoques de la teora del desarrollo. stos resaltan la importancia de las instituciones y su legitimacin, en funcin de su capacidad de conducir y resolver los principales problemas vinculados a la problemtica pblica de propender al mayor bienestar de cada uno de los miembros de la sociedad. En esta nueva concepcin, uno de los principales roles del Estado es el de orientarse hacia las necesidades del ciudadano a fin de proporcionarle los resultados que ste demanda. Desde esta perspectiva, se promueven varias lneas de accin en la modernizacin del sector pblico: 1) la descentralizacin; 2) la provisin de ms servicios y de mejor
Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados
calidad; 3) la mayor transparencia y el control social; y 4) la responsabilidad conjunta del sector pblico y el privado en diversas reas. En su origen, la planificacin estratgica una de las principales dimensiones de la planificacin orientada a resultados surgi como una herramienta para mejorar la gestin de las empresas privadas que tambin requieren definir el rumbo a seguir y controlar que se avance en ese sentido. Sin embargo, pronto se adapt para ser utilizada en la gestin de organismos pblicos, en los mbitos, primero central y luego local. La principal virtud de la planificacin orientada a resultados radica en que ayuda a trazar el rumbo de largo plazo de la gestin pblica y a alcanzar los objetivos estratgicos, controlando este proceso a lo largo de su desarrollo, a fin de saber si realmente se avanza en la direccin deseada. En otras palabras, aporta instrumentos tanto para garantizar que el plan se est realizando como para controlar que se avance en el sentido deseado. Los contenidos del mdulo, adems, buscan orientar a los funcionarios en tcnicas de planificacin estratgica que apoyan la identificacin de los objetivos de largo y mediano plazo, su implementacin y el control y la evaluacin de los resultados. Asimismo, el mdulo proporciona antecedentes sobre la identificacin de los costos de los objetivos estratgicos, con el fin de dar viabilidad econmica a las polticas pblicas en el largo plazo. El mdulo comprende tres unidades, a lo largo de las cuales se presentan los conceptos fundamentales de la planificacin orientada a resultados, con el objetivo de que sean incorporados en forma gradual, secuencial y ordenada: La primera unidad, Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?, explica conceptos bsicos acerca de la planificacin para luego concentrarse en su dimensin estratgica. Adicionalmente, presenta los principales elementos que debera contener un plan y comenta algunas caractersticas de ste. La segunda unidad, Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos?, se refiere al diseo e implementacin de los planes
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de mediano y corto plazo y presenta la formulacin, la evaluacin y el seguimiento de los planes operativos anuales (POA), el costo de los planes estratgicos y la manera de articular el plan y el presupuesto. La ltima unidad, Planificacin participativa, responde a los interrogantes acerca de cules son las ventajas de un proceso de planificacin participativa y cules los instrumentos para promover la participacin tanto del Poder Legislativo local como de la sociedad civil. Asimismo, da respuestas acerca de cmo promover la participacin de los ciudadanos en la planificacin a nivel local y presenta diversas formas de participacin en la gestin de los municipios y varias metodologas de participacin ciudadana, tanto en la elaboracin del plan como en la formulacin del presupuesto. Conviene enfatizar en que, tal como se analiz en el mdulo precedente, el ciclo de gestin consta de cinco pilares: 1) planificacin orientada a resultados, 2) presupuesto por resultados, 3) gestin financiera, auditora y adquisiciones, 4) gestin de programas y proyectos y 5) monitoreo y evaluacin. La planificacin orientada a resultados punto de partida del ciclo de gestin, vnculo privilegiado y articulador con el presupuesto y eslabn bsico para incorporar los aprendizajes del monitoreo y evaluacin (MyE) - contiene tres dimensiones: lo estratgico, lo operativo y lo participativo. Estratgico porque las respuestas a la pregunta a dnde queremos ir? deben partir de una visin clara del futuro a mediano plazo, como mnimo, e ir acompaada de los objetivos que han sido priorizados y jerarquizados mediante un anlisis riguroso de los factores polticos, econmicos y sociales del entorno. As, no se pueden considerar estratgicos aquellos planes formulados con innumerables objetivos y metas, y sin priorizacin alguna. Por otro lado, la dimensin operativa de la planificacin que responde a la pregunta cmo podemos llegar? precisa el diseo de los productos y los procesos, y el clculo de los insumos que se necesitarn para concretar los objetivos y las metas propuestas en el ejercicio estratgico. Adems, se requiere disponer y asignar los recursos econmicos necesarios para llevar a cabo tales propuestas, y coordinar la accin de las instituciones y las entidades involucradas. Este proceso conlleva
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el uso de metodologas que aseguren que la planificacin operativa se base en razonamientos lgicos y que aprovechen el conocimiento adquirido por la sociedad en cuanto al desarrollo socioeconmico. El uso de la metodologa del marco lgico o de la cadena de resultados permite ordenar adecuadamente las relaciones causa-efecto que deben existir entre un objetivo estratgico, el programa que se llevar a cabo para lograrlo, los productos que las instituciones debern desarrollar para ponerlo en marcha y los procesos e insumos que se requerirn. Tambin es necesario establecer las responsabilidades que los actores pblicos y privados tendrn en el qu hacer y en el cmo hacerlo, de manera tal que se distribuyan y se asignen correctamente las tareas y los recursos, y se pueda exigir la rendicin de cuentas correspondiente. Finalmente, la decisin de hacia dnde ir y cmo hacerlo debe realizarse tomando en cuenta la opinin de la mayora de los actores del pas, pues es la nica manera de asegurar la apropiacin y la credibilidad de un plan de gobierno. No se pueden lograr resultados si la mayora de los involucrados en la tarea de obtenerlos no est explcitamente de acuerdo con el plan. Mientras mayor sea el grado de participacin de los actores relevantes de la sociedad, mejores sern las posibilidades de que el plan se cumpla y de que sus logros sean sostenibles en el tiempo. As, la participacin de los Congresos asegura una discusin pluralista de las polticas contenidas en el plan, y la participacin de las organizaciones de la sociedad civil y del sector privado le aportar mayor legitimidad social (Garca Lpez y Garca Moreno 2010). El contenido de este mdulo, si bien probablemente no es completamente nuevo para el lector, tiene la virtud la reunir una batera de instrumentos probados exitosamente en la gestin privada y pblica, que conjugan en forma balanceada eficiencia, eficacia y participacin, permitiendo que los aires frescos de la democracia y empoderamiento de las bases sociales, tengan elementos de sustento y concrecin en tcnicas de administracin en uso desde larga data. Finalmente, una advertencia: ste mdulo no es un manual de planificacin ni ofrece una explicacin detallada del los instrumentos que
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se usan en los ejercicios de la planificacin estratgica, operativa y participativa. Lo que se pretende con este mdulo es orientar a quienes toman decisiones sobre la importancia de la planificacin orientada a resultados, sus elementos constitutivos y su rol en el ciclo de gestin.
Objetivos del mdulo

Identificar y caracterizar los tres componentes de la planificacin orientada a resultados vinculados con la orientacin estratgica, la aplicacin operativa y la participacin social. Contribuir al diseo y la implementacin de planes de mediano plazo eficaces, eficientes y participativos.
Preguntas orientadoras del aprendizaje

Cmo lograr que las aspiraciones a mayor desarrollo social se con-
viertan en un programa realizable?

Cmo saber si realmente se est avanzando en el rumbo elegido? De qu manera se lleva a la realidad un plan estratgico? Cmo traducir en metas anuales los objetivos de mediano plazo
del plan estratgico?

Cmo asignar recursos materiales y financieros a las metas para
articular el plan con el presupuesto?

Qu ventajas aporta la participacin de las organizaciones de la
sociedad civil en la planificacin estratgica?

Qu formas de participacin existen en el proceso de planificacin
del gobierno subnacional en el que usted trabaja?
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Mdulo 2 La planificacin orientada a resultados

Unidad 1. Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir? Unidad 2. Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos? Unidad 3. Planificacin participativa
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Unidad 1. Planificacin estratgica: Dnde estamos y a dnde queremos ir? Objetivos del aprendizaje
Analizar los conceptos fundamentales vinculados con la planificacin y
profundizar en su dimensin estratgica a partir de los contenidos del plan estratgico y de sus caractersticas.
Incentivar una visin crtica acerca de qu tan estratgicos son los planes
de mediano plazo de los gobiernos subnacionales que deben contar con iniciativas concretas y alcanzables y de qu manera se vinculan con los planes nacionales.
1.1. Conceptos bsicos

La planificacin o planeamiento (tambin llamada planeacin en algunos pases latinoamericanos) es una accin que slo se explica vinculada al concepto de plan. En efecto, en el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), se define planificacin como la accin y efecto de planificar, y planificar, como hacer un plan o proyecto de una accin. Asimismo, se define plan como un modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. De esta manera se entiende que un plan es un instrumento metdicamente organizado que aspira a obtener ciertos objetivos en el futuro. Por su parte, una fuente tcnicamente autorizada, como el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), define planificacin como el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los planes de implementacin y asignar recursos para alcanzar esos objetivos (PNUD, 2009). En este mdulo se explicar por qu el proceso de elaboracin y diseo del plan en una planificacin orientada a resultados debe promover, especial12
mente que esta incluya las dimensiones estratgica, operativa y participativa. En esta primera unidad nos enfocaremos en la dimensin estratgica.
1.1.1. La planificacin econmica a mediados del siglo XX

La planificacin como herramienta de gestin econmica del sector pblico se generaliz a mediados del siglo XX, impulsada tanto por las experiencias de planificacin desarrolladas por varios pases europeos antes de la guerra, principalmente Alemania y Francia, y como por la experiencia de la Unin Sovitica durante la guerra y en la postguerra. En Amrica Latina la corriente de pensamiento estructuralista, ligada a la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) promovi la planificacin indicativa como alternativa a la planificacin obligatoria de los pases socialistas. En la planificacin obligatoria, el Estado acta de manera directa estableciendo la naturaleza de aquello que se ha de producir, las cantidades que deben producirse y los precios de venta. Esto constituye una funcin indiscutida del Estado. La planificacin es obligatoria para todos los ciudadanos y este sistema supone que no existe la propiedad privada de los medios de produccin. La planificacin indicativa es obligatoria para el sector pblico, pero voluntaria para el privado. El Estado acta de manera indirecta a travs de instrumentos tales como la poltica de crdito, el gasto pblico, las inversiones, los incentivos a los mecanismos de mercado, etctera. Las semejanzas entre los dos sistemas de planificacin radican en que ambos consideran la conveniencia de que un organismo central del gobierno elabore un documento que contenga un detallado plan de mediano o largo plazo (Libro del Plan) cuyo cumplimiento conducira al desarrollo econmico y social del pas. En la dcada de 1960 estas experiencias planificadoras se extendieron por Amrica Latina.
1.1.2. Planificacin tradicional y planificacin estratgica

La planificacin indicativa es la que en la actualidad se conoce como planificacin tradicional. Esta comenz a perder relevancia en la dcada de 1970, cuando ganaron protagonismo los enfoques que colocaban al mercado como centro dinmico del crecimiento econmico. Se le critic a esta forma
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de planificacin su carcter autoritario al cuestionar que el Estado aparece como actor nico y fundamental, centraliza el poder y los recursos, predice el futuro de manera determinista y no considera otros actores, y como consecuencia, el sector privado tiene un rol secundario. Por el contrario, en la planificacin estratgica el plan no proviene de una elaboracin unilateral del Estado bajo cuatro paredes, sino que es el resultado de la discusin consensuada entre los principales actores sociales, que manifiestan diferentes puntos de vista e intereses pero estn dispuestos en subordinar sus legtimas prioridades en funcin de un proyecto social comn (cuadro 2.1). En este sentido, el planeamiento estratgico permitira ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo integral de un pas o una regin (Ortegn, Pacheco y Prieto, 2005).
Recuadro 2.1. Definicin de planificacin estratgica

PLANIFICACIN ESTRATGICA Es el instrumento de gobierno de que disponen las sociedades civilzadas, para definir la carta de navegacin de la nacin. Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones de inters pblico, que los ciudadanos han innvocado, para entregar atribuciones a los poderes pblicos; y por tanto, define, la estrategia, las polticas, las metas y los objetivos. (Snchez Albavera, 2003).
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Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?
Cuadro 2.1. Comparacin entre la planificacin tradicional y la estratgica

Planificacin tradicional Planificacin estratgica El plan es del equipo de planificacin, discutido y consensuado con los actores relacionados. El plan es del equipo de planificacin. Apropiacin Otorga autoridad y responsabilidad a un pequeo conjunto de tcnicos. El plan no es el ejercicio de poder exclusivo del Estado sino el resultado del despliegue de fuerza de los distintos actores sociales que tienen diferentes intereses, culturas, roles, valores e historias. Surge un juego de tensin dinmica. Perodo de elaboracin Existe un tiempo para elaborar el plan que culmina con la redaccin de un documento escrito: el Libro del Plan. El plan promueve un nico enfoque para resolver cada problema, contiene el deber ser. Escenarios La planificacin estratgica es un proceso trabajoso que se desarrolla en forma continua durante mucho tiempo hasta lograr la implantacin real de los objetivos propuestos. Se parte de un diagnstico (apreciacin objetiva de la situacin) y se avanza proponiendo diversas estrategias factibles al entender que los sujetos son mltiples y complejos y no hay una solucin nica para cada problema. El plan tiene distintos escenarios y variadas posibilidades que se van definiendo en el proceso. Baja certidumbre y previsibilidad. Considera los posibles cambios futuros en el entorno y la organizacin. Es una energa compuesta de elementos materiales, morales, tcnicos y psicolgicos que generan previsiones que enfrentan una infinidad de condicionamientos, tanto favorables como desfavorables. Resultados probables. Flexibilidad. El objetivo central es elaborar una estrategia adecuada. La estrategia implica la realizacin de un proceso creativo continuado en donde se van descubriendo posibilidades ilimitadas. Implica desarrollar sistemas de pensamiento.
El plan presenta una sola opcin. Alta certidumbre y previsibilidad. Certidumbre Asume que las tendencias actuales continuarn en el futuro. Lo que est fuera del plan no es real: se elimina la incertidumbre.
Existe la grata sensacin de manejar la realidad a partir de la elaboracin de un plan con planteamientos determinantes, Previsibilidad regidos por causas y con efectos predecibles e inequvocos. Resultados previstos. Estructura Rigidez. El objetivo central es disear la tctica correcta. Las tcticas son acciones parciales de corto plazo. Se trata de un pensamiento fragmentado
Dimensin del objetivo
Fuente: Adaptado a partir de Hainscentre for Strategic Management.

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El concepto estrategia que en tiempos remotos se restringa al campo militar y se entenda como el arte de dirigir las operaciones militares, se ha extendido al conjunto de las actividades de la sociedad y ha ampliado su sentido al entenderse que se trata de conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento, de la misma manera que estratgico es aquello de importancia decisiva para el desarrollo de algo (RAE, 2010). Por eso, cuando se habla de estrategia, se espera acontezca un ejercicio de selectividad y priorizacin para distinguir lo importante de lo que no lo es, en funcin de lo que se desea obtener. En nuestro caso, la concrecin de un plan. Definir una estrategia consiste entonces en adoptar una visin amplia para enfocar las funciones que se deben cumplir, analizando las fortalezas y debilidades propias y los problemas que se debe enfrentar. La estrategia ayuda a identificar qu es lo que la institucin quiere lograr y los factores que influirn en que esto se consiga o no. Las estrategias, por tanto, son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin (Bonnefoy, 2005). Adems, proporcionan un marco dentro del cual trabajar y aclarar el rumbo que se debe seguir en el futuro. El enfoque que propone la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos (recuadro 2.2).
Recuadro 2.2. Supuestos sobre los que se basa la planificacin
PRIMER SUPUESTO El anlisis siempre debe ir antes que la accin: de nicin de las metas, el anlisi de la situacin y la plani cacin deben ir antes de cualquier accin que emprenda la organizacin. A esto se le suele llamar formulacin o diseo de la estrategia
SEGUNDO SUPUESTO La accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia, est a cargo de personas que no son directores ni plani cadores, sino que generalmente son los funcionarios pblicos los que ponen en prctica los planes estratgicos.
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Dado que la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas (Stonner, 1996), sta implica tomar decisiones haciendo una previsin sobre el futuro (anticipacin) y una representacin del futuro deseado (visualizacin) pero tambin realizar acciones personales o de la organizacin tendientes al logro del futuro deseado (relacin de causalidad). La planificacin orientada a resultados (PoR) consiste en una combinacin de tcnicas mediante las cuales las autoridades del gobierno nacional definen el conjunto de resultados que se quiere lograr bajo la forma de lineamientos estratgicos, los ciudadanos contribuyen a definir las prioridades, los directivos subnacionales definen los planes estratgicos para el logro de esos resultados y los funcionarios pblicos tienen la responsabilidad de implementar los planes con eficacia y eficiencia, contando para ello con la participacin de los ciudadanos. La planificacin orientada a resultados permite abordar el desarrollo a nivel subnacional canalizando la vitalidad participativa de los vecinos en un proyecto comn a partir de propuestas arraigadas en las aspiraciones colectivas y con posibilidades reales de ser alcanzadas. Segn Garca Lpez y Garca Moreno: La planificacin orientada a resultados tiene que ser al mismo tiempo estratgica, operativa y participativa. El producto de un proceso de planificacin debe plasmarse en un plan nacional de mediano plazo, con sus respectivos objetivos, metas e indicadores, y debe estar a disposicin del pblico a travs del Internet (Garca Lpez y Garca Moreno, 2010). Los lineamientos polticos estratgicos de gobierno reflejan las prioridades del gobierno. Por lo general, estas se encuentran expresadas en el programa poltico-electoral del partido que obtiene el gobierno y constituyen el encuadre principal para la definicin de los objetivos y las metas en los planes estratgicos. Una presentacin ms en profundidad acerca de la relacin entre plan estratgico y poltica pblica, y en particular entre el plan estratgico y los niveles organizativos puede encontrarse en el anexo 1. Los elementos fundamentales de los planes estratgicos se discuten en el apartado siguiente (1.1.3. Misin, visin y valores). La planificacin estratgica es una herramienta que permite disear y ejecutar un plan de gobierno, a nivel nacional o subnacional. Los aspectos cons-
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titutivos esenciales de esta herramienta son la definicin de la misin del gobierno, de su visin y de sus valores organizacionales, el plan estratgico de mediano plazo a cuatro o cinco aos (con sus metas anuales y plurianuales e indicadores), los planes operativos anuales (con sus metas e indicadores), el presupuesto anual y la estimacin de los recursos para el mediano plazo.
1.1.3. Misin, visin y valores

El proceso de planificacin deber responder a varias preguntas que ayudan a identificar la misin, la visin y los valores de la organizacin, en este caso, el gobierno (cuadro 2.2).
Cuadro 2.2. Preguntas gua para la planificacin estratgica

PREGUNTAS GUA Quines somos? Qu buscamos? Qu hacer? Por qu lo hacemos? Para quines trabajamos? PROPSITO Identificar la identidad de la organizacin. Identificar los propsitos que persigue la organizacin. Identificar los principales medios para lograr el propsito Identificar los valores, principios y motivaciones. Identificar el pblico objetivo.
Fuente: Adaptado de Tellez Cabrejos (2006).
Misin: Cul es mi razn de ser actual? La misin establece para qu existe una organizacin: define lo que es, fue y tiende a ser e incluye el anlisis de los propsitos originales que le dieron vida, la estructura formal (normas) y la informal (real), las actividades que fueron incorporndose a la misin original y, adicionalmente, otros antecedentes que permitan caracterizarla (Ossorio, 2003).
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En el caso de los organismos pblicos, la definicin de su misin presenta la dificultad de que sus competencias estn restringidas a aquellas que se definieron en la ley que cre al organismo. Sin embargo, normas legales posteriores y aisladas a veces agregadas en forma precipitada y desordenada pueden aadirle al organismo nuevas competencias. De esta manera, despus de unos aos, las competencias del organismo pasan a ser muy numerosas. Por ello el ejercicio de reflexin por parte de la direccin del organismo y el equipo de planificacin para lograr una sntesis que defina la misin y priorice los cometidos ms importantes ayuda, en muchos casos, a ver la distancia que existe entre lo que es formalmente la organizacin y lo que en realidad es, hace y no hace. La bsqueda de una definicin sinttica y profunda de la misin implica dar respuesta a preguntas sobre varios aspectos de la actuacin de la organizacin (recuadro 2.3).
Recuadro 2.3. Preguntas para formular la misin de la organizacin

Quines somos? Permite preguntarse acerca de la identidad insti-
tucional.
A qu nos dedicamos? Abre la reflexin sobre las principales nece-
sidades a satisfacer.
En qu nos diferenciamos de otros organismos con actuaciones
parecidas en algunos temas relevantes (por ejemplo, salud pblica y medio ambiente)? Ayuda a definir los principales productos y/o servicios que deben entregarse.
Para quin lo hacemos? Permite pensar en los principales clientes/
beneficiarios.
Qu valores respetamos? Por qu y para qu hacemos lo que hace-
mos? Ayuda a definir los principales valores y principios institucionales.
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Los valores de la organizacin tambin pueden cambiar. As, por ejemplo, la emergencia de temas de cuidado del medio ambiente relativamente nuevos, lleva a identificarlos como parte de los valores institucionales, como puede ser, se buscar que el desarrollo sea sustentable, esto es, que preserve las condiciones ambientales. La definicin de la misin debera tener ciertas las caractersticas (Cortadellas, 2009) (grfico 2.1).
Grfico 2.1. Caractersticas que debe tener la definicin de la misin de la organizacin
Ser ambiciosa
Debe ser un reto
Ser clara
De fcil interpretacin
MISIN
Ser sencilla
Para que todos la comprendan
Ser corta
Para que se pueda recordar facilmente
Ser compartida
Consensuada con las personas de la organizacin
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Visin: Qu quiero ser en el futuro? La visin o imagen objetivo es una idea-fuerza que se pretende lograr en un futuro lejano, ya que describe una situacin futura deseada en condiciones ideales. Constituye, asimismo, una construccin de una imagen objetivo en la que estn presentes las expectativas y los fines ltimos de la organizacin o del programa. Este anhelo obliga al acto concreto de comparacin de lo que es y se hace con lo que debera ser y por lo tanto, debera hacerse y, a partir de ese cotejo, programar los cambios necesarios para lograr la visin. La visin incluye lo que se busca cambiar (el futuro previsto) y ello comprende la definicin de los objetivos de largo plazo (10 a 30 aos). Se trata de lo que la organizacin desea para su futuro, ya que los objetivos de largo plazo dependen de los propsitos y los valores de la organizacin. Establecer la visin implica dar respuesta a cinco preguntas (recuadro 2.4).
Recuadro 2.4. Preguntas que orientan la definicin de la visin

Qu y cmo queremos ser dentro de (cierta cantidad de) aos? Permite
pensar la imagen de futuro.

En qu nos queremos convertir? Ayuda a reflexionar sobre el desafo de
cambio.
Para quin trabajaremos? Posibilita crear la imagen del ciudadano o usua-
rio en el futuro.
En qu nos diferenciaremos? Ayuda a pensar en la identidad futura. Qu valores respetaremos? Permite establecer los valores futuros.
La definicin de la visin debe tener ciertas caractersticas (Cortadellas, Op. Cit.) (grfico 2.2).
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Grfico 2.2. Caractersticas que debe tener la definicin de la visin de la organizacin
Y no con el objetivo Ser realizada con de mejorar el pasado visin de futuro Ser coherente Con la misin
Ser ambiciosa
Porque se trata de un reto pero, a su vez, debe ser realista y viable
VISIN
Ser clara
De fcil interpretacin
Ser sencilla
Para que todos la comprendan
Ser atractiva
Para provocar ilusin
Ser compartida
Consensuada por los miembros de la organizacin
Valores: Cules respetamos? Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que constituyen el soporte de las estrategias de las instituciones. Los valores de las organizaciones forman parte esencial de su identidad y por lo tanto forman parte de
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su misin, de su razn de ser y tambin de su visin sobre el futuro. Los organismos pblicos representan valores que la sociedad tiene (justicia, salud, educacin, infancia, etctera) y que esta deposita en ellos para fortalecerlos. El grfico 2.3 muestra los tipos de decisiones basadas en los valores organizativos que es necesario tomar.
Grfico 2.3. Tipos de decisiones basadas en valores organizativos
IDENTIDAD Cules son nuestros valores propios? PRIORIDADES Qu valor queremos que nos distinga? Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos? COHERENCIA
1.2. Las fases de la planificacin estratgica: diagnstico, elaboracin e implementacin

La planificacin estratgica es un proceso que requiere del transcurso de un perodo de tiempo durante el cual se realizan diversas actividades: el anlisis de la situacin interna y externa de la institucin, la discusin de objetivos y prioridades con diversos actores, la toma de decisiones y las acciones tendientes al logro de los objetivos incluidos en el plan. Todas estas actividades se pueden agrupar en tres etapas consecutivas: el diagnstico, la elaboracin y la implementacin. El diagnstico se inicia con la definicin de la misin y la visin de la organizacin. Sin embargo, para proyectar una estrategia hacia el futuro es necesario realizar un estudio de las condiciones internas y externas que afectan a la organizacin, para revertir sus debilidades y aprovechar las oportunidades del ambiente externo durante el proceso de planificacin
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estratgica. Uno de los mtodos ms utilizados para ello es el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)1. La segunda fase de elaboracin del plan estratgico de mediano plazo requiere del uso de las herramientas metodolgicas que brinda la planificacin estratgica para poder identificar correctamente los objetivos estratgicos de largo y mediano plazo, los productos y las metas anuales cuantificables, todo ello bajo la orientacin que facilitan los lineamientos estratgicos. Pero para que este plan se convierta posteriormente en polticas efectivamente implementadas es necesario, adems, que se definan los responsables de los objetivos, que se asignen los recursos financieros suficientes y que se realice el monitoreo y evaluacin de sus resultados. El apartado siguiente examinar algunos detalles adicionales sobre el plan estratgico. La tercera fase de la planificacin estratgica es la implementacin. La planificacin no es slo una representacin del futuro ya que no existe un plan si no se toman decisiones en funcin de l. As, el proceso de planificacin estratgica no culmina con la elaboracin de un documento sino con la ejecucin de su contenido. La ejecucin de un plan estratgico implica asignar recursos a las actividades y realizarlas en forma ordenada a travs de un programa con el fin de alcanzar las metas y los objetivos propuestos. La meta es un indicador de los resultados, generalmente cuantitativo, del camino recorrido y de los logros alcanzados. Los objetivos estratgicos son propsitos que expresan los resultados a los que se desea llegar por lo que deben ser claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s. La implementacin del plan transforma en hechos reales las ideas contenidas en el plan de objetivos. Para ello es necesario definir las actividades y los tiempos, los recursos y la secuencia temporal de los mismos, las responsabilidades de los organismos y las personales, las asignacin de recursos a lo largo del tiempo y los sistemas de indicadores. Con la informacin disponible se debe consultar a los ciudadanos para que sean conscientes de las restricciones de recursos y colaboren en la jerarquizacin y en una nueva seleccin de los objetivos, si esto fuera necesario. En otras palabras, debe ajustarse el plan a las disponibilidades de recursos.
1 Si bien este mtodo reviste sumo inters, su estudio no es un objetivo de este curso. Para quien est interesado en conocer ms acerca de l, vase ILPES (2005). 24
1.3. Los planes estratgicos

Los planes estratgicos de mediano plazo, equivalentes a los planes de gobierno (nacionales o subnacionales), deben contener una serie de elementos bsicos, como los objetivos, las metas y los indicadores. Estos objetivos deben ser estratgicos es decir, deben ser importantes y prioritarios, con el fin de que permitan establecer, a su vez, las actividades prioritarias. Los indicadores deben ser medibles para que se pueda hacer un seguimiento efectivo a lo largo del tiempo a fin de determinar cun cerca se est de la trayectoria planeada y si existieran desvos, determinar las correcciones necesarias (recuadro 2.5).
Recuadro 2.5. Plan estratgico de mediano plazo

En el mdulo 1 se ha definido el plan estratgico de mediano plazo como El anlisis de la situacin del pas y definicin de objetivos prioritarios a mediano plazo con sus correspondientes programas, metas e indicadores. Los programas deben contar con un marco de resultados, es decir, con una lgica que explique la forma en que deber lograrse el objetivo de desarrollo, que incluye las relaciones causales y los supuestos subyacentes. Sin embargo, un aspecto muchas veces olvidado de la definicin es que un plan debe determinar y asignar los recursos financieros necesarios para alcanzar los objetivos previstos. En otras palabras, es necesario preguntarnos cunto vale este plan? y hemos realizado los clculos para determinar el financiamiento que se necesita para ejecutar el plan? (El anexo 2 analiza con ms detalle los elementos bsicos que debera contener un plan). Por qu planificar? Segn el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo: Una buena planificacin, combinada con un seguimiento y una evaluacin eficaces, pueden desempear un rol importante para mejorar
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la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo. Una buena planificacin nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan (PNUD, 2009). En lo que resta de esta unidad nos centraremos en tres temas que en la prctica han resultado determinantes en la implementacin de los planes estratgicos: los aspectos legales e institucionales de la planificacin, los planes de desarrollo a nivel nacional y subnacional, y la consistencia entre los planes de los gobiernos subnacionales y los planes nacionales.
1.3.1. Aspectos legales e institucionales de la planificacin en Amrica Latina

En las ltimas dcadas, la planificacin ha recobrado paulatinamente importancia en la Regin, por lo que pas a concebirse como una funcin importante del Estado y un instrumento para lograr acuerdos nacionales o, al menos, para plasmar en documentos los consensos existentes en aspectos clave de las estrategias de desarrollo nacional, sectorial o territorial. La significativa relevancia que posee la planificacin, el deseo de que esta preponderancia sea reconocida socialmente y la bsqueda de su sostenibilidad han impulsado a que en muchos pases de Amrica Latina, la planificacin revista una consagracin bajo la forma de leyes, y en algunos casos, con carcter constitucional. En efecto, varios pases establecen en sus constituciones la obligacin de disponer de un sistema de planificacin nacional, tienen leyes especiales de planificacin, y consideran cada plan estratgico de mediano plazo como una ley de carcter nacional. Tanto en los pases federales como en los unitarios, con las caractersticas propias que presenta cada uno, estas relaciones que ocurren en el plano nacional tienden a replicarse a nivel subnacional, tanto en los gobiernos intermedios como en los municipales. El recuadro 2.6 presenta algunos ejemplos de marcos legales que establecen la planificacin estratgica en la gestin del gobierno.
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Recuadro 2.6. Marcos legales para la planificacin estratgica en el gobierno

Bolivia: Ley 1.178 de 1990. Brasil: Ley 10.180 de 2001. Colombia: Ley 152 de 1994. Mxico: Ley de Planeacin de 1983.
Fuente: Garca Lpez y Garca Moreno (2010).
De igual forma, casi todos los pases [de la Regin] cuentan con una entidad pblica encargada de la planificacin que, en muchos casos, tiene el rango de secretara o ministerio (Garca Lpez y Garca Moreno, 2010).
Recuadro 2.7. Ejemplo de institucionalizacin de la planificacin a nivel subnacional

La Ley de Planeacin del Estado libre y soberano de Tabasco, Mxico, manifiesta. Considerando segundo: La presente ley estatal de la planeacin constituye un instrumento eficaz y local, que legitima las acciones del gobierno del estado y los municipios, permite que haya una participacin abierta y directa de todos los sectores sociales que inciden en el desarrollo del estado, al sujetable (sic) obligatoriamente los programas de la administracin pblica a las demandas de la consulta popular, se reduce la incertidumbre de los sectores social y privado, facilitndoles la toma de decisiones y los orientan para que sus esfuerzos coadyuven a los propsitos de la planeacin.
Fuente: Peridico Oficial del estado, 13 de julio de 1983.
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1.3.2. Los planes de gobierno a nivel nacional y subnacional en Amrica Latina

Como consecuencia de las leyes de planificacin o planeacin y de otras disposiciones legales, se verifica que la mayor parte de los pases de Amrica Latina cuentan con un plan de desarrollo nacional de mediano plazo y que, cuando estos no existen, son sustituidos por lo general por las agendas presidenciales o las estrategias de reduccin de la pobreza. Tambin se observa que se incorporan los Objetivos de Desarrollo del Milenio en estos instrumentos de planificacin. La elaboracin de los planes nacionales de mediano plazo en la Regin suele contener los elementos fundamentales, que se han analizado anteriormente: la misin, la visin y los valores, los objetivos generales y estratgicos, las lneas estratgicas y los programas e indicadores. Asimismo, el desarrollo de la planificacin en Amrica Latina se ha extendido con determinacin al mbito subnacional y numerosos los gobiernos locales, tanto intermedios como municipales, ya se guan por sus propios planes de desarrollo. Otro punto que vale la pena mencionar es que, en ciertas ocasiones, tanto los gobiernos nacionales como los subnacionales han optado por disear generalmente en forma complementaria y algunas veces como sustituto, visiones de largo plazo que tambin toman la forma de planes de desarrollo. Dado que estos ltimos sobrepasan los periodos de gobierno, debido a su amplia extensin (10 a 20 aos), tienden a ser ms indicativos, menos medibles y por lo tanto, menos susceptibles de ser monitoreados. Sin embargo, sus ventajas respecto de la generacin de consensos sociales y a la suma de voluntades a lo largo de la comunidad no deben ser despreciadas.
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Recuadro 2.8. Plan de desarrollo a nivel subnacional en Medelln (Colombia)

Medelln (Colombia): Plan de Desarrollo 20082011 Valores: Honradez, Respeto por la vida y Justicia social Valores se sustentan en pilares fundamentales: Transparencia, Seguridad y Convivencia Lneas estratgicas: 1. Medelln, ciudad solidaria y equitativa 2. Desarrollo y bienestar para toda la poblacin 3. Desarrollo econmico e innovacin 4. Hbitat y medio ambiente para la gente 5. Ciudad con proyeccin regional y global 6. Institucionalidad democrtica y participacin ciudadana Ejemplo de objetivos estratgicos Objetivo de la lnea estratgica 1: Contribuir a la remocin de obstculos y barreras de naturaleza econmica, social, cultural, poltica, institucional y territorial que impiden la inclusin y la reconciliacin para promover la apropiacin de las oportunidades de acceso a los derechos y el desarrollo de potencialidades. Posteriormente, se presentan cinco componentes. Cada uno cuenta con sus respectivos indicadores de resultado y programas. Cada programa presenta indicadores de producto.
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Recuadro 2.9. Plan de desarrollo a nivel subnacional en Pichincha (Ecuador)

Pichincha (Ecuador): Plan General de Desarrollo 2002-2020 Visin Gobierno provincial descentralizado que lidera con honestidad el proceso de desarrollo humano, incorpora a su gestin la participacin ciudadana y atiende eficientemente las necesidades de la comunidad. Misin Potenciar y promover el desarrollo integral de la provincia. Contribuir al desarrollo de la capacidad competitiva de la provincia para generar bienestar econmico. Propiciar la accesibilidad a los servicios de infraestructuras e impulsar la solidaridad, la justicia social, la equidad de gnero, la transparencia, la seguridad pblica y la concertacin social, como medios para producir bienestar social. Objetivos del gobierno provincial Promover la organizacin de las comunidades para formular, ejecutar y evaluar los planes de desarrollo comunitarios. Coordinar acciones con organismos nacionales e internacionales de cooperacin y desarrollo. Elaborar proyectos para generar ingresos propios. Crear redes y sistemas de informacin tecnolgica. Formular polticas de comunicacin para el desarrollo. Elaborar propuestas de cambio del marco legal. Formular polticas para transparentar la gestin pblica. Formular proyectos intra e interprovincial. Nota: Tambin est vigente en Pichincha un Plan de Ordenamiento Territorial 2007-2020
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1.3.3. La consistencia entre los planes de los gobiernos subnacionales y los planes nacionales
Cuando se estudia el avance de un determinado gobierno subnacional en el desarrollo de la dimensin estratgica de su rea de planificacin, surgen una serie preguntas clave que son tambin comunes a los gobiernos nacionales, tales como: existe un marco legal que dispone la planificacin estratgica para la gestin del gobierno local?, el gobierno local cuenta con un plan de gobierno de mediano plazo que contiene los objetivos prioritarios con sus correspondientes estrategias y metas?, existen indicadores de proceso, producto y resultado para verificar el cumplimiento de los objetivos del plan de gobierno? Sin embargo, tambin hay otros interrogantes que se aplican exclusivamente a los gobiernos subnacionales. Tal como ocurre en el caso de los gobiernos nacionales, donde no se puede desconocer el contexto global (econmico, poltico, social, tecnolgico, etctera) que rodea a los pases, tampoco los gobiernos locales pueden desconocer que el desarrollo de sus planes estratgicos est condicionado por el contexto nacional, en el que el gobierno intermedio o municipal est inserto. Desde esa perspectiva, una pregunta relevante al momento de examinar el grado de desarrollo de la planificacin estratgica en los gobiernos subnacionales es: el plan estratgico del gobierno local resulta consistente con el plan nacional de gobierno? Esta bsqueda de consistencia no debe ser entendida como una restriccin impuesta a los gobiernos locales para generar su propia carta de navegacin en forma autnoma. Se trata, ms bien, de un llamado de atencin para actuar en forma realista, aprovechando las oportunidades que nacen de la construccin conjunta de consensos nacionales y estaduales, y un pedido de optimizar el uso de recursos, favoreciendo las ganancias de eficiencia que se dan con la complementariedad entre las acciones planeadas por el gobierno nacional y aquellas previstas por el gobierno subnacional en el territorio local. En definitiva, nuevamente la pregunta es cmo servir mejor a nuestras comunidades objetivo, generando el mayor bienestar social. Por otra parte, en relacin con lo anterior, vuelve a surgir la pregunta formulada en el mdulo 1: Puede haber un plan estratgico a mediano plazo a nivel subnacional en ausencia de un plan a mediano plazo a nivel nacional?,
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cuya respuesta es afirmativa. Hacer un ejercicio de planificacin a nivel local y establecer nuestra propia carta de navegacin tienen mltiples beneficios, que es justamente de lo que ha tratado esta unidad. Dicho esto, retomamos la idea del mdulo 1 que sostena que para un gobierno subnacional resulta ms fcil el diseo y la implementacin de su propio plan, conociendo el marco de referencia que da el plan nacional, de manera de actuar en forma complementaria y coordinada. Finalmente, en lo que respecta a la elaboracin de una visin de largo plazo a nivel subnacional, sin la existencia de una visin de largo plazo nacional, como se Vio en el mdulo 1, su utilidad se percibe con menos claridad, a excepcin de los casos en los que el gobierno local reviste una importancia tal que con sus acciones puede influir para hacer menos incierto su entorno pas, como es el caso de las ciudades capitales o los estados de los gobiernos federales.
1.4. Sntesis de la unidad

En los ltimos aos se ha articulado la planificacin estratgica con el diseo y la implementacin de polticas para el desarrollo y, en particular, se ha visto la conveniencia de utilizar esta herramienta en la planificacin del desarrollo local. En esta unidad se presentaron los principales conceptos utilizados en la planificacin estratgica: la misin, la visin, los objetivos estratgicos, las metas y los resultados. Adems, se analiz el plan estratgico de mediano plazo como el instrumento por excelencia tanto para volcar las aspiraciones generales de la comunidad, como para determinar la exacta especificacin que estas tendrn en base a los objetivos y las metas concretas, y a travs de ciertas acciones y programas. Los indicadores que se establezcan en el plan sern sometidos a monitoreo y evaluacin a partir de la implementacin del plan, con el fin ltimo de obtener el logro efectivo de las metas ah expuestas.
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1.5. Bibliografa de la unidad

Bonnefoy, Juan Cristbal (2005). Planificacin estratgica en organizaciones pblicas, II Curso-Seminario Polticas Presupuestarias y Gestin por Resultados, noviembre de 2005. Cortadellas, Joan (2009). Proceso de planificacin estratgica. Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria. Madrid: Universidad Politcnica de Catalua. Garca Lpez, Roberto y Garca Moreno, Mauricio (2010). Planificacin orientada a resultados, en La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo. Haines Centre for Strategic Management (s/f). Strategic Planning vs. Strategic Management. [En lnea] disponible en www.hainescentre.com/ strategic-management/strategic-planning-v-strategic-management.html ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social) (2005). Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) (2002). Glosario de trminos sobre evaluacin y gestin de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. Pars: OCDE. [En lnea] disponible en http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf Ortegn, Edgar, Pacheco, Juan Francisco y Prieto, Adriana (2005). Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Serie Manuales Nm. 42. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. Ossorio Alfredo (2003). Momento explicativo. Apreciacin de situacin. Buenos Aires: Oficina Nacional de Innovacin de Gestin e Instituto Nacional de la Administracin Pblica. Subsecretara de la Gestin Pblica.
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PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) (2009). Planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de desarrollo, en Manual de planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de desarrollo. New York: PNUD. [En lnea] disponible en www.undp.org RAE (Real Academia Espaola) (2010). Diccionario de la lengua espaola. Madrid: Espasa Calpe. Snchez Albavera, Fernando (2003). Planificacin estratgica y gestin pblica por objetivos, Serie Gestin pblica Nm. 32. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social.
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Unidad 2. Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos? Objetivos del aprendizaje
Conocer el proceso de implementacin progresiva de un plan estrat-
gico de mediano plazo a travs del diseo de planes operativos anuales (POA) e identificar que estos constituyen aproximaciones ms cercanas a la realidad cotidiana y por ello, ms detalladas y con mayores desafos en trminos de logros concretos.
Definir acciones que vuelven operativo al plan estratgico, con una ar-
ticulacin estrecha entre el plan y el presupuesto; el plan y la estructura organizativa, y el mediano y el corto plazo; todo esto para maximizar resultados con los recursos disponibles y con responsables identificados para cada una de las metas del plan. Asimismo, permitir evaluaciones de corto plazo de los avances alcanzados en la implementacin del plan estratgico de mediano plazo.
Examinar cmo se puede garantizar que se estn dando los pasos necesa-
rios que permiten llegar a los objetivos estratgicos a partir de los planes operativos de corto plazo. Asimismo, identificar si hay una adecuada articulacin entre el plan y el presupuesto.
2.1. La planificacin operativa

La produccin de resultados es lo que justifica la existencia de las instituciones. Sin embargo, en la prctica, para las instituciones pblicas, suele no resultar tan claro cules son o deberan ser sus productos, sus usuarios y sus resultados o beneficiarios (impacto).
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Si se considera que la provisin de bienes y servicios pblicos constituye una parte medular de la gestin pblica, los planes estratgicos suelen comprometer mejoras en los servicios de amplio acceso: aumento de la cobertura educativa, mayor calidad de la atencin en salud, mayor eficacia en la seguridad, expansin de la red sanitaria, etctera. Cuando se elabora un plan estratgico se avanza en la cuantificacin de los nuevos bienes y servicios que se quiere proveer. Sin embargo, lamentablemente por tradicin la mayor parte de los recursos se sigue asignando segn lo estableca el presupuesto del perodo anterior, al que se suman los nuevos proyectos. Esta tendencia incrementalista del presupuesto, por lo general, no es sostenible a mediano plazo y adems genera sentimientos de impotencia porque gran parte del gasto sigue siendo asignado a reas no prioritarias. Para modificar esa situacin frustrante en relacin con el desborde del gasto y con los resultados deseados, es necesario incorporar a la formulacin del presupuesto los mtodos de la planificacin estratgica y los principios de la presupuestacin por resultados. Estos mtodos permiten desarrollar un modelo de programacin orientado a una formulacin presupuestal que revisa en profundidad el gasto y lo reasigna a los objetivos prioritarios, logrando mejorar el control de la magnitud global del gasto que se compromete y generar una mayor capacidad para rendir cuentas por los resultados alcanzados.
2.2. Los planes operativos

La planificacin operativa es el camino que nos indica cmo se puede llegar al lugar donde se desea ir. Los planes operativos son definidos de forma tal que su cumplimiento sucesivo permite lograr los objetivos de desarrollo definidos en el plan estratgico. Para decirlo con otras palabras, el xito de un plan estratgico se sustenta en alcanzar los objetivos de los sucesivos planes operativos. Se trata de un procedimiento que permite alcanzar objetivos intermedios que contribuyen al logro de los resultados finales y asignarles los recursos en cada tramo del proceso. Los planes operativos son elaborados con mayor detalle que los estratgicos y comprenden la definicin de metas en general anuales, cuyo alcance se
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Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos?
aproxima a los objetivos de mediano plazo, plazos, etapas, responsables, y de las actividades tendientes a generar productos (bienes y servicios) sobre los que se fijan las metas. La planificacin operativa utiliza recursos para desarrollar sus actividades y los presupuestos anuales deben preverlos de manera suficiente. La articulacin entre lo planeado en relacin con los recursos materiales a travs de las actividades es lo que permite que los deseos se conviertan en realidades. Si no se efectivizan las actividades planeadas, el objetivo quedar en un pronstico o un enunciado, pero no ser un hecho real ni un resultado. En el grfico 2.4 se comparan los dos niveles de planificacin: la operativa y la estratgica. Mientras que la primera genera actividades y productos para lograr metas de corto plazo, en general anuales, la segunda tiene como objetivo obtener resultados de mediano o largo plazo que generen cierto impacto en la sociedad. Ambos niveles de la planificacin son dimensiones que estn altamente vinculadas entre s. Estos procesos no son independientes ya que tambin existen relaciones causales en sentido vertical, indicadas en el grfico por las flechas celestes. La implementacin de los planes operativos constituye parte del desarrollo de los planes estratgicos. A su vez, los recursos y las actividades de corto plazo contribuyen a los procesos de largo plazo. Asimismo, los productos elaborados son la materializacin del logro de los objetivos estratgicos. Finalmente, la suma de las metas alcanzadas en el corto plazo contribuyen al logro de resultados en el largo plazo que generarn el impacto deseado en la sociedad. Por lo tanto, para lograr los resultados previstos en los planes de mediano y largo plazo, es necesario implementar los planes operativos en el corto plazo. Desde la realidad actual (hoy y aqu), los planes operativos permiten generar cambios que favorecen el avance hacia el logro de los objetivos estratgicos.
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Grfico 2.4. Niveles de la planificacin, asignacin de recursos y evaluacin

Asignacin de recursos (presupuesto)
Nivel de plani cacin
Logros a evaluar
Plan operativo
Actividades y recursos
Productos
Metas
Plan estratgico
Procesos para lograr los resultados
Objetivos estratgicos
Resultados e impactos
Fuente: Basado en Hintze, 1999.
Una vez definida la misin, la orientacin y los objetivos estratgicos, se ingresa a la fase de la planificacin operativa. La disponibilidad de recursos es la condicin necesaria para lograr los objetivos estratgicos y el impacto social deseado por los programas y los proyectos. Es necesario tambin establecer las responsabilidades que los distintos actores, tanto pblicos como privados, tendrn en el desarrollo (qu hacer) y en la manera de hacerlo (cmo hacer), de manera tal que se distribuyan y asignen correctamente las tareas y los recursos y se pueda exigir la correspondiente rendicin de cuentas. El ejercicio de la planificacin operativa tiene una serie de ventajas. Por un lado, promueve la disciplina y el mejor uso de las capacidades humanas; y por el otro, fomenta la capacidad de autocrtica respecto del desempeo alcanzado, proceso que debe repetirse constantemente para lograr la mxima motivacin de los involucrados. Dicho estmulo tiene que sustentarse en la conviccin de que su trabajo es importante para la institucin, por ms reducida que sea su responsabilidad y en los logros concretos respecto de su desarrollo humano. El funcionario debe sentir que cada logro que obtiene lo
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lleva por la senda del progreso, tanto a l como a la institucin pblica a la que pertenece. Por lo general los planes anuales a nivel subnacional prevn formas de participacin de los ciudadanos a travs de organizaciones vecinales y sectoriales. En efecto, el plan no slo debe orientar la accin gubernamental sino la del conjunto de actores del distrito, por lo que es fundamental que sea consensuado.
2.2.1. Formulacin de los planes operativos

El plan operativo tiene por objetivo avanzar en el logro de los objetivos estratgicos y las metas anuales expresan cunto se pretende alcanzar en un ao de ese objetivo plurianual. Se trata de un documento formal en el que los responsables de una entidad enumeran los objetivos a conseguir durante el ao y la forma de alcanzarlos. Los objetivos anuales cuantificados se expresen en metas, que es el nivel de logro que se espera alcanzar al finalizar el ao y se expresa como una situacin alcanzada (recuadro 2.10)
Recuadro 2.10. Definicin de plan operativo anual

Es un instrumento de gestin de apoyo a la accin pblica, que contiene las directrices a seguir: las reas estratgicas, los programas, los proyectos, los recursos, sus respectivos objetivos y metas, y la expresin financiera para acometerlas.
2.2.2. Caractersticas de un plan operativo anual

En el mtodo Liderazgo. El equipo de diseo debe estar integrado por las autoridades polticas y los funcionarios de alto rango del gobierno subnacional que luego van a ser responsables de la ejecucin y el seguimiento de las metas. Compromiso. Toda la institucin debe conocer las metas del plan anual, y los departamentos ms directamente involucrados deben dominar el plan en forma detallada, es decir, saber los plazos, los recursos y los responsables.
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Transparencia. El plan debe prever informar al ciudadano sobre el contenido y los logros del plan. Gestin moderna. La gestin del plan operativo, orientada al ciudadano o usuario, debe utilizar las posibilidades de mejora en los tiempos de respuesta y en la comunicacin que permiten las nuevas tecnologas, con el objetivo de generar mayor compromiso por parte del ciudadano. En los contenidos Consistencia con las polticas nacionales. Se deben considerar los lineamientos estratgicos del gobierno central. Consistencia con el plan estratgico de mediano plazo. El logro de las metas tiene que implicar un avance efectivo en el logro de los objetivos estratgicos. Consistencia con las demandas y preocupaciones de los ciudadanos. La adhesin al plan operativo posibilita que los ciudadanos se apropien del plan estratgico de mediano plazo. Lograr la consistencia del plan operativo con el plan estratgico Hay varias dimensiones en los que deben establecerse las consistencias entre estos planes: la temporalidad, la asignacin de responsabilidades y la secuencialidad. Los ejemplos que se presentan a continuacin son ilustrativos al respecto (cuadro 2.3). Ajuste temporal de metas y objetivos. Ante el objetivo estratgico Vacunar 200.000 nios en un perodo de tres aos el plan operativo puede indicar las siguientes metas anuales: vacunar 40.000 nios en 2011, 70.000 en 2012 y 90.000 en 2013 (como figura en la ltima fila del cuadro). Asignacin de responsabilidades institucionales. Adems, el plan operativo debe asignar responsabilidades a los diferentes departamentos para el perodo considerado. En el ejemplo, durante el perodo 2011-2013, la policlnica 1 vacunar a 50.000 nios, la policlnica 2, a 80.000, la policlnica 3 vacunar a 35.000 y la policlnica 4, a 35.000.
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Ajuste en la secuencia. Finalmente, el plan debe prever la secuencia de las vacunaciones, definiendo las metas por ao y por policlnica, como se refleja en las celdas con fondo blanco del cuadro.
Cuadro 2.3. Plan operativo anual: metas anuales por rea

Metas anuales Responsables Policlnica 1 Policlnica 2 Policlnica 3 Policlnica 4 Ao 2011 10.000 14.000 8.000 8.000 40.000 Ao 2012 16.000 32.000 10.000 12.000 70.000 Ao 2013 24.000 34.000 17.000 15.000 90.000 Total 2011-2013 50.000 80.000 35.000 35.000 200.000
Fuente: elaboracin propia.
Identificar los recursos necesarios para realizar las actividades que permiten lograr las metas El grfico 2.5 presenta un ejemplo donde las diferentes oficinas o departamentos directamente dependientes de la Direccin, se visualizan como centros de actividad, es decir, mbitos donde se realizan una serie de tareas tendientes al logro de un producto o un resultado material o inmaterial (un bien o un servicio). Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen los medios para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de accin continua en el tiempo. Es decir, constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas que buscan obtener, a partir de un de ciertos insumos o recursos, los componentes y el producto final en un perodo determinado. De acuerdo con el Manual de planificacin, seguimiento y evaluacin de resultados de desarrollo del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, las actividades son:
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Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias y suficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener productos especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las actividades tambin se pueden denominar intervenciones para el desarrollo (PNUD, 2009). Las actividades responden a la pregunta qu debemos hacer para lograr los resultados? En el sector pblico, las actividades adems constituyen una categora presupuestaria bsica en la que se centra la gestin y representan una unidad fundamental de asignacin de recursos para el logro de los objetivos especficos (Eyzaguirre, 2006a). Las metas expresan un resultado esperado en trminos de producto. Siguiendo con el ejemplo propuesto anteriormente, la meta sera que 40.000 nios fueran vacunados en 20112. Los centros de actividad son las oficinas responsables de desarrollar actividades tendientes a generar productos sobre los cuales recaen las metas. Cada centro de actividad ser responsable de algunas metas y dispondr de los recursos o insumos personal, bienes y servicios expresados en dinero y clasificados segn el Clasificador del Gasto de la Contabilidad pblicanecesarios para lograrlas. Ahora bien, la actividad de vacunar a los nios no depende slo de las tareas directas realizadas por los vacunadores, sino tambin de diversas actividades que contribuyen en forma indirecta: direccin, planificacin, administracin, limpieza, seguridad, etctera. El diagrama del grfico 2.5 muestra de qu manera las instituciones pueden visualizarse como centros de actividades diversas segn las diferentes oficinas que conforman la organizacin. A su vez, cada una de ellas es responsable de uno o varios productos, segn su complejidad.
2 Muchas veces se confunden los conceptos de producto y resultado aunque refieren a distintos elementos: el producto (output) es el bien o servicio proporcionado al usuario mientras que el resultado (outcome) es el efecto causado por la existencia del producto, el impacto. Por ejemplo, el producto son las vacunas que se inocularon a la poblacin y el resultado es la inmunizacin contra cierta enfermedad, es decir, el impacto final (salud en la poblacin).
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Grfico 2.5. Asignacin de productos y actividades en un organismo

DIRECCIN
Organizacin
O cina 1 Producto 1 Actividad 1 Actividad 2
O cina 2 Producto 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5
Productos
Actividades
Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5
A partir de lo anterior, se hace evidente que es necesario contar con criterios ajustados para distribuir el gasto total en recursos entre las diversas actividades. Para ello, conviene agrupar las actividades de la Direccin en tres categoras (grfico 2.6).
Grfico 2.6. Categoras de las actividades de la Direccin

Plani car Controlar
Coordinar y conducir
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Los gastos de la actividad de Direccin se distribuirn entre las oficinas, tomando en consideracin el tiempo que le lleve a la Direccin atender a cada una de ellas. El plan debe identificar las etapas y sus metas, las actividades y los responsables de las mismas. Siguiendo con el ejemplo de la meta de vacunacin a nios, en el cuadro 2.4 se identifican dos etapas: de implantacin y de ejecucin del plan operativo. Cada una de ellas comprende ciertas actividades y productos y plantea metas a lograr dentro del ao. Tambin se designan los responsables de cada etapa. Debe considerarse que ste es slo un ejemplo terico, por lo que en otro caso puede ser necesario definir ms etapas o diferentes responsables por actividad o por producto (Hintze, 2001), dependiendo del nivel de complejidad de la organizacin o del programa.
Cuadro 2.4. Plan operativo anual: matriz de actividades, metas y responsables

Etapas Actividad 1. Contratacin de personal Implantacin 2. Alquiler del local 3. Compra de mobiliario y equipos 4. Actividades de direccin 5. Actividades de vacunacin Ejecucin 6. Actividades de administracin 7. Actividades de servicios de portera limpieza y seguridad Nios vacunados 20.000 nios vacunados en el ao 31/12/2011 Julia Marn Policlnica funcionando Policlnica funcionando en dos meses 01/03/2011 Andrs Soto PRODUCTOS METAS Fecha y Lugar Responsables
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En suma, el plan operativo consiste en identificar los objetivos que se buscan conseguir durante un perodo de tiempo corto, en general un ao objetivos que cuantificados constituyen las metas anuales, las actividades que deben desarrollarse para lograrlos, la responsabilidad de cada oficina en el logro de los mismos y la identificacin de los responsables de las metas. Su monitoreo y evaluacin permite saber en qu medida se est avanzando hacia el logro de los objetivos de mediano plazo de acuerdo con el plan estratgico.
2.3. Cmo articular el presupuesto y el plan estratgico?

2.3.1. El presupuesto
El presupuesto es un mecanismo de programacin econmica y social que permite materializar en el corto plazo las polticas de mediano y largo alcance. Se trata adems de un instrumento de gobierno, por cuanto las actividades, los productos y las metas anuales que deben cumplir los servicios pblicos a los que se asignan recursos son factibles de ser plasmadas presupuestariamente. Tambin es un instrumento de administracin al permitir que cada servicio pblico tenga no slo el conocimiento de los medios y metas propios, sino de la naturaleza y la magnitud de los bienes y servicios a los cuales contribuye con su participacin. Existen diferentes niveles de avance en el diseo y el manejo presupuestario. Por ejemplo, en aquellas entidades con un grado mayor de desarrollo, es decir, aquellas que han superado la presupuestacin funcional y han implementado la presupuestacin por programas, el presupuesto es la expresin monetaria de los recursos asignados a cada programa. As, el presupuesto anual tiene establecida una clara correspondencia con el plan operativo anual y los recursos se destinan a financiar las actividades y los productos definidos en este plan. Asimismo, la definicin de los lineamientos estratgicos y los objetivos de los planes de mediano plazo sealan la direccin estratgica que debe enmarcar la elaboracin de los planes operativos y los presupuestos anuales.
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Dentro del ciclo presupuestario se dan una serie de etapas sucesivas. Estas son: 1. La estimacin del costo de las oficinas responsables de actividades y de sus correspondientes productos, definidas como centros de actividad. 2. La definicin del tope presupuestario asignado por el rgano que corresponda. 3. El proceso de consulta y negociacin con actores internos y externos. 4. La aprobacin por parte de los organismos o las personas que tengan la competencia para hacerlo. 5. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisin entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo realmente usado, que permitir corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido. 6. La rendicin de cuentas. El presupuesto tradicional se elabora asignando recursos financieros a los organismos o programas para que ellos paguen los insumos que utilizan (personal, bienes, servicios). Queda fuera de la discusin presupuestal qu productos se generan y qu objetivos estratgicos se quieren lograr (grfico 2.7).
Grfico 2.7. Esquema del presupuesto tradicional
Dinero
Insumos
Organismo
En el nuevo enfoque del presupuesto por resultados3, en cambio, los recursos estarn asignados al logro de resultados grfico 2.8).
3 Este tema se ver con ms detalle en el Mdulo 3. 46
Grfico 2.8. Esquema del presupuesto por resultados
Dinero
Insumos
Actividades Productos
Metas
Objetivos estratgicos
Efectos
El presupuesto por resultados asigna recursos (dinero) para lograr ciertos efectos y cambios en la sociedad. Para lograrlo es necesario que los recursos sean utilizados en la ejecucin de actividades destinadas a generar productos sobre los que se establecern metas anuales y objetivos a mediano plazo. La efectiva realizacin de esta sucesin de eventos asegurar que tengan lugar esos cambios previstos. Tanto el programa como el presupuesto representan guas para la accin pero estas deben ser flexibles porque es razonable esperar que se produzcan desviaciones respecto ellas. La labor primordial de un directivo es utilizar la informacin disponible para evaluar la necesidad de introducir las medidas necesarias para corregir las desviaciones en la ejecucin de los programas.
2.3.2. Articulacin del plan y el presupuesto

La articulacin del plan estratgico con el presupuesto es la condicin necesaria para que aquel terico e ideal, se convierta en realidad. Uno de los mtodos utilizados para pasar del plan estratgico al presupuesto estratgico se basa en el clculo de los costos de las actividades necesarias para la elaboracin de los productos (bienes o servicios) que contiene el plan y sobre los cuales recaen sus metas y objetivos. As, sobre la base del plan estratgico se redefinirn las actividades y en consecuencia, las prioridades presupuestarias de los organismos. A modo de ejemplo, en vez de sealar que se gastaron x unidades monetarias en el Ministerio de Salud Pblica se va a poder decir que se pagaron x unidades monetarias en vacunacin de nios, atencin maternal, etctera. El presupuesto se elabora asignando dinero para la adquisicin de los insumos necesarios para desarrollar las actividades de los centros de actividad.
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Sumando el costo de los insumos se logra saber cul es el de las actividades, y sumando el costo de las actividades involucradas en el logro de una meta se puede definir cunto dinero es necesario para lograr las metas. Este mtodo denominado ABC (Activity Based Costs) se explicar en el siguiente apartado.
2.3.3. La metodologa ABC (costos basados en actividades)

Como ya se seal, la metodologa ABC4 permite determinar el costo las actividades que se incluyeron en los planes operativos, y a partir de conocer su costo es posible identificar el de los productos y las metas vinculados con dichas actividades. Cuando se analiza una institucin que ya tiene actividades en marcha en forma previa a la elaboracin del plan, es importante analizar las actividades existentes y clasificarlas en: 1) obligatorias, 2) estratgicas, 3) prescindibles y 4) sobredimensionadas. Las actividades obligatorias son aquellas que el programa o el organismo debe desarrollar necesariamente; las estratgicas son las asociadas con el plan estratgico y por lo tanto son prioritarias; las prescindibles son las que el organismo viene desarrollando pero podran dejar de hacerse; y las sobredimensionadas son aquellas que tienen asignados demasiados recursos en relacin con el volumen o la importancia de los productos que generan. El mtodo ABC permite reasignar recursos (reduciendo o suprimiendo actividades) desde las actividades prescindibles y sobredimensionadas hacia las obligatorias y estratgicas que ya fueron identificadas o hacia nuevas actividades. De esa forma es posible lograr nuevas metas y objetivos sin acudir necesariamente a ms presupuesto sino redistribuyendo el existente. La planificacin estratgica que permite la identificacin de las actividades tiene varias ventajas: 1. Permite saber qu se est haciendo y con qu recursos. 2. Es posible determinar el volumen de recursos requeridos (input) a partir de las actividades desarrolladas.
4 La metodologa ABC aplicada a la formulacin presupuestal se denomina ABB (Activity Based Budget: presupuesto basado en actividades). 48
3. Posibilita eliminar actividades que no son necesarias y los gastos asociados a las mismas. 4. Hace posible determinar el costo de los bienes y servicios producidos (output) a partir del costo de las actividades y de las lneas de produccin. 5. Permite reasignar recursos hacia objetivos y metas. Siguiendo con el ejemplo del programa de vacunacin que tena como meta vacunar a menores de 1 ao, se podran identificar ocho actividades necesarias para cumplir la meta, dos de ellas sustantivas (dirigir e inyectar vacunas) y seis actividades de apoyo a las sustantivas (administracin, personal, compras, portera, seguridad y limpieza). Dado que esas actividades tienen asignada cierta cantidad de funcionarios y de dinero destinado a sus remuneraciones, se puede determinar el gasto total en recursos humanos en cada actividad definida (cuadro 2.5). Para aplicar la metodologa ABC, primero se debe identificar el costo de los recursos humanos asignados a cada actividad.
Cuadros 2.5. Costo de los recursos humanos por actividad

RRHH ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 Direccin Administracin Limpieza Seguridad Evaluacin de aspirantes Entrega de materiales para la construccin Asignacin de recursos tcnicos Seguimiento y evaluacin N personas 1 10 2 4 30 20 6 10 Salario por persona 22.000 15.000 6.000 9.000 15.000 10.000 18.000 10.000 Total costo RRHH 22.000 150.000 12.000 36.000 450.000 200.000 108.000 100.000 1.078.000
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Cmo distribuir el gasto en personal? Se distribuye segn el costo de las personas asignadas a las diferentes actividades. Si una persona est dedicada a ms de una actividad se debera distribuir el costo de esa persona segn el tiempo que le insume cada actividad. El personal de cada centro de actividad debe definir cul es su dedicacin horaria a las diferentes actividades. Esta distribucin de carga horaria de trabajo permite una distribucin de los gastos en recursos humanos por centro y por actividades. El departamento de personal puede informar cules son los salarios de las personas; por lo tanto multiplicando la dedicacin de ellas y la cantidad de personas asignadas a cada actividad por su salario es posible calcular el costo en recursos humanos de las actividades. Cmo distribuir el gasto en insumos especficos? La distribucin del gasto de los insumos en algunos casos no ofrece dificultades porque se sabe exactamente para qu actividad fueron solicitados o a qu actividad corresponden. En el caso que se viene trabajando como ejemplo, es el material sanitario y las vacunas que se utilizan slo para la actividad de inyectar vacunas. Cmo distribuir el gasto en insumos de uso difundido? Se debe utilizar un distribuidor indirecto: por ejemplo, los gastos asociados a insumos que usan las personas se pueden distribuir en la misma proporcin en que lo hace el personal entre las diferentes actividades; el gasto de insumos asociados al uso del edificio puede distribuirse segn la proporcin de metros cuadrados que se utilizan para realizar cada actividad; los gastos asociados a los automviles deben distribuirse segn el reparto de los mismos, excepto cuando existe informacin especfica, por ejemplo en el caso del gasto en combustible.
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Cuadro 2.6. Distribucin indirecta del gasto en insumos

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 Direccin Administracin Limpieza Seguridad Inyectar vacunas Entrega de materiales para la construccin Asignacin de recursos tcnicos Seguimiento y evaluacin 1 10 2 4 50 5 6 10 88 RRHH N personas % 1% 11% 2% 5% 57% 6% 7% 11% 100% 40 400 30 50 1.200 100 80 60 1.960 SUPERFICIE M2 2% 20% 2% 3% 61% 5% 4% 3% 100% %
Finalmente se pueden sumar los costos de todas las actividades y por lo tanto se estar sabiendo cul es el costo de la meta que se propone alcanzar en el plan. En el cuadro 2.7, se presenta un ejemplo de la distribucin del gasto por actividades de los insumos.
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Cuadro 2.7. Distribucin del gasto por actividades en insumos

RRHH ACTIVIDADES Salario per cpita 24.000 11.000 Total costo RRHH 24.000 110.000 INSUMOS VARIOS SUMINISTROS INSUMOS MDICOS Telfono 5.682 6.818 0 0 Vacunas
Papelera 50.000 100.000
Limpieza 1.075 8.065
Electricidad 4.301 32.258
Agua 341 3.409
COSTO TOTAL DE LAS ACTIVIDADES
1 2
Vacunaciones Administrar los recursos Brindar servicios de limpieza Brindar servicios de seguridad Inyectar vacunas Comprar insumos mdicos Brindar servicios profesionales y tcnicos Realizar seguimiento y evaluacin
85.399 260.550
6.000
12.000
806
3.226
682
1.364
18.078
9.000
36.000
1.344
5.376
1.364
2.727
46.811
15.000
750.000
32.258
129.032
17.045
34.091
220.000
1.182.427
12.000
60.000
30.000
2.688
10.753
1.705
3.409
108.554
18.000
108.000
2.151
8.602
2.045
4.091
124.889
10.000
100.000 1.200.000
60.000 240.000
1.613 50.000
6.452 200.000
3.409 30.000
1.818 60.000
0 220.000
173.292 2.000.000
Costo de los programas Muchas veces los presupuestos pblicos estn organizados por programas. En esos casos, el costo del programa estar dado por la suma del costo de las actividades que lo conforman; la suma del costo de los programas dar como resultado el costo presupuestal total.
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2.2.4. Anlisis del costo de los servicios en el plan estratgico

Una de las razones principales para conocer el costo de los productos y las actividades de los programas es que esto permite evaluar el desempeo de los servicios pblicos (Schick, 2005). Los ciudadanos conocen su gobierno a travs de los servicios que reciben. Justamente el presupuesto operativo permite identificar la cantidad, la calidad y el costo real de los productos y los servicios que el sector pblico pone a disposicin de los ciudadanos. Schick denomina presupuesto orientado a servicios a aquel que logra relevar informacin sobre el funcionamiento de los servicios. Para las tendencias actuales que se centran tpicamente en productos y resultados, un presupuesto orientado al servicio pblico asignara recursos sobre la base de las funciones y las actividades realizadas por las entidades del gobierno. La idea se afirma en la nocin de que la mejor manera de vincular recursos y servicios es especificar en el presupuesto las actividades que sern emprendidas (por los organismos) si el dinero se asigna. Las actividades son lo que hacen las agencias pblicas y en qu gastan su dinero []; son los nudos de vinculacin de los ciudadanos y el gobierno (Schick, 2005). Para mejorar esos servicios pblicos en sus diversos aspectos (calidad, cobertura, eficiencia, efectividad) es necesario mejorar la informacin sobre quines son responsables de su generacin y cul el costo de proveerlos de manera que los sistemas de informacin puedan dar respuestas a preguntas tales como: Quin produce?, cunto produce?, y cunto cuesta lo que produce? Utilizar el plan como herramienta permite brindar informacin sobre los costos unitarios de los productos, los servicios y las actividades, lo que se vuelve un instrumento poderoso para la programacin. Conocer con precisin el costo de cada nio vacunado, para seguir con nuestro ejemplo, es la mejor forma de poder planificar cuntos nios podremos vacunar en los prximos aos teniendo la certeza de que el objetivo se va a lograr. La idea se afirma en la nocin de que la mejor manera de vincular los recursos y los servicios es especificar en el plan estratgico las actividades que sern emprendidas (por los organismos) y el dinero que se asigna.
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El plan estratgico constituye un proyecto de mediano o largo plazo. El avance para su realizacin implica la elaboracin de planes operativos anuales que permiten identificar los productos, las metas, los recursos y los responsables de su seguimiento. El seguimiento y evaluacin de los planes operativos permite seguir o corregir el rumbo trazado por el plan estratgico. Uno de los puntos crticos de la planificacin es la asignacin de recursos presupuestarios, porque para que los planes se conviertan en realidad son necesarios recursos suficientes. Existen algunas metodologas, como la metodologa ABC, que permiten articular los planes operativos y estratgicos con los recursos asignados por el presupuesto.

Eyzaguirre, Norma (2006a) La planificacin estratgica como metodologa integrada en el sector educacin. Lima: Ministerio de Educacin, Secretaria de Planificacin Estratgica. Garca Lpez, Roberto y Garca Moreno, Mauricio (2010). Planificacin orientada a resultados, en La gestin para resultados en el desarrollo: Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo. Hintze, Jorge (1999). Control y evaluacin de gestin y resultados. Documentos TOP sobre Gestin Pblica. Buenos Aires: Centro de Desarrollo y Asistencia Tcnica en Tecnologa para la Organizacin Pblica TOP. [En lnea] disponible en www.top.org.ar/publicac.htm (2001). Gestin presupuestaria de estructuras: un instrumento para la gestin por resultados. Caracas: CLAD. OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) (2002). Glosario de trminos sobre evaluacin y gestin de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. Pars: OCDE. [En lnea] disponible en http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf Schick, Allen (2005). Una agenda para la gestin presupuestaria. Un documento conceptual para establecer una red de gestin presupuestaria en la regin de Amrica Latina y el Caribe (ALC). Documento preparado para el Dilogo Regional de Poltica del Banco Interamericano de Desarrollo.
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Unidad 3. Planificacin participativa Objetivo del aprendizaje

Analizar estrategias que permitan orientar a los funcionarios e integrantes de programas en la identificacin de los agentes sociales involucrados en la planificacin estratgica y dar a conocer diversos aspectos de la participacin en el proceso de planificacin en los gobiernos subnacionales.
3.1. Cmo generar participacin y preservar el valor pblico?

Existe un consenso extendido en Amrica Latina sobre la necesidad de desarrollar polticas que promuevan el desarrollo y la modernizacin de la sociedad en forma homognea en relacin con el territorio e integrada desde el punto de vista social y cultural. La homogeneidad tiene el propsito de lograr que el bienestar que genera el desarrollo econmico y social no sea apropiado por algunas ciudades o regiones sino que se extienda en todo el territorio, involucrando a los municipios, las localidades pequeas y los habitantes del medio rural. La forma integrada expresa el propsito de incorporar a toda la poblacin en los beneficios de la sociedad del conocimiento y de la informacin, para que el ciudadano no sea slo un espectador y un receptor de las acciones pblicas. El ciudadano pide asumir un papel ms activo en la toma de decisiones sobre las cuestiones que lo afectan. Al respecto, cabe destacar que no existe una sola forma de participacin ya que no hay un modelo nico. As como son diversas las comunidades, las iniciativas y los proyectos que se proponen, tambin son diferentes las formas de participacin que pueden ser adecuadas en cada caso. En los gobiernos subnacionales, se observa la conveniencia de que los planes de gobierno se realicen utilizando las tcnicas que provee la planificacin estratgica pero, adems, dando lugar a la participacin amplia de las
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organizaciones que representan a los ciudadanos durante la definicin de los objetivos prioritarios. Las organizaciones sectoriales, las territoriales o de cualquier otro tipo, como grupos de inters, esperan ser consultadas sobre cules son los problemas que consideran prioritarios en el espacio subnacional. El otro mbito de consulta es el rgano Legislativo subnacional, ya que all estn representados los partidos polticos y resulta conveniente lograr el apoyo de un nmero significativo de ellos para legitimar los planes de gobierno y garantizar su continuidad.
3.2. La participacin ciudadana en la planificacin estratgica local

3.2.1 Participacin ciudadana y valor pblico
Los ciudadanos aspiran a una mayor cantidad de servicios pblicos, mayor calidad en ellos y a que se haga un empleo eficiente de los recursos econmicos aplicados a los programas. Esta actitud es particularmente notable, por ejemplo, en relacin con los servicios de educacin, seguridad y salud, directamente vinculados al bienestar de las personas. Adems, el ciudadano aspira a tener mayor participacin en la toma de decisiones sobre los servicios pblicos que lo afectan. Si se contempla esta aspiracin y las personas tienen mayor grado de participacin en la toma de decisiones, podrn sentirse propietarios de los productos y resultados de los programas de desarrollo. Esta participacin activa en procura de su propio bienestar genera autoestima individual y colectiva. La mayor proximidad de la accin del gobierno subnacional aumenta las posibilidades de generar polticas de amplia consulta con las organizaciones sociales para afrontar los problemas de su regin. Por ejemplo, la competencia entre los gobiernos subnacionales por atraer inversiones o programas de financiamiento, impulsa a que se destaque el perfil medioambiental o histrico de los departamentos, las caractersticas de sus habitantes o sus atractivos tursticos. Tambin la necesidad de aumentar la competitividad, es decir, la participacin de la regin en la actividad econmica, exige a los gobiernos departamentales a planificar estratgicamente.
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Planificacin participativa
Esta planificacin obliga a contar con la participacin de los actores sociales y econmicos de su territorio para definir el modelo estratgico que quieren y necesitan. Una forma de trabajo es a travs de conglomerados vinculados a promover cierto departamento o regin, por ejemplo los conglomerados (clusters) de promocin del turismo que han elaborado sus respectivos planes estratgicos5. Valor pblico Se denomina valor pblico a la mejora en las condiciones de vida de la poblacin lograda con equidad, es decir, con acceso generalizado a los bienes y servicios que producen mayor bienestar. Se genera valor pblico cuando disminuye la pobreza, mejora la educacin o la salud. En general la satisfaccin de necesidades humanas no se realiza en forma inmediata y directa sino que es el resultado final de un proceso de asignacin de recursos que va generando la distribucin de bienes a travs de una cadena de resultados. La cadena de resultados es el proceso de usar recursos para generar productos que contribuyen al logro de resultados que en ltima instancia genera efectos o impacto de mejora en la sociedad (grfico 2.9). Se entiende que el uso de insumos es la causa y que los efectos son las consecuencias de las acciones que generarn el impacto deseado en la sociedad. El impacto social es la consecuencia ltima de las asignaciones de recursos a travs de una cadena de resultados. Esta cadena de resultados constituye la cadena de generacin de valor del sector pblico.
Grfico 2.9. Cadena de resultados
Insumos
Actividades
Productos
Resultados
Metas
5 Para un ejemplo de esto, vase www.diprode.opp.gub.uy/pacc/Conglomerado_turismo_colonia/ Plan_Estrategico_Turismo_Colonia.pdf 57
3.2.2. Ventajas de la participacin ciudadana en la planificacin estratgica local

Cuando la ciudadana participa en los planes de desarrollo se benefician todos los actores sociales, las organizaciones de la sociedad civil, los gobernantes y, por supuesto, los ciudadanos considerados individualmente. De esta manera, se sientan las bases para que una comunidad tenga en el largo plazo una planificacin estratgica de su trabajo con funcionarios conscientes de su rol de servidores pblicos, capaces de proyectar nuevos valores y actitudes que garanticen la honestidad, la transparencia y la responsabilidad administrativa; una elevada calidad de los servicios pblicos, alta satisfaccin de las necesidades ciudadanas y el desarrollo humano local; y una ciudadana formada, informada y organizada en distintas modalidades para participar como motor, actor y conductor de la buena gestin de manera responsable. Los gobernantes de las entidades subnacionales reconocen las ventajas que aporta la participacin ciudadana en la configuracin de los planes estratgicos de los gobiernos en varios aspectos (Arenilla Sez, Garca Vargas y Llorente Mrquez, 2007). En relacin con el diseo y la implantacin de las polticas, la participacin ofrece respuestas ms adecuadas a las necesidades de los ciudadanos, aumenta la eficacia, la eficiencia y la transparencia de las polticas pblicas; genera mayor satisfaccin de los ciudadanos con los servicios pblicos porque son ms acordes a sus expectativas y necesidades; y permite planificar las acciones y calcular el impacto que cada una de las medidas adoptadas produce en la poblacin del municipio. Desde el punto de vista poltico, la participacin profundiza los valores de la democracia directa al conceder a los ciudadanos un lugar en la toma de decisiones, y permite incluir a diferentes segmentos de la poblacin en la aplicacin de los programas pblicos y reducir las posibilidades de fracaso. Desde la perspectiva de la creacin de valor pblico, permite focalizar mejor los recursos destinados a las polticas sociales y la superacin de la pobreza; facilita la adecuacin de las polticas pblicas a las realidades locales y sectoriales diversas; y genera un cambio de actitud, aumentando las actitudes positivas (especialmente las proactivas) de los ciudadanos, entre otros aspectos.
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En sntesis, en base a lo antedicho se refuerza la importancia de construir un plan estratgico que combine la participacin de los ciudadanos y del gobierno subnacional priorizando los consensos para llevar adelante los objetivos propuestos contemplando ambos intereses.
3.2.3. Fuerzas impulsoras, aliadas y de resistencia a un plan de gobierno

La participacin ciudadana no es un fenmeno simple: presenta un conjunto de dificultades, ya que su efectividad en los gobiernos subnacionales es limitada en la medida en que muchas veces los objetivos y recursos vienen definidos desde el nivel central. Las actitudes que pueden asumir los actores frente a esta realidad de los gobiernos subnacionales pueden ser diversas: desde una actitud pasiva (no hacer nada frente a los cambios y asumir las consecuencias de una situacin creada por otros) hasta una proactiva (cuestionar un futuro probable y emprender acciones que modifiquen el futuro en funcin de los objetivos previamente definidos), pasando por una actitud reactiva (tomar medidas que reduzcan los efectos de los hechos ya consumados, es decir, actuar como bomberos apagando fuegos, con el consecuente estrs, agotamiento y crisis asociados) y una preactiva o preventiva (prepararse para los cambios tomando medidas que minimicen los efectos de un futuro ya resuelto). La actitud proactiva constituye la estrategia fundamental que debe seguirse para lograr los objetivos planteados a corto, mediano y fundamentalmente a largo plazo. Para tal efecto, es necesario desarrollar este pensamiento estratgico en la poblacin para que en todas sus actividades y sobre todo en los procesos de planificacin del desarrollo puedan ser aplicados. En temas de desarrollo regional, estos procesos deben estar encaminados hacia acciones que configuren un modelo de territorio, en funcin a una visin compartida de lo que queremos ser como personas y como regin. Dado que existen actitudes como las descritas arriba, el plan estratgico debera dejar explcito cules son las fuerzas que impulsan el proyecto, cules son aliadas y cules, resistentes y qu acciones se desarrollarn al respecto.
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Es conveniente que en el proceso de participacin se incluyan diferentes grupos de inters (recuadro 2.11).
Recuadro 2.11. Grupos de inters a considerar en la participacin

En primera instancia y otorgndoles una participacin esencial, debe considerarse a los ciudadanos (consultados mediante encuestas o plebiscitos, cuando es posible). Tambin deben incluirse los lderes polticos, econmicos y sociales, con capacidad de decisin y de crear opinin en la ciudad. Entre ellos, el Poder Legislativo local desempea un rol de especial importancia. Finalmente, debe sealarse que ya es un hecho extendido que las legislaciones consagren la participacin ciudadana en la planificacin, ya sea a nivel estadual (provincial o departamental) y a nivel municipal (recuadros 2.12 y 2.13).
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Recuadro 2.12. Participacin social en la Ley de Planeacin del Estado de Michoacn de Ocampo (Mxico)
Captulo Sexto: de la participacin social en la planeacin Artculo 49. La funcin del Gobierno del Estado en materia de Planeacin del Desarrollo tomar en cuenta la participacin organizada, consciente y responsable de los individuos y grupos sociales de la entidad. Artculo 50. Las acciones y opiniones de las representaciones de obreros y campesinos y dems organizaciones del sector social, de los empresarios, profesionales e instituciones de investigacin cientfica, acadmica y de desarrollo cultural y artstico, se realizarn dentro del sistema de planeacin integral del Estado. Artculo 51. Los representantes de los grupos a que se refiere el artculo anterior, participan como rganos de consulta permanente para la planeacin integral, en las cuestiones relacionadas con su actividad y a travs de los foros de consulta popular que al efecto se convoquen. Artculo 52. En los Foros de Consulta Popular para la Planeacin participar, en un marco de corresponsabilidad solidaria, el Poder Legislativo del Estado. Artculo 53. Las disposiciones reglamentarias que norman el sistema de planeacin integral del Estado determinarn la organizacin y funcionamiento, las formalidades, periodicidad y trminos a los que se sujetar la participacin y consulta de la sociedad en la planeacin del desarrollo.
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Recuadro 2.13. Participacin social en la Ley Orgnica del Plan de Desarrollo de Colombia
Ley Orgnica del Plan de Desarrollo de Colombia (Ley 152, 1994) Participacin y planificacin: Artculo 3. Principios generales. Los principios generales que rigen las actuaciones de las autoridades nacionales, regionales y territoriales, en materia de planeacin son: [] g) Participacin. Durante el proceso de discusin de los planes de desarrollo, las autoridades de planeacin velarn porque se hagan efectivos los procedimientos de participacin ciudadana previstos en la presente Ley [] Artculo 33. Autoridades e instancias de planeacin en las entidades territoriales. Son instancias de planeacin en las entidades territoriales: 1. Las Asambleas Departamentales, los Concejos Municipales, Distritales y las Entidades Territoriales Indgenas, respectivamente. 2. Los Consejos Territoriales de Planeacin Municipal, Departamental, Distrital, o de las Entidades Territoriales Indgenas, y aquellas dependencias equivalentes dentro de la estructura administrativa de las entidades territoriales que llegaren a surgir en aplicacin de las normas constitucionales que autorizan su creacin. Artculo 34. Consejos Territoriales de Planeacin. Los Consejos Territoriales de Planeacin del orden departamental, distrital o municipal, estarn integrados por las personas que designe el Gobernador o el Alcalde de las ternas que presenten las correspondientes autoridades y organizaciones, de acuerdo con la composicin que definan las Asambleas o Concejos, segn sea el caso.
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3.3. Participacin del Poder Legislativo local en la planificacin estratgica local

Dentro de la bsqueda de consensos entre el Poder Ejecutivo, la sociedad civil y sus lderes polticos, econmicos y sociales respecto del plan de gobierno subnacional de mediano plazo, reviste una importancia sustancial entender cul es el rol que desempea el Poder Legislativo a nivel subnacional, ya se trate de congresos estaduales, concejos municipales o similares cuerpos colegiados que aprueban las leyes de los gobiernos locales. En los gobiernos subnacionales es una prctica extendida, pero an no generalizada, que el Poder Ejecutivo deba presentar al Poder Legislativo el plan de mediano plazo, al menos con el propsito informativo. No son pocos los casos en los que al Poder Legislativo le corresponde el papel formal de aprobar el plan, lo que requiere de una discusin, una tramitacin y una compleja negociacin similar al de otras normas legislativas. Sin perjuicio de lo anterior y con independencia de las funciones que les competen a los cuerpos legislativos locales, es frecuente observar a representantes de las legislaturas estaduales o municipales comportarse como un miembro ms de la sociedad civil y participar en las comisiones o grupos de trabajo que se disean en las instancias de consulta popular de los planes de gobierno. Por ltimo, es interesante destacar que la participacin de los Poderes Legislativos a nivel de los gobiernos subnacionales, tambin refleja lo que ocurre en el nivel de los gobiernos centrales en sus pases. En este ltimo sentido, en pases como Brasil, Colombia, Mxico y slo en dos o tres ms en ALC, se ha instituido por ley una prctica de debate y aprobacin legislativa de los planes nacionales (recuadro 2.14).
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Recuadro 2.14. Casos de leyes que instituyen la participacin del Poder Legislativo local
Participacin del Poder Legislativo en la Ley de Planeacin del Estado de Baja California (Mxico) Artculo 5. El Gobernador del Estado remitir el Plan Estatal de Desarrollo al Congreso del Estado para su examen y opinin, en un plazo no mayor de 6 meses a partir del inicio de su gestin constitucional. Artculo 7. El Gobernador, al informar ante el Congreso del Estado cada ao, del estado que guarda la administracin pblica Estatal, har mencin expresa de las decisiones adoptadas para la ejecucin del Plan Estatal de Desarrollo y los programas respectivos. Participacin de los Concejos Municipales en la aprobacin de los Planes de Desarrollo Municipal: Ley Orgnica de Municipalidades de Per (Ley 27.972) Artculo 9. Atribuciones del Concejo Municipal. Corresponde al concejo municipal: 1. Aprobar los Planes de Desarrollo Municipal Concertados y el Presupuesto Participativo. [] 4. Aprobar el Plan de Acondicionamiento Territorial []. 5. Aprobar el Plan de Desarrollo Urbano []. [] 14. Aprobar normas que garanticen una efectiva participacin vecinal. [] 16. Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones dentro de los plazos sealados por ley, bajo responsabilidad. 17. Aprobar el balance y la memoria.
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El valor pblico surge de lograr la participacin de la sociedad en la asignacin de los frutos del bienestar econmico, social y cultural. Ello implica integrar a los ciudadanos, cualquiera sea su localizacin geogrfica o su situacin social o cultural, en la discusin de la definicin de las prioridades sociales. La participacin de los ciudadanos en forma individual o como parte de organizaciones es un factor clave para el xito de los planes de desarrollo, en particular a nivel de los gobiernos locales. En esta unidad se presentaron las ventajas de contar con la participacin de los ciudadanos involucrados en un plan estratgico. A tales efectos se identific y analiz el comportamiento que los ciudadanos pueden llegar a tener frente al plan estratgico. Finalmente, se present la funcin que, en algunos pases de nuestra Regin, tienen los Poderes Legislativos de aprobar los planes de los gobiernos subnacionales o en algunos casos, el derecho de recibir una presentacin formal de los mismos por parte de los Poderes Ejecutivos.

Albis Villa, Rudy Marcelo (2005). La participacin popular en la planificacin estratgica del desarrollo. Pensar lo estratgico Urbano 2005. Sucre: Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano (CIDEU). [En lnea] disponible en www.cideu.org. Arenilla Sez, Manuel, Garca Vargas, Ricardo y Llorente Mrquez, Jess (2007). Participacin ciudadana y planificacin estratgica. Los planes especiales de inversin y actuacin territorial (PEI) de Madrid, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, diciembre. [En lnea] disponible en www.eumed. net/rev/cccss/0712/asgvlm.htm Arenilla Sez, Manuel (2008). Presupuestos participativos. Una aproximacin metodolgica, en Democracyforum 2008. Comunidad Econmica Europea. [En lnea] disponible en www.coe.int
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Berretta, Nora y Tavares, Martus (2006). Sistemas de planificacin estratgica e innovaciones presupuestarias, en Dilogo Regional de Poltica. Washington, D.C.: BID. [En lnea] disponible en www.iadb.org. Abril. Carmona, Erika y Masbernat, Mancy (1997). Gestin participativa: posibilidades y limitaciones, en Estudios Sociales CPU (Chile). Nm.91, pp.9-42. Carrasco, Sixto (1997). Participacin local. Las organizaciones vecinales y la participacin. Documento de trabajo CPU Nm. 20, junio. Elizalde Hevia, Antonio (2003). Planificacin estratgica territorial y polticas pblicas para el desarrollo local, en ILPES Serie gestin pblica. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. Prez Acua, Ramn Uriel (2002). La participacin ciudadana en Estel. International Workshop on Participatory Planning. Approaches for Local Governance Bandung, Indonesia, 20-27 Pindado, Fernando (2005). La participacin no se improvisa, en Revista de Estudios Locales. Nm. 87, Madrid Pineda Nebot, Carmen (2002). Mejora de la gobernabilidad en el nivel de gobierno local: participacin de ms actores en el proceso presupuestario. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. Thieme, Kathleen (2007). Manual de planificacin estratgica participativa con grupos de base. Guatemala: DED (Deutche Entwuicklungsdiens).
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Anexo 1. Plan estratgico y poltica pblica

Desde la dcada de 1980, los pases de Amrica Latina y el Caribe experimentan profundos cambios polticos y econmicos. Entre ellos, una mayor apertura y diversificacin econmica, una reorganizacin formal del territorio en unidades subnacionales y un cambio en las atribuciones y las competencias de gobiernos subnacionales, procesos que fortalecen la gobernabilidad democrtica y los procesos de descentralizacin. Aun cuando esta es la tendencia general, los pases han tenido distintos ritmos y enfoques en relacin con estos cambios, debido a la condicin de Estado federal o unitario que cada uno detenta o a los procesos polticos especficos de cada pas. Ello determina que en el marco de la tendencia general antes sealada, existe diversidad de situaciones en cuanto a la autonoma de los gobiernos subnacionales (Murillo, 2010). La tendencia general ha determinado que los gobiernos subnacionales hayan asumido algunos roles que antes estaban reservados al gobierno central. Esto se produjo tanto en el rea ms tradicional de la generacin servicios a la poblacin, en especial los sociales (salud y educacin por ejemplo), como en los econmicos (captar la inversin nacional y extranjera, desarrollar la infraestructura y el turismo, y ampliar la capacidad de acceso a los mercados mundiales). Las tendencias generales de mayor autonoma a nivel subnacional determinan nuevas formas de articulacin con el gobierno central: este cobra ms relevancia en la definicin de los lineamientos estratgicos mientras que el gobierno subnacional define los planes estratgicos que deben convertir en realidad esos lineamientos de poltica. Si las polticas no se integran en un plan estratgico es probable que resulten errticas, no cuenten con suficientes recursos, les falte coordinacin o direccin o no estn articuladas con los diferentes niveles de la administracin pblica. El plan estratgico permite desarrollar acciones dirigidas hacia el futuro en forma articulada con los diversos niveles de gobierno. Los diferentes niveles de gobierno son responsables de distintos grados de decisin en el plan estratgico. Estos niveles se representan generalmente mediante la llamada pirmide organizacional (Evans, 1990).
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La pirmide organizacional muestra la estructura jerrquica de responsabilidades y de funciones en una organizacin. Toda organizacin pblica o privada tiene un nivel principal que se encuentra en la parte ms alta de la pirmide. En este nivel se definen los lineamientos estratgicos a nivel nacional. El nivel de alta direccin del gobierno subnacional, ya sea el gobernador, el intendente o el alcalde y su equipo de planificacin, es donde se definen los objetivos estratgicos del plan. En este nivel se centran las funciones de planificacin, programacin y control de gestin6. El nivel siguiente, el operativo, est constituido por profesionales y mandos medios del gobierno subnacional que son responsables de la ejecucin del plan (grfico 2.10).
Grfico 2.10. Niveles organizativos y componentes del plan estratgico

ORGANIZACIN PLAN ESTRATGICO
Nivel directivo en gobierno central Nivel directivo en gobierno subnacional Nivel operativo en gobierno subnacional
Nivel macro
Lineamientos estratgicos
Nivel medio
Objetivos estratgicos y metas
RESULTADOS
Nivel operativo
Acciones operativas
Fuente: elaboracin propia
La posibilidad de desarrollar polticas eficaces y eficientes en el nivel subnacional depende de las competencias que tengan los gobiernos de ese nivel pero, fundamentalmente, de sus capacidades. Las capacidades estaduales son habilidades para conducir polticas eficientes, efectivas y sostenibles
6 Muchas veces los gobiernos subnacionales influyen en la determinacin de las prioridades estratgicas del gobierno central: esa capacidad depende del grado de autonoma y el peso a nivel nacional que posean los gobiernos subnacionales. 68
(Hilderbrand y Grindle, 1994) y el desarrollo de las mismas depende de la utilizacin de ciertos instrumentos como la planificacin estratgica que permite hacer efectivas esas condiciones y realizar su seguimiento y evaluacin.
Bibliografa del Anexo 1

Evans, Paul (1990). Human Resource Management in International Firms. Londres: Macmillan. Hilderbrand, Mary E. y Grindle, Merilee S. (1994). Building Sustainable Capacity: Challenges for the Public Sector. Prepared for the United Nations Development Programme Pilot Study of Capacity Building (INT/92/676). Cambridge: Harvard Institute for International Development, Harvard University. Murillo, X. (2010). Evolucin de los gobiernos subnacionales en Amrica Latina. Bogot: Escuela Virtual, PNUD.
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Anexo 2. Elementos del plan de gobierno: objetivos, metas e indicadores Objetivo de largo plazo o resultado
Un objetivo general es un enunciado que orienta de manera global el diseo del plan. El objetivo general debe formularse en trminos de cambios esperados en la situacin general de la poblacin mientras que un objetivo especfico es un enunciado que desagrega un objetivo general. El objetivo de largo plazo est relacionado con la visin y se define como los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarn cuando el programa o proyecto culmine con xito. Este tipo de objetivo se consigue convirtiendo la declaracin de un problema identificado en la matriz FODA en una declaracin positiva y describiendo la situacin que existir cuando el problema se trate, como sucede en: bajar la mortalidad infantil un 50% en 10 aos.
Objetivo de mediano plazo o propsito

El objetivo de mediano plazo o propsito indica la situacin especfica que quiere alcanzar la organizacin. Se refiere a los resultados fsicos, financieros, institucionales, sociales, ambientales o de otra ndole que se espera que el proyecto o el programa contribuya a lograr. Por ejemplo, 80% de las mujeres embarazadas con al menos dos controles mdicos en el perodo de gestacin en 5 aos. En este sentido, un objetivo bien formulado debe: 1. Comenzar con un verbo de accin (Desarrollar un programa..., Reducir costos..., Mejorar capacidades...); 2. Especificar un solo resultado clave que deba lograrse; 3. Indicar la fecha objetivo o el plazo en el que debe completarse; y, 4. Reunir las siguientes caractersticas: ser preciso y claro, expresar resultados, factibles de ser medidos, sealar el tiempo, ser factibles o realizables (CEBA, 2009; OPP, 2005; Cavanagh y Haggard, 1998).
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Grfico 2.11. Ejemplo de objetivos estratgicos y resultados

PLAN DE MEJORA DE LA GESTIN DE SALUD PBLICA Objetivo estratgico (OE): Brindar a todas las mujeres embarazadas control mdico mensual durante el perodo de gestacin Resultado esperado: Bajar la mortalidad infantil en el primer ao de vida
Los objetivos estratgicos son el blanco de la accin que permiten organizar los medios hacia un lugar futuro, un puerto de llegada que ha sido seleccionado. Los objetivos son la contracara de un problema: aquello que debe ser alcanzado para superar las carencias que aparecen en el problema. Metas El objetivo de mediano plazo se alcanza mediante logros parciales que constituyen las metas. Las metas son objetivos cuantificables generalmente establecidos por el perodo de un ao porque estn asociadas a los recursos presupuestales. Las metas recaen sobre los productos. El programa o institucin tiene que identificar sus productos, es decir, aquello que entrega a otra oficina (productos internos) o a la sociedad como resultado del servicio pblico. El producto es perfectamente cuantificable, por eso es posible establecer metas sobre l. Para su correcta definicin, una meta requiere que se identifique una lnea de base, esto es, un valor previo a la implementacin del plan para poder comparar posteriormente los avances efectivamente logrados como resultado de ese hecho. No siempre es factible tener este valor de base dada la escasez de informacin estadstica en el sector pblico. La definicin de metas y objetivos es un proceso terico en el que inciden los deseos y las expectativas de gobernantes y gobernados. Cuando se implementa el plan se entra al mundo real, al mundo de lo posible. La implementacin exige flexibilidad para poder ajustar el plan previsto a la realidad.
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Recuadro 2.15. Ejemplo de objetivos estratgicos y metas

Objetivo estratgico: bajar la mortalidad Objetivo de corto plazo (1 ao): vacunar a la mayor parte de los nios menores de un ao. Meta: 90% de los nios menores de un ao vacunados en el ao. Supuesto: 300.000 nios. Meta: 270.000 nios vacunados en 2010. Valor base: N. de nios vacunados durante el ao anterior (2009). Definicin de objetivos y ranking de prioridades: lineamientos polticos, opiniones tcnicas y participacin de actores sociales y ciudadanos Recapitulando, hasta el momento lo que se ha hecho es: examinar los lineamientos de poltica estratgica del gobierno nacional, analizar las condiciones externas e internas del proyecto mediante la matriz FODA, identificar los objetivos y las metas del programa consultando en lo posible a la comunidad, definir el equipo de trabajo y el director del plan o lder del proyecto. Organizacin La estructura organizativa y funcional deber ser adecuada a la programacin de las actividades que surja del plan estratgico. En algunos casos, ser necesario designar unidades orgnicas estratgicas como el equipo impulsor de un determinado proyecto o programa. Por un lado, es necesario alinear las acciones departamentales con los programas de actuacin y los objetivos de gobierno, es decir, una articulacin vertical al interior del organismo de gobierno local. Por otro lado, tambin ser necesario articular transversalmente con otros organismos, es decir, producir una articulacin horizontal. En el grfico 2.12 se presenta la relacin que existe entre la organizacin y el plan estratgico. La autoridad es quien tiene la responsabilidad por la asignacin de recursos y tambin por el logro de las metas y los objetivos.
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Grfico 2.12. Organizacin y planificacin

ORGANIZACIN
Autoridad
Responsabilidad
Recursos PLANIFICACIN ESTRATGICA
Metas de produccin
El equipo de gobierno responsable de la planificacin ordena el proceso y tiene la responsabilidad central pero, a su vez, atribuye responsabilidad a los encargados del logro de las metas y a los ciudadanos y las organizaciones involucrados (de arriba hacia abajo). El plan estratgico, por su parte, ordena e identifica la cadena de responsabilidades para los encargados de las metas en el plan y para la autoridad central (de abajo hacia arriba). En los gobiernos locales, los directivos deben formar un equipo reducido y tratar de mantenerlo a lo largo del tiempo para acumular conocimiento sobre la organizacin y sobre la preparacin del proceso de planificacin. Este equipo deber estudiar la viabilidad del proceso, considerando el nivel de tiempo y los recursos disponibles para la planificacin, establecer los productos resultantes esperados, decidir quin participa y cmo, e ir armando la estructura del proceso.
Bibliografa del Anexo 2

Cavanagh, James J. y Haggard, Stuart (1998). Performance Measurement and Performance-Based Management: An Interview with Joseph S. Wholey. Inter-Agency Benchmarking and Best Practices Council Speakers Bureau.
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Washington, DC: U.S. Department of Energy and U.S. Department of Veterans Affairs, CEBA (Centros de Educacin Bsica Alternativa) (2009). Gestin y participacin en el CEBA. Modulo IV. Lima: Direccin General de Educacin Bsico Alternativo, Viceministerio de Gestin Pedaggica, Ministerio de Educacin. CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) y GTZ (Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana) (2000). Descentralizacin y desarrollo econmico local. Una visin general del caso de Colombia. Proyecto Desarrollo Econmico Local y Descentralizacin en Amrica Latina. Santiago de Chile: CEPAL. OPP (Oficina de Planeamiento y Presupuesto) (2005). Gua metodolgica de planificacin estratgica. Montevideo: Oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Presidencia de la Repblica del Uruguay. [En lnea] disponible en www.opp.gub.uy/documentos
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Gestin para resultados en el desarrollo en gobiernos subnacionales

MDULO 2 La planificacin orientada a resultados

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

ndice de cuadros 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Objetivos del mdulo

Preguntas orientadoras del aprendizaje

viertan en un programa realizable?

del plan estratgico?

articular el plan con el presupuesto?

sociedad civil en la planificacin estratgica?

del gobierno subnacional en el que usted trabaja?

Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados

Mdulo 2 La planificacin orientada a resultados

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

1.1. Conceptos bsicos

1.1.1. La planificacin econmica a mediados del siglo XX

1.1.2. Planificacin tradicional y planificacin estratgica

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Recuadro 2.1. Definicin de planificacin estratgica

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Cuadro 2.1. Comparacin entre la planificacin tradicional y la estratgica

Dimensin del objetivo

Fuente: Adaptado a partir de Hainscentre for Strategic Management.

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Recuadro 2.2. Supuestos sobre los que se basa la planificacin

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

1.1.3. Misin, visin y valores

Cuadro 2.2. Preguntas gua para la planificacin estratgica

Fuente: Adaptado de Tellez Cabrejos (2006).

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Recuadro 2.3. Preguntas para formular la misin de la organizacin

mos? Ayuda a definir los principales valores y principios institucionales.

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Grfico 2.1. Caractersticas que debe tener la definicin de la misin de la organizacin

Debe ser un reto

Para que todos la comprendan

Para que se pueda recordar facilmente

Consensuada con las personas de la organizacin

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Recuadro 2.4. Preguntas que orientan la definicin de la visin

pensar la imagen de futuro.

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Grfico 2.2. Caractersticas que debe tener la definicin de la visin de la organizacin

Porque se trata de un reto pero, a su vez, debe ser realista y viable

Para que todos la comprendan

Para provocar ilusin

Consensuada por los miembros de la organizacin

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Grfico 2.3. Tipos de decisiones basadas en valores organizativos

1.2. Las fases de la planificacin estratgica: diagnstico, elaboracin e implementacin

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

1.3. Los planes estratgicos

Recuadro 2.5. Plan estratgico de mediano plazo

Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados