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Manual de Auditora de Gestin
CONTRALORA
Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
Instrucciones de Ubicacin:
NORMAS; SECPUBLI.CO; AUDITORI:
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Ttulo de sta Norma:
Actualizacin Contable Manual de Auditora de Gestin
Base legal: Contralora General del Estado
Primera Edicin en Recurso Informtico 2003 Revisin y Edicin: Revisin Tcnica: Textos: Corporacin Edi-baco Ca. Ltda. Geovanny Crdova J. Margoth Coronado
Tiraje: 1.000 ejemplares
Ecuador
Derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de la Obra por cualquier medio: fotomecnico, informtico o audiovisual, sin la autorizacin escrita de los propietarios de los Derechos Intelectuales. ISBN-9978-95-009-5 Registro Nacional de Derechos de Autor: 009508
ACERCA DE ESTA EDICIN:

En la presente edicin, Corporacin Edi-baco Ca. Ltda., ofrece el contenido del Manual de Auditora de Gestin. Se ha rediagramado ntegramente la presentacin del texto, para facilitar la utilizacin y comprensin del mismo, y se han corregido errores tipogrficos y ortogrficos. El Editor
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
MANUAL DE AUDITORA DE GESTIN
ASESORIA GENERAL
QUITO - ECUADOR
2002
ACUERDO No. 031 CG

El Contralor General del Estado Considerando Que la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en el Ttulo X, Captulo I, artculo 211, establece que la Contralora General del Estado debe realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector pblico y sus servidores, y debe pronunciarse sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales; Que es propio de la auditora de gestin, sin perjuicio del control de legalidad y proteccin de los recursos pblicos, medir los resultados de la gestin institucional y coadyuvar para alcanzar los objetivos y metas establecidas; Que, es necesario que los auditores gubernamentales, tanto de la Contralora General del Estado como de las unidades de auditora interna de las entidades y organismos del sector pblico, dispongan de un instrumento normativo que contenga los fundamentos tericos y la metodologa uniforme que sirva de gua en la realizacin de auditoras de gestin; En ejercicio de las atribuciones que le confieren el inciso tercero del artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica y el artculo 303, numeral 8, letra a) de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control. ACUERDA Art. 1.- Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditora de Gestin para la Contralora General del Estado y Entidades y Organismos del Sector Pblico sometidos a su control. Art. 2.- Las entidades y organismos del sector pblico, sometidos al control de la Contralora General del Estado, disearn, pondrn en vigencia y actualizarn los indicadores de gestin teniendo como antecedente las propuestas tcnicas contenidas en el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus servidores. Art. 3.- La Contralora General del Estado peridicamente actualizar el Manual de Auditora de Gestin, a base de los nuevos criterios tcnicos y legales que se emitan al respecto. Art. 4.- Este Manual entrar en vigencia a partir de la presente fecha, sin perjuicio de su publicacin en el Registro Oficial. Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano a; COMUNQUESE
Dr. Alfredo Corral Borrero CONTRALOR GENERAL DEL ESTADO Dict y firm el Acuerdo que antecede el seor doctor don Alfredo Corral Borrero, Contralor General del Estado, en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano, a los veinte y dos das del mes de noviembre del ao dos mil uno.CERTIFICO Dr. Manuel Antonio Franco SECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORA
INDICE
Manual de Auditora de Gestin Contenido
Primera parte Gestin Gubernamental Captulo 1 Generalidades 1.1 Introduccin 1.2 El Rol del Estado 1.3 El Control de Gestin 1.4 El Control Gubernamental Segunda parte Auditora de Gestin Captulo 2 Bases Conceptuales 2.1 La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS 2.2 Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector Pblico Herramientas de la Auditora de Gestin 3.1 Equipo Multidisciplinario 3.2 Control Interno 3.3 Riesgos de Auditora de Gestin 3.4 Muestreo en la Auditora de Gestin 3.5 Evidencias Suficientes y Competentes 3.6 Tcnicas Utilizadas 3.7 Papeles de Trabajo 3.8 Parmetros e Indicadores de Gestin Captulo 4 Metodologa de Ejecucin de Auditoras de Gestin 4.1 Flujo del Proceso de la Auditora de Gestin 4.2 Fases del Proceso de la Auditora de Gestin
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1 23 1 23 1-2 2 11 11 20 21 23 24 - 229 24 32 24 26 27 32 33 105 33 33- 49 50 51 52 54 54 55 55 59 59 67 68 - 105 106 229 106 107 229
Captulo 3
INDICE
Contenido
Tercera Parte Consecuencias o Efectos de la Auditora de Gestin Captulo 5 Determinacin y Trmite de Responsabilidades 5.1 Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico 5.2 Tipo de Responsabilidades y su Trmite Administrativo 5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva Anexos Gua para la elaboracin de indicadores de Gestin Gubernamental
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230 - 241 230 241 230 231 231 237 237 241 242 288
MANUAL DE AUDITORA DE GESTIN

PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL CAPITULO 1: GENERALIDADES 1.1. INTRODUCCIN
En el contexto internacional, la economa al fin de siglo anterior y en presente siglo XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolgico; el proceso histrico ya no es monitoreado por el poder ejercido por grandes potencias, sino por la innovacin tcnica, que parece orientada a la desarticulacin de los sistemas sociales que dieron forma a nuestra civilizacin. Las tendencias dominantes de la dinmica social contempornea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentracin del patrimonio. Por esta realidad, en el mundo se estn produciendo reformas e incluso verdaderas transformaciones en los mbitos poltico, econmico y social, ya sea como producto del propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnologa, tendientes a satisfacer las necesidades bsicas y an suntuarias de la humanidad; esta situacin obliga a que los pases y sus organizaciones se adhieran a un mundo globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la produccin de bienes y servicios ser para mercados universales. En la presente dcada, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacin, la primera es la liberacin, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologa. En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econmicos, los ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes, contina reclamando ms recursos y teniendo un dficit que todos los aos se torna inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con ms fuerza que los servicios recibidos no guardan relacin con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave es, que la deficiente situacin financiera viene acompaada de un deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una desgracia desde el punto de vista personal sino un costo econmico importante para la sociedad. La crisis econmica y social se evidencia a los siguientes indicadores: Segn el INEC el 31,10% de la poblacin ecuatoriana se hallan en la indigencia y el 36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los ms afectados los nios (se hicieron pobres 2 millones de nios ms, es decir 1.500 por da). El PIB por habitante (pas de 1.621 dlares en 1998 a 1.109 dlares en 1999). El Banco Central del Ecuador para el ao 2000 reconoce un PIB por habitante de US$ 1.079. Segn el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflacin mensual lleg a 1,17%, la acumulada al 19,71% y la anual al 25,31%. La poltica econmica contribuy al empobrecimiento (en
1999, la devaluacin fue del 200%, la inflacin fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB). Los indicadores de empleo en el ao 2000, sealaron: - Ocupados plenos 29.8% -Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%. El INEC seala como canasta familiar bsica US$ 304.006 y la canasta familiar vital de US$229,20 para el ao 2001, sin embargo an se mantiene el salario mnimo vital general en US$4,00. Aproximadamente un 25% de la poblacin emigraron del pas en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias, registrndose una prdida de un importante capital humano. El Ecuador sin duda an no est alcanza su capacidad de desarrollo econmico, ni tampoco, preparndose para participar en una economa mundial cada da ms competitiva y exigente; esto se debe, a que en el pas, junto con la pobreza y desigualdad, a coexistido la corrupcin administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo socioeconmico y funcionamiento de la democracia; por los hechos ocurridos y publicitados en el contexto internacional, llegando a calificarnos como el pas ms corrupto de Amrica Latina. Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 aos de democracia donde se ha tenido ms de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes, todos de partidos polticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado, corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones especficas y posibles de alcanzarse.
1.2
EL ROL DEL ESTADO
El Estado Tradicional
En el Ecuador y al igual que en otros pases se mantiene en la actualidad un Estado, que hace de todo y lo hace sin ninguna lgica, ni social ni econmica. Intervencin ilgica, no slo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefona hasta el cemento, pasando por la educacin y la hotelera. No nicamente porque muchas de las actividades (tanto econmicas como sociales) las realiza en un entorno de engao a la poblacin, por ejemplo: pretende manejar una educacin gratuita cuando la gratuidad misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacin no conlleva un sentido de bsqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posicin podra combinarse un mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.
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El Estado Moderno
Caractersticas de este nuevo Estado Estado moderno debe ser gil, eficiente y descentralizado; la gran decisin y legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad, permite y potencia la iniciativa privada e su expresin libre y realizadora, peor que al mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social. Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquas, creando rangos, fijando lmites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la universalidad en su aplicacin, la capacidad para exigir su respeto y la decisin para superar errores, determinan el Estado legtimo. Adems debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus miembros, constituyndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacin de legitimidad incluye e involucra una condicin de eficiencia y efectividad. El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en el m anejo de la cosa pblica que incluye no slo los aspectos econmicos, sino que involucra adems aspectos ticos, polticos, sociales, cientficos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en sociedad. Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la competencia para desarrollarse, toda vez que sta implica desafos y es en esta ltima condicin, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo, para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstculos y alcanzar las metas y as otorgar el mejor servicio a la comunidad. La agilidad implica rapidez en las respuestas y adems soluciones acertadas. Por lo cual es necesaria la descentralizacin, ya que permite acercar la solucin al lugar de cada uno, es decir donde se necesita. Un Estado que contenga estas caractersticas puede ser dominado un Estado Moderno. Sin embargo, no es slo una expresin de normas, sino que, tambin de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqu donde las caractersticas anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los funcionarios pblicos y en la gestin de los administradores polticos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el poder poltico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadana. Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actan en representacin y al servicio de la ciudadana y reciben de sta los medios, recursos y bienes, que conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comn. Por lo tanto, el primer compromiso y responsabilidad del ente pblico dice relacin con la utilidad y
calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, est la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. No hay a este respecto diferencia alguna entre la actividad pblica y privada, toda vez que en uno y otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores el que manda es el que aporte el capital, la nica diferencia radica en que en el mbito privado es ms fcil identificar al dueo del capital, en cambio en el mbito pblico los aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difcil entender que ante ellos hay que responder. El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto tiempo, el pueblo en la expresin ms clara de su soberana, desplaza o mantiene en el poder a quienes haba elegido para ejercer en su representacin la Administracin del Estado. Es en este contexto donde la funcin de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y responsabilidad de quienes ejercen el servicio pblico, esto es, en la utilidad y calidad de la funcin que prestan y en la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadana necesita estar enterada de los resultados de la gestin de sus mandatarios y si sta se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comn. Esta es la fuente y el sentido del control en la Administracin del Estado. El por qu y l para que, el cmo, dice relacin con la forma y los procedimientos. El propsito de este trabajo es proponer uno ms de esos procedimientos. El nuevo rol del Estado Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados, preocuparse por el que hacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacin, descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben ser, planear objetivos especficos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupcin, modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y capacitar a los funcionarios. En la actualidad y como proyeccin futura se requiere tener un Estado pequeo y muy eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversin y expansin de la produccin, que est cerca del ciudadano y de sus necesidades, que preste asistencia a los sectores ms deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos y que cuente con el personal profesional y moralmente idneo, que en suma, sea pilar de apoyo para el desarrollo del pas. El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin, poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y
economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcin de las necesidades urgentes de la poblacin; consecuentemente la Administracin Pblica se reestructura a cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una ptima utilizacin de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y servidores pblicos, estos deben tener una actitud del Lder, vocacin de servicio, profesionalidad y la honestidad. En el Ecuador el proceso de modernizacin del Estado, es un hecho irreversible y de aplicacin en toda la administracin pblica y por ende, la Contralora General del Estado no se encuentra al margen de esta situacin, por ello es necesario que la Institucin emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual implica un cambio estructural de visin al futuro y la obligatoriedad de contar con modernas tcnicas de evaluacin, control y auditora pero a la vez es menester crear una nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacin continua y la bsqueda permanente de la excelencia profesional. Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacin de la Auditora de Gestin, como instrumento bsico de medicin de la gestin pblica y como una respuesta ms eficaz para combatir la corrupcin administrativa. Pero tambin es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trmite para la determinacin de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental. Gestin en el Nuevo Estado El propsito de la modernizacin no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comn de la modernizacin del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comn de la sociedad mediante la utilizacin ptima de los recursos existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a tener el carcter de dogmas, circunscriben y delimitan el mbito del accionar pblico del Estado. La subsidiaridad: el Estado slo acta en aquellos mbitos donde no se manifiesta la actividad privada. Rol Regulador: la subsidiaridad tambin implica aquello que se da en socorro o subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la participacin de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su responsabilidad para proteger a los ms desvalidos. Igualdad de oportunidades: los esfuerzos pblicos deben estar encaminados a lograr un pas integrado en lo econmico, lo social y lo cultural. Estructura mnima necesaria: el tamao del estado debe estar en justo equilibrio entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.
Poltica fiscal sana: los equilibrios macro econmicos son la base sustentable de todo proceso de modernizacin. Descentralizacin: para que la accin del Estado tenga efectividad debe tener sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la gestin a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde est el usuario. Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de sus demandas; slo entonces, se podr optimizar el servicio que otorga el Estado. Misin y Objetivos: identificar la misin y planificar y determinar objetivos, mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la coordinacin entre los distintos niveles es el desafo de hoy en las instituciones estatales. El desempeo y las normas: la gestin implica tomas decisiones, o sea implica tener libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y efectividad en la administracin an cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la creatividad y la superacin estn subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la aplicacin de las normas y valorizar ms el desempeo, pero dentro del cumplimiento de ellas. Continuidad de polticas; planes y programas: cada vez se hacen ms relevantes las situaciones que deben ser enfrentadas con visin de pas, independientemente de las visiones polticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar capacitados, no slo para identificar rpidamente estas situaciones, sino que adems para responder y enfrentar uniformemente la solucin de las mismas. De esta manera los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecern en el tiempo cualesquiera sea el rgimen del gobierno que administre el estado. Administrar con visin estratgica: la direccin de los Organismos pblicos es una actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacin de la actividad econmica, el avance tecnolgico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los mayores requerimientos sociales. La ciudadana se encuentra cada vez mejor informada y ms educada, y requiere una mejor gestin, por lo tanto, quien administra adquiere un compromiso tcito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia, economicidad y efectividad. La gestin con visin estratgica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada institucin y no de decisiones externas o de factores exgenos como podran ser el nivel de la actividad econmica, los cambios polticos y las decisiones de los agentes privados. Esta gestin con visin estratgica dice relacin con los medios a travs de los cuales la entidad asegura su continuidad y xito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologas de informacin.
Aplicando estos aspectos de gestin con visin estratgica al mbito pblico se llega al convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio pblico, a saber: a) Con relacin a los nuevos esquemas organizacionales: Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de acuerdo a criterios polticos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente slo deber primar la calidad gerencial y la capacidad de gestin. Como la asignacin de funciones de cada cargo es cada vez ms dinmica debido a la rapidez de los cambios, la Administracin debe reaccionar y readecuarse constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una pesada carga que se debe modificar. Ms an cuando se manifiesta con fuerza la posibilidad de externalizacin (outsourcing) de algunas labores de servicio pblico hacia los privados. En una gestin con visin estratgica cada nivel de la Institucin gestiona su propia actividad: la direccin superior ejerce una gestin poltica estratgica, los mandos intermedios una gestin logstica y los mandos operativos una gestin tctica de ejecucin de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se manifiesta ms de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre pares funcionales, lo cual favorece la formacin de equipos de trabajo. En la administracin pblica se hace imperiosamente necesario la capacitacin de los mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo. b) Con relacin al desarrollo de estrategias: Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados, coherentes e integradores, que orientan la gestin hacia la obtencin de determinados objetivos estratgicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza la direccin de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacin a una realidad cambiante. Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no slo para reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la funcin del gerente pblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los requerimientos de la comunidad. c) Con relacin a los nuevos sistemas y metodologas de informacin: Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacin relevante como un elemento que hace posible la gestin eficiente y efectiva. Dicha informacin se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologa de la informtica y a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la gestin.
La Gerencia Pblica
La Gerencia en la actualidad consiste en dirigir una entidad, unidad operativa o programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econmica y transparente. La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economa en su administracin, procura del desarrollo organizacional de la institucin, asegurar una positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su mbito de accin. El posicionamiento a futuro del gerente pblico se basar en su Actitud de Servicio al Pblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habr grandes diferencias entre el gerente pblico y el gerente privado; pero adems de ello debe ser siempre ejemplo de honestidad. Para una mejor comprensin de la gestin gubernamental es necesario definir los siguientes trminos: La Responsabilidad y el Deber de Responder La responsabilidad de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la real academia espaola: es la calidad de responsable, que proviene del latn responsum, lo cual es aplicable aquel que est obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona. Es decir que, en primer trmino, la responsabilidad es eminentemente una condicin social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacin del hombre en su interaccin con los dems hombres; o bien, desde el punto de vista teolgico, en su interaccin con lo divino. En segundo trmino, y slo analizando la relacin del hombre con los dems hombres, esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por ejemplo: la responsabilidad tica y moral del hombre hacia con sus pares; la responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una autoridad superior segn un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o consuetudinario. Por su parte el trmino responder implica satisfacer el argumento, duda, dificultad o demanda. De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al ser social porque involucra al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la divinidad en el caso de su relacin con Dios; adems, implica una relacin en distintos planos en cuanto a jerarqua, esto es, puede darse en una relacin de pares, o bien entre superiores y subordinados. Los anglosajones utilizan el trmino ACCOUNTABILITY para referirse al deber de responder ante una autoridad superior, trmino este, que al trasladarlo al espaol, ha sido traducido como RESPONSABILIDAD. Por lo tanto, la responsabilidad es una accin de rendicin de cuenta.
La rendicin de cuenta constituye en s misma, una relacin de jerarqua, y se manifiesta en una connotacin natural al entender que todos los individuos son responsables de sus propios actos, o bien en su connotacin legal, cuando supone que todo acto o accin debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo y del ente social. De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relacin) As se evidencia por lo dems, en la sociedad poltica segn veremos a continuacin: Liderazgo En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacin y para comenzar de alguna parte, vemoslo desde la perspectiva del proceso administrativo. En Administracin cuando hablamos de organizacin la entendemos en su forma verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, tambin se puede tomar como un sustantivo al decir que: organizacin es la forma de toda asociacin humana para el logro de un objetivo. Cada vez que dos o ms personas se unen con algn propsito, de inmediato se produce un acto conjunto que es sinnimo de organizacin y de coordinacin que es su principio subyacente. La coordinacin nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accin que permite lograr la meta comn, esos esfuerzos deben ser al unsono, o, al mismo tiempo. Esa unidad de accin slo es posible s existe organizacin. Sin embargo, tampoco podra haber organizacin si no existe en el grupo alguien con poder para conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen as a la Jefatura. El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la organizacin, ya que se general en el grupo, emana de ste porque para hacerse efectiva necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un mandato determinado de esa manera el poder, de utilizar la autoridad en nombre de todos, lo cual es reconocido por todos como legtimo. As surge la Jefatura, como expresin de la autoridad delegada por el grupo, es decir, es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacin. Por eso donde la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es ste el que tiene el poder soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar revestidos de la autoridad que emana del pueblo.
Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razn, de la justicia, de lo fundado y de lo legtimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con calidad. Por eso usamos la expresin autoridad moral cuando el poder se conjuga con la tica. En el ejercicio de la poltica es evidente la distincin entre gobiernos elegidos y gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante un proceso reconocido como legtimo, y la mera posesin del poder obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegtima. Por lo tanto, podemos afirmar enfticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o despus, al fracaso. Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organizacin tiene posibilidades de permanecer si no est asentada sobre una base slida de valores morales, entre los cuales destaca la comunidad de intereses o servicio mutuo; que implica obligaciones recprocas entre sus miembros, en cuanto a que no slo deben comprenderse y servirse mutuamente, sino que adems, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin perseguido, cmo ste satisface el inters individual de cada cual, y cmo tambin satisface el inters de todos, es decir; deben aprehender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo y adems, entender porqu lo es. El Principio de Gradacin, Escalamiento o de Jerarqua Se ha sealado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva dentro de la Organizacin. El principio de gradacin permite darnos cuenta como se manifiesta a travs de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se expresa la coordinacin hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que da origen a la escala y determina la Jerarqua. Este proceso jerrquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la delegacin y la delimitacin de funciones. La Jefatura representa la autoridad, y an cuando pueden existir organizaciones donde el soberano ejerza tambin la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. As ocurre al menos en democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llmense: Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro. Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se construye la escala. Ese movimiento es la llamada delegacin del poder. Delegar significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cmo se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir, debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad respecto del acto que motiv la delegacin. As se va dando sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel, construyndose una verdadera cadena de grados entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucin del trabajo, pero ste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera hasta llegar al jefe mximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo. Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacin, ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacin sabe que se espera de l, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a cabo.
1.3
EL CONTROL DE GESTIN
Definiciones
Gestin Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad. Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia.
Control Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el cumplimiento de los objetivos y planes diseados y para que los actos administrativos se ajusten a las normas legales y a los referentes tcnicos y cientficos establecidos para las diferentes actividades humanas dentro de la organizacin social. Control de Gestin El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la administracin y los recursos pblicos, determinada mediante la evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad pblica y desempeo y la identidad de la distribucin del excedente que stas producen, as como de los beneficios de su actividad.
Propsito del Control de Gestin

Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como retribucin a la contribucin que ste realiza, mediante los tributos que entrega, es ah donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma oportuna a su servicio; pero tambin le interesa a la sociedad saber que la produccin sea como consecuencia de una gestin pblica, que procure la mxima productividad a un costo razonable que significa la utilizacin ptima de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacin indebida para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y describiendo el fraude y los indicios de responsabilidad penal. La gestin pblica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social, entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos pblicos, manifiesten y acten con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia. La gestin gubernamental, comprende todas las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia. El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin, poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.
mbito y Objetivo General de la Gestin Pblica

La evaluacin de gestin en los sistemas de control interno, se refiere a medir la economa efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de evaluacin de los mtodos que la direccin de una entidad u organismo establece en forma peridica y sistemtica sobre los controles para cumplir con las normas legales, el buen uso y proteccin de los recursos, la identificacin y cubrimiento de riesgos y la
responsabilidad del funcionario en relacin con unos estndares de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo. El mbito y objetivo de la gestin pblica, se lo puede concebir de la siguiente manera: Gestin Operativa.- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo social y comunitario, de la infraestructura econmica, productivo, financiero y de valores y otros, propios de la misin y finalidad de la entidad u organismo. Gestin Financiera.- Que incluye la presupuestaria, del crdito, tributaria, de caja o tesorera, contable y contratacin pblica, esta ltima en cuanto significa financiamiento para la adquisicin de bienes, adquisicin de servicios y realizacin de obras, y propiamente a la gestin contractual con su contenido legal y tcnico. Gestin Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas, de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin de documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajera, de recursos humanos, de desarrollo social interno, e informtica
Instrumentos para el Control de Gestin

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran: ndices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas. Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Cuadros de Mandos: Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos. Grficas: Representacin de informacin (variaciones y tendencias). Anlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin. Control Integral: Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro de los objetivos. - Flujogramas: Representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.
-
Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto
Elementos de Gestin
El Estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y de demostrar su gestin y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la gestin, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA Y ETICA, que a continuacin se definen: Economa, son los instrumentos correctos a menos costo, o la adquisicin de recursos idneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y
al precio convenido; es decir, adquisicin o produccin al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad. La responsabilidad gerencial tambin se define por el manejo de los recursos en funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economa en su administracin. Eficiencia.- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo o la utilizacin provechosa de los recursos, en otros trminos, es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relacin entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la produccin y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al mximo las capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros tcnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mnimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misin o finalidad compartida, tener objetivos y polticas, una estructura operativa definida, disponer del personal idneo, y tener una cultura de perfeccionamiento. Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otras palabras, es la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado. La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como tambin del desempeo de los competidores actuales y potenciales, la permanente relacin con los clientes, la consulta de su grado de satisfaccin y la respuesta a sus reclamos y sugerencias. Ecologa , son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin institucional, de un proyecto, programa o actividad. tica , es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en
sus deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad. Equidad, Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la poblacin, teniendo en cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las reas cultural y econmicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales y legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las participaciones, las subvenciones y transferencias pblicas. Interrelacin entre Economa, Eficiencia, Eficacia, Ecologa y Etica En el proceso gerencial se observa la interrelacin entre la economa (recursos o insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologa (anlisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la tica (la conducta tica de la organizacin y sus integrantes, traducida en acciones concretas que evidencian la transparencia en la gestin) y la equidad (en cuanto a la entrega de servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperacin de sus costos de acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios). La relacin se da por cuanto, la Economa se entiende por la adquisicin de recursos o insumos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) correctos al menor costo, para ser utilizados eficientemente en la produccin de bienes, servicios u obras previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna, garantizando un efecto favorable en el entorno socio-econmico, sin afectar al medio ambiente y disminuyendo el dao y costo ecolgico, evidenciando en la gestin una conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar. A ms de las seis "E", son parte del control de gestin los seis trminos que a continuacin se indica: Rendimiento, es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia con Eficacia ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestin unitaria en un sentido sistemtico y realizadora por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la excelencia mediante una gestin trascendente, que permita la satisfaccin del cliente incluso por encima de sus expectativas. Calidad , es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Resultados , es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del anlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podran y deberan estar contenidos en los indicadores de gestin. Son los elementos de gestin ms importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores diseados por la administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de la productividad y la calidad en los procesos principales y en las reas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en la gestin financiera, en la satisfaccin del usuario, y la satisfaccin del personal. Impacto: Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtencin de informacin y percepcin de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposicin de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la medicin del impacto es referirse a la proteccin del medio ambiente y a la conservacin de los recursos. Excelencia Gerencial.- Es la bsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar la dinmica de la organizacin, mantener una adecuada moral del personal, y principalmente buscar la satisfaccin de los clientes. Control Interno.- Es un instrumento de gestin, por consiguiente, la responsabilidad en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los ejecutivos o administradores de entidades pblicas por cuanto proporciona condiciones para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos niveles y lugares; cuanto mayor es el tamao de la entidad pblica, an ms importante es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su administracin.
Planificacin Estratgica
Una herramienta muy til para este fin es la planificacin estratgica, toda vez que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organizacin apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de esta misin en objetivo, y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin. Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se pregunten; dnde estamos?, qu somos?, qu hacemos?, hacia donde vamos? Para ello es necesario definir la visin, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real, pues desarrollando una clara visin hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse en los prximos aos. Administrando la pregunta: qu somos? Y qu seremos?, se inicia el proceso direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional.
Como se sabe, determinar la misin de una organizacin, llmese Estado, Institucin o Servicio es formalizar su propsito, esto es, su razn de ser. Con todo, un aspecto importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la respectiva ley orgnica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misin que es distinta. La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico, abierto a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estn presentes en este caso son las siguientes: Para qu exista la institucin? Cul es el mbito interno y externo en que opera la entidad? Cules son los principales productos y servicios que entrega? Cul es su especificidad? Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal? Cul es la percepcin de los directivos de la situacin de la entidad? Cul es la percepcin de los funcionarios en torno a la situacin del servicio? Qu piensan los funcionarios respecto de su propio rol o funcin? Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios? Quines son los usuarios? Qu opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracin formal de lo que el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestin institucional. Por lo general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracin permanente de las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propsitos de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestin institucional. Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institucin tenga un accionar coherente con su misin? Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto hacia el interior de la organizacin en cuanto a reestructuracin, planificacin, procesos productivos, etc.; como tambin hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura, mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc. Las metas de productividad son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea o sector, en trmino de productos o servicios puestos a disposicin de los usuarios. Contienen una declaracin explcita de los niveles de actividad o de los estndares de productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos cortos (un ao), medianos (entre uno y tres aos), y largo (ms de tres aos); sin embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.
Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como sera por ejemplo, la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de carcter normativo, cuya finalidad es dar un marco tico poltico al accionar de la institucin. Tambin sern cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: Cunto? Las metas de gestin son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren bsicamente a los niveles de actividad o produccin, en cambio estas hacen referencia a la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencin de dichas actividades o productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Una meta de gestin debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y economa. En cierto sentido responde a la pregunta: Cmo? Con todo, una meta de gestin deber ser un compromiso institucional, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de su propia accin interna y no de las decisiones de otros entes externos, o de factores exgenos como podra ser: el nivel de actividad econmica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.
Alcance y Orientacin del Control de Gestin

Orientacin al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se logra cuando la administracin adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le servicio y por ende la satisfaccin de la gente. Integracin con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo deben ser planificadas con la visin de que existe un Sistema Nacional de Control, para coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones. Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se valen para lograr los objetivos institucionales. Incorporacin de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que debern considerarse ciertos indicadores de gestin que puedan ser posible de utilizar al determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracin, costo de oportunidad, y otros.
Aspectos que Deben ser Verificados por el Control de Gestin

Liderazgo y Compromiso de la Direccin, sera indagar cmo los mximos responsables de la institucin estn involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacin hacia la excelencia.
Valores de la Institucin en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del servidor pblico, es decir el auditor deber verificar si esos principios estn presentes en el quehacer institucional. Gestin para lograr Calidad, se refiere a las polticas y prcticas aplicadas para involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, tcnicos y administrativos, y a los representantes de los trabajadores en la gestin y supervisin de la calidad. Satisfaccin del Usuario, correspondera al conocimiento y habilidad de la institucin haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que privilegie la orientacin del usuario. En consecuencia, deber comprobarse los mecanismos que utiliza la organizacin para conocer, antes, durante y despus del servicio prestado, grado de satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios con relacin a los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras organizaciones nacionales y extranjeras. Desarrollo de las Personas y la Organizacin, corresponde a los esfuerzos que realiza la organizacin para crear un ambiente que privilegie la participacin de los funcionarios, el despliegue de su creatividad, la interaccin de cooperacin y colaboracin en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor gestin de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad del personal. Planificacin, examina los procesos de planificacin realizados por la institucin para definir y logro de los objetivos estratgicos, operativos y financieros que se ha propuesto, segn la orientacin de las polticas mas generales vigentes, se incluye adems, el proceso de generacin de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deber conocerse la misin, visin y objetivos generales priorizados por la entidad con el propsito de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general, incluyendo los referentes a calidad. Gestin de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluar adems el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Para ello se deber examinar los sistemas de diseo, rediseo e introduccin de nuevos productos o servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los usuarios se transforman en caractersticas del producto o del servicio que se otorga de acuerdo a estndares previamente definido para ellos. Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con relacin al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos, productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. Tambin debemos considerar los mtodos de identificacin de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para
el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacin y de desconcentracin. Informacin y Anlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, anlisis y utilizacin de los datos e informacin considerados en la gestin de la institucin. Determina cmo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propsitos, y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccin del usuario, el bienestar del personal y una ptima utilizacin de los recursos disponibles. Relacin con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de mejoramiento realizados por la entidad con relacin a su entorno natural y social. Cmo trabaja por afectar positivamente su entorno y cmo mejora sus distintos procesos para conseguirlo. Adems analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin de los recursos, incluso la conducta tica de la organizacin o entidad traducida en acciones concretas. Tambin se considera la efectividad y transparencia con que el servicio o institucin informa a la comunidad de sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos: Informacin y percepcin de la comunidad y Proteccin del medio ambiente y conservacin de los recursos.
Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del anlisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberan estar contenidos en Indicadores de Gestin.
1.4
EL CONTROL GUBERNAMENTAL
El Estado no es solamente solo la expresin de normas sino tambin de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo tambin que el servicio pblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad de quienes ejercen y laboran en l, uno dice relacin con la calidad y calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacin con la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento; y que tanto el Administrador poltico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio pblico. Los primeros ante la ciudadana, y los segundos, ante stos. Para pronunciarse, la ciudadana, necesita conocer y estar enterada de los resultados de la gestin de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y las prioridades, implican decisiones que involucran atencin parcial o global de las necesidades. En el comienzo, cuando los Estados eran pequeos o bien la expresin ciudadana estaba radicada en un pequeo grupo de elegidos, era fcil que estos ciudadanos se enteraran de las cosas de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo, cuando el Estado crece y se hace ms complejo en su actividad, pero sobre
todo, cuando la expresin ciudadana alcanza a ms y ms actores; es indispensable para sta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misin sea: verificar para ella, si la gestin de los mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comn, y le informen oportunamente, ayudndole a adoptar la decisin que corresponda. A la Contralora General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinin pblica sobre el grado de atencin por parte del Estado que ha recibido el ciudadano comn y de precautelar a travs del control los intereses pblicos que la actividad administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio pblico a travs del control de la correcta inversin de los recursos estatales.. El artculo 211 de la actual Constitucin Poltica de la Repblica, textualmente establece lo siguiente: La Contralora General del Estado es el organismo tcnico de control, con autonoma administrativa, presupuestaria y financiera... Tendr atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes pblicos. Realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su accin se entender a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de carcter pblico de que dispongan. El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como garanta de bienes fiscales (bienes de uso pblico: puentes, carreteras, etc. y de las instituciones pblicas utilizados para la prestacin del servicio pblico), que le corresponde a la entidad de control. El Organismo Superior de Control, entiende como su misin a los deberes, funciones y atribuciones institucionales, por ello lo define as: Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa cumplida por las entidades del sector pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter pblico, verificando legalidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en la reas de su competencia. La facultad de control tambin la tiene con las entidades de derecho privado exclusivamente de los recursos pblicos que ellas dispongan. Esta entidad de control se ha fijado como su visin de futuro, lo siguiente: La Contralora General del Estado, ser siempre un organismo tcnico con plena autonoma administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestin transparente y por su permanente lucha por combatir la corrupcin.- Seremos una institucin sin
injerencia partidista que aplique metodologas modernas de control para procurar que la gestin de la administracin pblica sea efectiva y que utilizara los recursos para satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contralora General del Estado sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacin estratgica y operativa; en su slida estructura; en un sistema integrado de la informacin basado en tecnologa moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus usuarios.. Para viabilizar su gestin de control de los bienes, tambin se ha fijado polticas entendidas como orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional. Adems, objetivos, entendidos como los propsitos , los productos institucionales que se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestin institucional antes mencionados. El mbito y el papel del Estado cambia a travs de la historia, se modifica en el mediano y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones ideolgicas, factores polticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal se lo puede clasificar as: Segn el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior Segn el sujeto activo: Interno y Externo Segn la materia: Poltico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero, Econmico, Social, Constitucional y Jurdico.
El control estatal de la Contralora General del Estado se lo realiza a travs de la auditora gubernamental constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pblica moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la ptima utilizacin de los recursos para una gestin pblica ms eficaz. Este control o auditora gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contralora y por los auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector pblico. Diferentes poderes del Estado, instituciones pblicas y privadas y la misma sociedad civil han reconocido la gestin eficaz y transparente de la Contralora, no obstante, debe modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control gubernamental, con este propsito cabe las siguientes acciones: El fortalecimiento institucional de la Contralora puede ser hecho por propios tcnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo. Es prioritaria la expedicin y sancin de la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparacin de todos los integrantes de la misma.
Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestin Financiera del Estado que tiene preparado el Ministerio de Economa y Finanzas. El impulso a la auditora de gestin para todas las entidades y organismos del sector pblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegndose a constituir como complementarias la auditora financiera y los exmenes especiales. Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la Contralora, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacin y tecnificacin, a ms de dotarles las herramientas necesarias. El esfuerzo institucional de la Contralora debe orientarse hacia el logro de los resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.
SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES

2.1 LA
AUDITORA DE GESTIN FISCALIZADORAS SUPERIORES OLACEFS
EN LAS ENTIDADES INTEGRANTES DEL
En la actividad de control constituye una etapa superior la auditora de gestin, que tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades pblicas como privadas. Sin embargo, en nuestro pas an no se practica este tipo de auditoras, las firmas privadas generalmente realizan auditoras para dictaminar estados financieros y ocasionalmente auditoras operativas; la Contralora General del Estado, desde hace ms de 20 aos, en su control gubernamental habitualmente realiza exmenes especiales (70 %), auditoras financieras (20 %) y auditoras operacionales (10 %). En otros pases en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucin de auditoras de gestin que han generado resultados positivos en favor de las entidades y redefiniciones importantes en la concepcin de la profesin de auditora. De lo que se conoce en nuestro medio, esta auditora la vienen realizando las Contraloras Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de Canad y Mxico desde las dcadas de los aos 70 y 80 respectivamente, de Per y Cuba desde 4 y 3 aos en su orden. A continuacin se presenta la definicin y el proceso de auditora de gestin de varios pases y posteriormente, basados en la experiencia de auditora gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditora de gestin en otros pases, con un enfoque gubernamental se procurar definirse en qu consiste, los propsitos y la metodologa de la Auditora de Gestin.
PAIS
PERU
DEFINICIN
Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el pblico. La Auditora de Gestin consiste en el examen y evaluacin que se realiza en una entidad, para establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas. Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operacin con el fin, dentro del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto y por conducto de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administracin del patrimonio pblico
PROCESO
I Planeamiento II Ejecucin III Informe
CUBA
I II III IV V
Exploracin y examen preliminar Planeamiento Ejecucin Informe Seguimiento
VENEZUELA
I Estudio preliminar y planificacin II Evaluacin del sistema de control interno III Evaluacin del resultado de gestin y examen profundo de reas crticas IV Presentacin de resultados V Seguimiento
COLOMBIA
El Control de Gestin y de Resultados, como herramienta de control fiscal, es el anlisis sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico, en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los beneficiarios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, sistemtico, estructurado, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestin, practicada en un sector, en una organizacin, un programa, proyecto o actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su conformidad con los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes. La Auditora Integral es la evaluacin multidisciplinaria, Independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una organizacin, de la relacin con su entorno, as como de sus operaciones, con el objeto de proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines y/o el mejor aprovechamiento de sus recursos Es la evaluacin de las acciones, resultados y operaciones con relacin a los planes, programas, proyectos de una organizacin o entidad pblica, a fin de informar sobre el logro de objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen las normas jurdicas involucradas en cada caso
I II II IV
Planeacin Examen Elaboracin del informe Seguimiento
NICARAGUA
I II III IV
Planeacin Ejecucin Informe Seguimiento
MEXICO
I II III IV V I II III IV
Anlisis general y diagnstico Planificacin especfica Ejecucin Informe de Resultados Diseo, implantacin y evaluacin Planificacin Ejecucin Conclusiones Informe
ARGENTINA
2.2 Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector Pblico Ecuatoriano Marco legal y normativo
La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en al Art. 211 establece que la Contralora General del Estado realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector pblico, sus servidores y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y polticas a aplicarse para la Planificacin Operativa de Control del Ao 2000, prev como objetivo que se desarrollar y difundir una metodologa de trabajo para las auditoras de gestin, cuya actividad de control iniciar la institucin a partir del ao 2000, con las auditoras pilotos que planifiquen las direcciones de auditora.
Definicin
La auditora de gestin, es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconmico derivado de sus actividades.
Propsitos y objetivos
Entre los propsitos tenemos a los siguientes. Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias sobre formas ms econmicas de obtenerlos. Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de polticas adecuadas; la existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos. Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones. Cerciorarse si la entidad alcanz los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operacin y de controles internos; y, Conocer las causas de ineficiencias o prcticas antieconmicas. Los principales objetivos son:
Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia , eficacia, economa, calidad e impacto de la gestin pblica. Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas. Verificar el manejo eficiente de los recursos. Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracin del patrimonio pblico. Satisfacer las necesidades de la poblacin.
Alcance
La Auditora de Gestin puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este ltimo caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc. Pero el alcance tambin comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas o en ejecucin, denominadas operaciones corrientes. La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo, administrativo y financiero de la organizacin, por lo que, en la determinacin del alcance debe considerarse principalmente lo siguiente: a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin. b) Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y de procedimientos establecidos. c) Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin a los recursos utilizados. d) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin financiera y operativa. e) Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios econmicos. f) Control sobre la identificacin, de riesgos su profundidad e impacto y adopcin de medidas para eliminarlos o atenuarlos. g) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos.
h)
Evaluacin del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la auditora, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite
delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de la muestra y el mtodo aplicable, adems medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.
Enfoque
La Contralora del Ecuador se proyecta a la ejecucin de auditoras de gestin con un enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditora de Economa y Eficiencia, una Auditora de Eficacia, y una Auditora de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados. Es una Auditora de Economa y Eficiencia porque est orientada hacia la adquisicin econmica de los recursos (insumos) y su utilizacin eficiente o provechosa en la produccin de bienes, servicios u obra, expresada en una produccin maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mnima cantidad de recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccin de costos. Es una Auditora de Eficacia porque est orientada a determinar el grado en que una entidad, programa o proyecto estn cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios preestablecidos, expresados en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es una Auditora con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evala la gestin realizada para la consecucin de los objetivos y metas mediante la ejecucin de planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la produccin de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean socialmente tiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.
G A IC D E F Q EIN E R LD A D O AD G S I R F O E NO U T G A E U IT R E ET N
E O O A C N M
U op so ortun de los o recursos en can tidad y calidad adecuadas y al m or costo p en osible
R cu s e rso h m n s, u ao fin n ro , a cie s m te le , a ria s T cn l ico e o g s.
E IC N IA F IE C
R elacin en los b es tre ien y servicios en tregad y os el m ejo d los recu an e rsos
P d cci ro u n d b n s, e ie e se rvicio y s o ra b s.
A D O AH C L E IC N IA U IT R A IA A F IE C YE O O A C N M
C L A A ID D
C tidad grado y an , op ortun idad d prod e uctos o serv icios
E tre a d n g e b n s, ie e se rvicio y o ra a la s b s co u id d y mn a sa fa ci d tis c n e clie te n s
A D O AG R N IA O E A IV U IT R E E C L P R T A YD R S L A O E EUT D S
E IC C F A IA
R elacin en los tre serv icios o prod uctos g erad y los ob en os jetiv os ym etas prog ad ram os
O je s y b tivo m ta e s in stitu n le cio a s P g m d s. ro ra a a
A D O AH C L E IC C U IT R A IA A F A IA
E IC T A
C d cta institu on u cion al v N as s. orm profesionales, leg ales y con din setu arias
E O O IA C L G
C diciones, op on eraciones yp rcticas relativ a as requisitos am tales y bien su im pacto
E U A Q ID D
E idad en las qu participacion es, sub ciones y ven tran sferen cias
IM A T P CO
D los produ e ctos o servicios prestados
P ltica o , g sti y co tro e n n l a b n l m ie ta
C d od ig e tica N rm s y o a C stu b . o m re
D istrib ci u n y a n ci sig a n d re rso a e cu s to a la d p b ci o la n
R p rcu n a e e si m d n y la o e ia o rg p z e e la o n l e to o so l, n rn cia e nm o co ico a b n le m ie ta s
Similitudes y diferencias con otras Auditoras

La auditora de gestin se origina y fundamenta en la auditora operacional, constituye una auditora integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditora financiera, como se puede apreciar en los siguientes cuadros: AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL ELEMENTO
1. Objetivo
OPERACIONAL
Evaluar las actividades para establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa de sus operaciones.
DE GESTION
Evaluar la eficacia en objetivos y metas propuestas; determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de recurso y produccin de bienes; medir la calidad de servicios, bienes u obras; y establecer el impacto socio-econmico. Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se interesa de los componentes escogidos, en sus resultados positivos y negativos.
2. Alcance
Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se centra nicamente en reas crticas.
3. Enfoque
Auditora orientada hacia la Auditora orientada hacia la efectividad, efectividad, eficiencia y eficiencia y economa de las operaciones; de la economa de las operaciones. gestin gerencial-operativa y sus resultados. Adems del proceso administrativo, la planificacin estratgica, el anlisis FODA y la rendicin de cuentas de la Gerencia. I Conocimiento Preliminar II Planificacin III Ejecucin IV Comunicacin de Resultados V Seguimiento
4. Inters sobre la En los elementos del proceso administracin. administrativo: planificacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control 5. Fases I Estudio Preliminar II Revisin de la Legislacin, objetivos, polticas y normas III Revisin y evaluacin del Control Interno IV Examen profundo de reas crticas. V Comunicacin de Resultados
6. Participantes
Auditores, aunque pueden Equipo Multidisciplinario, integrado por participar otros especialistas de auditores y otros profesionales, participan reas tcnicas, nicamente por desde la primera hasta cuarta fase. el tiempo indispensable y en la cuarta fase examen profundo de reas crticas. e No utiliza. Uso para medir eficiencia, economa, eficacia,
7.Parmetros
indicadores gestin
de
calidad y satisfaccin de los usuarios e impacto; adems evaluar la gestin operativa y resultados, as como la calidad y satisfaccin de los usuarios e impacto.
8. Control Interno Se cumple en la tercera fase En la segunda fase planificacin se evala la revisin y evaluacin de estructura de control interno; y en la tercera fase se control interno. realiza evaluacin especfica por cada componente 9. Informe Se revelan nicamente los Se revelan tanto aspectos positivos (con mayor aspectos negativos nfasis) como negativos (deficiencias) ms (deficiencias) ms importantes. importantes.
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

ELEMENTOS
1. Objetivo
FINANCIERA
DE GESTION
Dictaminar los estados Revisa y evala la Economa y eficiencia con los financieros de un perodo. que se han utilizado los recursos humanos, materiales y financieros, y el resultado de las operaciones en cuanto al logro de las metas y eficacia de los procesos; evala la tica y la ecologa, y promueve mejoras mediante recomendaciones. Examina registros, documentos e informes contables. Los estados financieros un fin. Enfoque de tipo financiero. Cubre transacciones de un ao calendario. Evala la eficacia, eficiencia , economa, tica y ecologa en las operaciones. Los estados financieros un medio. Enfoque gerencial y de resultados. Cubre operaciones corrientes y recin ejecutadas.
2. Alcance y Enfoque
3. Participantes
Solo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado por auditores experiencia y conocimiento conocedores de la gestin y otros profesionales de contable. las especialidades relacionadas con la actividad que se audite. Numrica, con orientacin al pasado y No numrica, con orientacin al presente y futuro, a travs de pruebas selectivas. y el trabajo se realiza en forma detallada. Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga: comentarios, dictamen sobre los E.F. conclusiones y recomendaciones.
Relativo a la razonabilidad de los estados financieros y sobre la situacin financiera, resultados de las operaciones, cambios en el patrimonio y flujos de efectivo.
6. Forma de Trabajo 7. Propsito 8. Informe
Comentario y conclusiones sobre la entidad y componentes auditados, y recomendaciones para mejorar la gestin, resultados y controles gerenciales
CAPITULO 3: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORA DE GESTIN 3.1 EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Para la ejecucin de Auditoras de Gestin es necesario la conformacin de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, siclogos, mdicos, etc.
Auditores
De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditora de Gestin. As mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Direccin de auditora y bajo la direccin de su titular.
Especialistas
Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacin a la entidad objeto de la auditora, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo ser ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso en la Fase de Conocimiento Preliminar.
3.2
CONTROL INTERNO
Enfoque
El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de Auditora, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracin contenida en el SAS-1, SEC.320. Con la SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplaz a la SAS 55 en cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad. La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: Un suficiente entendimiento del control interno, tendr al planear la auditora y para determinar la naturaleza, tiempo y extensin de las pruebas a ser desarrolladas.
Definicin
El Control Interno es un proceso afectado por el Consejo de Directores de la entidad, gerencia y dems personal designado para proporcionar una razonable seguridad en relacin con el logro de los objetivos de las siguientes categoras: (a) seguridad de la informacin financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones, y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables El informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comision (Comit de la Organizacin de Patrocinio de la Comisin de Marcas) sobre
Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992, de la versin en ingls, cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicin: El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
De la definicin anterior se desprende lo siguiente: El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin. El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacin, que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por lo que .no se trata nicamente de manuales, polticas y otra normativa El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la direccin y a la administracin de una Entidad, por ende no brinda seguridad total. El control interno procura la consecucin de objetivos de diversa naturaleza
La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de gestin, como son: Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad. Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rpidamente los que se produzcan. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.
Para fines de la Auditora de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los objetivos de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. El control interno de las entidades y organismos pblicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estndar se puede
calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccin tenga seguridad razonable de lo siguiente: De disponer de informacin oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales. De preparar en forma oportuna informes de la gestin operativa fiables y completos. De que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.
Para la determinacin de que un sistema de control interno es eficaz es necesario tambin que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: El control interno es parte del proceso de gestin, por tanto sus componentes deben analizarse en el contexto de las acciones que la direccin desarrolla en el momento de gestionar su actividad institucional. Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y medianas. Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a continuacin se enlistan los siguientes: Actividades de gestin Preguntas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones de misin y de valores Planificacin estratgica Establecimiento de los factores del entorno de control Establecimiento de los objetivos para cada actividad Identificacin y anlisis de riesgos Gestin de riesgos Direccin de las actividades de gestin Identificacin, recopilacin y comunicacin de informacin Supervisin Control Interno Respuestas .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
10. Acciones Correctivas
Componentes
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La estructura (tambin denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes:
Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre s, de stos se derivan el estilo de direccin de una entidad y estn integrados en el proceso de gestin. Estos elementos son los siguientes: 1.Ambiente de Control Interno Segn el SAS 78, el ambiente de control establece el tono de una organizacin, incluyendo la conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. El ncleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, as como tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo. El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacin al control; este entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluacin de los riesgos, tambin lo tiene en los sistemas de informacin y comunicacin y en las actividades de supervisin. Los elementos que conforman el entorno de control son:
Integridad y valores ticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la forma en que se consiguen estn basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestin, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la direccin y su compromiso con los valores ticos, que son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de tica y comportamiento existentes y en aplicacin de las mismas. Autoridad y responsabilidad .- Comprende tanto la asignacin de autoridad y responsabilidad para las actividades de gestin como para el establecimiento de las relaciones de jerarqua y de las polticas de autorizacin; tambin se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas, pero tambin para establecer lmites a su autoridad. Estructura organizacional .- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecucin de objetivos a nivel de institucin; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las reas clave de autoridad y responsabilidad y las vas adecuadas de
comunicacin, aunque para su determinacin depende en parte, de su tamao y de la naturaleza de las actividades que desarrolla.
Polticas de personal .- Se refieren a las prcticas aplicadas en el campo de los recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos; pero tambin se relacionan con las acciones de contratacin, orientacin, formacin, evaluacin, asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin.
Aspectos a considerarse en la evaluacin del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL: En la integridad y valores ticos.- La existencia de un cdigo de tica o polticas relacionadas con prcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presin para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas. En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de clasificacin de puestos que incluya la definicin de las tareas; y el anlisis de conocimientos a habilidades necesarios para la realizacin de un trabajo. En la filosofa de direccin y el estilo de gestin.- La naturaleza de los riesgos organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccin y la direccin operativa; y las actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la presentacin de la informacin financiera. En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicin de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades. En la asignacin de autoridad y responsabilidad.- La asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y el nmero de personas adecuado, sobre todo en relacin con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al tamao de la entidad as como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. En las Polticas y prcticas de recursos humanos.- La medida en que estn vigentes las polticas y procedimientos adecuados para contratacin, formacin, promocin y remuneracin de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las polticas y procedimientos aprobados; la idoneidad de los criterios para la seleccin de personal, y para la
retencin y promocin del personal a base de las evaluacin de rendimiento y comportamiento. 2. La valoracin del riesgo
Segn el SAS 78: La valoracin del riesgo es la identificacin de la entidad y el anlisis de los riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinacin de cmo los riesgos deben ser manejados. Es una actividad que debe practicar la direccin en cada entidad gubernamental, pues sta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades de ventas, produccin, comercializacin, etc., para que la organizacin funcione en forma coordinada; pero tambin debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes. Toda entidad, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse; una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes entre s. La evaluacin de riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que podran afectar la consecucin de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la informacin que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la informacin sobre las actividades y la gestin que realiza la direccin y administracin. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con xito dentro de su sector, mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica positiva, as como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma prctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la direccin determinar cual es el nivel de riesgo aceptable. Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Identificacin de los objetivos del control interno Identificacin de los riesgos internos y externos Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento Evaluacin del medio ambiente y externo Identificacin de los objetivos del control interno
La identificacin de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores: a) Externos: Los avances tecnolgicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios econmicos.
b) Internos: Las averas en los sistemas informticos, la calidad de empleados y los mtodos de formacin y motivacin, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros. La identificacin de los riesgos tambin tiene que ser a nivel de cada actividad de la institucin, especialmente en las unidades o funciones ms importantes, como produccin, desarrollo tecnolgico, administracin de bodegas, etc., que contribuyen para que tambin se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad. Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anlisis de los riesgos cuyo proceso incluye: Una estimacin de la importancia del riesgo. Una evaluacin de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo. Un anlisis de cmo a de solventarse el riesgo sealando las medidas que deben adoptarse.
El componente LA VALORACIN DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los siguientes factores: En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y completamente, con la forma como se prev conseguirlos; .la eficacia con que los objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccin; vinculacin y coherencia de las estrategias con los objetivos globales. En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexin de los por actividad con los objetivos globales y planes estratgicos de la entidad; coherencia entre los objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caractersticas especficas; idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos; identificacin de los objetivos por actividad para la consecucin de los objetivos generales; y participacin en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado de compromiso con la consecucin de dichos objetivos. En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y los de origen interno; identificacin de todos los riesgos importantes que pueden impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y relevancia del proceso de anlisis de los riesgos, con la estimacin de su importancia, la probabilidad de materializacin y la determinacin de acciones oportunas y necesarias. En gestin de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de los objetivos globales y especficos; y la existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramtica y duradera, que exija a la alta direccin su intervencin. Las Actividades de Control
3.
Segn el SAS 78: Las actividades de control las constituyen las polticas y procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas a cabo. Las actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos tendientes a asegurar a que se cumplan las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos. Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organizacin, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente ndole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el anlisis de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacin de funciones. Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas, para lo cual se valen de polticas y procedimientos. Las actividades de proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: Polticas para el logro de objetivos. Coordinacin entre las dependencias de la entidad. Diseo de las actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:

-
Anlisis efectuadas por la direccin .- Los resultados obtenidos se analizan comparndolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se estn alcanzando los objetivos. Gestin directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados. Proceso de informacin .- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones. Controles fsicos .- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y bancos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a constataciones fsicas, cuyos resultados se comparan con la informacin contable. Indicadores de rendimiento .- El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Segregacin de funciones .- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.
En la evaluacin del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el contexto de las directrices establecidas por la direccin para afrontar los
riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relacin de stas con el proceso de evaluacin de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la direccin se cumplan.
4.
Informacin y Comunicacin.
Segn el SAS 78: La informacin y comunicacin representan la identificacin, captura e intercambio de la informacin en una forma y tiempo que permita ala gente llevar a cabo sus responsabilidades. Todas las entidades han de obtener la informacin relevante, de tipo operacional, financiera, cumplimiento que posibiliten la direccin y el control de la entidad, y de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta informacin a recoger debe ser de naturaleza que la direccin haya estimado relevante para la gestin de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realizacin de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones. La informacin y comunicacin est constituida por los mtodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad. En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe pretender el uso de una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto, tesorera, endeudamiento y contabilidad. La calidad de informacin generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccin de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad, generalmente los sistemas modernos incorporan una opcin de consulta en lnea, para que se pueda obtener informacin actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere a lo siguiente: Contenido Contiene toda la informacin necesaria? Oportunidad Se facilita en el tiempo adecuado? Actualidad Es la ms reciente disponible? Exactitud Los datos son correctos? Accesibilidad Puede ser obtenida fcilmente por las personas adecuadas?
En cuanto a la comunicacin, esta es inherente a los sistemas de informacin que deben proporcionar informacin a las personas adecuadas, de forma que stas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento, sin embargo, tambin debe existir una comunicacin ms amplia que aborde las expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero tambin de otras
cuestiones importantes. La comunicacin implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacin financiera. Esta comunicacin se materializa en manuales de polticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc. La comunicacin interna se refiere a que adems de recibir la informacin necesaria para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con responsabilidades importantes en la gestin operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta direccin en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicacin. La comunicacin externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de lneas abiertas de comunicacin donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con informacin de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del pblico. La evaluacin del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar los siguientes aspectos: En la informacin.- La obtencin de informacin interna y externa y el suministro a la direccin de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de informacin a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el desarrollo o revisin de los sistemas de informacin basado en un plan estratgico para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccin al desarrollo de los sistemas de informacin entregando los recursos humanos y financieros necesarios. En la comunicacin.- La comunicacin eficaz al personal sobre sus funciones y actividades de control; el establecimiento de lneas para denuncias; las sensibilidad de la direccin ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, etc.; la adecuada comunicacin horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura y eficacia en las lneas de comunicacin con el pblico y terceros relacionados; el nivel de comunicacin con terceros de las normas ticas de la entidad; y, el seguimiento de la direccin sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control y de otros. Actividades de Monitoreo o Supervisin
5.
El SAS 78 lo define como: La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del control interno sobre el tiempo. Estas actividades representan al proceso que evala la calidad del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. Se orienta a la identificacin de controles dbiles, insuficientes e innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: Durante la realizacin de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad;
De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las actividades, incluidas las de control; y Mediante la combinacin de ambas modalidades.
Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno evaluando la calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisin continuada, devaluaciones peridicas o una combinacin de las dos. Los sistemas de control interno y su aplicacin permanentemente evolucionan, por lo que la direccin tendr que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Se refiere al proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinacin de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son: Monitoreo de rendimiento.Revisin de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.Aplicacin de procedimientos de seguimiento.Evaluacin de la calidad del control interno.-
Entre las actividades de supervisin continuada tenemos las siguientes: Los diferentes directores de operacin comprueban que el sistema de control interno contina funcionando a travs del cumplimiento de sus funciones de gestin. Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada internamente o sealan la existencia de problemas. Una estructura adecuada y unas actividades de supervisin apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes. Los datos registrados por los sistemas de informacin se comparan con los activos fsicos. Los auditores internos y externos peridicamente proponen recomendaciones encaminadas a mejorar los controles internos. Los seminarios de formacin, las sesiones de planificacin y otras reuniones permiten a la direccin obtener informacin importante respecto de la eficacia de los controles. Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cdigo de conducta de la entidad.
La evaluacin del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION, requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: En la supervisin continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones de terceros corroboran la informacin interna o alertan sobre los problemas; comparaciones peridicas entre la informacin contable con los activos fsicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccin una opinin sobre el funcionamiento de los controles; encuestas peridicas al personal sobre el cumplimiento del cdigo de conducta y de las tareas de control crticas; y la eficacia de las actividades de la auditora interna. En la evaluacin puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacin, Si la metodologa para evaluar el sistema es lgica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de la documentacin. La comunicacin de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los procedimientos de comunicacin; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.
Mtodos de Evaluacin
Para la evaluacin de control interno se utiliza diversos mtodos, entre los ms conocidos los siguientes: Cuestionarios Consiste en disear cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito. Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA no aplicable. De ser necesario a ms de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales. En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener el mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria. Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificacin y ejecucin. Flujogramas
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgnica de las reas relacionadas con la auditora, as como, los procedimientos a travs de sus distintos departamentos y actividades. Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificacin o ausencia de controles. En la fase de planificacin se ilustra mediante la presentacin de flujogramas sobre la adquisicin de medicinas y pago de remuneraciones. Para la preparacin, se debe seguir los siguientes pasos: 1. Determinar la simbologa. 2. Disear el flujograma 3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales A continuacin se presentan la simbologa de flujogramacin
SIMBOLOGA
PROCESO
DESCRIPCIN
PROCESO CON CONTROL DECISION DOCUMENTO
DOCUMENTO PRENUMERADO
REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)
TARJETA PERFORADA
PAPEL PERFORADO
ARCHIVO DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA

ACTUALIZAR LA INFORMACIN
SE TOMA INFORMACION SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

N1 N2
DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)
CONECTOR
INICIO O FIN
Descriptivo o Narrativo Consiste en la descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las caractersticas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros. A continuacin se ilustra: rea: Adquisicin y recepcin de materiales Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de produccin determina, en base a la revisin semanal de sus fichas de existencia, que debe adquirirse determinada materia prima emite un formulario de requisicin de materias primas, en base a este formulario, la seccin compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras emite la correspondiente orden compra, de la que enva copia a almacenes y contabilidad, a dems de archivar una copia carpetas de rdenes de compra pendientes. En el momento de recibirse la mercadera, recepcin procede a su recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepcin de materias primas, pasa a control de calidad de mercadera y una vez obtenido su conforme, entrega la mercadera a almacenes junto con uno de los formularios de recepcin. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que oportunamente haba recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de recepcin con la que elimina la orden de compra de su carpeta dependientes. Por ltimo cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el remito, la nota de recepcin y la orden de compra y pasa el legajo completo para su contabilizacin. Nota: Los aspectos de contabilizacin se explican en hoja aparte. Matrices El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos previos: Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean. Evaluacin colateral de control interno.
A continuacin se presenta un modelo de Matriz.
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

En todas las columnas insertar los nombres de las personas que tienen acceso a los activos y en las filas los nombres de las personas que preparan registros contables Manejan ingresos a caja antes del registro inicial. R. RUEDA Manejan ingresos a caja del registro inicial. M. MACIAS Emiten cheques individuales o manejan cheques firmados. L. FABRA N. CAPRA M. MACIAS
COLUMNA A FILA 1 2 REGISTROS COMERCIALIZACION ADMINISTRACION DE CAJA ADQUISICIONES R. RUEDA M. TORO R. RUEDA M. TORO M. MACIAS C. CARDENAS COLUMNA B R. RUEDA M. TORO R. RUEDA M. TORO M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ W. WINE L. DIAZ L. TAPIA M. TORO R. RUEDA L. TAPIA L. FABRA N. CAPRA M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ M. TORO COLUMNA C R. RUEDA M. TORO R. RUEDA M. TORO M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ W. WINE L. DIAZ L. TAPIA P. PICO C. CARDENAS M. TORO R. RUEDA L. TAPIA L. FABRA N. CAPRA M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ M. TORO
Pagan nmina individualmente, manejan cheques firmados, o manejan sobres de nminas pagadas en efectivo. P. PICO C. CARDENAS
COLUMNA D
Tienen la custodia de otros activos tangibles GUARDIAS PR. L. DIAZ L. FABRA M. MACIAS
COLUMNA E R. RUEDA M. TORO R. RUEDA M. TORO M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ W. WINE L. DIAZ L. TAPIA P. PICO C. CARDENAS M. TORO R. RUEDA L. TAPIA L. FABRA N. CAPRA M. MACIAS C. CARDENAS M. RODRIGUEZ M. TORO
En caso de cruce de nombres y columnas y procedimientos
EXTENDIDO SI NO V V
FILA 1 2
4 5
NOMINAS DESEMBOLSOS
V V
4 5
ASIENTOS DE DIARIO MAYOR GENERAL
C. CARDENAS M. RODRIGUEZ M. TORO
C. CARDENAS M. RODRIGUEZ M. TORO
Combinacin de Mtodos Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. Ejemplo: El descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc. Para la seleccin del mtodo o mtodos es necesario considerar las ventajas y desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se presenta a continuacin: VENTAJAS
CUESTINARIOS: - Gua para evaluar y determinar reas crticas. - Disminucin de costos. - Facilita administracin del trabajo sistematizando los exmenes. - Pronta deteccin de deficiencias. - Entrenamiento de personal inexperto. - Siempre busca una respuesta. - Permite preelaborar y estandarizar su utilizacin. FLUJOGRAMAS: - Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada. - Observacin del circuito en conjunto - Identifica existencia o ausencia de controles. - Localiza desviaciones de procedimientos o rutinas de trabajo. - Permite detectar hechos, controles y debilidades. - Facilita formulacin de recomendaciones a la gerencia. NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS: - Aplicacin en pequeas entidades. - Facilidad en su uso. - Deja abierta la iniciativa del auditor. - Descripcin en funcin de observacin directa. No prev naturaleza de las operaciones Limita inclusin de otras preguntas. No permite una visin de conjunto. Las preguntas no siempre abordan todas las deficiencias. - Que lo tome como fin y no como medio. - Iniciativa puede limitarse. - Podra su aplicacin originar malestar en la entidad. - Necesita de conocimientos slidos de control interno. - Requiere entrenamiento en la utilizacin y simbologa de los diagrama se flujo. - Limitado el uso a personal inexperto. - Por su diseo especfico, resulta un mtodo ms costoso.
DESVENTAJAS
- No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa y sinttica. - Auditor con experiencia evala. - Limitado a empresas grandes. - No permite visin en conjunto. - Difcil detectar reas crticas por comparacin. - Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados.
MATRICES: - No permite una visin de conjunto, sino - Permite una mejor localizacin de debilidades parcial por sectores. de control interno. - Campos de evaluacin en funcin de la - Identifica a empleados relacionados con las experiencia y criterio del auditor. tareas de registro, custodia y control
3.3 RIESGOS DE AUDITORA DE GESTION
Al ejecutarse la Auditora de Gestin, no estar excenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deber planificarse la auditora de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de: Criterio profesional del auditor Regulaciones legales y profesionales Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditora tendremos que tener en cuenta tambin los tres componentes de riesgo Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las caractersticas de la entidad u organismo Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores Riesgo de Deteccin: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor
Sera necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditora de gestin Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la informacin Considerar lo adecuado del diseo del Sistema de Control Interno y probar la eficacia de sus procedimientos Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber evaluado el Sistema de Control Interno Extensin de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculados
Adems sera importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditora siendo los que a continuacin detallamos:
1.
Determinar la confianza que tiene la direccin respecto al funcionamiento del sistema de control interno suponiendo que no se den: Incumplimientos en los procedimientos normalizados Deteccin tarda o no deteccin de los errores o desvos Poca experiencia en el personal Sistemas de informacin no confiables
2.
Evaluar los riesgos inherentes a la proteccin de los bienes activos o imagen pblica adversa considerando:

3.
Probabilidad de ocurrencia de fraudes Quejas del pblico Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa
Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los sistemas, atendiendo principalmente: Rotacin del personal Reorganizaciones en el funcionamiento del personal Crecimiento o reduccin del personal Implantacin de nuevos sistemas Alteraciones de tipo cultural
4.
Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por: La naturaleza de las actividades El alcance de la automatizacin La dispersin geogrfica
5.
Medir la importancia del tamao de la auditora haciendo referencia al nmero de personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fsico de la documentacin e impacto social reconociendo que a mayor tamao mayores riesgos. Determinar la importancia de la alta direccin le asigna a la auditora otorgndoles por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, segn el tiempo de preparacin y ejecucin de la auditora que se haya planificado y utilizado verdaderamente.
6.
7.
3.4 MUESTREO EN LA AUDITORA DE GESTION

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditora que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una muestra. El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el riesgo, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al comportamiento del universo. El muestreo en auditora, es la aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del 100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propsito de evaluar alguna caracterstica del grupo. La aplicacin del muestreo en auditora tiene los siguientes objetivos: a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.
b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los registros y controles. El auditor al efectuar la auditora de gestin y considerar los factores de riesgos (en cualquiera de los tipos de riesgos), tendr que decidirse o no, por el mtodo para seleccionar la muestra y el tamao de sta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestin del rea a utilizar. Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de deteccin surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) as como las surgidas de otros factores sin relacin con el mismo (riesgo no muestral) En la auditora de gestin, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de Planificacin requiere de investigaciones lo ms exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucin del trabajo las pruebas a realizar y la aplicacin o no de muestreos. El tamao de la muestra est condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea obtener de los resultados del muestreo. En la verificacin de la gestin el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administracin eficiente
Para este propsito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en cuenta la planeacin del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos: Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditoras Reconocer los cambios en las polticas y procedimientos seguidos por la entidad auditada Obtener evidencias suficiente
Los auditores emplean los dos enfoques de las tcnicas de muestreo, como son: De Apreciacin o no Estadstico.- Los tems a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamao, seleccin y evaluacin de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fcil que ocurran desviaciones. Esta tcnica es la ms tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de juicio personal. Estadstico.- Aplica tcnicas estadsticas para el diseo, seleccin y evaluacin de la muestra; provee al auditor de una medicin cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor a: 1. Disear una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra. Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeacin, elaboracin y evaluacin de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria. Para la eleccin entre el muestreo estadstico y no estadstico, se debe considerar que ambos mtodos se basan en la presuncin de que una muestra revelara informacin suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusin sobre el universo. Es importante insistir que ambos mtodos se apoyan significativamente en el juicio del auditor. La diferencia entre los dos mtodos es el grado de formalidad y estructura involucrado en la determinacin del tamao de la muestra, seleccin de la muestra y evaluacin de los resultados. Al escoger entre el muestreo estadstico y el no estadstico, el auditor debe considerar los objetivos de auditora y la naturaleza del universo objeto de la muestra, as como tambin las ventajas y desventajas de cada mtodo. Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se corresponden con los criterios siguientes:
La visin y misin de la entidad u organismo Los objetivos y metas planteados o programadas El manejo eficiente y econmico de los recursos
La calidad esperada por el usuario La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin, cuando fuere del caso.
3.5 EVIDENCIAS SUFICIENTES Y COMPETENTES

Las evidencias de auditora constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando stas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el contenido del informe. El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencin o elaboracin de las evidencias, lo que logra mediante la aplicacin de las tcnicas de auditora.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditora, se requiere la unin de dos elementos: Evidencia suficiente (caracterstica cuantitativa) y Evidencia competente (caracterstica cualitativa), proporcionan a la auditor la conviccin necesaria para tener una base objetiva en su examen. a) Evidencias Suficientes.- Cuando stas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean tiles y obtenidas en los lmites de tiempo y costos razonables.
b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son vlidas y relevantes.
Clases
a) Fsica.- Que se obtiene por medio de una inspeccin y observacin directa de actividades, documentos y registros.
b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho. c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad. d) Analtica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y anlisis.
Confiabilidad
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creble y confiable. La calidad de la evidencia vara considerablemente segn la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente cuadro: MAYOR CONFIABILIDAD MENOR CONFIABILIDAD
Obtenida a partir de personas o Hechos independientes de la entidad
Obtenida dentro de la entidad
Producida por una estructura de control interno dbil Producida por una estructura de Control interno efectivo Por conocimiento indirecto: Para conocimiento directo: Observacin, reconstruccin De la alta direccin inspeccin o Confianza en el trabajo de terceras personas. Ejem: auditores internos. Del personal de menor nivel.
3.6 TCNICAS MS UTILIZADAS

En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la determinacin de la utilizacin y combinacin de las tcnicas y prcticas ms adecuadas, que le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacin definir las tcnicas y las prcticas que pueden ser ms utilizadas en este tipo de auditoras. VERIFICACION Ocular TECNICAS a) Comparacin b) Observacin c) Rastreo a) Indagacin b) Entrevista c) Encuesta a) b) c) d) Anlisis Conciliacin Confirmacin Tabulacin
Verbal
Escrita
Documental
a) Comprobacin b) Clculo c) Revisin Selectiva a) Inspeccin Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en dos o mas hechos u operaciones; mediante esta tcnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada, o los resultados de la auditora con criterios normativos, tcnicos y prcticas
Fsica Comparacin.-
establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecucin y 4 Comunicacin de Resultados. Observacin.Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la ejecucin de una actividad o proceso para examinar aspectos fsicos, incluyendo desde la observacin del flujo de trabajo, documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin. Es el seguimiento y control de una operacin, dentro de un proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucin. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones o conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener informacin, que requiere despus ser confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propsito de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una informacin de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucin. Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operacin, actividad, transaccin o proceso, con el propsito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y tcnicos; como por ejemplo, el anlisis de la documentacin interna y externa de la entidad hasta llegar a una deduccin lgica; involucra la separacin de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5 Seguimiento. Conciliacin.Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la informacin producida por las diferentes unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre s y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecucin.
Rastreo.-
Indagacin.-
Entrevista.-
Encuesta.-
Anlisis.-
Confirmacin.-
Comunicacin independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen, as como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operacin. Fase: 3 Ejecucin. Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en rea, segmentos o elementos examinados que permitan llegar a conclusiones. Fase: 3 Ejecucin. Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a travs de el examen de la documentacin justificatoria o de respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Consiste en la verificacin de la exactitud y correccin aritmtica de una operacin o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucin.
Tabulacin.-
Comprobacin.-
Clculo.-
Revisin Selectiva.- Consiste en una breve o rpida revisin o examen de una parte del universo de datos u operaciones, con el propsito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una atencin especial y evaluacin durante la ejecucin de la auditora. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Inspeccin.Esta tcnica involucra el examen fsico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacin la combinacin de otras tcnicas, tales como: indagacin, observacin, comparacin, rastreo, anlisis, tabulacin y comprobacin. Fase. 3 Ejecucin.
Adems de las tcnicas indicadas, en la auditora de gestin se conocen otras como las siguientes:
Verificacin.-
Est asociada con el proceso de auditora, asegura que las cosas son como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo que se audita y otras de perodos posteriores. Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucin Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con stos. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5 Seguimiento Es el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de las evidencias disponibles. Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacin de Resultados. Consiste en medir la eficacia, economa, eficiencia, ecologa y tica de una entidad. Fase 3 de ejecucin.
Investigacin.-
Evaluacin.-
Medicin.-
En la auditora de gestin, tambin se puede aplicar determinadas prcticas como las que se definen a continuacin: Sntomas.Son los indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o problema y que le orienta para que haga nfasis en el examen de determinados rubros, reas u operaciones, para definir las tcnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin. Es la capacidad de respuesta o reaccin rpida manifestada por auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Es la accin de desconfiar de una informacin que por alguna razn o circunstancia no se le otorga el crdito suficiente; la sospecha obliga a que el auditor valide dicha informacin y obtenga documentacin probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Preparacin resumida de hechos, operaciones o documentos de carcter legal, tcnico, financiero, administrativo o de otra ndole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
Intuicin.-
Sospecha.-
Sntesis.-
Muestreo Estadstico.- Es la aplicacin de los procedimientos de auditora a una proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propsito de
evaluar las caractersticas y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecucin.
3.7 PAPELES DE TRABAJO Generalidades

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas, documentos y medios magnticos (tendencia a la auditora cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms prcticas de auditora, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora revelados en el informe. Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz, de la obtenida y de las conclusiones a las que arrib en relacin con su examen; pueden incluir: programas de trabajo, anlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros, cartas de confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la institucin y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor. Los propsitos principales de los papeles de trabajo son: a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditora. b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditora. c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA. Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caractersticas, como las siguientes: a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lgicas y un mnimo nmero de marcas. b) Su contenido incluir tan slo los datos exigidos a juicio profesional del auditor. c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacin. d) Se adoptarn las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad, divulgndose las responsabilidades que podran dar lugar por las desviaciones presentadas. Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes: Principales: Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor Cumplir con las normas de auditora emitidas por la Contralora General
Secundarias: Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutar varias tareas personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales. Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinin del manejo financiero-administrativo de la entidad. Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero. Constituir un elemento importante para la programacin de exmenes posteriores de la misma entidad o de otras similares. Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros. Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor, posibilitando su utilizacin como elementos de juicio en acciones en su contra.
Custodia y archivos
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditora de la Contralora y entidades pblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de cinco aos y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco aos, nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial. Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases: Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene informacin de inters o til para ms de una auditora o necesarios para auditoras subsiguientes. La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que indica el contenido del legajo. La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes: 1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un perodo de varios aos. 2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las auditoras realizadas. 3. Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.
La mayor parte de informacin se obtiene en la primera auditora, pero como se indic su utilizacin es en sta y futuras auditoras. Es necesario que en cada auditora se vaya actualizando su informacin. Archivo corriente En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditora especfica de un perodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un perodo dado vara de una auditora a otra y an tratndose de la misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una con informacin general y la otra con documentacin especfica por componentes.
ndices
Archivo Permanente 1.100 Instrucciones permanentes sobre auditora o exmenes especiales 11-10 11.20.1 21.30 31.40.1 Constancia de actualizacin del archivo permanente, suscrita por el supervisor y jefe de equipo. Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditora relacionada con la entidad auditada. Instrucciones del Director sobre auditora y exmenes especiales a la entidad auditada. Resultados de la visita previa y evaluacin preliminar de la estructura de control interno de la entidad, de anteriores intervenciones. Sntesis y memorandos de antecedentes de auditoras y exmenes especiales anteriores. Papeles de auditora de inters permanente, de la presente y anteriores intervenciones. Detalles de las intervenciones de la Contralora y de la unidad de auditora interna en la entidad Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de responsabilidades. Informe final de comparacin del tiempo asignado en la orden de trabajo y el ejecutado. Liquidacin del costo de auditora por cada intervencin Organizacin interna de la entidad 101-110 Base legal y constitucin de la entidad 111.120.1 Lista de las mximas autoridades
41.50.1 51.60.1 61-70 71-80 81.90.1 91-100 101.200
121.130.1 Lista de niveles directivos 131.140.1 Lista de principales funcionarios 141-150.1 Organizacin general de la entidad 151-160.1 Ubicacin fsica de las unidades administrativas 161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos 171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra normatividad interna o especfica. 181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo 191-200.1 Breve historia de la entidad auditada 201.300 Fines y actividades institucionales 201.310 201-320 201.330 201.340 201.350 201.360 201.370 301-400 Misin, visin, objetivos y metas institucionales. Principales actividades institucionales; y descripcin de los bienes, obras o servicios que presta. Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de la entidad. Informes de actividades y logro de objetivos y metas. Estadsticas sobre los resultados de gestin de la entidad. Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad. Otra informacin relativa.
Gestin financiera-contable 301.310.1 Manuales de administracin contabilidad 311.320 321.330 financiera y de
Estructura organizativa del rea financiera y sus unidades administrativas. Descripcin de procedimientos, mtodos, polticas, plan de cuentas, registros y prcticas contables vigentes. Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan operaciones administrativas-financieras, legalizan documentos o firman cheques. Procedimientos de control previo (flujos) Planes de caja Reportes e informes financieros Resultados del anlisis financiero y de los controles financieros practicados.
331.340
341.350 351.360 361.370 361-380
361-390 401-500
Estados financieros de perodos anteriores
Informacin Presupuestaria de anteriores intervenciones 411-420 441-430 Presupuestos Anuales Resultados de la evaluacin presupuestaria 431.440.1 Cdulas presupuestarias
501.400
Indicadores y parmetros de gestin 501.410 501.420 501.430 501.440 501.441 501-540 501-550 501-560 501-570 501-580 Eficiencia Economa Eficacia tica Equidad Ecologa Calidad Impacto Financieros- presupuestarios Gestin operativa y de resultados
601.700
Sntesis o copias de contratos o escrituras 601.610 611.620 621.630 Contratos de trabajo Contratos de prstamo Contratos de obra
631-640.1 Contratos de Compra-Venta 631-650.1 Contratos de arrendamiento de activos fijos 631-660.1 Escrituras de propiedades 631-670.1 Hipotecas 631-680.1 Escrituras de Comodato 631-680.2 Escrituras de prendas comercial, industrial 631-680.3 Otros contratos o escrituras 701.800 Asuntos miscelneos 701.810 701.820 701.830 Resmenes de problemas legales y juicios a favor o en contra. Publicaciones internas Formularios principales usados por la entidad.
701.840 701.850 Archivo Corriente Informacin General
Lista de proveedores Catlogos, lista de precios
A-1 Visita previa y conocimiento de la entidad A-1.1 A-1.2 A-1.3 Informacin bsica de conocimiento de la entidad Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de control interno Componentes identificados en la entidad
A-2 Planificacin del trabajo A-2.1 A-2.2 A-2.3 A-2.4 Memorando de planificacin Informe de la auditora anterior Informes de auditores internos Memorando con sugerencias para la prxima auditora
A-3 Notas Importantes A-3.1 A-3.2 Notas recordatorias o guas de auditora Notas del auditor sobre asuntos pendientes
A-4 Revisin de papeles de trabajo A-4.1 A-4.2 A-4.3 Gua para la revisin de papeles de trabajo Hojas de supervisin Hojas de revisin del jefe de equipo
A-5 Informacin importante de la entidad A-5.1 A-5.2 A-5.3 A-5.4 Contingencias Problemas legales y judiciales vigentes Actas y otros documentos de inters Correspondencia relacionada con la entidad
A-6 Comunicacin parcial de resultados A-6.1 A-6.2 A-6.3 Global de la entidad Puntos de vista de la entidad Actas de reuniones de trabajo
A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo
A-7.1 A-7.2 A-7.3
Nmina del equipo multidisciplinario Distribucin de trabajo Reportes detallados y resmenes de tiempo
A-8 Informacin financiera del perodo examinado A-8.1 A-8.2 A-8.3 B Estados financieros preparados por el perodo examinado Informacin presupuestaria Resultados del anlisis financiero y evaluacin presupuestaria
Informacin por Componentes Componente "A":
B.1 Programa de Trabajo B.2 Resultados de la evaluacin especfica de control interno B.3 Papeles de Trabajo elaborados por el auditor B.4 Documentacin recibida de la entidad o de terceros B.5 Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados B.6 Hojas resmenes sobre hallazgos significativos B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditora C. D. Componente "B": Componente "C":
ndices y Referenciacin
Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacin debe considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo. Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo. La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas: a) alfabtica, b) numrica y c) alfanumrica. El criterio anteriormente expuesto fue, para el archivo permanente ndices numricos y para el archivo corriente ndices alfabticos y alfanumricos.
Marcas de Auditora
Las marcas de auditora, conocidas tambin como: claves de auditora o tildes, son signos particulares y distintivos que hace el auditor para sealar el tipo de trabajo realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas marcas permiten conocer adems, cules partidas fueron objeto de la aplicacin de los procedimientos de auditora y cules no. Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en cualquier auditora. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensin requiere que junto al smbolo vaya una leyenda de su significado. Las marcas al igual que los ndices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser escritas con lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de papel. A continuacin propongo las marcas estndares que pueden utilizarse y que se encuentran relacionadas con las tcnicas y otras prcticas que contienen los procedimientos de auditora.
Ligado
Comparado
Observado Rastreado
Indagado Analizado Conciliado Circularizado
Sin respuesta
Confirmaciones, respuesta afirmativa
Confirmaciones, respuesta negativa
Comprobado Clculos Inspeccionado
Notas explicativas
3.8 PARMETROS E INDICADORES DE GESTIN Indicadores como instrumentos de control de gestin

Para conocer y aplicar los indicadores de gestin, es importante que se encuentre implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la importancia del control de gestin como concepto clave y herramienta de la evaluacin institucional.
CONTROL INTERNO INDICADORE S CONTROL
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de gestin, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a travs del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parmetros los llamados indicadores de gestin, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institucin, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir. Las actividades que se realizan en una organizacin requieren cuantificarse, es decir, medirse; esa medida refleja en qu grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber:
QU MEDIR? DNDE MEDIR? CUANDO MEDIR? CONTRA QUE MEDIR?
Esas medidas deben relacionarse con la MISIN de la organizacin
MEDIDAS (Grado de operacin o resultado)

MISIN GESTIN
ESTRATEGIAS (Plan para llevar a cabo la Misin)
Uso de indicadores en auditora de gestin

El uso de INDICADORES en la Auditora, permite medir: La eficiencia y economa en el manejo de los recursos Las cualidades y caractersticas de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia) El grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad) Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacin con la misin, los objetivos y las metas planteadas por la organizacin
Al Indicador se le define como, la referencia numrica generada a partir de una o varias variable, que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estndar, interno o externo a la organizacin, podr indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones. Ejemplo: Total de apacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca Ortiz Total de rdenes de pago para la adquisicin de uniformes de obreros conformadas en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social. Total de auditoras financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado & Salgado con reparos formulados.
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de informacin confiable y oportuna, que permita una comparacin entre la situacin real y referencias histricas, similares o programadas.
Clasificacin de los indicadores de gestin

a) c) Cuantitativos y Cualitativos Globales, Funcionales y Especficos b) De uso Universal
Cuantitativos y cualitativos Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestin, son de dos tipos: a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen peridicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento bsico. b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite adems evaluar,
con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y de ms niveles de la organizacin. De uso universal Los indicadores de gestin universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misin institucional pueden clasificarse de la siguiente manera: 1) Indicadores de resultados por rea y desarrollo de informacin.Se basa en dos aspectos: la informacin del desarrollo de la gestin que se adelanta y los resultados operativos y financieros de la gestin. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institucin para observar, evaluar y medir aspectos como: organizacin de los sistemas de informacin; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la informacin; y, arreglos para la retroalimentacin y mejoramiento continuo. Ejemplos: Clculo del indicador de ejecucin presupuestaria para la compra de equipos = Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001) Valor total asignado compra de equipos para el ao 2001
Clculo del indicador de mantenimiento a equipos de computacin = Nmero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante ao 2000 Nmero total de equipos que recibirn mantenimiento durante el ao 2000
2) Indicadores estructurales.La estructura orgnica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccin y mando, as como, su grado de responsabilidad en la conduccin institucional. Estos indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes: Participacin de los grupos de conduccin institucional frente a los grupos de servicios, operativos y productivos. Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misin de la institucin. Unidades administrativas, econmicas, productivas y dems que permiten el desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacin.
Ejemplos: ndice de representacin nivel directivo: = Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos Nmero total de funcionarios del rea a analizar
3) Indicadores de recursos.Tienen relacin con la planificacin de las metas y objetivos, considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente: Planificacin de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos. Formulacin de presupuestos, metas y resultados del logro. Presupuestos de grado corriente, en comparacin con el presupuesto de inversin y otros. Recaudacin y administracin de la cartera. Administracin de los recursos logsticos.
Ejemplos: Ingresos - Gastos Presupuestos (metas) Gastos corrientes Inversin Manejo de cartera Grado de cumplimiento Nivel de ejecucin y eficacia Grado de formul. presup. y proporcin de destinos Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento ndices comparativos con otros rubros ndice de rotacin - ndice de ventas a crdito Eficiencia y oportunidad del sistema de coste ndices de participacin de los elementos del costo Establecimiento de estndares y realidad ndices de comparacin de estndares en el tiempo otros productos otras funciones ndices de frecuencia demanda oferta ndices de utilizacin Medicin de beneficios.
Adm.de costos
Recursos logsticos
4) Indicadores de proceso.Aplicables a la funcin operativa de la institucin, relativa al cumplimiento de su misin y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas o fases de los procesos en cuanto a: Extensin y etapas de los procesos administrativos Extensin y etapas de la planeacin Agilidad en la prestacin de los servicios o generacin de productos que indica la celeridad en el ciclo administrativo. Aplicaciones tecnolgicas y su comparacin evolutiva.
Ejemplo: Indicador del tiempo promedio de atencin a quejas = Nmero de das reales, o fecha de salida o respuesta a la queja Nmero total de das estimados para dar respuesta a la queja
5) Indicadores de personal.Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administracin de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos humanos, respecto: Condiciones de remuneracin comparativas con otras entidades del sector. Comparacin de la clase, calidad y cantidad de los servicios. Comparacin de servicios percpita. Rotacin y administracin de personal, referida a novedades y situaciones administrativas del rea. Aplicacin y existencia de polticas y elementos de induccin, motivacin y promocin.
Ejemplo: Indicador de la estructura de la planta de personal: = Nmero de profesionales del rea a analizar . Nmero total de funcionarios de el rea a analizar
6) Indicadores Interfsicos.Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios externos ya sean personas jurdicas o naturales. Sirven para: Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.
La demanda y oferta en el tiempo. Transacciones con el pblico, relativos a servicios corrientes y espordicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha). Satisfaccin permanente de los usuarios. Calidad del servicio (tiempo de atencin, informacin) Nmero de quejas, atencin y correccin. Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos. Generan satisfaccin o insatisfaccin sobre aquellos ndices fundamentales como son la rentabilidad y los ndices de competitividad.
Los indicadores interfsicos se refieren a: Atencin al cliente usuario: Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccin permanente, etc. Comportamiento gerente pblico: Servicios corrientes y espordicos; comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacin al pblico; aceptabilidad de las decisiones; nmero de quejas, atencin y correccin, etc.
Ejemplos: Calculo del indicador de atencin a quejas = Nmero de quejas atendidas en el mes . Nmero total de quejas recepcionadas en el mes
7) Indicadores de aprendizaje y adaptacin Se refieren a lo siguiente: Existencia de unidades de investigacin y entrenamiento Estudios y tareas normales de adiestramiento Investigacin para el mejoramiento y adaptacin tecnolgica Mejoramiento de mtodos, procedimientos y formatos
Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos tecnolgicos, grupales y de identidad. Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse constantemente, para verificar si la gestin que adelantan est de acuerdo con la funcin asignada, las metas con objetivos y dems. Estos indicadores evalan:
Unidades de investigacin Unidades de entrenamiento Unidades normales de adiestramiento Estudios de investigacin para el desarrollo Estudio para innovacin
Globales, funcionales y especficos

Para evaluar adecuadamente la gestin del todo (sector pblico), en forma global, y de cada una de los componentes llamados "Entidades Pblicas" es necesario, previamente, definir o formular respecto de cada una de ellas, la misin, los objetivos que orientar su accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestin. Esto es posible a travs de los indicadores globales, funcionales o particulares y especficos a) Indicadores globales: Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el mbito de Institucin y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes: Tiempo de respuesta frente a los trmites o requerimientos solicitados. Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacin a lo programado. Ejecucin presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado. Prestaciones de servicios con relacin a los solicitados. Costos de las prestaciones de servicios otorgados.
En todo caso es importante sealar, que por lo general estos indicadores miden aspectos cuantitativos tanto monetarios o no monetarios. Una primera condicin para crear indicadores globales es que la institucin haya sido capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo. Los indicadores globales evalan los elementos de la planificacin estratgica, esto es la misin, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestin, anteriormente definidas. Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darn origen al establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a un mejoramiento de la gestin del servicio pblico, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisitos: Que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin, para una mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros.
Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeo funcionario. Que incremente la autonoma y responsabilidad de los directivos, en la medida que cuentan con informacin base sustentable de informacin para la toma de decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinacin con el resto del sector pblico. Que revitalice espacios formales de planeacin de metas adquiera un ritmo coherente con los ciclos vitales de la formulacin presupuestaria.
Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podran ser los siguientes: Producto interno bruto Ingreso percpita Total de gasto del sector pblico Gastos social Disminucin de la pobreza Nmero de viviendas sociales construidas en un ao Cantidad de kilmetros de pavimentacin ejecutada Otros
El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las metas:
ENTORNO: PROGRAMA DE GOBIERNO POLITICA FISCAL PRESUPUESTO ANUAL COMUNIDAD
Indicadores de eficiencia * Cobertura * Calidad * Oportunidad
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS PROGRAMAS DE GESTION *PROGRAMAS ESPECIFICOS SUBPROGRAMAS ACTIVIDADES TAREAS ESPECIFIAS
METAS INSTITUCIONALES
* PROGAMA GENERAL REDISTRIBUIDO SEGN: * Cobertura Financiera * Impacto social. METAS PROGRAMATICAS * DE PRODUCTIVIDAD * Qu * Cunto *DE GESTION METAS ESTRATEGICAS Indicadores NORMALES de INNOBATIVAS Gestin
* Cmo
*SEGN SU NATURALEZA * Por tiempo * Por costo * Por magnitud o banda
Porcentual Por avance fsico
b) Indicadores funcionales o particulares En este tipo de parmetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones que se desarrollan en las entidades pblicas. Por lo tanto cada funcin o actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias caractersticas, considerando tambin de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o actividades especficas.
c) Indicadores especficos Bsicamente los indicadores especficos se refieren a los mismos aspectos ya sealados en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de stos, que como hemos dicho se refieren al todo en trminos de pas, Ministerio o Institucin; los indicadores especficos se refieren a una funcin determinada, o bien o una rea o proceso en particular. Algunos ejemplos seran los siguientes: Programas de capacitacin ejecutados / programas presupuestados Nmero de expedientes tramitados Nmero de vacunas colocadas en relacin al ao anterior Ingresos impositivos en relacin al nmero de fiscalizadores de impuestos Otros
Construccin de indicadores para el sector publico

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse por el proceso integral Planificacin Estratgica, debe involucrar en forma democrtica y participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o funcin, por lo que su desarrollo e implementacin debera beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios. A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar estrategias de gestin, ms propias del sector privado financiero e industrial, aparece conveniente hoy en da, por ejemplo, que los servicios pblicos se abran a la utilizacin de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas, instituciones o empresas con las que se relacionan. Sus principales ventajas son: Introducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar el servicio o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia. Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institucin y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas o se inicie un proceso de adecuacin organizacional. Apoyar el proceso de planificacin o de formulacin de polticas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qu y el cmo de sus afanes cotidianos.
Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relacin entre las instituciones pblicas, los ministerios, la administracin central y el Congreso Nacional. Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfaccin de expectativas y necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto institucional como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.
En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarn parmetros o indicadores convenientes como trminos de referencia o estndares razonables de la gestin y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economa, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administracin de los recursos. Si el responsable de la auditora estima que los indicadores utilizados no son aplicables, deber tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios indicadores o considerar medidas alternativas de evaluacin. Para obtener una medicin ms adecuada ser conveniente aumentar el nmero de indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacin ms precisa y disminuir el riesgo de error. Los indicadores tendrn por funcin dar seales de alerta ante la ocurrencia o agravamiento de deficiencias en un rea determinada. Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicin relativa al respecto de sus similares de otras realidades. Los indicadores de gestin pueden ser utilizados para evaluar la entidad como un todo y tambin respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier funcin, rea o rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestin, que es responsabilidad bsica de la gerencia o administracin de la entidades y organismos pblicos, se puede aplicar la siguiente metodologa: a) Definicin de la entidad, funcin o rubro que se requiere medir. Es importante tener muy claro al definir el parmetro, qu es lo que se va a medir, la gestin global de toda la institucin, parte de ella o alguna rea en particular y si esa actividad se encuentra ubicada en el nivel poltico estratgico, nivel estratgico operativo, nivel de polticas y planes o en el mbito de programas proyectos; toda vez que sern los responsables de cada rea los que debern efectuar la definicin del indicador de que se trate.
b) Definicin del objetivo que se persigue con el indicador Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizar el indicador, de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se deben responder las preguntas: para qu se necesita el indicador?, qu persona o personas lo obtendrn?, qu se pretende medir?, quines lo utilizarn?, cul es el propsito de la medicin?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas antes de la confeccin del indicador. c) Determinacin de la fuente de datos Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dnde se obtendr la informacin que permita obtener el indicador; del sistema de informacin contable, de datos estadsticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, adems de estar debidamente respaldado. d) Anlisis de informacin Una vez implementado los parmetros, antes de su obtencin y utilizacin posterior, se hace necesario que la informacin relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisin. e) Determinacin de la periodicidad del medidor Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como del evaluado. f) Identificacin del receptor del Informe de Gestin Se deben establecer claramente los usuarios del informe de gestin, ya sea que pertenezcan al nivel de gestin estratgico, logstico o tctico, es decir, se debe determinar quienes usarn la informacin en la toma de decisiones. g) Revisin de los indicadores Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propsito de readecuarlos a la realidad cambiante de la institucin. h) Usuarios de la informacin fuente As como el conocimiento de la fuente de informacin es importante, de la misma manera tambin lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y utilizan esta informacin, toda vez que la decisin es resultado de todos los elementos que intervienen en el proceso comunicativo, esto es, el emisor, el receptor, el medio como se transmite y otros.
Parmetros e indicadores de general utilizacin

Para la aplicacin en la auditora de gestin, se requiere del conocimiento e interpretacin de los siguientes parmetros: economa, eficiencia, eficacia, calidad e impacto. 1 Economa
Como elemento de gestin se defini como el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado. El indicador de Economa, se relaciona con evaluar la capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misin institucional. La administracin de los recursos de todo tipo, exige siempre el mximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos. Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto, su nivel de recuperacin de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son algunos indicadores de economa actualmente en uso: Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo Cobranzas/Facturacin Ingresos propios/Ingresos totales Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversin Sectorial Ingresos de operacin/Gastos de Operacin
Ejemplos: Costo del servicio prestado con relacin al costo estimado del servicio Costo de cama en hospital pblico con relacin al costo de cama en hospital privado Indicadores de Insumos
Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, fsicos, financieros y tcnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el numero total de personas que laboran en la entidad, es por s solo un indicador histrico que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre otros. Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios,
Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el nmero de personas proporcionan la siguiente informacin: Sueldos y salarios percpita Gastos por servicio personal percpita Prestaciones sociales percpita Horas Extras percpita
Costo de Personal V/r. Total nmi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100 Valor total nmina personal de la entidad Muestra la participacin de los diferente niveles del personal frente al gasto total de la nmina, indicando cul de los niveles tiene mayor incidencia en el costo total. Gasto total de nmina . Nmero total de funcionarios de planta (o por niveles) El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por empleado o niveles de planta Gasto por servicios personales X 100 Gastos de funcionamiento Muestra la proporcin de los gastos por servicios personales con respecto al gasto funcionamiento. Horas Extras . Horas Normales Totales El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por empleado
Abastecimiento Compras en el perodo (semestre, ao, mes, hora, etc. Presupuesto compras X 100
El resultado permite determinar cunto del plan de compras se ha ejecutado, con respecto al presupuesto asignado en un perodo determinado V/r Compra de Equipo Perodo Total Gastos Inversin Del total destinado a gastos de inversin, muestra cuanto se ha ejecutado en la compra de equipo ndice de Participacin de la Contratacin Valor Total Contratacin del Perodo Presupuesto de Inversin de la Entidad Este indicador mide la incidencia de la Contratacin en el presupuesto de inversin de la entidad Gastos de Inversin (por programa) . Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad) Por cada sucre invertido en el programa Juventud, se ha involucrado una determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos, actividad u oficio. Manejo de Personal Gastos de Capacitacin . No. Total Personal Planta Muestra el costo promedio de la capacitacin del personal de planta si se capacitaron en su totalidad Gastos de Capacitacin . No. Total de Personal Capacitado Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el perodo No.Total de Personal Capacitado X 100 No. Total de Personal de Planta Muestra cunto del total de personal de planta ha sido capacitado Gasto Personal Capacitado por Actividad Gasto Total de Capacitacin
Muestra cunto de los recursos para capacitacin se han utilizado actividad Gasto de Funcionamiento Gastos de Mantenimiento Gastos Generales
por
El resultado establece cunto de los gastos generales se estn utilizando para mantenimiento Gastos de Operacin . Nmero Total de Servicios Ofrecidos Cunto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operacin (este indicador se utiliza en casos en los cules se pueda cuantificar el servicio prestado). Anlisis Contratacin Administrativa
Analice y evale, el comportamiento que tuvo la administracin en la iniciacin, ejecucin, terminacin y liquidacin del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales, administrativas, econmicas, financieras y tcnicas, que debieron observarse en el proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de control fiscal y la funcin administrativa. Con base en la informacin anterior, evale Que el objeto del contrato est contemplado dentro de las polticas, planes y programas establecidos por la alta direccin. La disponibilidad presupuestal y registros contractuales Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las diferencias en calidad y cantidad El grado de cumplimiento en su ejecucin segn trminos contractuales Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos La oportunidad en la contratacin Costos de los procesos judiciales o relacin contractual (incumplimiento, mala calidad, entre otros). Verificacin de los procesos de interventora
Efecte el anlisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de seleccin, incorporacin, clasificacin, remuneracin, capacitacin, motivacin, entre otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal segn las disposiciones legales, financieras, tcnicas y los lineamientos trazados por la Direccin,
por ejemplo, estndares de productividad del recursos humano, nivel de rotacin, sistema de motivacin. Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos (sueldos, salarios, cesantas, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine: Costo total de personal Costo de personal de planta por niveles Costo de personal supernumerario Costo promedio
Con base en los datos obtenidos, analice: La participacin de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal La participacin de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento Con la informacin anterior, establezca si la asignacin de los recursos financieros para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa ejecutado. Anlisis de Recursos Financiero
Elabore un cuadro analtico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a su origen y aplicacin, para evaluar: Origen. La participacin de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos S los ingresos propios son representativos, evale la eficiencia en el recaudo de los mismos. Composicin de los recursos de los crditos (internos y externos)
En cuanto a la aplicacin: Determine la participacin por tems frente al total de gasto Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participacin De acuerdo con las caractersticas de la entidad, evale si el porcentaje para inversin se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus objetivos. Anlisis y Evaluacin de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operacin
Del total de activos fijos de operacin (involucrados directamente al proceso de produccin de un bien o prestacin de un servicio), realice una prueba selectiva que permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido destinados a actividades diferentes de su objeto social.
Mediante inspeccin ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo, informacin contable entre otros; establezca las caractersticas del bien, y defina: Costo de adquisicin; Capacidad instalada; Capacidad de produccin; Ajustes por inflacin; Valorizaciones; Reparaciones, (Frecuencia y costo); Mantenimientos, (programa y costo); Personal involucrado al manejo del bien; Tiempo utilizado en el perodo; Valor en libros; Depreciacin del perodo; Depreciacin acumulada; Vida til del bien; Avance tecnolgico; Adaptaciones. Interrelacione la informacin obtenida en forma coherente y razonable ara medir incidencias en los niveles o grados de productividad y la prdida o lucro cesante. Multiplique el valor obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar cunto est dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad dicho stock, si lo hay. La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administracin de los recursos fsicos que a su vez, se traduce en la disminucin de los ingresos operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad. Anlisis de la relacin beneficio Costo
Una manera de evaluar los programas de carcter social es por medio de la metodologa Anlisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecucin. Dicho proceso se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la asignacin de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad Al realizar la evaluacin social, se pretende saber qu es lo que quiere la sociedad y los precios de los recursos utilizados en la prestacin o produccin de un servicio, a fin de establecer la eficiente asignacin de los insumos con el mximo de beneficio Para realizar este tipo de anlisis se requiere la utilizacin de los precios sociales, porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por su utilizacin, al encontrarse confundidos por una serie de factores polticos y econmicos (poltica de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones, etc.), razn, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios cuenta o sociales o de eficiencia para determinar la contribucin a la sociedad, al hablar de trminos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta. La relacin precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el Departamento Nacional de Planeacin. Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluacin de los proyectos sociales: Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad
Conceptos que defieren sustancialmente de la definicin de rentabilidad privada en donde: Costo: es todo aquello que se traduce en una erogacin monetaria, y Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario
El anlisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologas existentes para la evaluacin de proyectos sociales. 2 Eficiencia
Como elemento de gestin, se defini como el grado de eficiencia viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y, el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin, por otro; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades. Eficiencia, es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para obtener el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc. Los indicadores de eficiencia, miden la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto, pero de manera ptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio de produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo. En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general se pueden obtener mediciones de productividad fsica relacionando el nivel de actividad, expresado como nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.) Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de bienes y servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la institucin, comparando con un estndar ideal de acuerdo a esa relacin. Algunos ejemplos de este tipo de indicadores son: Inspecciones promedios por inspector Autorizacin de registros farmacuticos/ Dotacin seccin registros Personal regiones / Personal Central Valor subsidios entregados / Gastos administrativos Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas
Ejemplos:
Total horas-hombre disponibles con relacin al total horas hombre utilizadas Total de insumos utilizados con relacin al total de insumos adquirido Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos se mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende: El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin a su costo. La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente. Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.
Objetivos de estos indicadores: Medir la productividad administrativa y operativa en relacin con el recurso utilizado frente al servicio prestado Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pblica o social), que permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformacin de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso productivo. Establecer la eficiencia en la utilizacin de los recursos en el logro de objetivos previstos Determinar si la cobertura alcanzada en la produccin o prestacin del servicio, logro las metas establecidas al mnimo costo.
Evaluacin El anlisis de la eficiencia agrupa la evaluacin de los procesos (administrativos y operativos) y en funcin de su contribucin a la conformacin de valor a la sociedad; teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pblica o Social (supeditado a las caractersticas de la entidad en estudio) indicadores complementarios (desempeo, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de evaluacin dadas por el anlisis y la evaluacin de los procesos y costos. Indicadores de eficiencia.Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / nmero de lectores. Costo de mantenimiento de una piscina pblica / nmero de usuarios. Nmero total de alumnos / Nmero de alumnos que no aprobaron el curso.
Indicador de rentabilidad pblica
Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los activos dentro de la operacin. Define el rendimiento de un administrador pblico, considerando el patrimonio con relacin a las variables: Supervit del Ejercicio (Estado de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situacin Financiera) Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que prestan servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable. Rentabilidad Pblica = Supervit del Ejercicio . Activos Fijos Revalorizados
Indicadores sociales
En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar indicadores sociales para medir el beneficio que stas instituciones aportan a la sociedad. Para stos indicadores se obtiene informacin de la siguiente fuente: censos de poblacin y vivienda, encuestas socioeconmicas de los hogares; encuestas de ingresos y gastos; estadsticas, etc. Para su anlisis es necesario que las entidades pblicas dispongan de normas tcnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los recursos establecidos; estadsticas histricas e indicadores comparativos relacionados con similares programas o proyectos; pero, ah medidas estndar que permite comparar resultados obtenidos de un proyecto con parmetros preestablecidos.
Otros indicadores
418.520000.000 = 1.09 385.321000.000
PRODUCTIVIDAD = Volumen de produccin o prestacin de servicios = Volumen de insumos (Costos)
Es la relacin de volumen de produccin o servicios prestados en un perodo y los insumos utilizados en produccin. El valor de los servicio prestados como de los insumos se puede medir en unidades fsicas o en dinero con relacin al tiempo. Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso productivo, la institucin ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinacin de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversin y, adems, a contribuido en el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido
Costos de operacin
Relaciona los costos necesarios para la produccin de un bien o prestacin de un servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc., para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio Eficiencia Administrativa =
Gasto Funcionamiento . Usuarios Atendidos por Clase de Servicios Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de inversin con relacin a la poblacin directamente beneficiaria. Costos de Operacin = Costo del Programa Inversin . Total Gastos de funcionamiento Muestra la participacin de los gastos de funcionamiento con respecto al valor de la inversin social del plan o proyecto de la referencia. = Costo Total por Servicio . Nmero Total de Usuarios Atendidos
Muestra el costo promedio por usuario atendido Eficiencia en el Servicio = Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades) Nmero Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos
Indica cuntos del total de usuarios con derecho al servicio han sido beneficiarios del mismo Oportunidad = Tiempo Programado Proyecto o Programa . Tiempo Utilizado por Programa o Actividad Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad Cantidad = Nmero de Servicios Prestados (Programa o Actividad) . Nmero de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)
Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qu cobertura ha tenido el servicio
Eficacia
Como elemento de gestin se defini como la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo: Total de obras ejecutadas con relacin a las obras programadas
Total de jvenes capacitados con relacin al total programado de jvenes a capacitar Total de bancos inspeccionados con relacin al total de bancos Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previsto. La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados. La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su medicin se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medicin de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de los resultados). Los indicadores de eficacia evalan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir en que medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la entidad. As, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfaccin de los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios y otros, como por ejemplo: Porcentajes de desercin en cursos de capacitacin % de incremento anual de recaudacin asociado a la accin Servicio de Impuesto Internos. Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos. Denuncias recibidas / Denuncias resueltas Reclamos recibidos / Reclamos solucionados Superficie media afectada por incendios forestales Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunacin Asistencia promedia de nios a jardines infantiles / Total nios en edad infantil
Indicadores de eficacia
Reduccin de accidentes laborales a travs de un determinado programa Reduccin de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor vigilancia.
Nmero de vehculos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia. Cantidad de personas empleadas despus de seguir un curso de formacin profesional.
Cobertura Nmero de Usuarios atendidos por servicio Nmero Potencial de Usuarios por Servicio Muestra qu porcentaje de la poblacin potencial para la atencin, tuvo acceso fue beneficiaria del servicio: Si el indicador es = 1 se cumpli la meta Si es < 1 se hablara de una prdida social al no cumplir con la meta establecida Si es > 1 existe efectividad en la prestacin del servicio Oportunidad Tiempo Ejecutado . Tiempo Programado Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado Tiempo requerido por Servicio. Nmero de Servicios Prestados Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio Cantidad Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades) Recurso Planteado (Sucres y Cantidades) Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado Volumen Gastos Ejecutados . Gastos Programados Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo ejecutado presupuestariamente Eficacia en el desarrollo de Proyectos = Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir: Si E > 1 el proyecto es ms que eficaz Si E = 1 el proyecto es eficaz Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crtico
Actividades complementarias para el anlisis: Mediante la aplicacin de encuestas y muestreo estadstico, seleccione el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que permitan determinar: Calidad del servicio de acuerdo con las normas y tcnicas que lo reglamentan Oportunidad Tiempo promedio Agilidad en la prestacin del servicio, etc.
Lo descrito tiene en cuenta las caractersticas del servicio prestado
4. Ecologa
Con los indicadores ambientales se trata de lograr en trminos medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su utilidad es proporcionar informacin ambiental de tipo socio-econmica que se requiere para entender un asunto determinado. Los indicadores ambientales tienen las siguientes ventajas: Proporcionan informacin al pblico y a los que toman decisiones Permiten la comparacin de tiempo y espacio Gestin de coleccin de informacin Permiten la medida de eficacia y la valoracin del progreso Proporcionan un sumario de datos Permiten la valoracin de componentes ambientales que no se puede medir directamente.
Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de calidad e indicadores ambientales de ejecucin. Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condicin de las caractersticas ambientales claves. Las caractersticas seleccionadas deben ser significativas en
trminos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad o tendencias bsicas. Indicadores Ambientales de Ejecucin.- Miden la influencia de las actividades humanas en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bsica por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de polticas particulares. Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econmica, la opinin pblica, el nmero de reas protegidas y cantidad de energa generada. El proceso de desarrollar e implementar indicadores es: 1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta ms importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta se concepta de la siguiente manera: "para asegurar la vialidad del ecosistema; la proteccin, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y la proteccin y realizacin de la salud y bienestar del ser humano". 2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer los lmites conceptuales de la investigacin y asegurar la factibilidad tcnica y el desarrollo ordenado de los indicadores. 3. Identificar criterios de seleccin para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios ms utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientfica, disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccin a cambios ambientales; pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y aplicabilidad a asuntos de prioridad. 4. Consultar con individuos que tienen la informacin, expertos y usuarios potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas. 5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.
5. Etica
An no estn desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento tico, no obstante se requiere hacer una trabajo como auditora de gestin para confrontar la conducta tica, los valores y moral institucional con el Cdigo de tica, reglamento orgnico funcional y ms normativa que permita la comparacin entre lo escrito o lo estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados pblicos, quienes estn obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuacin es con transparencia y si reir a las leyes, normas y buenas costumbres que exige la sociedad.
6. Calidad
Como elemento de gestin, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la
adecuacin de un producto o servicio a especificaciones o estndares establecidos por autoridades competentes, o de aceptacin general, con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los clientes con los atributos del servicio, medidos a travs del estndar, como por ejemplo: Satisfaccin de becarios; satisfaccin de entidades contratantes de becarios; satisfaccin de la poblacin con el programa de vacunacin, etc. La medicin de la calidad es mediante: Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares establecidos por los usuarios. Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares reconocidos. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario.
El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensin especfica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicios, comodidad y cortesa en la atencin. Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto, o servicio, es el resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempos de espera en oficina de atencin de pblico o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son: Ejemplos: Nmero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un ao, por fallas en el diseo Cantidad de casas construidas con relacin al nmero de casas requeridas Total de personas atendidas en un da con relacin al total de personas que solicitaron atencin
7. Impacto
Es la repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a travs de:
Notas de prensa sobre la repercusin del producto o servicio producido en el ambiente econmico, social o ambiental. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario. Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico.
Ejemplos: Total de jvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa Juventud Disminucin de la tasa de mortalidad en la regin Costa por efecto del programa Salvemos Vidas Los impactos medibles a travs de la auditora de gestin son: 1. 2. 3. 4. 5. Impacto Tecnolgico: Cambios en tecnologa y sus efectos en el desarrollo, Impacto Institucional: Efectos en la capacidad institucional y en el desempeo institucional. Impacto Econmico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economa; etc.; y anlisis de costos beneficios. Impacto Poltico: Efectos en los partidos polticos; cambios en el mtodo de gobierno, y; efectos en la gobernabilidad. Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamao, estructura, papeles), en los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educacin.
Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad. Los ndices de impacto son muy pocos, pero vitales. Existen dos tipos: a) Los fundamentales o competitivos
b) Los ndices de impacto causales ndices fundamentales o competitivos
Son aquellos ndices que las empresas deben monitorear en forma permanente como condicin para mantener su competitividad. Los ndices fundamentales son cuatro: ndice de rentabilidad ndice de satisfaccin del cliente interno ndice de satisfaccin del cliente externo ndice de competitividad
ndice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe generar el anlisis de productividad de la compaa. Los ndices de satisfaccin del cliente interno.- Se obtiene mediante mediciones peridicas de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada compaa desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccin del cliente interno. Los ndices de satisfaccin del cliente externo.- Deben ser el producto de la evaluacin sistemtica y permanente que hace le cliente sobre el servicio que recibe. Cada organizacin debe disear y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al cliente, recibir su evaluacin y MEDIR la satisfaccin con el servicio que recibe. Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los INDICES DE SATISFACCIN, mediante la elaboracin de una libreta de calificaciones. La libreta que realice cada organizacin ser el producto de las investigaciones sobre el cliente. Los ndices de competitividad.- Son el resultado de un anlisis sistemtico de la competencia. Cada compaa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, monitorearlos automticamente. Esta comparacin debe ser sobre parmetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad. En el anlisis de competitividad sera muy importante introducir factores de empresas lderes en el sector o fuera de l, con desempeo superior y que se pueda comparar con ellas. En otras palabras introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante de comparabilidad y por tanto de competitividad. ndice de impacto causales
Los ndices de impacto causales son aquellos factores internos o externos que generan satisfaccin o insatisfaccin y que tienen efecto sobre los ndices fundamentales. Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y externo, as como los ndices de competitividad. Son ejemplos de ndices de impacto causales: ndices de reclamos ndices de respuestas a reclamos ndices de despachos ndices de devoluciones ndices de visita a clientes ndices de post-venta ndices de desperdicios ndices de no calidad ndices de rotacin
ndices de reclamos de clientes internos ndices de cartera vencida ndices de recuperacin de cartera ndices de respuesta a la competencia ndices de respuesta al mercado
Aqu, como en los dems ndices, cada compaa debe realizar el ejercicio de seleccionar aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES. El anlisis estratgico, as como el seguimiento de la gestin debe hacerse alrededor de reas estratgicas, que se han denominado pocos vitales. Lgicamente, la agregacin de factores depende del nivel de anlisis. As, en el nivel corporativo los ndices son macro, en las unidades estratgicas y operativos el anlisis es mucho ms micro y por tanto, ms desagregado.
8. Indicadores financieros bsicos

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos perodos Indicadores que miden la liquidez = Activo Corriente Pasivo Corriente Pasivo Corriente Pasivo Total Activo Corriente Pasivo Corriente
a) Capital de Trabajo
b) ndice de Independencia Financiera =
c) ndice de Solvencia (Relacin Corriente) = de Equilibrio Financiero a Corto Plazo d) Equilibrio financiero a Largo plazo = e) ndice de Liquidez Inmediata f) ndice de Liquidez (Prueba cida) =
Capital . Activo no corriente
= Efectivo + Invent. Temporales Pasivo Corriente Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente -Activo no corriente Activo Total Inventarios . Activo Corriente Costo De Ventas . Inv. Promedio De Prod. Terminados 360 Das . Rotacin De Productos Terminados = Costo De Materia Prima Utilizada Inv. Promedio De Materias Primas 360 Das . Rotacin Materias Primas = = = Ventas a Crdito . Promedio de Cuentas por Cobrar 360 Das . Rotacin de Cuentas por Cobrar Compras Anuales a Crdito .
g) ndice de Semi-liquidez =
h) Liquidez del Activo Corriente = i) Rotacin de Productos Terminados j) Plazo Medio de Productos Terminados k) Rotacin de Materias Primas = =
l) Plazo Medio de Materias Primas = m) Rotacin de Cuentas por Cobrar n) Plazo Medio de Cuentas por Cobrar ) Rotacin de Cuentas por Pagar
Promedio de Cuentas por Pagar o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 Das . Rotacin de Cuentas por Pagar
Indicadores que miden el endeudamiento = Pasivo Total Activo Total
a) ndice de Solidez (Endeudamiento)
b) ndice de Pasivo a Capital Permanente = Pasivo a Largo Plazo Capital Permanente c) ndice de Pasivo a Patrimonio = Pasivo Total Patrimonio
Indicadores que miden la Rentabilidad = = = Utilidad Neta Activo Total Utilidad Neta Ventas X Ventas . Activo Total
a) Rentabilidad Global
Margen de Ventas X Rotacin del Activo = = = = = = = Utilidad Neta . Patrimonio Promedio Utilidad Neta . Capital Social Promedio Utilidad Neta . Acciones en Circulacin Utilidad por Accin . Valor Nominal de la Accin Dividendos Declarados . Acciones en Circulacin Patrimonio . Acciones en Circulacin Resultado Neto Total Activo Total Resultado Operativo Neto Patrimonio Neto
b) Rentabilidad sobre el Patrimonio c) Rentabilidad sobre el Capital Social d) Utilidad por Accin e) Rentabilidad por Accin f) Dividendo por Accin g) Valor en Libros por Accin h) Rentabilidad Operativa de la inversin i) Rentabilidad Operativa del Capital Propio =
j) Rentabilidad Total del Capital Propio -
Resultado Neto Total Patrimonio Neto
Indicadores que miden el Rendimiento Resultado Neto Operativo Ventas Totales Pasivo Total Activo Total X X Resultado Neto Operativo Pasivo Total
a) Rendimiento de las ventas = b) Rendimiento del Capital Ajeno =
c) Rendimiento del Endeudamiento = Indicadores que miden la Capacidad de Pago = = =
Rendimiento Capital Ajeno Intereses Pagados
a) Cobertura de Intereses b) Cobertura Total c) Cobertura del Pasivo a ndices de Gestin Financiera =
Utilidad en Operacin Total de Intereses
Utilidad + Depreciacin + Intereses . Total de Cuotas de Principal e Intereses Utilidad + Depreciacin + Amortizacin Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo
Solvencia
Activos Circulantes Pasivos Circulantes
9. Indicadores presupuestario
En la Unidad de Presupuesto de la Contralora se han desarrollado los siguientes indicadores: ndices de Efectividad de los programas = Recursos realmente invertidos Recursos planeados
Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecucin del programa. Su resultado permite la reprogramacin presupuestaria. ptimo igualdad de recursos. ndice con tendencia creciente. Actividades realizadas durante la ejecucin del programa Actividades planeadas
Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas, permite determinar en que medida las desviaciones entre los objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades / proyectos. Lo ptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas. Tendencia creciente y positiva Resultado real observado en la obtencin de los objetivos y metas Producto programado a travs de la ejecucin del programa La medicin del producto debe considerar los factores exgenos, evaluacin financiera y social de proyectos de inversin pblica. La efectividad del programa, se evala partiendo del examen de resultados finales. Lo ptimo es el menor costo y mayor productividad Eficiencia de programas = Comparacin del producto (bienes y servicios finales Insumos requeridos para su produccin
Es un ndice de productividad. Rendimientos: constantes a escala, crecientes y decrecientes. Los cambios en el ndice se deben a: 1) Innovaciones tecnolgicas, 2) Cambios en la organizacin de la produccin, y 3) Cambio en la utilizacin de los insumos y 4) Implementacin de sistemas de capacitacin. Lo ptimo es el rendimiento creciente a escala, ndice con tendencia creciente y positiva (mayor produccin con menos insumos) ndice de Eficiencia =
Resultados medidos en trminos de la obtencin de una meta o un objetivo
Recursos realmente invertidos (insumos) Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles para su ejecucin. Refleja la optimizacin en la utilizacin de los recursos e insumos (calidad) Produccin efectiva del producto N Produccin programada Standard En empresas productivas, se debera optimizar la utilizacin de todos los recursos productivos: humanos, tecnolgicos, materiales, financieros. Produccin efectiva del producto N Capacidad instalada Standard Indicador que mide la ptima utilizacin de la capacidad instalada. Se vincula con los conceptos de Costo y Producto Marginal. Productividad del trabajo efectivo Productividad del trabajo programado
Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por ptima utilizacin de recursos. ndices financieros presupuestarios a) Dependencia Financiera de Transferencia del Gobierno = Ingresos de Transferencias Ingresos Totales
Mide el nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector pblico, lo ptimo es un ndice reducido por incremento de los ingresos de autogestin. Lo ptimo es el ndice menor a 1. b) Autonoma financiera = Ingresos propios Ingresos totales
Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestin o para generar recursos propios, lo ptimo de la tendencia creciente ndice tender a 1. c) Solvencia financiera = Ingresos corrientes Gastos corrientes
Cuando los ingresos corrientes son ms que suficientes para cubrir los gastos corrientes, pudiendo general un supervit presupuestario, caso contrario aparecer un dficit. Lo ptimo es que el ndice es creciente. d) Autofinanciamiento del servicio = Ingresos propios de explotacin del servicio
Gastos totales de operacin del servicio
Permite verificar si con el producto de la gestin, puede financiarse su proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestin del proceso institucional para la generacin del producto esto es de bienes o servicios. Se sustenta es el establecimiento del sistema de costos por procesos lo ptimo es que el ndice mayor e igual a 1, para la obtencin de excedentes en el proceso productivo. e) Autosuficiencia = Ingresos propios Gastos corrientes X 100
Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo ptimo es que el ndice superior al 100%, para la obtencin de excedentes. = Gasto en Remuneracin Ingresos Propios X 100
Capacidad de financiar con ingresos de autogestin, los gastos de remuneracin, lo ptimo es que el ndice con tendencia creciente y superior al 100%. ndices de ingresos presupuestarios
a) Con respecto al total de Ingresos: 1. = = Ingresos corrientes Total de ingresos Impuestos . Total ingresos Venta de Bienes Total de ingresos Renta de inversiones y multas Total de ingresos Transferencias corrientes Total de ingresos 2. 3. = = Ingresos de capital Total de ingresos Fuentes de financiamiento Total de Ingresos X 100
b) Con respecto a la clasificacin del ingreso 1. = Ingresos de cada grupo Corrientes Impuestos . Ingresos corrientes Tasas y contribuciones Ingresos corrientes 2. = Ingresos de cada grupo . Transferencias corrientes Transferencias corrientes del sector pblico Transferencias corrientes Transferencias corrientes sector externo Transferencias corrientes 3. = Ingresos de cada grupo Ingresos de capital Venta de activos de larga duracin Ingresos de capital Transferencias de capital
Ingresos de capital c) Tasas de crecimiento = Ingreso ao n Ingreso n-1
Su anlisis permite establecer polticas correctivas al sistema de determinacin y recaudacin de ingresos, o analizar el efecto de la adopcin de determinados procedimientos. ndices de gastos presupuestarios = Gastos corrientes Total de gastos Gasto de Produccin Total de gastos Gasto de Inversin Total de gastos Gastos de Capital Total de gastos b) Con respecto a cada grupo de Gastos = Gastos en personal Total de gastos
a) Con respecto al total de gastos
Servicios bsicos . Total bienes y servicios de consumo Transferencias a entidades de Gobierno Seccional Total Transferencias Corrientes = Anlisis del Ingreso Efectivo = Ingreso Efectivo Valor codificado Gasto en Personal Total de Gastos
Este indicador permite establecer el grado de recaudacin de cada item de ingreso en un perodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con: = Ingresos efectivos Ingresos previstos
Anlisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos
Monto reformas presupuestarias Estimacin inicial
El ndice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacin presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.
CAPTULO IV: METODOLOGA DE EJECUCIN DE AUDITORA DE GESTIN 4.1 FLUJO DEL PROCESO DE LA AUDITORA DE GESTIN
INICIO
FASE I Conocimiento Preliminar Visita de observacin entidad Revisin archivos papeles de trabajo Determinar indicadores Detectar el FODA Evaluacin estructura control interno Definicin de objetivo y estrategia de auditora.
FASE II Planificacin Anlisis informacin y documentacin Evaluacin de control interno por componentes Elaboracin Plan y Programas
Memorando de Planificacin Programas de Trabajo
FASE III Ejecucin Aplicacin de programas Preparacin de papeles de trabajo Hojas resumen hallazgos por componente Definicin estructura del informe.
Papeles de Trabajo
FASE IV Comunicacin de Resultados Redaccin Borrador de Informe Conferencia final, para lectura de informe Obtencin criterios entidad Emisin informe final, sntesis y memorando de antecedentes.
Archivo
Archivo Perm.
Borrador del Informe Borrador
Conferencia Final
FASE V Seguimiento De hallazgos y recomendaciones al trmino de la auditora. Recomprobacin despus de uno o dos aos.
Informe Final
FIN
4.2
FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORA DE GESTIN CONOCIMIENTO PRELIMINAR
FASE I: Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor nfasis a su actividad principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y consecucin de resultados de auditora a un costo y tiempo razonables.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas tpicas siguientes: 1. 2. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto. Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin cabal de la Entidad sobre: a) La visin, misin, los objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos.
b) La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa utilizada; capacidad de produccin: proveedores y clientes; el contexto econmico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc. c) La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc. De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visin y la ubicacin de la problemtica existente. 3. Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y tratndose de una primera auditora de gestin, el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores bsicos.
4.
Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas. Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular informacin sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacin de control interno y que en las siguientes fases del examen se sometern a las pruebas y procedimientos de auditora. Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus operaciones, podr identificarse a mas de los componentes a sus correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditora de gestin practicada en la Direccin General de Salud de la Polica Nacional, donde se estableci los siguientes componentes y subcomponentes: COMPONENTES Direccin Nacional de Salud Hospital Quito No. 1 y Hospital Guayaquil No.2 SUBCOMPONENTES Recursos Humanos, Informtica y Finanzas Gineco-Obstetricia, Ciruga General, traumatologa, medicina interna e informtica.
5.
Subcentros de Salud: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policas Evaluacin General Retirados, Grupo de Intervencin y rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacin de Infraestructura fsica. Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus. De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para otra podran ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos. 6. Definicin del objetivo y estrategia general de la auditora a realizarse.
Productos
Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo Documentacin e informacin til para la planificacin Objetivos y estrategia general de la auditora
Flujo de Actividades
FASE I CONOCIM IENTO PRELIM INAR PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditor a designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa.
2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento. 3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo. Papeles de trabajo
Archivo
4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen informaci n y documentaci n de la entidad
5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y eval an la visi n, misi n, objetivos y metas 6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas 7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse, as como el tipo de auditores y de otros profesionales que integrar an el equipo multidisciplinario. 8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, par metros e indicadores de gesti n.
9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditor a. 10. Director de auditor a emite la rden de trabajo.
Formatos y modelos de aplicacin 1. 2. 3. 4. 5. Cuestionario de control interno, evaluacin preliminar de la estructura. Diagnstico FODA, matriz de ponderacin de riesgos y evaluacin de las reas crticas. Componentes determinados en auditoras piloto realizadas por la DA-1 Indicadores de gestin utilizados en auditoras piloto realizadas por la DA-1 Equipos multidisciplinarios que participaron en auditoras piloto realizadas por la DA-1
EVALUACION PRELIMINAR ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO CUESTIONARIO

No. 1 PREGUNTAS GESTION INSTITUCIONAL Los fines y las actividades principales de la entidad corresponden a: Prestacin de servicios? Entrega de obras? Entrega de bienes? Adems en hojas adicionales describa los fines y actividades. 2 En la entidad se ha implantado y se encuentra en aplicacin la Planificacin Estratgica? En caso afirmativo indique: Fecha de aprobacin del documento: Perodo de vigencia: A quienes se divulg: 3 En la institucin se encuentra definido: Las Metas? La Misin? La Visin? Objetivos en hojas RESPUESTAS
SI NO NA
COMENTARIOS
En caso afirmativo, adicionales describa. 4
La entidad cuenta para medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa de parmetros e indicadores de gestin? En caso afirmativo, documentacin al respecto. obtenga
No.
PREGUNTAS
GESTION INSTITUCIONAL
RESPUESTAS
SI NO NA
COMENTARIOS
Para medir la calidad, cantidad, grado y oportunidad la obra, el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente, se realiza: Comparacin de un producto servicio con especificaciones o estndares establecidos por los usuarios? Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares reconocidos? Encuestas o cuestionarios. En caso afirmativo, obtenga documentacin al respecto.
Para evaluar la gestin institucional se prepara los siguientes documentos: Planes operativos? Informe de actividades en cumplimiento de metas? Planes direccionales y estratgicos.
La entidad cuenta con un departamento de comunicacin social o relaciones pblicas, u otra entidad que se encarga de medir el impacto o repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social o ambiental de los productos, obras o servicios prestados? En caso afirmativo indique si se cuenta con: Notas de prensa sobre el impacto en la comunidad? Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades.
No.
PREGUNTAS
GESTION INSTITUCIONAL
RESPUESTAS
SI NO NA
COMENTARIOS
En la institucin se encuentran detectadas las fuerzas y debilidades; as como las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organizacin y, determinadas las acciones para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas? En caso afirmativo, descrbala obtenga documentacin relativa. y
Notas: Este documento es parte del documento utilizado en las auditoras piloto ejecutadas. A continuacin constan, para una mejor comprensin y aplicacin del presente manual, casos prcticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditoras de gestin, y con el proceso inicial de la verificacin o conocimiento preliminar.
HOSPITAL DE LA POLICA SAL SI PUEDES

DIAGNOSTICO F.O.D.A. COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS Decisin poltica del alto Mando Policial de estimular cambios institucionales necesarios para alcanzar el apropiado funcionamiento de todos los servicios de salud de la institucin. Preparacin acadmica a nivel Superior. Infraestructura, capacidad tecnologa de punta. DEBILIDADES OPORTUNIDADES de El poder de decisin en una estructura de lnea de mando incide en las Reconocimiento a nivel labores normales a nivel del personal de salud. Internacionales de Salud. Las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional no son compatibles con la realidad, no se cumplen. Ausencia de planificacin en el rea de Recursos Humanos.
FACTORES EXTERNOS
AMENAZAS Organizaciones Competencia con hospitales privados. Dependencia econmica existente, impide realizar gestiones en bsqueda de nuevas fuentes de Incursionar en un programa de venta de servicios de financiamiento incluido la falta de una buena salud a nivel nacional aprovechando la capacidad poltica administrativa relacionada con la instalada no utilizada, permitiendo de esta manera autogestin. financiar el propio sistema de salud de la Polica, mediante la incorporacin de una nueva fuente de Dependencia administrativa de la Comandancia recursos. General de la Polica, en ciertas actividades relacionadas con el Recurso Humano, tales como Mejorar y actualizar la capacitacin con cursos dictados contratacin de personal, movilizaciones, trmites de por personal tanto del sector pblico como del privado permisos, vacaciones y otros. Facultad de normar, reglamentar y actualizar polticas Falta de mejoramiento en la calidad de servicios de dentro del mbito de Salud a travs de la Comandancia salud y atencin a los usuarios, puede generar General. corrientes que se inclinen por un sistema de medicina privada. Contar con la predisposicin del Comandante General de Polica para dotar de logstica necesaria para el Modernizacin del sector pblico puede incluir la cumplimiento de los objetivos y metas de salud. privatizacin de los servicios, supresin de entidades y actividades, e incluso reduccin de Agrupacin de los 25 subcentros de Quito en 3 grandes personal. centro de salud sectoriales, para su fortalecimiento.
instalada, No existe polticas definidas para la seleccin de personal y calificacin de ingresos. (altas), con grado policial de tropa u oficial de sanidad y de profesionales civiles, situacin que provoca conflictos en relaciones de Profesionales de salud especializados. trabajo. Personal mdico con especializaciones en el Falta de preparacin en el manejo del tema de salud del personal directivo, exterior. permiten que se emitan disposiciones que contradicen los procesos tcnicos del personal especializado en el tema. Capacitacin permanente a nivel de profesionales de salud. No se aplican criterios tcnicos para la clasificacin y valoracin de puestos. Potenciales pacientes que aportan con descuentos permanentes de sus Inadecuados medios de registro y control de asistencia del personal. remuneraciones que sustenta la continuidad en la prestacin de servicios, a ms del aporte Inexistencia de una base de datos actualizada del personal, y de del Estado. estadsticas, informes y reportes de la unidad. Frecuente rotacin de personal directivo a entidades policiales.
HOSPITAL DE LA POLICIA SAL SI PUEDES MATRIZ DE PONDERACIN COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION
COMPONENTE 1 2 3 Funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional. Cumplimiento de objetivos y metas deseadas, en el rea de Recursos Humanos. Cumplimiento de actividades en las funciones de: Planificacin, organizacin, ejecucin y control.
4
PONDERACION CALIFICACION
10 10 10 5 6 6
Previsiones de personal acorde a los planes institucionales y requerimientos de las 10 40 7 24 unidades administrativas.
TOTAL
CP: Confianza Ponderada CT: Calificacin Total PT: Ponderacin Total CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio) PT 40
Determinacin del Nivel de Riesgo
(Confianza) BAJA 15% - 50% Alto MODERADA 51% - 75% Moderado ALTA 76% - 95% Bajo (Riesgo)
HOSPITAL DE LA POLICA SAL SI PUEDES EVALUACION DE AREAS CRITICAS (DEBILIDADES)

SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
EFECTO NIVEL DE RIESGO CONFIANZA ACCION
CORRECTIVA
SITUACION ACTUAL ESTRUCTURA PLANIFICACION ORGANIZATIVA Y
NORMA
RESPON SABLES
RECURSOS A UTILIZAR
PERIODO IMPLANT FECHAS DE INICIO TERMINO
SEGUIMIENTO
NTCI Las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico 130-01 Funcional no son compatibles con la realidad, no se Elementos cumplen. del control No se han establecido objetivos y metas para evaluar interno la gestin de Recursos Humanos. 130-02 Ausencia de evidencias del cumplimiento de las Actitud hacia control actividades en las funciones de: planificacin, el interno. organizacin, ejecucin y control. Las previsiones de personal no estn acordes con los planes institucionales y requerimientos de las unidades administrativas. NOTA: Adems se debe incluir los dems subcomponentes, tales como: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL CLASIFICACION Y VALORACION DE PUESTOS EVALUACION DEL DESEMPEO REGISTRO Y CONTROL CAPACITACION Y PROMOCION ROTACION DE PERSONAL
Que no se 60% cumplan moderad las o funciones establecida s.
Moderado
Actualizaci n del Reglamento Orgnico Funcional.
Que no se evale la eficiencia, eficacia y economa, gestin y 130-08 Documentaci resultados. n de respaldo y su Que no se atiendan archivo los requerimie 132-01 en Seleccin de ntos forma personal oportuna.
Mxima Autoridad Director de Recursos Humanos y otros En los planes directivos. anuales incluir objetivos y metas. Documentar el cumplimient o de las actividades para fines de evaluacin. Planificacin a base de requerimiento reales
Humanos 01.01.01 Econmicos Materiales Tecnolgicos
En adelante A partir de 01.04.01
EXPERIENCIAS DE LAS AUDITORAS PILOTO

En las auditoras piloto ejecutadas por la Direccin de Auditora I se determinaron componentes y subcomponentes, as como los indicadores de gestin, y se conformaron equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustracin se presenta a continuacin:
Componentes determinados
Direccin General de Salud de la Polica Nacional Los componentes auditados son la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito No. 1, Guayaquil No. 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policas Retirados, Grupo de Intervencin y Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacin de Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus. Direccin Nacional de Salud, con los subcomponentes: Recursos Humanos Informtica Finanzas Hospitales Quito No. 1 y Guayas No. 2: Especialidades de: Gineco Obstetricia Ciruga General Traumatologa Medicina Interna Informtica Subcentros: Evaluacin general Infraestructura fsica
Direccin General de Educacin de la Polica Nacional Componentes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Direccin Nacional de Educacin de la Polica Nacional del Ecuador Instituto Tcnico Superior de Polica Nacional Instituto Tecnolgico Superior Unidad de Equitacin y Remonta Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols Escuela de Formacin de Policas Alaus Escuela de Clases del Litoral FUMISA Quevedo
Subcomponentes
6.1 rea Educativa 6.2 rea Financiera 6.3 Ejecucin de Obras Pblicas 6.4 rea de Informtica 6.5 Recursos Humanos
Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social

Administracin General Subcomponentes Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento y sus secciones de Trabajo Social Psicologa Educativo Laboral Control de Obras Direccin Jurdica
Centros de Rehabilitacin Social Subcomponentes Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin Mdica, Asistencia Odontolgica
Municipio del Cantn Rumiahui
Componentes y Subcomponentes Auditados Planificacin Institucional Ejecucin de obras Dotacin de infraestructura bsica y equipamiento por Parroquia y Cantn Alcantarillado Energa Elctrica Infraestructura Vial Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin
Informtica Recursos Humanos Seleccin de personal Personal Contratado Remuneracin de Personal Clasificacin de Puestos Capacitacin Evaluacin y Desempeo
Biblioteca Financiero Ingresos Gastos Tesorera
Avalos y Catastros Denuncias
Indicadores de Gestin Utilizados Direccin General de Salud de la Polica Nacional

INTENSIDAD DE USO REA D E OFERTA DATOS Promedio das estada Promedio de das paciente UTILIZACIN Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa Porcentaje de ocupacin Giro de camas Intervalo de giro Porcentaje emergencia de internaciones por Horas trabajadas en consulta Horas asignadas x 100 Total das estada Total egresos Total das paciente en el perodo No de das del mismo perodo
Total das paciente x 100 Das cama disponible Total egresos del perodo Total das cama desocupada No de egresos Total internaciones por emergencia x 100 Total de emergencias atendidas Total internaciones consulta externa x 100 Total consultas atendidas .
Promedio camas disponibles del mismo perodo
Porcentaje de internaciones consulta externa RENDIMIENTO Promedio de consultas medicas Hora trabajada Promedio de consultas mdicas por Hora mdica asignada Variacin presupuestaria
Total de consultas mdicas Horas mdicas trabajadas Total de consultas mdicas Horas mdicas asignadas Monto ejecutado . Monto presupuestado
Monto pagado . x 100 Monto presupuestado Monto pagado presupuestado fiscal x 100 Monto presupuestado Monto pagado con autogestin x 100 Monto presupuestado
Direccin General de Educacin de la Polica Nacional Indicadores Generales

1. Evaluacin calidad de docentes: Docentes con (sin) ttulo de maestro Total docentes ao lectivo Docentes con (sin) ttulo de universitario Total docentes ao lectivo Docentes con (sin) ttulo de maestro Total docentes ao lectivo Docentes Contratados . Total docentes (nombramiento y contrato) ao lectivo 2. Evaluacin rendimiento Total matriculados ao lectivo . Total de aulas utilizadas ao lectivo Total matrcula del presente ao lectivo Total matrcula anterior ao lectivo Horas semanales asignadas prctica docente 22 horas determinadas por ley Graduados presente ao lectivo . Alumnos matriculados presente ao lectivo Das de clase dictados ao lectivo Das clase programados ao lectivo Aspirantes matriculados en el establecimiento Total aspirantes inscritos Total de alumnos no promovidos
Total de alumnos matriculados Total atrasos y faltas de docentes Das laborables total docentes Total actividades realizadas por cada instructor x 100 Total actividades planificadas por cada instructor Nmero total de alumnos que desertaron. x 100 Nmero de alumnos matriculados Rendimiento general de los alumnos por actividad Puntaje mximo a alcanzar 3. Evaluacin eficiencia Gastos de funcionamiento . Usuarios atendidos por clase de servicios Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades) Total de beneficiarios del servicio de educacin Tiempo programado (proyecto o programa) Tiempo utilizado por programa o actividad Nmero de servicios prestados (programa o actividad) Nmero de servicios proyectados (programa o actividad) 4. Evaluacin de eficacia Alumnos por establecimiento educativo Usuarios potenciales por establecimiento Recursos utilizados (monetarios) Recursos presupuestados (monetarios) Equipos de computacin adquiridos . Equipos de computacin planificados para adquirir
Indicadores especficos Instituto Tcnico Superior

Ingresos totales por autogestin Gastos totales por autogestin Ingresos por transferencias corrientes Ingresos totales
Instituto Tcnico Superior de Polica

Recursos recibidos / 2000 . Recursos presupuestados / 2000 Especializacin Balstica . Nmero de matriculados en el curso
De especializacin Balstica
Recursos recibidos / 2000 . Recursos presupuestados / 2000 Nmero de graduados ao / x Nmero de matriculados ao / x Ingresos corrientes ao / x Gastos corrientes / x Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos Nmero total de cargos directivos Total de policas docentes con ttulo de maestro Total de policas docentes Total de policas docentes con ttulo universitario Total de policas docentes Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica Nmero de aulas matriculadas Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica Nmero de aspirantes al curso de Balstica Nmero de graduados en el curso de Balstica Nmero de matriculados en el curso de Balstica Nmero de cursos realizados
Nmero de cursos programados Recursos recibidos ao 2000 . Recursos presupuestados ao 2000 Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos Nmero total de cargos directivos Nmero de oficiales existentes en la escuela Nmero de oficiales aprobados para la escuela Nmero de personal policial existentes en la escuela Nmero de personal policial aprobado para la escuela Nmero de aspirantes dados de alta Nmero de aulas utilizadas Nmero de graduados cuarta promocin . Nmero de aspirantes dados de alta cuarta promocin Recursos recibidos ao 2000 . Recursos presupuestados ao 2000 Nmero de servidores que conocen y aplican Word Nmero de servidores que aplican Word
Escuela de Formacin de Policas Alaus

Recursos recibidos / 2000 . Recursos presupuestados / 2000 Nmero graduados ao / x . Nmero de matriculados ao / x Ingresos corrientes ao / x Gastos corrientes / x
Consejo Nacional de Rehabilitacin Social

Los indicadores de gestin para medir: La eficiencia y economa en el manejo de los recursos Las cualidades y caractersticas de los servicios entregados a la comunidad carcelaria (eficacia). El grado de satisfaccin de las necesidades de los privados de la libertad (calidad)
Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relacin con la Misin y Visin del Consejo Nacional y de la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social, y los Centros de Rehabilitacin en cumplimiento al Orgnico Estructural y al Cdigo de Ejecucin de Penas. Los indicadores constituyen el medio efectivo a travs del cual se puede evaluar de manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la planificacin operativa y estratgica pues permiten determinar su avance y cumplimiento. Parmetros generales para la elaboracin de indicadores de gestin. En la determinacin de parmetros se consider lo siguiente: Si la informacin existente es confiable y oportuna y que permita la comparacin entre la situacin real y las referencias programadas o previstas a nivel general o por unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados. Conocimiento y evaluacin de las reas seleccionadas como parte de los componentes e identificacin y anlisis de las variables relevantes o estratgicas en lo econmico, financiero, presupuesto, distribucin de servicios realizados por el Consejo Nacional y la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social. Diseo sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medicin de los principios de economa, eficacia, eficiencia y equidad. Relacin entre las variables definidas (numerador / denominador) y frecuencia o tiempo de aplicacin, corresponde al perodo analizado aos 1999 y 2000.
Descripcin de los componentes auditados

Presupuesto ndices de equilibrio Indicadores de perodos de tiempo ndice de efectividad = Ingresos codificados Gastos codificados = Produccin efectiva anual Produccin efectiva ao n-1 = Recursos realmente invertidos Recursos planeados = Actividades realizadas durante ejecucin programas Actividades planeadas Indicadores estndar Diagnstico y Evaluacin = Costo de los programas Costo total programado
Nmero de internos por centro
= Nro. Total de internos . Nro. Internos sentenciados Nro. de estudios tcnicos . Nro. ubicaciones poblacionales
Nro. informes tcnicos de progresin . Nro. informes tcnicos de progresin aprobados para ubicacin Nro. de internos . Nro. registros indiv. con fichas (mdicas, psicolog, sociales y otras) Nmero de evaluaciones Nro. de rebajas tramitadas Nmero de tratamientos realizados . Nro. diagnsticos y evaluaciones realizadas a los internos Nmero de estudios tcnicos para rebajas Nro. informes de rebajas realizadas Trabajo Social Poblacin penitenciaria= Nmero de internos sentenciados Nmero de internos procesados Nmero de personas que ingresan a los C.R.S Nmero de personas que egresan a los C.R.S Poblacin de internos por centro Poblacin total existente De fichas sociales y de tratamiento = Nmero de fichas realizadas . Nmero total de internos por centro Nmero de entrevistas realizadas Nmero de entrevistas planificadas De cumplimiento educativo = Cursos ejecutados Cursos planificados
rea de Contratacin Pblica ndice de eficiencia = Obras concursadas Obras planificadas Obras ejecutadas Obras concursadas rea de Obras Pblica ndice de eficiencia = ndice de efectividad = Obras ejecutadas Obras emprendidas Obras inconclusas Obras emprendidas Obras ejecutadas Obras planificadas Obras terminadas por mutuo acuerdo Obras planificadas

REQUERIMIENTOS
Eficiencia de aplicacin a usuarios (Agua potable)
INDICADOR
EAU = No Us. pagaron x 100 No Us. facturados Mide el porcentaje de usuarios de los servicios que pagan frente al total de usuarios facturados que deberan pagar
ESTNDAR
Debe ser superior al 80%
CARTERA Potable)
VENCIDA
(Agua
CV = Valor facturado menos Valor recaudado = 0 Determina el monto de los valores vencidos por cobrar que puede aplicarse a cada renta en forma global, lo ideal es tener 0.
Debe ser igual a 0
PESO DE LA CARTERA (Avalos y Catastros, Agua Potable, Impuesto Predial)
PCV = Cartera venc. Total x 100 Ingresos propios ao Permite medir el peso, la importancia de la cartera vencida en la situacin financiera municipal a fin de realizar o no un esfuerzo en su recuperacin, este se debe dar si es superior a 5% ER = Valor recaudado x 100 Valor facturado Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados EFP = Valores efectivos . x 100 Valores presupuestados
Superior al 5%
EFICIENCIA DE RECAUDACIN (Avalos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial)
Superior al 80%
PRESUPUESTO EFICIENCIA DE FORMULACIN
Inferior al 90%
Indica el nivel de planificacin en la formulacin del presupuesto que al final determinar el nivel de gestin en el manejo de los recursos financieros. EFICIENCIA DE EJECUCIN EEP = Val. Comprometidos x 100 Val. Presupuestados Indica el grado de cumplimiento de los resultados esperados en el manejo presupuestario. Igual o superior al 90%
REQUERIMIENTOS
BIBLIOTECA
INDICADOR
B = Tot. usuar. atendidos x 100 No. de empleados El resultado nos indica si el nmero de empleados es adecuado para cubrir las funciones de la Biblioteca
ESTNDAR
Variable
DEPENDENCIA Ejecucin de Obras Participacin del 15% del Gobierno Central
D = Ingresos Transf. x 100 Ingresos totales La mayor dependencia financiera est en relacin cuando el indicador se aproxima al 100%, es importante que el indicador se vaya reduciendo con el tiempo S/D = Ingreso corriente -1 x 100 Gasto corriente Si el resultado es positivo significa que existe un supervit corriente y si es negativo existe dficit
Menor al 20%
SUPERVIT/DFICIT CORRIENTE
Porcentaje positivo
AHORRO CORRIENTE
AC = Ingreso Corriente menos Gasto Corriente Es importante para determinar la capacidad de endeudamiento del Municipio
Porcentaje positivo
AUTOSUFICIENCIA
AUTOSUF = Ingresos propios Gasto corriente El indicador de autosuficiencia y solvencia financiera indica la capacidad que tiene la municipalidad para cubrir sus gastos corrientes con recursos propios, el resultado del indicador superar la base de uno (1), es decir la municipalidad tiene un resultado satisfactorio.
Igual o superior a uno
AUTOSUFICIENCIA (Recursos Humanos)
MNIMA
AM = Ingresos propios . Gasto remuneraciones Lo mnimo que debe cubrir una municipalidad con recursos propios
SOLVENCIA
= Ingresos Corrientes Gastos Corrientes Est en una situacin de solvencia cuando el indicador es igual o superior a uno.
REQUERIMIENTOS
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
INDICADOR
RE = Total Pasivos . Total de Activos Se utiliza para indicar en que porcentaje de los activos est respaldado el endeudamiento
ESTNDAR
Inferior a 100
LIQUIDEZ
LI = Activo Corriente Pasivo Corriente Mide con cuantos recursos cuenta la municipalidad para respaldar deudas a corto plazo.
Superior a uno
EFICIENCIA DE RECAUDACIN (Avalos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial)
ER = Valor recaudado x 100 Valor facturado Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados. IS = Pasivo Total Activo Total Se demuestra que la Municipalidad tiene un porcentaje mnimo de acreedores sobre el activo total.
Superior al 80%
NDICE DE SOLIDEZ
Menor al 1%
PATRIMONIO O ACTIVO TOTAL
P = Patrimonio Activo Total Con este ndice se demuestra que casi la totalidad de los activos de la Municipalidad son de su propiedad.
Menor al 1%
NDICE DE ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total Patrimonio Con este ndice se esta demostrando que la entidad no tiene deudas significativas que pagar.
Menor al 1%
Equipos multidisciplinarios Consejo y Direccin de Rehabilitacin Social

Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Auditores Operativos: Tcnico Informtico: Abogado: Ingeniero: Psiclogo Jurdico: Trabajadora Social: Tcnico RR.HH: Subdirector DA 1 Supervisor 3 DA 1 Supervisor 1 DA 1 2 de la DA - 1 Procesamiento Automtico de Datos, Direccin de Contratacin Pblica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Capacitacin Direccin de Recursos Humanos Direccin de Recursos Humanos
Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Auditores Operativos: Tcnico Informtico: Abogado: Ingeniero Civil: Tcnico RR.HH: Psicloga: Pedagoga: Director DA 1 Supervisor 3 DA 1 Supervisor 3 DA 1 3 de la DA - 1 Procesamiento Automtico de Datos, Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Recursos Humanos Direccin de Comunicacin Social Direccin Jurdica
Direccin General de Salud de la Polica Nacional

Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Auditores Operativos: Tcnico Informtico: Abogado: Ingeniero Civil: Psicloga: Mdico Tcnico RR.HH: Experto Indicadores: Director DA 1 Supervisor 3 DA 1 Supervisor 1 DA 1 2 de la DA - 1 Procesamiento Automtico de Datos, Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Comunicacin Social Departamento Mdico Direccin de Recursos Humanos Mdico de la Direccin de Salud

Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Auditores Operativos: Tcnico Informtico: Abogado: Ingeniero Civil: Tcnico RRHH: Subdirector DA 1 Supervisor 3 DA 1 Supervisor 1 DA 1 2 de la DA - 1 Procesamiento Automtico de Datos, Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Recursos Humanos
FASE II.- PLANIFICACIN OBJETIVOS

Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cual debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e indicadores de gestin de la entidad; la revisin debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditora, los responsable, y las fecha de ejecucin del examen; tambin debe preverse la determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de trabajo que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditora esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados. Para esta fase tambin se harn constar, casos prcticos y experiencias cumplidas, en el ejercicio de auditoras de gestin de carcter piloto
ACTIVIDADES
Las tareas tpicas en la fase de planificacin son las siguientes: 1. Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditora de gestin.
2.
Evaluacin de Control Interno relacionada con el rea o componente objeto del estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de los controles existentes, til para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de Ejecucin; a base de los resultados de esta evaluacin los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimacin de los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los programas especficos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la auditora y presentar el informe, y despus de la evaluacin tendr informacin suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e informacin y los procedimientos de control. La evaluacin implica la calificacin de los riesgos de auditora que son: a) Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditora que no prevenga o detecte); y c) De Deteccin (procedimientos de auditora no suficientes para descubrirlos); y d) Otras clases de riesgo, en sus diferentes reas u operaciones a las que est expuesta la entidad. Los resultados obtenidos servirn para: a) Planificar la auditora de gestin; b) Preparar un informe sobre el control interno.
3.
A base de las fase 1 y 2 descritas, el supervisor e un trabajo conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de los dems integrantes del equipo multidisciplinario, prepararn un Memorando de Planificacin cuya estructura se presenta en los formatos y modelos Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados especficamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobacin de las 5 E (Economa, Eficiencia, Eficacia, tica y Ecologa), por cada proyecto a actividad a examinarse. El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de auditora en los que mnimo se incluyan objetivos especficos y procedimientos especficos con la calificacin del riesgo de auditora, por cada uno de los componentes, aunque tambin podra incluirse aspectos relativos a las cinco E, breve descripcin del componente, entre otros.
4.
Las actividades 1, 3 y 4 se realizan en las oficinas del auditor, en cambio, la actividad 2 debe llevarse a cabo en la entidad auditada.
PRODUCTOS
Memorando de Planificacin Programas de Auditora para cada componente (proyecto, programa o actividad)
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE II PLANIFICACION PASO Y DESCRIPCION
1. Equipo multidisciplinario revisan y analizan la informacin y documentacin recopilada.
2. Equipo multidisciplinario evala el control interno de cada componente
3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el memorando de planificacin 4.- Supervisor y Jefe de Equipo preparan los programas de auditora 5. Subdirector revisa el plan de trabajo y los programas por componentes.
6- Director revisa y aprueba el plan y los programas de auditora.
Formatos
1. Memorando de Planificacin 2. Cuestionario de Evaluacin Especfica de Control Interno por Componentes 3. Flujogramas de Proceso 4. Programas de Trabajo por Componentes
MEMORANDO DE PLANIFICACION
Entidad: Auditora de Gestin a: Preparado por: (Jefe de Equipo) Revisado por: (Supervisor)
Perodo: Fecha: Fecha:
1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA Informe Largo de Auditora, Memorando de Antecedentes y Sntesis del Informe: Fecha estimada 2. FECHA DE INTERVENCION - Orden de Trabajo - Inicio del trabajo en el campo - Finalizacin del trabajo en el campo - Discusin del borrador del informe con funcionarios - Presentacin del informe a la Direccin - Emisin del informe final de auditora 3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO (Nombres) - Coordinador - Supervisor - Jefe de Equipo - Auditor Operativo - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Tcnico Informtico - Abogado (Jurdico) - Abogado (Contratacin Pblica) - Ingeniero o Arquitecto - Siclogo Educativo - Mdico - Trabajadora Social - Especialista Recursos Humanos 4. DIAS PRESUPUESTADOS - 60 Das laborables, distribuidos en las siguientes fases: - FASE I, Conocimiento Preliminar - FASE II, Planificacin - FASE III, Ejecucin - FASE IV, Comunicacin de Resultados
5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES 5.1 Materiales 5.2 Viticos y pasajes 6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA 6.1 Informacin General de la Entidad - Misin - Visin - Objetivo - Actividades principales - Estructura orgnica - Financiamiento - Principales fuerzas y debilidades - Principales oportunidades y amenazas - Componentes escogidos para la fase de ejecucin 6.2 Enfoque a: (Auditora Gerencial-Operativa y de Resultados) (Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades) (Auditora orientada hacia la eficiencia y economa en el uso de recursos) (Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios) 6.3 Objetivo: 6.3.1 Objetivo General 6.3.2 Objetivos Especficos por cada uno de los componentes NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos especficos de acuerdo a la realidad institucional y basndose en los propsitos y objetivos delineados en la metodologa entregada, Pgs. 6, 7, 38, 39 y 40. 6.4 Alcance: (Identificacin de los componentes con su correspondiente perodo a examinarse) 6.5 Indicadores de Gestin: - Indicadores de rendimiento - Indicadores de productividad - Indicadores de cantidad - Indicadores de efectividad - Indicadores de eficiencia - Indicadores de impacto - Indicadores financieros NOTA: Aqu deber sealar si existen o no en la entidad auditada los indicadores mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus lineamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la institucin.
6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluacin del Control Interno. NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los auditores como obtenidos por cada uno de los especialistas. 6.7 Calificacin de los Factores de Riesgo de Auditora NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y Eficiencia NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE EJECUCION NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA FASE DE EJECUCION NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas. 7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA: 7.1 Auditores Internos 7.2 Otros Profesionales 7.3 Otra colaboracin 8. OTROS ASPECTOS - Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales) - El archivo permanente fue creado y organizado en la presente auditora de gestin. - El presente plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad y de la informacin obtenida en la Fase de Conocimiento Preliminar. 9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION
NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los otros Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas. FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditora 1, precisando fechas.
EVALUACION ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO

ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE:
Hoja No.
DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No. 1 RECURSOS HUMANOS No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS SI NO NA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD Se pretende hacer un anlisis de metas y objetivos, estructura organizativa, polticas, programas y procedimientos establecidos en materia de administracin de recursos humanos.
1 2
La institucin cuenta con una Direccin o Departamento de Personal o Recursos Humanos?. El Reglamento Orgnico-Funcional vigente, define claramente la estructura organizativa de la unidad? Describa en hojas adicionales: - Cul es la estructura organizativa de la Unidad de Recursos Humanos. - Cul es la misin, objetivos y estrategias de la unidad. Est acorde con el Reglamento Orgnico-Funcional? Responde a la realidad? Solicite un Organigrama estructural y de posicin. Describa en hojas adicionales: Las funciones actuales de la unidad de recursos humanos. Las funciones que realizan los funcionarios de la misma.
La Unidad de Recursos Humanos administra en funcin de planes y programas? - Ha establecido objetivos de corto o largo plazo? - Los objetivos planteados son de conocimiento del personal? - Se transmiten a los empleados? - Se controla con regularidad el desarrollo de recursos humanos y se confronta con las metas y objetivos determinados? En caso afirmativo, obtenga informacin o que describa en hojas adicionales.
El plan de recursos humanos: - Quin coordina? - Quin (s) participa (n) - Quin lo aprueba? - Qu fuentes de informacin se utilizan para su elaboracin. - Se identifican personas responsables por cada actividad? - Los Analistas de Personal preparan planes y programas de trabajo especficos? Se ha definido polticas para la administracin de personal respecto a: - Contratacin de personal - Seleccin y Reclutamiento - Formacin y Capacitacin - Evaluacin del Desempeo - Promociones (carrera administrativa) - Remuneraciones y otros beneficios - Asignacin de funciones segn formacin y experiencia. - Rotacin de personal (traslados y/o movilizacin) Se ha determinado parmetros e indicadores que le permitan evaluar su gestin y el impacto del servicio que presta? En caso afirmativo indique: Se cuenta con datos estadsticos o histricos. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades. Obtenga documentacin al respecto. Se hacen previsiones de personal? Si la respuesta es afirmativa: Se relacionan con los objetivos y necesidades institucionales? Se ligan a los planes anuales? Explique Cmo se interrelacionan las actividades de la unidad con el proceso de formulacin presupuestaria?
8 9 10 11
Se han definido sistemas de control y evaluacin? Se hace o existe control de gestin en la unidad? Hay un plan de accin para corregir desviaciones en los objetivos, polticas y procedimientos? Se hace el seguimiento de esos planes?
EJECUCION Son preguntas orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y adicionalmente, conocer acerca del control gerencial del rea.
12 13
Cmo se manejan los diferentes subsistemas de Administracin de Personal: Tienen la Unidad de Recursos Humanos, manuales de procedimientos para guiar la gestin que realiza en los diferentes subsistemas de personal? - Cules? - Se encuentran aprobados? Fechas - Tiene aplicacin en la prctica
14
Se examina con regularidad los manuales, reglamentos, procedimientos, polticas y dems normas en materia de administracin de personal? Se dispone de un manual ocupacional que defina las funciones de cada uno de los servidores y los niveles de autoridad y responsabilidad? - Fecha de aprobacin - Ha sido actualizado? Fecha: - Es de conocimiento del personal?
15
16
Tiene aplicacin en la prctica? Se aplica un proceso para la seleccin de personal: Describa en hoja adicional
17
Existe un proceso para la induccin del personal? Describa en hoja adicional
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El personal est cumplimiento funciones segn el puesto para el cual fue nombrado? Si no lo hace, explique porqu Ha determinado algunos casos? Describa en hoja adicional
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Qu sistemas de Clasificacin de Puesto se aplica? Descrbalo
20
Qu Rgimen de Remuneraciones se aplica? - Institucional? - Sujeto a leyes de Escalafn Profesional?
21
Existe rotacin de personal? - Cul es el ndice de rotacin? Alto-Medio-Bajo - Cules las causas? - Cules las reas de mayor rotacin? Existen estadsticas al respecto?
22
Que actividades de motivacin se encuentran vigentes? - Descrbalos
23
Cul es el grado de formacin del personal de la entidad por niveles? Seale en hoja adicional
24
La institucin le ofrece algn sistema de incentivos? En caso afirmativo describa cules son?
25
Son bajas las tasas de ausentismo en la entidad? En caso afirmativo adjuntar documentacin probatoria.
26
Cuenta la institucin con un sistema de Evaluacin de Desempeo? - Qu parmetros utiliza? - Con qu frecuencia se aplica? - Qu fin da a sus resultados?
27
Existe un plan de carrera administrativa? En caso afirmativo adjuntar documentacin probatoria.
28 29 30 31
Cuenta la institucin con un Cdigo de Etica? Son adecuadas las condiciones fsicas en las que se desenvuelve el empleado? Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos. Existen polticas disciplinarias en la entidad?
SISTEMATIZACION Polticas, prcticas y mtodos de registro para ejecutar las actividades de administracin de recursos humanos. As mismo, analizar el grado de sistematizacin para obtener el nivel de satisfaccin que el sistema de informacin brinda.
32
Cules son los informes principales que general la unidad respecto al manejo de recursos humanos? - Con qu frecuencia se emiten? - A quienes se dirigen?
33
Se utiliza esa informacin para monitorear la gestin de recursos humanos respecto a: - Seleccin de personal, ingresos, bajas, traslados, promociones, licencias, ausentismo.
34 35
Se provee de esta informacin a otras unidades? Que archivos y registros de informacin sobre recursos humanos lleva la unidad descrita: - Cul es el soporte de mantenimiento? - Cules son las polticas o normas en materia de tiempo y mantenimiento de esos registros o archivos? - Existe un expediente por empleado y que elementos incluye? Describa en hoja adicional
36
Considera usted que el sistema de informacin de recursos humanos provee en tiempo y forma la informacin que necesita para la planificacin, toma de decisiones y control. Mantiene la institucin una base de datos desde la cual puede desarrollar anlisis de recursos humanos cuando surge la necesidad? Explique. ANALISIS DEL FODA (Anexo) Que propuesta hara para cambiar la forma como est funcionando el rea de Recursos Humanos? Describa en una hoja adicional: Polticas - Estrategias - Metas - Acciones
37
38 39
PROPORCIONE LA SIGUIENTE INFORMACION Cuadros distributivos del personal Tablas remunerativas

Hoja No.
DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No. 1 SERVICIOS DE SALUD
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS SI NO NA
COMENTARIOS
CONSULTA EXTERNA Se mantiene una rea de reserva de turnos dentro de Consulta Externa? Esta unidad cumple con el tiempo de trabajo determinado en la Ley de Telecomunicaciones? El trabajo especfico de la unidad de reserva de turnos corresponden a: Recepcin de llamada? Atencin personal? Ingreso en sistema de turnos: fecha, paciente, especialidad, mdico, hora turno? Impresin documento para envo a la historia clnica? Se ha realizado evaluaciones peridicas para determinar si el sistema de reserva de turnos por telfono es el ms adecuado? Se realizan reservas de turnos en forma personal por las ventanillas de Admisin? Existe una planificacin de carga horaria para los profesionales de salud? Se emiten reportes de produccin de atencin por especialidad y profesional en consulta externa, est controlada? El Coordinador de Consulta Externa est encargado de realizar la supervisin de los mdicos respecto a carga horaria, produccin, comits, otros? Caso contrario indique cual es el funcionario encargado de esta labor? Se mantiene el sistema de referencia y contrarreferencia para atencin de los pacientes, en caso negativo determine las causas? Verifique si existe un consultorio de medicina familiar que determine el tipo de patologa del paciente y la designacin a especialistas? Realice una visita a la unidad de consulta externa y verifique: Espacio fsico adecuado? Sealizacin suficiente que permita al paciente desplazarse? Condiciones apropiadas de seguridad e higiene? Comodidad y seguridad para pacientes en espera? Equipos mdicos subutilizados? Se mantiene en stock insumos mdicos? GINECOOBSTETRICIA Se han implantado controles necesarios en caso de ausencia de los profesionales a travs de medios de telefona celular, beepers u otros que faciliten la localizacin? Existe un mdico especialista responsable para atender las emergencias quirrgicas que se producen en el Centro Obsttrico? Para los fines de semana, se ha dispuesto a mdicos especialistas como responsables en forma rotativa para cubrir las necesidades emergentes del servicio?
Se controla las guardias de 24 horas a los mdicos residentes? Las condiciones de seguridad e higiene del servicio de ginecoobstetricia son adecuadas? Verifique si la Unidad Operativa cuenta con un banco de sangre que garantice la atencin oportuna de los pacientes? Observe si el servicio de ginecoobstetricia se encuentra dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios para la atencin de 24 horas al da? Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio de ginecoobstetricia? con que periodicidad? TRAUMATOLOGIA Verifique si las reas fsicas dentro de consulta externa y hospitalizacin en el servicio de traumatologa brindan seguridad oportunidad en atencin y comodidad del paciente? Solicite informacin del servicio de traumatologa, si realiza actividades referentes a: terapias peditricas? terapia ocupacional? terapia de lenguaje? masoterapia? hidroterapia? Electroterapia? gimnasio? otros? Especifique Verifique si el servicio cuenta con especialistas y tecnlogos suficientes que permitan brindan atencin eficiente, oportuna y de calidad? Las condiciones de seguridad e higiene para la atencin de pacientes son adecuadas? Verifique si el servicio de traumatologa est dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios? Se ha realizado seguimientos de pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el mdico y se investigan las causas?. Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio de traumatologa? Con que periodicidad? CUIDADOS INTENSIVOS Existe informes de evaluacin previo a las referencias intrahospitalarias de otras especialidades para la atencin de pacientes en cuidados intensivos? Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la Unidad y el mdico de guardia a los pacientes de alto riesgo? La estacin de enfermera de la UCI se encuentra vigilante sobre cualquier situacin anormal de los pacientes? El espacio fsico dotado para este servicio es adecuado y mantiene las condiciones de seguridad e higiene necesarias? La UCI cuenta con equipamiento especfico para cada especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales? Se mantiene en ste servicio instrumentos e insumos
mdicos suficientes y adecuadas para la atencin? Los equipos mantienen tecnologa actualizada y se realiza mantenimiento preventivo? Se efecta una seleccin de personal para la atencin en ste servicio tanto de personal mdico como de enfermera? Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio? con que periodicidad? ESTADISTICA Verifique si el espacio fsico de la Unidad de Estadstica es funcional? Observe si el archivo de las historias clnicas se encuentra debidamente organizado y de fcil ubicacin? Verifique si mantienen informacin relativo a: Mortalidad general? Morbilidad por emergencia? Morbilidad por consulta externa? Morbilidad por egreso hospitalario? Verifique si ingresan datos y disponen de reportes tanto de consulta externa como de hospitalizacin de todos los servicios de salud, que permitan medir la calidad, cantidad, eficiencia y grado de satisfaccin del usuario, relacionado con: rea de oferta? Produccin de consultas? Asignacin de consultas? Das estada, pacientes? Egresos? Otros? Observe si cuentan con equipos informticos suficientes y determinen si mantienen capacidad necesaria para el almacenamiento de datos? Observe si se cuenta con equipamiento necesario para el desarrollo de actividades de la unidad?

No. PREGUNTAS
Hoja No.
DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No. 1 INFORMATICA
RESPUESTAS SI NO NA COMENTARIOS
RELEVAMIENTO INFORMATICO 1 Existe un documento formal (Plan informtico) que proyecte y determine el desarrollo informtico de la institucin? 2 Este documento fue elaborado a base de una metodologa previamente definida? 3 Se expresan claramente las necesidades de informacin de acuerdo a los objetivos institucionales? 4 Se ha estudiado la factibilidad de las soluciones informticas propuestas y stas han sido adecuadamente aprobadas? 5 El Plan Informtico est de acuerdo con la poltica informtica institucional ? 6 Este plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia? 7 El Plan Informtico contiene un programa de capacitacin permanente para el personal informtico? 8 En ste se definen los sistemas de informacin que requiere la entidad? 9 El Plan contiene un cronograma de Implementacin informtica? Asigna prioridades para la implementacin? Asigna los recursos humanos y tcnicos ? Incluye la asignacin de responsabilidades en cada fase? Administracin de seguridades Fsicas Confidencialidad, niveles de acceso a la informacin (perfiles) 10 En este documento se detallan las caractersticas de procesamiento requeridas? 11 El documento contiene los requerimientos bsicos de equipo informtico y software de base para los sistemas? 12 Existe un documento formal que establezca las caractersticas (bases) tcnicas para la seleccin y adquisicin de equipos requeridos? 13 Se han definido expresamente criterios para: Seleccin y evaluacin de ofertas? Elaboracin de procedimientos para adjudicacin y adquisicin? Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma tecnolgica existente en la entidad? Existe definido algn procedimiento de aprobacin tcnica en la adquisicin de hardware y software por parte de la Unidad Informtica de la entidad? Existe segregacin de funciones entre las reas de desarrollo y administracin de sistemas o produccin? Existe coordinacin entre las funciones tcnicas y las administrativas y dentro de ellas?
14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
32 33
Existen manuales de procedimientos para las funciones informticas? Se define claramente la delegacin de funciones ? Se expresan claramente los distintos niveles de responsabilidad? Existen polticas para la obtencin de respaldos de la informacin almacenada? Existen polticas para el cambio de claves en los sistemas? Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodologa estndar? Se verifican los requisitos de formacin profesional y experiencia requeridos? El jefe de departamento realiza una supervisin directa y evala peridicamente el trabajo del personal? Disponen de un plan de contingencias? Se verifica la implementacin de las seguridades fsicas y lgicas para los sistemas y los datos ? Se mantiene actualizado un inventario del recurso informtico tanto del hardware como del software? Existe una estructura formal para la administracin del desarrollo de sistemas? Las herramientas tcnicas de desarrollo de sistemas fueron seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de acuerdo a la tecnologa moderna? El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales herramientas? La metodologa definida para el desarrollo de sistemas de informacin incluye la estandarizacin de: Formato de la documentacin del sistema Codificacin de datos Codificacin de programas Simbologa en modelamiento y diagramas Definicin de presupuestos y costos Descripcin de los sistemas Diccionario de datos Especificaciones de programacin Descripcin de archivos y registros Formatos de entrada Formatos de reportes de salida Instrucciones de operacin La documentacin de los sistemas se encuentra actualizada y completa? Existen definidos controles operativos para la explotacin de los sistemas?
AMBIENTE INFORMATICO 1 Cuales son las metas y objetivos de la unidad informtica y en que estn basados? 2 3 4 5 6 7 Existe una planificacin estratgica para el rea informtica? Qu controles de auditora y/o pistas de auditora se han incorporado en los sistemas? En que ubicacin jerrquica se halla esta unidad? Considera usted adecuada esta ubicacin? Cul es la estructura orgnica funcional de la unidad? La unidad de auditora interna supervisa los sistemas de informacin en explotacin o interviene en el desarrollo de los mismos? Qu polticas y estndares se han definido para el rea informtica? En que etapa de crecimiento informtico se halla la institucin? Que sistemas de informacin automatizados funcionan en la entidad? En que categora o categoras ubica a los sistemas de la institucin (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)? Como est organizada la plataforma tecnolgica? Cul es la estructura orgnica funcional de la unidad? Como est organizada la plataforma tecnolgica? Cul es su configuracin y distribucin? Como administran las seguridades? a. b. c. d. 17 18 Fsicas? Lgicas? De la BD? (si disponen) Niveles en los que se administran?
8 9 10 11 12 13 14 15 16
Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas? Como administran las seguridades? e. f. g. h. Fsicas? Lgicas? De la BD? (si disponen) Niveles en los que se administran?
19 20
Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas? Qu controles operativos se encuentran implantados en el rea de produccin y administracin de sistemas?
PROCESO ADQUISICIN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACIN DE OFE
RTAS
INICIO
COMISI N DE ADQUISIC IONES
ANALISIS Y ADJUNTICACION DE OFERTAS
La comisi n analizara y adjudicara las ofertas, la que mas convenga a los intereses institucionales Una vez adjudicada se dejar constancia en un acta.
ELABORACION DEL ACTA DE ADJUDICACION
ACTA DE ADJUDICACION
REMISION DEL ACTA DE ADJUDICACION A ASESORIA JURIDICA PARA ELABORACION DEL CONTRATO
El secretario de la Comisi n, remite a Asesor a Jur dica de la Direcci n el acta de Adjudica cin para la elaboraci n del contrato.
CONTRATO
NO
CELEBRA CION
Si por motivo de orden legal, reglamentario o por causas imputables al oferente adjudicado no se llegue a celebrar el contrato, la comisi n volver a reanudar el proceso.
ACTA DE ADJUDICACION
SI
ENVIO ACTA DE ADJUDICACION Y CONTRATO FIRMADO AL JEFE FINANCIERO
CONTRATO
INGRESO DE MEDICAMENTOS A BODEGA D.N.S .
El Secretario de la comisi n env a al jefe financiero de la unidad, el acta de adjudicaci n firmada por todos los miembros y el contrato firmado por la mxima autoridad de la unidad policial, para que este pague al adjudicatario de acuerdo a condiciones del contrato. Previo conteo f sico de medicinas se ingresa A bodega de la Direcci n Nacional de Salud
ELABORACION ACTA DE ENTREGA RECEPCION Y COMPROGANTE DE INGRESO
Se elabora el acta de entrega -recepci n y Comprobante de ingreso de medicina
ACTA DE ENTREGA RECEPCION MEDIDINAS
Archivo num rico
INGRESO COMPRO.
FIN
DIRECCIN GENERAL DE SALUD DE LA POLICA
FLUJOGRAMA DE TRMITE PARA EL PAGO DE REMUNERACIONES

U ID D N A A M IS R T A D IN T A IV UO E A IV PRT A D P EUUSO RS P ET N C N A IL ID D O T B ID A R D E C N IR C I F A C R IN N IE A S TS RR E O E IA B N OC N R L A C E T A BN O A C IN E N C N L T R A IO A U ID D N A A M IS R T A D IN T A IV UO E A IV PRT A PEUET RS PSO
IN IO IC
2
E F R U A IOD L OML R E T M ED P G R IT E A O E A O AE L BR L BRAO E OR DR L R G T OC N A L E IS R O T B E (E ) .O
6
B N OC N R L AC E TA R A IZ L E L A A TA SE E C Y R N F R N IA D B AD L E IT E A C E T 01 0 5 U N A 12 2 -6 . AE D M SE IT M E NT D D OA E B O IT
9
RC E E IB D C MN O Y OU E TS S L I AA O ICT L B N OC N R L AC E TA T A S E E CA R NF RN I D L N AD E E E C D O R IT
IN IO IC
E A O AE L BR L R L O R C EE E IB L D C MN O OU E T, C MR E A O P UB C REC ORCI N A IT R M T AY IC E C U EA XL Y P R O A Q EN ES NL U O L BR E L AOA N A U ID D N A
R C EL S E IB O D C MNO OU E TS
S C E A IAR C E ERTR E IB L SD C M N O O OU E TS
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L C NA OA A O TD R D T IB Y E IS R U E L T A A AL S R B JO A C NA O A OTD R S A X IA E , U IL R S D T IB ID S IS R U A
R V AE E IS L T M E R IT ET SA C ML T O PEO C RET O RCO
P GDR AAO RV A E IS TA SE E R NFR N IAS C I ET SA
5 N O S I
N O
ET SA C RET O RCA MN E E T EAOA L BR D E R L O L O
S E A O AE E L BR L C M R B N EY O P OA T C E U D LP G YS HQ E E A O E DS L S E EGOA L D C M N OYP S A OU E T AA D N EL C N A O A OD A O T DR GNR L E EA
S I
F M E T IR A L R M E IT YR M EL S E IT O D C MN O A OU E TS TS RR EO E A
S E A O AL E L BR A TA SE E C Y R N F R N IA S R M EA E E IT L B N OC N R L AC E TA
RC E E IB D C MN O Y OU E TS C M R E AQ E O P UB U ETN SE C ML T S Q E O P E O. U N S D P IQ E O E UL U E P G . E IS A L AO X T ATR AI U O IZ C NY L SC N R L S O O TOE D B DG SG E O E A E N
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E A O AF R U A IO L BR OML R T A IT D P G S Y R M E E AO R A IZ A E T C O E L A F C A IO N P E U U S A IAP R RS P ET R O P R ID S AT A
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C ML T O PEO T A IT Y R M E D C MN OU E T A IO D C N E S P RE OO T
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TS RR RC E E O E O E IB L SD C M N O O OU E T S
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ET SA C ML T O PEO E L T M E R IT
S R G T AE E E IS R L C MR B N E O P OA T. T A IT D P G E R M E E AO N E C MUA O L O P TDR
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ET SA C RET ORCA C ML T O PEA L D C .Y A OU T A IT R M E
S EE T E FC AE L A IE T C N A L Y S NO O T BE S R G T AE E E IS R L C E U E E L R H Q E N L IB O B N O , L E OT D S A C S UG O O L SD C S R M E O O . E E IT N A D .F A C R L IR IN N IE O
T A IT YD C P S N R M E O . AA AA A IS AQ E NL T U E A O AD C P R L BR O. AA E BNO L AC
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TS RR GNR L EO E O E E A P G YE A O A AA L BR C M.R T N I O P EE C E L FU N E N A E T
PROGRAMA DE TRABAJO
No b DESCRIPCION OBJETIVOS: - Establecer un Plan Integral de Sistemas debidamente aprobado por la mxima autoridad, sujetndose a las disposiciones de la Direccin Nacional de Informtica de la Contralora General del Estado - Establecer mecanismos que protejan y salvaguarden contra prdidas y fugas los equipos computacionales, programas y la informacin que generaron. - Determinar si se cuenta con un sistema informtico que facilite el monitoreo. - Determinar la eficiencia, economa y eficacia en el uso de los sistemas y equipos informticos. Adems la calidad de su servicio y el impacto. 1 2 3 PROCEDIMIENTOS GENERALES Evale el Control Interno Especfico componente y respectivos subcomponentes. del DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No.1 INFORMATICA

REF: P/T ELAB.POR FECHA
Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente. Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Adems una hoja resumen de hallazgos importantes. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.
. Controles Generales . RIESGO: La estructura organizativa y los procedimiento operativos de la Unidad de Sistemas pueden no ser adecuados Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS: 6 Determinar la estructura orgnica funcional de la Unidad de Sistemas y si existen segregacin de funciones. Determine las actividades y procedimientos que le permiten realizar la gestin informtica (Plan Informtico y de Contingencias). Verifique el perfil profesional del responsable del rea de Sistemas. Determine la metodologa que se usa para el desarrollo de sistemas. Verifique si hay polticas, estndares y procedimientos que regulen los aspectos informticos, en cuanto a desarrollo de sistemas y administracin de recursos. Realice entrevistas y aplique cuestionarios al responsable del rea. Verifique si existen seguridades fsicas de acceso a la Unidad de Sistemas.
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RIESGO: Los programadores pueden realizar cambios incorrectos o no autorizados a los programas. Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS Revise si existen procedimientos formales para el cambio en los programas. Establezca la factibilidad de aplicacin y el inters de auditora para aplicar TAAC`.S
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RIESGO: Acceso general al Centro de Procesamiento. Calificacin: Riesgo Mediano PROCEDIMIENTOS Verifique si existe adecuadas seguridades fsicas de acceso a la unidad de sistemas. Determine si existen hechos de uso indebido de claves de acceso a los programas y datos. Verifique si existe una bitcora/log, de acceso a los sistemas y programas.
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Controles Especficos
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RIESGO: Acceso no autorizado a las funciones de procesamiento de datos. Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTO 18 Establezca el procedimiento para la asignacin de claves de acceso y perfiles de usuario en la red y en las aplicaciones objetivo (por cada aplicacin objetiva).
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RIESGO: Datos ingresados incorrectamente Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTO Revise si los programas, aplicaciones y sistemas de informacin disponen de controles para la validacin de datos.
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RIESGO: Las transacciones con error pendientes de ingreso al sistema. Calificacin: Riesgo Bajo PROCEDIMIENTO Determine el tratamiento que se da a las transacciones con error y si existen procedimientos de excepcin para este proceso.
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RIESGO: Las transacciones pueden procesadas o informadas correctamente. Calificacin: Riesgo Alto.
ser
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PROCEDIMIENTO Verifique el procedimiento interno de las transacciones que son aceptadas por el sistema mediante la aplicacin de TAAC`S: - Ruptura de secuencias de un campo de inters - Duplicacin de registros - Verificacin de saldos - Cruces de informacin Aplique cualquier procedimiento necesario de acuerdo a las circunstancias. Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
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PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD:
DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
TIPO DE EXAMEN: AUDITORIA DE GESTION
COMPONENTE:
No
HOSPITAL QUITO No.1

SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUD HOSPITALES

DESCRIPCION OBJETIVO: - Determinar la productividad entre el volumen de servicios prestados de salud, frente a los insumos utilizados y analizar los costos incurridos y el impacto social. - Realizar mediciones comparativas a base de estndares e indicadores con servicios que prestan hospitales privados y pblicos en tanto sean comparables. - Medir los resultados de eficiencia, eficacia y economa a base de indicadores desarrollados en lo posible conjuntamente con los servidores encargados de los servicios que prestan los hospitales y centros de salud. Adems evale la calidad del servicio y su impacto. PROCEDIMIENTOS GENERALES 1 2 3 Evale el Control Interno Especfico del componente y sus respectivos subcomponentes. Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente. Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. Comunique a los funcionarios responsables los resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.
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Consulta Externa
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RIESGO: Congestin de pacientes en consulta externa por falta de informacin, respecto de la atencin preventiva y especializada. Calificacin: Riesgo Alto. PROCEDIMIENTO ESPECIFICO: Determine las causas de autoreferencia de los usuarios al hospital que ocasiona la congestin en consulta externa en base a los datos estadsticos de consulta externa y hospitalizacin.
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RIESGO: Falta de profesionales en medicina familiar, para designar al paciente el especialista apropiado. Calificacin. Riesgo alto PROCEDIMIENTO Evale la coordinacin de actividades entre las
diferentes reas del hospital.

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RIESGO: Equipos sin mantenimiento no permite dar una atencin adecuada y subutilizados. Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTO Obtenga un detalle de los equipos e instalaciones en funcionamiento y evale el uso eficiente de los mismos.
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RIESGO: Espacio fsico inapropiado y falta de sealizacin Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTOS Verifique las condiciones de seguridad y proteccin con que cuentan los sectores de mayor utilizacin como son: Urgencias, consultorios, servicios de diagnstico, tratamiento, baos, etc. Analice los procedimientos seguidos para la adquisicin de los medicamentos. Determine si la entrega de medicamentos a las diferentes especialidades pacientes ambulatorios y a los subcentros de salud es oportuno. Analice el sistema de control de stock y constante los medicamentos, coteje con los saldos registrados. Verifique las condiciones en las que se encuentran almacenados los medicamentos. Evale el departamento investigacin. de docencia e
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Determine las causas por las cuales las plazas para mdicos residentes se encuentran vacantes. Determine si el departamento de Investigacin Cientfica, coordina con las diversas Unidades Operativas y promueve el intermedio cientfico dentro de la institucin y con otros organismos cientficos nacionales y extranjeros. Verifique las condiciones de registro, almacenamiento, organizacin, accesibilidad, actualizacin y elaboracin de la historia clnica.
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Gineco.Obstetricia
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RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los profesionales en atenciones emergentes. Calificacin: Riesgo moderado. PROCEDIMIENTO Solicite en la guardia de urgencias el listado de profesionales disponible para cada da de la
semana y los medios de comunicacin, mediante los que pueden ser convocados, constatar si a travs de estos medios se puede ubicar al profesional en menos de una hora.
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RIESGO: La sala de partos no cuenta con iluminacin adecuada y el laboratorio se encuentra distante. Calificacin: Riesgo Moderado PROCEDIMIENTO Verifique en la oficina de personal el registro de capacitacin especializada de cada uno.
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RIESGO: No se dispone de un banco de sangre, que garantice una atencin mnima requerida al neonato y la madre en casos de emergencia. Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS Verifique si se cuenta con un local destinado exclusivamente a sala de partos, que disponga de camilla, iluminacin adecuada, apoyo de enfermera, instrumental, medicamentos y materiales descartables en vitrinas y alacenas as como un local contiguo con laboratorio. Verifique si se cuenta con mdicos obstetras guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si hay un local exclusivo para recepcin y reanimacin del neonato, con los elementos necesarios para atender un embarazo de alto riesgo. Verifique si se garantiza una atencin mnima adecuada del neonato y de la madre hasta su traslado a un centro de mayor complejidad. Verifique si se cuenta con una dotacin mdica y de enfermera asignada con exclusividad de manera de cubrir con la misma intensidad las 24 horas. Verifique si la unidad est completamente dotada de equipamiento, instrumental e insumos mnimos. Verifique si la unidad est dotada con recursos tecnolgicos completos (laboratorios de anlisis clnicos, bancos de sangre y servicio de radiologa, disponibles las 24 horas con guardia activa). Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
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Traumatologa RIESGO: Espacio Fsico Reducido Calificacin: Riesgo Moderado PROCEDIMIENTO: Verifique si cuenta con un servicio integral de rehabilitacin equipado para desarrollar la mayor parte de los tratamientos de la especialidad ambulatoria y en internacin.
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RIESGO: No existe seguimiento posterior de los pacientes tratados. Calificacin: Riesgo alto PROCEDIMIENTO: Determine si existe un mecanismo de seguimiento mediato a los pacientes tratados.
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RIESGO: Pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el mdico tratante. Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTO: Determine si los profesionales del servicio mantienen intercambio con las especialidades de apoyo (neurologa, rehabilitacin, otorrinolaringologa, kinesilogos, fonoaudilogos, terapistas ocupacionales y psicopedagogos.
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RIESGO: Equipos daados Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTOS: Verifique el estado de los equipos que se utilizan en esa especialidad y la frecuencia de mantenimiento y/o reparacin de los mismos. Compruebe si la ubicacin fsica destinada a Rehabilitacin es la adecuada; as como el rea de consulta externa de traumatologa. Determine las causas por las cuales los pacientes no completan el tratamiento de rehabilitacin, dispuesto por el mdico tratante. Verifique el estado, utilizacin y nmero de pacientes que hacen uso de los equipos (equipos de parafina) Compruebe si el hospital dispone de una piscina para gimnasia acutica, de no existir, determine las causas que lo impidieron. Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas.
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Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
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Cuidados intensivos RIESGO: Las referencias intrahospitalarias de otras unidades no se evalan en forma adecuada, transfirindose al paciente a la UCI cuando las posibilidades de vida son casi nulas. Calificacin: Riesgo alto PRODEDIMIENTOS: Conserve con el responsable del rea quirrgica respecto de la distribucin de los quirfanos y las especialidades a las que estn destinadas. Verifique si se cuenta con equipamiento especfico para cada especialidad (bomba de circulacin extra corprea para ciruga cardiovascular, microscpicos en el de neurociruga, camilla ortopdica en traumatologa). Constante en una muestra de 20 historias clnicas extradas del libro del rea de pacientes operados durante los ltimos 3 meses la presencia de los protocolos quirrgicos y anestsicos en el 100% de los casos. Determine si los quirfanos se encuentran diferenciados y equipados por especialidades. Obtenga un detalle del equipo e insumos mdicos con que cuenta el Departamento de Cuidados Intensivos. Compruebe si las referencias intrahospitalarias de tras especialidades son debidamente evaluadas, para que el paciente haga uso de la unidad de cuidados intensivos. Establezca la cobertura de atencin y calidad de los servicios a los pacientes ingresados a cuidados intensivos, as como el nmero de mdicos especialista asignados a esa rea. Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
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Estadstica
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RIESGO: Espacio fsico inadecuado y falta de organizacin y de archivo de los expedientes de los pacientes atendidos. Calificacin: Riesgo bajo PROCEDIMIENTOS: Obtenga un detalle de toda la informacin que procesan y archivan, relacionada con la atencin a pacientes de consulta externa y hospitalizados a fin de conocer los reportes sobre ginecoobstetricia, traumatologa, rehabilitacin quirfano, cuidados intensivos y consulta externa. A base de la informacin obtenida en el punto anterior, seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
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PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE:
No DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No.1

SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

DESCRIPCION OBJETIVO: - Establecer el grado en que la entidad y los servidores han cumplido adecuadamente los deberes y atribuciones a ellos encomendados. - Evaluar rendimiento y productividad. - Medir la eficiencia, efectividad, economa, calidad e impacto, mediante la utilizacin de los indicadores desarrollados.
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PROCEDIMIENTOS GENERALES Evale el Control Interno Especfico del componente y sus respectivos subcomponentes. Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente. Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo.
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Estructura organizativa y Planificacin RIESGO: Que no se cumplan las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional; y que exista ausencia de planificacin. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio y Riesgo de Control: medio. PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS: 4 Verifique si las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional se cumplen en la prctica y se encuentran determinadas de acuerdo a las necesidades de la Direccin. Establezca si las operaciones seleccionadas estn logrando los objetivos y metas deseadas. Determine la forma como se realizan las previsiones de personal y si stas se ligan a los planes institucionales o responden a los objetivos y requerimientos de las unidades administrativas.
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Reclutamiento y seleccin de personal. RIESGO: Ausencia de procesos de reclutamiento y seleccin.
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Calificacin del riesgo.- Inherente: Alto; de Control: Alto PROCEDIMIENTOS Establezca la necesidad del puesto y si se ha determinado las previsiones econmicas necesarias. Solicite varios expedientes de personal para evidenciar la aplicacin de procedimientos de seleccin. Verifique el cumplimiento de requisitos del servidor en funcin del perfil del puesto segn el Manual de Clasificacin u ocupacional, tanto de personal a nombramiento como a contrato. Determine la idoneidad del personal reclutado. Verifique la existencia de algn programa o mecanismo utilizado para la induccin del personal.
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Clasificacin y valoracin de puestos. RIESGO: Que no se realice tcnicamente Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio PROCEDIMIENTOS Solicite el Reglamento de Clasificacin y Valoracin de Puestos; o Manual de Funciones. Solicite el distributivo de sueldos y determine la aplicacin la clasificacin y escala remunerativa segn el nivel. Verifique si la escala de remuneraciones del personal guarda relacin con e nivel jerrquico, funciones y responsabilidad del puesto. Evale que las incorporaciones, ascensos o promociones del personal se hayan realizado de acuerdo a la normativa que para el efecto mantenga la institucin.
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Evaluacin de desempeo RIESGO.- Que no se evale adecuadamente el desempeo. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio PROCEDIMIENTOS Verifique la existencia de un sistema de evaluacin del desempeo y los instrumentos y parmetros de calificacin que se aplican. Verifique los expedientes de personal para evidenciar la aplicacin de procedimientos de evaluacin y su relacin con el desarrollo de la carrera administrativa.
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SUBCOMPONENTE: Registro y Control RIESGO: Que los medios de control y asistencia no sean adecuados
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Calificacin del riesgo.- Inherente: bajo; De Control: medio. PROCEDIMIENTOS Verifique la existencia de medios de control de asistencia de personal. Establezca la existencia o la actualizacin de la base de datos de personal. Verifique la existencia de expedientes actualizados por servidor en los que conste informacin relacionada con el historial del puesto, vacaciones, licencias, permisos, faltas, atrasos, multas, etc. Verifique la existencia de estadsticas, informes y reportes que genera la unidad. Realice el seguimiento de trmites administrativos o de procesos de inicio a fin.
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Capacitacin y promocin. RIESGO: Que la capacitacin no sea suficiente y adecuada. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio. PROCEDIMIENTOS Solicite el plan anual de capacitacin y evale su cumplimiento. Verifique la existencia de una base sobre los estudios y capacitacin del personal, y el grado de aplicacin para desarrollar la carrera administrativa.
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Rotacin de Personal RIESGO: Movilizacin frecuente de personal directivo (entidades policiales) Calificacin del Riesgo.- Inherente: alto; De Control: alto PROCEDIMIENTOS Verifique la normatividad legal para efectos de pases administrativos. Revise expedientes de personal para evidenciar la movilidad del personal y su frecuencia. Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Adems una hoja resumen de hallazgos importantes. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.
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FASE III: EJECUCIN OBJETIVOS

En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditora, pues en esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditora y procedimientos definidos en cada programa, para sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes.
ACTIVIDADES
En la entidad auditada, los miembros del equipo multidisciplinario realizarn las siguientes tareas tpicas: a) Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada componente significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicacin de las tcnicas de auditora tradicionales, tales como: inspeccin fsica, observacin, clculo, indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente mediante la utilizacin de: Estadsticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse. Parmetros e indicadores de economa, eficiencia y eficacia, tanto reales como estndar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros. b) Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa a la planificacin y aplicacin de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante. c) Elaboracin de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados. d) Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones. En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeacin; adems, es necesario, que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor ms experimentado. PRODUCTOS Papeles de trabajo Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente Flujo de Actividades
FASE III DE EJECUCION
PASO Y DESCRIPCION
1. Equipo multidisciplinario aplican los programas que incluyen pruebas y procedimientos 2. Equipo multidisciplinario elabora papeles de trabajo que contienen evidencias suficientes, competentes y pertinentes. 3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y revisa hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente 4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y revisa los comentarios conclusiones y recomendaciones
Papeles de trabajo
Hojas resumen
5. Jefe de Equipo comunica resultados parciales a los funcionarios de la entidad Jefe de Equipo y Supervisor definen la estructura del informe de auditora
4
FORMATOS
1. Estructura del informe de auditora de gestin.
ESTRUCTURA DEL INFORME

Cartula ndice, Siglas y Abreviaturas Carta de Presentacin CAPITULO I .-Enfoque de la auditora Motivo Objetivo Alcance Enfoque Componentes auditados Indicadores utilizados CAPITULO II.- Informacin de la entidad Misin Visin Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Base Legal Estructura Orgnica Objetivo Financiamiento Funcionarios Principales CAPITULO III.- Resultados Generales Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados con la evaluacin de la Estructura de Control Interno del cumplimiento de objetivos y metas institucionales, etc. CAPITULO IV.- Resultados Especficos por componente Presentacin por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o subcomponentes, lo siguiente: a) Comentarios.- Sobre aspectos positivos de la gestin gerencial-operativa y de resultados, que determinen el grado de cumplimiento de las 3 E teniendo en cuenta: condicin, criterio, efecto y causa; - Sobre las deficiencias determinando la condicin, criterio, efecto y causa; tambin cuantificando los perjuicios econmicos ocasionados, los desperdicios existentes, daos materiales producidos .
b) Conclusiones.- Conclusin del auditor sobre los aspectos positivos de la gestin gerencialoperativa y sus resultados, as como del cumplimiento de las tres "E". - Conclusin del auditor sobre el efecto econmico y social producido por los perjuicios y daos materiales ocasionados, tambin por las ineficiencias, prcticas antieconmicas, incumplimientos y deficiencias en general; y a las causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 3 E. c) Recomendaciones.- Constructivas y prcticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestin de la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y econmica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofrezca bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible al usuario; y que permita obtener resultados favorables en su impacto. CAPITULO V.- Anexos y Apndice Anexos.- Detalles o informacin que requiere anexos, similar a la auditora tradicional. - Resumen de la Eficiencia, Eficacia y Economa, y la comparacin de los parmetros e indicadores de gestin. - Cronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la aplicacin de recomendaciones y correctivos. Apndice - Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditora tradicional, pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daos materiales y perjuicios econmicos ocasionados, con la identificacin del tipo de responsabilidades y los sujetos de las mismas. - Sntesis de la auditora de gestin similar al de auditora tradicional, con los cambios introducidos en esta nueva actividad de control. - Constancia de la notificacin de inicio de examen. - Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicacin de resultados.
Experiencias en auditoras realizadas Aplicacin Prctica de Indicadores

En los Servicios de Salud de la Polica del Municipio Sal Si Puedes para el anlisis de los subcomponentes seleccionados se consider las principales causas de mortalidad (fallecimiento de pacientes), morbilidad (causa de enfermedad), e informacin de los servicios que prestan los hospitales de Quito y Conocoto en trminos generales y en las especialidades de Gineco - Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa y Medicina Interna. En la Unidad Operativa del Hospital de Quito, los resultados por subcomponentes fueron los siguientes: A continuacin se ilustra con la aplicacin prctica de indicadores en la Unidad Operativa del Hospital de Quito, que fue uno de los componentes escogidos dentro de la auditora de gestin realizada: Los resultados se presentan desglosados por cada uno de los siguientes subcomponentes:
Informacin epidemiolgica
Constituye el estudio de distribucin y determinantes de los niveles o fenmenos relacionados con la salud (riesgos de enferman o morir), en poblaciones especficas y la aplicacin de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud. De acuerdo a la informacin proporcionada por el Hospital Quito de la Polica, para el caso de la evaluacin y aplicacin de indicadores, se consider diez principales causas de mortalidad y morbilidad las que constan a continuacin:
Diez principales causas de mortalidad general Insuficiencia renal crnica CA de prstata CA gstrico Insuficiencia cardiaca congestiva Politraumatismo Diabetes Mellitus 2 Neumona Insuficiencia respiratoria Leucemia Aneurisma Partos nicos espontneos Colelitiasis Parto nico por cesrea Hernia Inguinal Apendicitis aguda Diabetes mellitus no insulino dependiente Hipertensin esencial primaria Hiperplasia de prstata Insuficiencia cardiaca Leiomioma del tero
Diez principales causas de morbilidad por egreso hospitalario
Diez principales causas de morbilidad en consulta externa.
Control de salud de rutina Caries dental Hipertensin esencial primaria Infecciones agudas de vas areas superiores Supervisin de embarazo normal Anomalas dentofaciales Gastritis y duodenitis Enfermedades de pulpa y tejidos periapicales Dorsalgia Alteracin de la visin
Diez principales causas de morbilidad en emergencia Infecciones del tracto respiratorio alto Digestivas (enf. Diarreica aguda) Traumatismos Dolores abdominales Curaciones e inyecciones Sndromes febriles Cefaleas ms traumas crneo-enceflicos Infecciones del tracto urinario Hipertensin arterial ms insuficiencia cardiaca congestiva Infecciones ginecolgicas.
La evaluacin a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por cuanto los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes peridicos a los programas que ellos coordinan y toman acciones correctivas. A continuacin se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital Quito a nivel general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del contexto hospitalario: oferta, extensin e intensidad de uso, procesos y resultados; que por la complejidad de las reas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a medir los atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios indicadores que dan como resultado tasas, concentracin, utilizacin de los recursos, promedios de das de estada, das paciente y otros. Considerando que el estndar es el patrn de referencia para el anlisis, son difciles de precisar, por cuanto el Hospital de la Polica por su estructura jerarquizada, limita obtener datos sobre la administracin de los servicios de salud, que son manejados de diferente manera, toda vez la distribucin no se realiza por especialidades como es el denominador comn en el resto de hospitales, sino ms bien obedece a dos grupos diferenciados entre oficiales y tropa en dos pisos de hospitalizacin; lo que impide comparar con servicios de otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin embargo, conviene destacar que el enfoque moderno de la auditora de gestin no est dirigido al alcance rgido de estndares, sino ms bien al mejoramiento continuo de la calidad de la atencin de los usuarios y de la operacin general de los servicios de salud.
AREA DE OFERTA Datos AREA DE PROCESO EXTENSION DE USO Datos INTENSIDAD DE USO Concentracin en morbilidad Promedio das de estada Promedio de das paciente UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa Porcentaje de ocupacin Giro de camas Intervalo de giro Porcentaje de internaciones por emergencia Porcentaje de internaciones por consulta externa RENDIMIENTO Promedio de consultas mdicas hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas mdicas por hora mdica asignada a consulta externa AREA DE RESULTADOS Porcentaje de cumplimiento en atenciones de parto. Porcentaje de cumplimiento de intervenciones quirrgicas.
No. de horas asignadas a consulta externa No. de primeras consultas de morbilidad
16279 10468 3.0797669 7.2882606 76.137363
Total consultas de morbil. (primeras ms subsecuente) 32239 Primeras consultas 10468 Total das estada Total egresos Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo Horas trabajadas en consulta externa Horas asignadas Total das paciente Das cama disponible x 100 x 100 11858 1627 13857 182 10976.03 x 100 16279 13857 x 100 21720 1627 120 7863 1627 903 x 100 5009 762 x 100 32239
67.424473 63.798343 13.558333 4.8328211 18.02755 2.3635969
Total egresos del perodo . Promedio camas disponibles del mismo perodo Total das cama desocupada No. de egresos Total internaciones por emergencia x 100 Total de emergencias atendidas Total de internaciones por consulta externa x 100 Total de consultas atendidas
Total de consultas mdicas Horas mdicas trabajadas Total de consultas mdicas Horas mdicas asignadas Total de partos realizados x 100 Total de partos programados Total de intervenciones quirrgicas realizadas x 100 Total de intervenciones quirrgicas programadas
32239 10976.03 32239 16279 157 x 100 327 1033 x 100 1243
2.9372186
1.9804042
48.012232 83.10539
Interpretacin de Indicadores
La calidad de atencin mdica es un problema muy complejo, que se origina por la interaccin de numerosos factores. Desde el punto de vista prctico, la calidad se puede evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la satisfaccin de los usuarios.
Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que la institucin est brindando una atencin de buena calidad, aseveracin que se puede confirmar analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarn que los atributos de la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios. Si el resultado es adverso para la calidad, los indicadores permitirn identificar los vacos en cada una de las reas de evaluacin, informacin de vital importancia para la toma de decisiones.
Resultados
La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades crnicas degenerativas y con procesos tumorales. La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologas (tipo de enfermedad) agudas, crnicas y partos. La morbilidad presentada por consulta externa y emergencia en su mayora se origina por patologas de nivel primario que bien podran ser atendidas en los diferentes Subcentros que tiene la Direccin Nacional de Salud, puesto que en su mayora disponen del personal mdico y equipos necesarios para brindar este tipo de atenciones y que por el contrario, en caso de patologas que al no ser atendidas en consulta externa acuden a emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe prestar esta unidad hospitalaria. Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atencin a base de la referencia, procedimiento que consiste en el traslado del paciente del Subcentro al Hospital por enfermedades de especialidad y la contrarreferencia, en el pase del Hospital al Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el seguimiento y el control. En cuanto al rea de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a consulta externa y en el rea de proceso se determin 10.468 como primeras consultas que se refiere a consulta mdica brindada al paciente por primera vez por una determinada enfermedad o accin de salud y en un determinado servicio y 21.771 como subsecuentes que tiene que ver con la consulta mdica brindada a un paciente por segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o accin de salud, que representan el 32% y 68% respectivamente del total de las 32.239 consultas. La concentracin de morbilidad mide el nmero de veces que prestan un determinado servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnstico, por la informacin sealada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa (Hospital de Quito). El promedio general por cada paciente es de 7,2 das de estada en el Hospital, que se r refiere al nmero de das de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologas por mortalidad, como son las crnicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien debe sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos.
El porcentaje de ocupacin de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente durante un perodo, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1 pacientes diarios considerando 120 camas disponibles y que cada una de ellas fue utilizada por 13,5 pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda vez que la capacidad instalada se encuentra subutilizada. Se determin que cada cama disponible del hospital permanece en promedio desocupada 4,8 das, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin compensar el uso que permita la recuperacin de sus costos por la infraestructura subutilizada. El grado de utilizacin del recurso humano en consulta externa alcanza el 67,42%, resultado que incluye 1.837 turnos no programados que corresponden a los solicitados por los profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia de los Subcentros de salud; cuyas causas principales de atencin indicaron que corresponden a patologas como: control general de la salud, caries dental, hipertensin esencial (primaria), infecciones de vas respiratorias, supervisin del embarazo, entre otras, que deberan ser auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un rendimiento de 2,9 consultas por hora trabajada y de 1,9 consultas de produccin por hora contratada, porcentaje que se mantiene relativamente bajo, por lo que se solicit se justifique el 32,58% de horas mdicas no atendidas, observndose que existe una demanda insatisfecha sin atencin a la espontnea. De acuerdo a la informacin presentada por el Coordinador del rea de Consulta Externa, del total de 32.239 consultas, se produjo una prdida de 13.348 turnos que representa el 41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que no tuvieron demanda y pacientes que no acudieron pese a tener turnos confirmados; lo que de acuerdo al promedio de estndares de atencin en consulta externa del Hospital Quito (tres por hora) y del total de consultas, resulta una prdida de produccin de 4.449 horas y 111,2 consultas diarias. En el documento de Reingeniera de Consulta Externa, emitido en febrero de 1997 por el Hospital, expresa que el tiempo de atencin de consultas por primera vez ser de 20 minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologas atendidas dentro de consulta externa y considerando que el nmero de atenciones de morbilidad por primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes el 68%, debern modificarse los estndares que se mantiene con un promedio de tres atenciones por hora con una produccin en promedio de cuatro. Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar turnos por telfono, funciona en forma parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontnea y reducir en forma gradual los turnos asignados va telefnica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes, con la finalidad de optimizar el servicio de consulta externa y permitir mayor cobertura y evitar egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados.
Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes fueron internados en el hospital y de las atenciones por consulta externa el 2,3%, por lo que el 82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta externa respectivamente, con cuadros patolgicos simples, y con una amplia demanda insatisfecha en los Subcentros, los cuales se auto refieren. As mismo el resultado del 99,3% de cumplimiento en consulta externa y del 83% en intervenciones quirrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto en el caso del total de las consultas programadas, nicamente se asign 1,9 pacientes por hora, como ya se analiz anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal mdico para cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de consultas o redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que demanden sus servicios. Respecto a las atenciones de parto, se cumpli en un 48%, que en promedio en forma aproximada resulta un parto por da, constituyndose el 52% de demanda en prdida
GINECO OBSTET RICIA AREA DE OFERTA Datos AREA DE PROCESO EXTENSION DE USO Datos INTENSIDAD DE USO Concentracin en embarazadas Total consultas en embarazo, (primera ms subsecuentes 769 Primeras consultas 133 940 295 1368 182 5.7819549 3.1864407 7.5164835 No. de primeras consultas en embarazadas 133
No. de horas asignadas a consulta externa gineco-obs.
1224
Promedio das estada Total das estada gineco-obstetricia gineco-obsttrica Total egresos gineco-obstetricia Promedio paciente obstetricia de das Total das paciente en el perodo gineco No. de das del mismo perodo
UTILIZACION Porcentaje de horas Horas trabajadas en consulta ext de gineco-obste x 100 mdicas trabajadas en Horas asignadas consulta ext ginecoobstetricia Porcentaje de ocupacin Total das paciente gineco-obstetricia x 100 gineco obstetricia Das cama disponible gineco-obstetricia Giro de camas gineco- Total egreso del perodo en gineco-obstetricia obstetricia Promedio camas disponibles del mismo perodo
914.65 1224
74.726307
1368 x 100 1810 295 10
75.58011 29.5
Intervalo de giro ginego- Total das cama desocupada en gineco-obstetricia obstetricia No. de egresos de gineco-obstetricia RENDIMIENTO Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb) gineco-obstetricia. por Horas mdicas trabajadas hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb) gineco-obstetricia por Horas mdicas asignadas hora mdica asignada a consulta externa
442 295
1.4983051
2744 914.65
3.0000547
2744 1244
2.2418301
En el rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia se asign 1.224 horas a consulta externa; brindndose atencin de 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes, que en total dentro del perodo de enero a junio del ao 2000, asciende a 769 consultas y, representan el 17,3% y 82,7% respectivamente. Los estndares facilitados por el Hospital para el anlisis, establecen un tiempo de 20 y 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total de horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas brindadas, debi haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%; de lo expuesto se observa que los especialistas en gineco-obstetricia dedicaron mayor tiempo de atencin al establecido en los estndares por cada consulta ( 15-20/ +30). A continuacin en forma descriptiva, se detalla la asignacin de horas mdicas en consulta externa por profesional y los clculos realizados por auditora, observndose que se program 10H12 diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el prrafo anterior, por cuanto se refiere a que la atencin corresponde a ms de 30 minutos por paciente por hora contratada (4 horas diarias).
HORAS ASIGNADAS Clculo auditora Enero a junio/2000 por da y profesional Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico 192 144 192 96 144 168 192 96 1.224 1H36 1H12 1H36 0H48 1H12 1H24 1H36 0H48 10H12
La productividad de atencin de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no existi una adecuada asignacin de horas mdicas en consulta externa, considerando que dentro del perodo analizado se cont con 1.368 pacientes hospitalizados que en promedio en los seis meses da como resultado 7,5 pacientes de atencin diaria para 8 especialistas del servicio de Gineco-obstetricia, porque de acuerdo a informacin proporcionada por el Hospital la visita hospitalaria nicamente demandara de 15 minutos dentro de las cuatro horas de trabajo que le corresponde al mdico. Respecto de las horas trabajadas en consulta externa y horas asignadas se obtuvo como grado de utilizacin del recurso humano el 74,7%, particular que deber ser revisado acorde al rendimiento del servicio y estndares propios establecidos por el Hospital. La concentracin en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relacin al perodo de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena aceptacin por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable. Los indicadores de hospitalizacin como son el promedio de 3,1 das de estada; 7,5 pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupacin de camas disponibles; y, el promedio de desocupacin de 1,49 das por cada cama; constituyen resultados razonables, demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atencin a sus pacientes.
GIRUGIA GENERAL REA DE OFERTA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das estada ciruga Promedio de das paciente ciruga UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa ciruga. Porcentaje de ocupacin ciruga Giro de camas ciruga Horas trabajad. en consulta externa de ciruga x 100 Horas asignadas Total das paciente ciruga x 100 Das cama disponible ciruga. Total egresos del perodo en ciruga Promedio camas disponibles del mismo perodo 196.25 x 100 504 4338 x 100 4525 243 25 38.938492 95.867403 9.72 No. de horas asignadas a consulta externa de ciruga. 504
Total das estada ciruga Total egresos ciruga Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo
1859 243 4338 182
7.6502058
23.835165
Intervalo de giro ciruga RENDIMIENTO Promedio de consultas ciruga por hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas ciruga por hora mdica asignada a consulta externa.
Total das cama desocupada en ciruga No. de egresos de ciruga Total de consultas ciruga Horas mdicas trabajadas
187 243 785 196.25
0.7695473
Total de consultas ciruga Horas mdicas asignadas
785 504
1.5575397
En cuanto al rea de oferta del servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta externa. En lo que tiene que ver con consulta externa, comparando las 196,25 horas mdicas trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el cumplimiento del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la prdida de tiempo por parte de los especialistas de este servicio. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora contratada, demostrando que la asignacin para esta rea mdica de horas para los especialistas se encuentra bajo los estndares de atencin establecidos por el Hospital. Adicionalmente, relacionando que se trabaj nicamente 196,25 horas dando un total de 785 consultas, y con las 504 horas asignadas, aplicando los estndares para este servicio de 15 minutos por paciente, debi haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una
diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas y que constituyen gastos para el Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios bsicos como luz, agua, telfono y otros, los cuales en un centro de salud particular representan costos que ocasionaran graves prdidas econmicas difciles de afrontar. El promedio de das de estada de un paciente es de 7,6 con la atencin 23,8 pacientes diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un porcentaje de ocupacin de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de giro de 0,76 por da, tiempo que permanece desocupada una cama, datos que reflejan una sobreproduccin, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es reducido para la atencin en casos de emergencia.
TRAUMATOLOGIA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das traumatologa estada Total das estada traumatologa Total egresos traumatologa 1480 179 2682 182 8.2681564 14.736264 No. de horas asignadas a consulta externa de traumatologa 1152
Promedio de das paciente Total das paciente en el perodo traumatologa No. de das del mismo perodo UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta ext. Traumatologa Porcentaje de ocupacin traumatologa Giro de camas traumatologa Horas trabaj. en consulta ext. De traumat. x 100 Horas asignadas Total das paciente traumatologa x 100 Das cama disponible traumatologa Total egresos del perodo en traumatologa Promedio camas disponibles del mismo perodo
858.31 x 100 1152 2682 x 100 3620 179 20 938 179
74.506076 74.088398 8.95 5.2402235
Intervalo de giro traumatologa Total das cama desocupada en traumatologa No. de egresos de traumatologa RENDIMIENTO Promedio de consultas Total de consultas traumatologa traumatologa por hora Horas mdicas trabajadas trabajada. PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas Total de consultas traumatologa traumatologa por hora mdica Horas mdicas asignadas asignada a consulta externa.
2575 858.31
3.0000816
2575 1152
2.2352431
Para el servicio de Traumatologa, se estableci como rea de oferta 1.152 horas a consulta externa. El promedio de das de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos diariamente, determina un 74, % de ocupacin del servicio en hospitalizacin.
Para traumatologa existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observndose que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das comparado con el nmero de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad mantener este espacio de tiempo sin ocupacin de pacientes. En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estndar, obtenindose como resultado de utilizacin del recurso humano el 74,5%, resultados que debern ser revisadas acordes al rendimiento del servicio y estndares:
MEDICINA INTERN A AREA DE OFERTA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das estada Medicina interna Promedio de das paciente Medicina interna UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa y medicina interna Porcentaje de ocupacin Medicina interna Giro de camas Medicina interna Intervalo de giro Medicina interna RENDIMIENTO Promedio de consultas Total de consultas medicina interna medicina interna por hora Horas mdicas trabajadas trabajada. PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas Total de consultas medicina interna medicina interna por hora Horas mdicas asignadas mdica asignada a consulta externa. 2420 1464 1.6530055 2420 806.65 3.000062 Total das estada medicina interna Total egresos medicina interna Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo 593 75 1278 182 7.9066667 7.021978 No. de horas asignadas a consulta externa de med. Interna 1464
Horas trabaj. en consulta ext. de med. Inter. x 100 Horas asignadas Total das paciente medicina interna Das cama disponible medicina interna x 100
806.65 x 100 1464 1278 x 100 1820 75 10 542 75
55.099044
70.21978 7.5
Total egresos del perodo en medicina interna Promedio camas disponibles del mismo perodo Total das cama desocupada en medicina interna No. de egresos de medicina interna
7.2266667
Para el servicio de Medicina Interna, se estableci como rea de oferta 1.464 horas a consulta externa. El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 das, considerando que para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada 7,5 veces por paciente, determinndose un porcentaje de ocupacin del 70,21%; concomitante se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22 das, comparado con el nmero de egresos, perodo de tiempo subutilizado que representa mayores egresos econmicos para el hospital. En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estndar, obtenindose como grado de utilizacin del recurso humano el 55,09%, resultado que deber ser sujeto de anlisis a fin de optimizar los recursos.
Encuestas realizadas
En las auditoras de gestin practicadas a establecimientos educativos de la Polica del Municipio Sal si Puedes, se realizaron varias encuestas por parte del equipo multidisciplinario designado; y, en centros penitenciarios el Pas de la Maravillas, igualmente las encuestas fueron realizadas por el equipo multidisciplinario y por parte de los estudiantes de la Facultad de Psicologa de la Universidad Estatal, cuyos resultados se presentan a continuacin:
DIRECCIN NACIONAL DE EDUCACIN DE LA POLICA NACIONAL

TABULACIN DE ENCUESTA REALIZADA A EGRESADOS DE LAS DIFERENTES ESCUELAS DE FORMACIN Y ESPECIALIZACIN DE LA POLICA NACIONAL
PREGUNTAS POLICIA NO 4 CADETES NO 2 SUBTENIENTES NO N/R 0 0 TENIENTES NO N/R 2 0 CAPITALES NO N/R 0 1 MAYORES NO N/R 5 1 TCRNEL NO 0
1.- Cundo particip en los eventos o cursos de la institucin?, conoci de sus objetivos y metas? 2.- En qu porcentaje se cumplieron los objetivos y metas propuestas? 3.- Encuentra usted que la capacitacin recibida le prepar lo suficiente en tcnicas y procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesin? 4.- Se le imparti un entrenamiento fsico-tcnico acorde a las exigencias propias del servicio policial? 5.- Recibi capacitacin en relaciones humanas? 6.- Considera que despus del curso Ud., fue capaz de manejar ms eficientemente sus relaciones con el pblico y con el entorno laboral y familiar? 7.- Se desarrollaron ms su autoestima y sus cualidades como ser humano? 8.- El entrenamiento en tcnicas y tcticas policiales ha sido acorde a las necesidades que se le han presentado en su ejercicio profesional? 9.- Considera que los docentes posean conocimientos actualizados sobre la materia dictada en el curso? 10.- Considera que los docentes posean conocimientos actualizados sobre la materia dictada en el curso? 11.- Se realizaron talleres de aplicacin prctica de conocimiento? 12.- Los conocimientos transmitidos son aplicables en la prctica profesional? 13.- Manifestaron los profesores cualidades de liderazgo? 14.- Promovan con sus actitudes la tica profesional? 15.- Opina usted que se consolid un modelo participativo y democrtico? 16.- El curso comprenda mdulos a distancia? 17.- Tuvieron estos la duracin suficiente para permitirle adquirir los conocimientos suficientes? 18.- Considera usted que la modalidad a distancia sea la adecuada para estudiar las materias que se imparten de esta manera? 19.- La labor de los tutores fue acertada? 20-. Se realizaron prcticas como parte de la informacin recibida? 21.- Eran supervisados por su superior? 22.- La labor de supervisin mejor su desenvolvimiento? 23.- Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca la institucin policial en su personal? 24.- Los contenidos de los cursos recibidos sirvieron para fomentar la investigacin en su puesto de trabajo? 25.- Luego del ltimo curso, considera usted que est mejor preparado para: a) Supervisar a sus subalternos b) Evaluar c) Asesorar 26.- Los contenidos asimilados han contribuido a mejorar su capacidad de: a) Comunicacin b) Don de mando 27.- Las herramientas entregadas en el proceso educativo le son tiles para el desempeo de labores administrativas y de organizacin 28.- Considera que se le capacit para tomar decisiones? 29.- Considera que se lo capacit para? a) Lder b) Instructor c) Motivador d) Planificador Estratgico e) Supervisor f) Evaluador
SI 5 80% 18
N/R 39
SI 6 66% 4
N/R 2
SI 30 78% 11
SI 5 65% 4
SI 5 70% 2
SI 4 50% 5
SI 2 75% 1
N/R 1
30
17
32 37 39 38 29 30 37 27 37 35 31 23 4 11 8 31 29 33 31 25
9 4 1 3 12 9 4 14 4 6 5 18 37 30 33 13 11 7 8 12
7 7 8 7 7 9 7 7 7 7 12 7 7 7 7 4 8 8 9 11
7 6 10 10 7 6 10 6 9 7 9 4 2 2 0 6 7 6 3 5
3 4 0 0 3 4 0 4 1 3 1 6 7 7 6 0 1 2 5 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 4 4 2 2 2 5
24 15 27 29 11 24 26 20 25 24 24 16 5 8 21 26 25 23 20 16 13
6 15 3 1 19 6 4 10 5 5 6 14 5 22 9 4 5 7 10 13 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 20 0 0 0 0 0 0 1 16
2 5 6 4 3 3 3 1 5 4 7 3 3 3 1 2 3 4 4 5 3
3 2 1 2 4 4 2 4 2 3 0 0 4 4 5 4 3 3 3 2 4
2 0 0 1 0 0 2 2 0 0 0 4 0 0 1 1 1 0 0 0 0
2 2 4 3 2 2 2 2 3 3 3 2 6 3 3 1 2 2 2 3 4
4 4 2 3 4 4 4 4 2 2 2 4 0 3 3 4 4 3 4 3 1
0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1
6 4 4 6 5 2 3 2 5 3 7 5 9 4 4 3 0 2 3 4 4
4 6 6 4 4 8 7 8 5 7 3 5 1 6 5 7 10 8 7 6 6
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1
1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2
24 20 22 27 24 20 21
0 3 2 0 0 1 2
6 7 6 3 6 9 7
6 6 6 4 1 1 2
0 0 1 3 2 4 1
1 1 0 0 4 2 4
3 3 3 3 2 1 1
2 2 2 1 0 3 3
1 1 1 2 4 2 2
7 4 4 5 4 7 6 4 7 5 5 8
3 5 4 5 4 2 4 4 2 3 2 1
0 1 2 0 2 1 0 2 1 2 3 1
2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2
0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
PREGUNTAS CERRADAS 1. 2. 3. SI NO NO RESPONDIERON
Sobre la eficacia de la educacin policial impartida Grfico 3

PR EG U N T A 3
1 2 3 4% 39%
57%
3. Encuentra usted que la capacitacin recibida le prepar lo suficiente en tcnicas y procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesin. Grfico 4
P EG N 4 R U TA
1 2 3 9% 26% 65%
4. Se le imparti un entrenamiento fsico-tcnico acorde a las exigencias propias del servicio policial? En el grfico 4 observamos que la preparacin tcnica para la realizacin de la labor policial fue satisfactoria slo en el 39% de los encuestados pues la preparacin recibida en los cursos no es acorde a las necesidades que se le presentan al polica en el ejercicio de su labor, siendo el entrenamiento fsico tambin insuficiente, impidiendo un desempeo satisfactorio en su labor y poniendo en riesgo su propia integridad fsica.
Grfico 9
PREGUNTA 24
17% 1 2 3
51% 32%
24. Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca la institucin policial en su personal? Del anlisis del grfico 9 se desprende que slo el 62% de los encuestados opinan que recibieron capacitacin en relaciones humanas, y de stos el 81% considera que esto facilit su relacin con el entrono laboral, familiar y en el trato con el pblico, mejorando el nivel de autoestima.
Comentarios
De la encuesta aplicada a 114 miembros de la institucin policial, en los grados de polica de tropa, oficiales de diferentes grados para determinar la eficacia de la formacin impartida por el sistema educativo policial, se utiliz un cuestionario de 36 preguntas, 5 de las cuales fueron abiertas para registrar las opiniones y sugerencias de los encuestados. De las respuestas a las preguntas de tipo cerrado, se derivan los siguientes comentarios: Los alumnos desconocieron de manera generalizada los objetivos y metas de los cursos, especialmente en el grupo de los policas, y los que conocieron opinan que las metas se cumplieron en un 69%. Un 39% de los conocimientos adquiridos estuvieron acordes a los requerimientos de la labor policial, siendo aplicables un 48%, caracterizndose por entrenamiento fsico insuficiente, falta de renovacin de mtodos y tcnicas de enseanza, falta de investigacin. La educacin consolid un modelo democrtico en un 68% de opiniones. El 62% recibieron capacitacin en relaciones humanas y en un 81% de policas y un 50% de oficiales consideraron que contribuy a mejorar su relacin con el entorno y con el pblico, pero que los valores inculcados no fueron suficientes para lograr un cambio cualitativo en la institucin policial, y que no todos los profesores promueven con su actitud la tica profesional. La efectividad de los mdulos a distancia fue en alrededor del 50% y un 63% en cuanto a la labor con los tutores.
La metodologa de las prcticas policiales fue del 50% por las condiciones en las que se desenvuelven. Slo un 60% consideran que los oficiales se preparan para su rol de comandantes en cuanto a su funcin de supervisar a los subalternos, evaluar, asesorar y desarrollar cualidades como comunicacin, don de mando, toma de decisiones. Y un 50% en cuanto a formar oficiales de grado superior con un perfil de lder, planificador y evaluador de gestin.
Preguntas Abiertas
30. Sugerencias para mejorar la educacin impartida. 31. Qu valores recomendara que se refuercen para que sean practicados y den las respuestas esperadas? 32. Cite un cambio propuesto en su trabajo como producto de las investigacin? 33. Otras cualidades que debe segn su criterio fomentarse en la Escuela de Estado Mayor a sus alumnos.
Comentarios
De las respuestas a las preguntas abiertas, se desprende lo siguiente: Se requiere una mejor planificacin de los cursos, dndoles una direccin ms definida y duracin adecuada para satisfacer las necesidades de los diferentes sectores del servicio, realizando un estudio previo de la realidad que enfrentan en su labor los policas. Modificar los pensums existentes, incluir materias como contratacin pblica, tcnicas de negociacin de rehenes; prcticas en el uso del manejo de radio, armamento, motocicleta, preparacin para el uso de tecnologa actualizada. Que exista una adecuada seleccin y evaluacin de profesores acorde con los perfiles que se desea obtener del polica y de la institucin, capacitados como docentes, con ideas renovadoras, que utilicen una metodologa ms interactiva y ayudas pedaggicas suficientes, con capacidad de acercamiento a los subalternos. Innovar el modelo pedaggico para promover el desarrollo intelectual, contribuir a la formacin tica y la personalidad del polica, elevando su autoestima, capacidad de autocrtica y toma de decisiones. Lograr perfiles de lderes en los oficiales superiores con cualidades gerenciales y autnticos administradores, planificadores y estadistas, conforme a la visin de las autoridades que se desea para mejorar y modernizar la institucin policial.
Conclusiones
Los alumnos no conocan en un buen porcentaje los objetivos y metas de los cursos por ende no se pudo establecer su grado de cumplimiento, manteniendo los cursos un nivel de eficacia alrededor del 50%, pues el desarrollo de los pensums de estudio no satisfizo
las necesidades y expectativas de los policas al no proporcionar preparacin y prctica suficiente en lo que respecta a procedimientos y tcnicas policiales, la misma que se caracteriz por contenidos repetitivos y poco actualizados, ausencia de secuencialidad entre los perodos presenciales y no presenciales, duracin insuficiente de los mdulos a distancia, a lo que se debe aadir que los profesores no siempre responden al perfil adecuado. Si bien las materias de contenido humano han contribuido a elevar el nivel de autoestima del polica y a mejorar su relacin con el entorno y el trato al pblico, no han sido instituidas a todos los policas. Por otro lado no han fomentado suficientes valores que ayuden a lograr el cambio cualitativo que busca la institucin policial, y no ha propiciado un mejoramiento del perfil del oficial especialmente en su faceta de lder, planificador y evaluador, por lo que los subalternos no ven en l el jefe o comandante idneo.
Recomendaciones
Los funcionarios responsables de la planificacin de los cursos actualizarn los pensums de estudio en funcin de un estudio de necesidades concretas en cada rea de la labor policial, para lo cual la Direccin Nacional de Educacin realizar una encuesta al interior de la Institucin. Los jefes de estudio de cada Escuela adoptaran las medidas que sean necesarias para innovar los modelos pedaggicos existentes, de manera que promuevan tanto el desarrollo intelectual, tico, moral y la personalidad del polica, incrementando su autoestima, capacidad de autocrtica, toma de decisiones, y propicie la consecucin del perfil del oficial superior como lder, planificador y evaluador de la gestin, y pueda ejercer los roles de las ms altas autoridades de la institucin con eficacia.
CONSEJO Y DIRECCIN NACIONAL DE REHABILITACIN SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
CENTROS: 1-2-3-4 VARONES Y FEMENINO QUITO .

Nro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 PREGUNTAS Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro Le realizaron la ficha social Le realizaron la ficha psicolgica Le realizaron la ficha mdica Le realizaron la ficha jurdica Ha tenido partes disciplinarios Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario La sancin impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico Le han calificado para la visita ntima Trabaja dentro del centro Estudia dentro del centro Realiza actividades fsicas dentro del centro Participa en actividades sociales programadas por el centro Participa en actividades culturales programadas por el centro Participa en actividades deportivas programadas por el centro Acude al departamento mdico para ser atendida Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida Acude al departamento de Psicologa para ser atendida Acude al departamento Jurdico para ser atendida Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes Acude a los Guas para resolver sus problemas Recibe alimentacin por parte del centro El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono Es importante tener limpia las instalaciones del Centro Existe hacinamiento en su pabelln Usted recibe visitas de familiares Vive en el centro con sus hijos La alimentacin que recibe es suficiente Le han realizado reubicaciones en el centro SI 232 342 206 103 126 102 77 163 163 65 268 156 242 151 116 242 256 254 215 66 115 117 276 409 409 202 381 9 276 153 % 56,72 83,62 50,37 25,18 30,81 2,94 18,83 39,85 39,85 15,89 65,53 38,14 59,17 36,92 28,36 59,17 62,59 62,10 52,57 16,14 28,12 28,61 67,48 100,00 100,00 49,39 93,15 2,20 67,48 37,41 NO 177 67 203 306 283 307 332 246 246 344 141 253 167 258 293 167 153 153 194 343 294 292 133 0 0 207 28 400 133 256 % 43,28 16,38 49,63 74,82 69,19 75,06 81,17 60,15 60,15 84,11 34,47 61,86 40,83 63,08 71,64 40,83 37,41 37,90 47,43 83,86 71,88 71,39 32,52 0,00 0,00 50,61 6,85 97,80 32,52 62,59 T/ ENCUESTAS 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409 409
FUENTE: Encuesta realizada Equipo multidisciplinario Contralora General del Estado, Estudiantes y Profesor de la Facultad de Ciencias Psicolgicas de la Universidad Central del Ecuador.
4.- CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICLOGO LE REALIZ LA FICH

SI NO TOTAL 34 98 132
A PSICOLGICA?
P S IC O L O G O R E A L IZ O F IC H A P S IC O L G IC A
26% SI NO 74%
DE ACUERDO ALGRFICO SEOBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUS PSICOLGICA Y EL 74% NO LA TIENE
OS SI TIENE FICHA
6. CUNDO INGRES AL CENTRO, EL AGOGADO DEL CENTRO LE REALIZ

LA FICHA JURDICA?
A B O G A D O R E A L IZ F IC H A J U R D IC A
19% SI NO 81%
EL ABOGADO LES REALIZ LA FICHA JURDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y
NO LES REALIZ A UN 81%
17. DURANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIB POR PARTE DEL MDICO
IDO TRATAMIENTO
T R A T A M IE N T O M D IC O
46% 54%
SI NO
EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MDICO Y EL
54% SI
CONSEJO Y DIRECCIN NACIONAL DE REHABILITACIN SOCIAL RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LAS PROVINCIAS GUAYAS-EL ORO-TUNGURAHUA-PORTOVIEJO .
Nro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 PREGUNTAS Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro Le realizaron la ficha social Le realizaron la ficha psicolgica Le realizaron la ficha mdica Le realizaron la ficha jurdica Ha tenido partes disciplinarios Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario La sancin impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico Le han calificado para la visita ntima Trabaja dentro del centro Estudia dentro del centro Realiza actividades fsicas dentro del centro Participa en actividades sociales programadas por el centro Participa en actividades culturales programadas por el centro Participa en actividades deportivas programadas por el centro Acude al departamento mdico para ser atendida Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida Acude al departamento de Psicologa para ser atendida Acude al departamento Jurdico para ser atendida Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes Acude a los Guas para resolver sus problemas Recibe alimentacin por parte del centro El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono Es importante tener limpia las instalaciones del Centro Existe hacinamiento en su pabelln Usted recibe visitas de familiares Vive en el centro con sus hijos La alimentacin que recibe es suficiente Le han realizado reubicaciones en el centro SI 161 210 202 190 184 119 66 64 59 70 185 84 163 187 175 163 196 181 175 106 185 161 209 217 216 87 197 39 94 128 % 70 91 88 83 80 52 29 28 26 30 80 37 71 81 76 71 85 79 76 46 80 70 91 94 94 38 86 17 41 56 NO 69 20 28 40 46 111 164 166 171 160 45 146 67 43 55 67 34 49 55 124 45 69 21 13 14 143 33 191 136 102 % 30 9 12 17 20 48 71 72 74 70 20 63 29 19 24 29 15 21 24 54 20 30 9 6 6 62 14 83 59 44 T/ ENCUESTAS 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230
FUENTE: Encuestado por el Equipo multidisciplinario Contralora General del Estado.
CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MDICO LE REALIZ LA FICHA M

DICA?
M D IC O R E A L IZ F IC H A M D IC A
31%
S I NO
69%
SE REALIZ LA FICHA MDICA EN UN 31% DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69
% NO LA TIENEN
CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MDICO LE REALIZ LA FICHA M ENTREVISTAS

GESTIONES ATENCIN MDICA FUERA DEL CENTRO GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERAS COBRO BONO SOLIDARIO LOCALIZACIN DE FAMILIARES ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES ESTUDIO SOCIAL VISITA NTIMA ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS ESTUDIO SOCIAL ACT. LABORALES Y EST. CALIF. CONDUCTA OTROS 28 6 1 0 9 17 10 2 11 3 5
DICA?
TOTAL
92
A T E N C I N P O R P A R T E D E L A T R A B A J A D O R A S O C IA L
E N T R E V IS T A S G E S T IO N E S A T E N C I N M D I C A F U E R A D E L C E N TR O G E S T IO N E S IN G R E S O H IJ O S G U A R D E R A S C O B R O B O N O S O L ID A R IO
12% 2%
3%
5% 31%
L O C A L I Z A C I N D E F A MI L IA R E S E S T U D IO S S O C I A L E S U B IC A C IO N E S Y R E U B I C A C IO E S
11% 18% 10% 1% 0%
E S T U D IO S S O C I A L E S V IS I T A I N T I MA
7%
E S T U D I S O C IA L P A R A R E B A J A S E S T U D IO S O C I A L A C T . L A B O R A L E S Y E S T. C A L F. C O N D U C TA OTR OS
LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZ ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARA UBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%, ESTUDIOSSOCIALES PARA REAL IZA ACTIVIDADES LABORALES Y ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA U N 11%, LOCALIZACIN DE FAMILIARES 10%, GESTIONES PARA ATENCIN MDICA FUERA DEL CENTRO 7%, OTRO T IPO DE ATENCIN 5%, CALIFICACIN DE CONDUCTA A UN 3%, GESTIONES DE INGRESO HIJOS A G UARDERA 1%, Y COBRO DE BONO SOLIDARIO 0%
PREGUNTA No. 1. CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACION Y DERECHOS EN EL CENTRO? ES SI NO TOTAL 44 16 60 73,3% 26,6% 99,9%
60 50 40 30 20 10 0 Serie 1 Serie 2 SI 44 0,733 NO 16 0,266 TOTAL 60 0,999
DE LA MUESTRA GLOBAL SE PUEDE DEDUCIR QUE EL 26,6% ENCUESTADO S NO CONOCEN DE SUS DEBERES, OBLIGACIONES EN EL CENTRO.
PREGUNTA No. 1. CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACION Y DERECHOS EN EL CENTRO? ES
60 50 40
SI NO TOTAL
27 33 60
45.0% 55.0% 100%
30 20 10 0 Serie 1 Serie 2 SI 27 0,45 NO 33 0,55 TOTAL 60 0,01
PREGUNTA No. 22 ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?
60 50
SI NO TOTAL
31 29 60
51.6% 48,3% 99,9%
40 30 20 10 0 Serie 1 Serie 2 SI 31 0,516 NO 29 0,483 TOTAL 60 0,999
Centros Penitenciarios de Varones y Mujeres Comentarios

De 409 personas encuestadas el 57% conoce de sus deberes, derechos y obligaciones y el 43% no lo conoce, siendo un alto porcentaje el que lo desconoce. La informacin lo reciben de fuentes no oficiales, eso indica un 43%: Para un 88% la informacin que reciben es importante, apenas el 12% le es indiferente, lo demuestra la motivacin que tienen los internos para recibir esta informacin. En cuanto a la asignacin del centro apenas un 8% indica que la asignacin fue por estudio tcnico y referente al bloque, pabelln y celda solo un 27% se lo asign mediante un estudio tcnico. La ficha social se levanta de un 50% de los internos, lo que quiere decir que el 50% no tiene ficha social, ficha psicolgica apenas tienen un 25%, las tres cuartas partes de las internas no tienen ficha psicolgica; lo mismo sucede con la ficha jurdica. Apenas el 3% de los internos tienen ficha mdica. Durante el tiempo que se encuentran detenidos los reclusos, apenas el 38% han recibido atencin por parte de la Trabajadora Social, el 53% ha recibido atencin psicolgica y apenas el 16% ha recibido atencin por parte del Abogado; el 37% no ha recibido tratamiento mdico y el 63% ha recibido atencin mdica siendo un ndice considerable. El 19% ha recibido alguna amonestacin de orden disciplinario de los cuales han sido notificados en su mayora por los guas (55%). De las personas que tenan amonestacin el 60% no conocieron previamente sino el momento de la ejecucin. La comunicacin de partes, sanciones lo reciben la mayora por parte de los guas. La visita ntima para la mayora de los internos es importante, apenas un 21% lo considera indiferente. Apenas un 16% fueron calificados para recibir la visita ntima. En cuanto a la actividad laboral, por parte de los internos dentro de la Institucin lo consideran importante, muy importante, vital y apenas para un 15% le es insuficiente; el 66% de los internos tiene alguna actividad laboral: como manualidades, artesanas, negocios varios entre otros. Los internos consideran en su mayora que estudiar en el Centro es importante, muy importante, vital, apenas el 17% le es insuficiente. Esto indica que los internos a pesar de estar recluidos tienen deseos de superacin. A pesar de considerar importante estudiar, el 62% no recibe ningn tipo de instruccin en el centro. El 63% no participa en las actividades sociales programadas, lo que demuestra que un gran porcentaje de internos no le interesa las actividades sociales, tampoco
participan en actividades culturales demostrando mayor inters en las actividades deportiva. Apenas el 28% se acerca al Director para plantear sus inquietudes y un porcentaje mayoritario de 62% no lo hace, esto podra indicar una falta de empata entre la autoridad y el interno. La opinin de los internos en cuanto al desempeo de la funcin del Director vara desde bueno, regular, malo y apenas el 16% indica que es buena o excelente. Consideramos que los guas penitenciarios estn directamente vinculados con los internos, llama la atencin que el 71% de los internos no acuda a los guas para resolver los problemas, de las personas que acuden el 29% consideran que el desempeo de los guas va de malo a excelente con porcentajes variados. La mayora de los internos (67%) recibe alimentacin por parte del centro opinando que la comida es inadecuada, insuficiente en un gran porcentaje. El 51% de los internos opina que no hay hacimiento en su pabelln. La gran mayora de los internos opina que recibir visitas de sus familiares es importante, muy importante, vital, apenas el 7% le es indiferente. Lo que indica que la familia juega un papel importante en su vida afectiva. El 98% indica que no vive con sus hijos en el centro. El 63% de internos no han sido reubicados dentro del mismo centro, los reubicados a peticin son un 46% y a solicitud de la autoridad un 44%; luego de realizar un estudio tcnico un 21% lo que indica que un bajo porcentaje es reubicado despus de un estudio tcnico. De los reubicados el 85% lo considera adecuado. Para la actividad laboral los equipos y materiales que les proporcionan son insuficientes segn el 41% adecuados el 21% inadecuados 19%, apenas el 7% considera que son suficientes.
Conclusin
El cambio del sistema penitenciario, es un proceso largo, y que va a tener sus altos y bajos; sin embargo vale la pena intentarlo y luchar conjuntamente para lograr que miles de ciudadanos se reintegren a la sociedad como entes productivos.
Recomendaciones
El actual sistema penitenciario esta en decadencia, y debe se renovado por otro en el que la autogestin, y el aporte de la empresa privada y del sector educativo sean los ejes sobre los cuales se construya una nueva realidad. La autogestin permitir a los centros de rehabilitacin generar sus propios recursos, incentivando el trabajo de los internos, que ha su vez tambin se veran recompensados al obtener una remuneracin econmica y un mejor trato.
Otra forma de estimular el trabajo del interno sera bajando en algo la condena de quienes prestan sus servicios de formacin acadmica y laboral de manera eficiente y eficaz. El Estado debe erradicar la explotacin del trabajo del interno a travs de una ley que promueva la defensa y participacin laboral en el mercado SIN INTERMEDIARIO con una remuneracin justa d acuerdo a las leyes de oferta y demanda. Sera tambin fundamental que se realice por parte de la empresa privada, una planificacin y ejecucin de programas laborales y sociales dentro de estos centros recibiendo como retribucin la exoneracin de ciertos impuestos para con el estado. As mismo, el estado debe facilitar la participacin de las instituciones y fundaciones que deseen dar cualquier tipo de ayuda como capacitacin, donaciones y contribuciones en general. El Estado deber generar fuentes de empleo para las personas que salen de los centros penitenciarios, a fin de poderlos reinsertar al campo laboral. Los centros de rehabilitacin social por su parte seran los encargados de realizar gestiones con las instituciones para que el interno al salir tenga donde trabajar. Los centros deben capacitar al interno en ocupaciones tcnicas, especialmente a aquellos con un bajo nivel de instruccin, y dar facilidades para la realizacin de campaas de alfabetizacin, con la participacin de los estudiantes secundarios de los ltimos aos; como requisito para su incorporacin como bachilleres. De igual forma, el permitir que los estudiantes universitarios de los ltimos aos realicen sus prcticas pre profesionales en los diferentes centros de rehabilitacin social, permitir suplir la falta de personal profesional existente, a la vez que permitir que los jvenes se involucren en su rea a travs de las investigacin accin participativa, como experiencia fundamental para su posterior ejercicio profesional. Se debe hacer una adecuada seleccin de personal, a fin de contratar personas con altos valores humanos, tica profesional y vocacin de servicio. La labor del personal debe ser estimulada a travs de una adecuada remuneracin. La capacitacin y evaluacin del personal debe ser constante. La comunicacin con el interno debe ser constante, informndosele principalmente sobre sus deberes, obligaciones y derechos dentro del centro. Los internos deben ser informados respecto a la labora que cumplen los diferentes profesionales, para que sepan a quien acudir; fomentando un acercamiento positivo entre el profesional de los centros de rehabilitacin y el interno, creando y fortaleciendo un ambiente de confianza a travs del correcto desempeo de sus funciones. El interno debe ser participe en la elaboracin del proyectos y programas que se desarrollen en los diferentes centros, pues quien ms que ellos para aportar con su experiencia en beneficio del sistema penitenciario.
Por ltimo cabe sealar la importancia de planificar la construccin de los centros de rehabilitacin social en sitios donde se cuente con un amplio espacio fsico para la construccin de talleres y se desarrollo el trabajo agrcola aprovechando en forma productiva la fuerza laboral, en un medio que permita la reinsercin social del interno.
FASE IV: COMUNICACIN DE RESULTADOS OBJETIVOS

Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de gestin difiere, pues no slo que revelar las deficiencias existentes como se lo haca en las otras auditoras, sino que tambin, contendr los hallazgos positivos; pero tambin se diferencia porque en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondr en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto econmico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa en la gestin y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados por los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las siguientes: 1. Redaccin del informe de auditora, en forma conjunta entre los auditores con funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participacin de los especialistas no auditores en la parte que se considere necesario. 2. Comunicacin de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditora de gestin para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisin, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la Gestin y los funcionarios de ms alto nivel relacionados con el examen; esto le permitir por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legtima defensa.
Productos
Informe de Auditora, sntesis del informe y memorando de antecedentes Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditora.
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE IV COMUNICACI N DE RESULTADOS 4 PASO Y DESCRIPCION
1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el borrador del informe, s ntesis y memorando de antecedentes. 2. Subdirector revisa el borrador de informe.
3. Director revisa informe y autoriza realizaci n de conferencia final 4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la lectura de borrador de informe. 5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia final con funcionarios y relacionados. 6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos de vista y documentaci n de funcionarios y terceros relacionados. 7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el informe final, s ntesis y memorando antecedentes 8. Subdirector revisa el informe, s memorando de antecedentes. ntesis y
9. Director de Auditor a previa revisi n suscribe el informe. 10. La Direcci n de Planificaci n y Evaluaci n Institucional realiza control de calidad del informe, s ntesis y memo de antecedentes. 11. Contralor o Subcontralor aprueban el informe. 12. Director de Auditor a remite el informe a la entidad auditada; y el informe, s ntesis y memorando de antecedentes a la Direcci n de Responsabilidades.
DPEI
EXPERIENCIAS EN AUDITORAS PRCTIVOS EJEMPLIFICATIVOS

Hospitales Estatales
REALIZADAS
CASOS
Contenido de los Informes y Carta de Presentacin

CONTENIDO DEL INFORME Carta de Envo CAPITULO I.- Enfoque de la Auditora Motivo de la auditora Objetivos Alcance Enfoque Componentes auditados Indicadores utilizados CAPITULO II.- Informacin de la Entidad Misin Visin Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Base Legal Estructura Orgnica Objetivos de la entidad Financiamiento Funcionarios principales CAPITULO III.- Resultados Generales Cumplimiento del objetivo institucional Incumplimiento de recomendaciones Reglamento Orgnico Funcional de la Entidad no fue actualizado Bienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caucin No se realizan arqueos sorpresivos y peridicos de los fondos en efectivo Ausencia de constataciones fsicas Procedimientos de control de bienes no son adecuados Actas de entrega recepcin de bienes y archivos no se legalizan oportunamente Direccin General de Salud y Unidades Operativas no tiene Infraestructura fsica adecuada Baja de medicamentos caducos Medicamentos e insumos sin controles adecuados Hospital Quito adquiere medicamentos e insumos a farmacias particulares Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente Sistema de archivo de la documentacin de soporte no es adecuado Jefatura Financiera sin responsable titular Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento de actividades Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio fsico ni seguridades
Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos de las recaudaciones Compra de vveres por concepto de rancho Informacin financiera incompleta Depreciacin y correccin monetaria no se calcularon Anlisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos Anlisis de la reforma de los gastos CAPITULO IV.- Resultados Especficos por Componentes RECURSOS HUMANOS Clasificacin de puestos para el personal policial de la Direccin Nacional de Salud y sus Unidades Operativas Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos no tiene estructura adecuada Capacitacin del personal no es planificada No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo Ausencia de informacin en los expedientes del personal Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad Registros y controles de asistencia Recursos Humanos en los Hospitales Quito y Guayaquil Subsistemas de Administracin de Personal no se aplican Personal que labora en el Hospital Quito HOSPITAL GUAYAQUIL Inadecuada seleccin de personal Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley INFORMATICA Ubicacin del centro de cmputo de la Direccin General de Salud Ubicacin del centro de cmputo, Hospital Quito Plataforma Computacional Desarrollo de Sistemas Sistemas de explotacin Administracin del recurso informtico FINANZAS Anticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden a personal de otros repartos policiales Cuentas por cobrar por servicios Hospitalarios Cuentas por Cobrar Inversiones a corto plazo GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORES SERVICIOS DE SALUD Anlisis de componentes UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE QUITO INFORMACION EPIDEMIOLOGICA UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL GUAYAS INFORMACION EPIDEMIOLOGICA Observaciones varias Hospital Guayaquil SUBCENTROS DE SALUD Evaluacin general Infraestructura fsica
ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Quito, Seor Director Provincial de Salud Presente.De mi consideracin: Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Salud, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral rea de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito y de Guayaquil, y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de Gineco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa, Medicina Interna, reas de Recursos Humanos, Informtica. Finanzas e Infraestructura fsica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Hospital Quito El rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas a consultar externa y el rea de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes; los estndares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas dedicaron mayor tiempo por cada consulta al fijado en los estndares. En el servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta externa, que comparado con las 196,25 horas mdicas trabajadas, representa el cumplimiento del 38,9% relativamente bajo. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por horas trabajada cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora contratada, estableciendo que la asignacin de horas mdicas para esta especialidad estn bajo los estndares de atencin fijadas por el Hospital. Para el servicio de Traumatologa, se estableci 1152 horas a consulta externa, existiendo 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente,
observando que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das, lo que significa para la entidad costos elevados por mantenimiento sin atencin a pacientes. En el rea de Medicina Interna, se estableci 1464 horas a consulta externa, obteniendo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estndares de atencin otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estndar, estableciendo como grado de utilizacin del recurso humano el 55, 09% productividad que deber ajustarse para optimizar los recursos. Hospital de Guayaquil Se mantienen a nivel de salas de hospitalizacin varios registros estadsticos en forma general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes reas de servicio no se obtuvo informacin, hechos que limitaron realizar un anlisis completo. Las principales causas de morbilidad por consulta externa corresponden a patologas de nivel primario que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que corresponden a la Direccin Provincial de Salud, no as, en morbilidad por emergencias que cumple con la funcin del servicio. En el rea de Gineco-Obstetricia, se determin la produccin del Hospital de 1,7 consultas por hora contratada, que se encuentra bajo los estndares de consultas, obteniendo un grado de utilizacin del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el restante 45% est subutilizado el servicio con los consecuentes gastos en recursos humanos y mantenimiento. El servicio de Materno Infantil tambin no est utilizado de acuerdo a su capacidad instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos bsicos para su funcionamiento. En los subcentros, los servicios de atencin mdica, odontolgica, curaciones e inyecciones que prestan, no estn gravados con ningn costo, contrario a la poltica que se aplican en los Hospitales; adems, varios subcentros construidos no son funcionales, pues se construyeron sin una planificacin hospitalaria adecuada, no tienen planos de construccin ni de las instalaciones sanitarias, geogrficamente estn ubicados unos cerca de otros, lo que permite la centralizacin de los servicios en ciertos sectores. . Segn el Reglamento Orgnico Funcional las actividades asignadas al Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la estructura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonoma administrativa y financiera con una estructura orgnica propia a cargo del Departamento de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo tanto la Direccin Provincial de Salud se limita nicamente al control del personal que en ella labora. Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo. Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin. Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores. Los dos centros de cmputo de la Direccin Provincial de Salud y del Hospital de Quito no funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de polticas comunes, las cuales permitan el desarrollo de la gestin informtica en forma conjunta, pues la informacin que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado. Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado DIRECTOR DE AUDITORIA
Establecimientos Educacionales Estatales

CONTENIDO Carta de envo CAPITULO I.- Enfoque de la auditora - Motivo de la auditora - Objetivos - Alcance - Enfoque - Componentes auditados - Subcomponentes - Indicadores utilizados CAPITULO II.- Informacin de la Entidad - Misin - Visin - FODA Instituto Tcnico superior de la Polica Nacional - Misin - Visin Instituto Tecnolgico Superior - Misin - Visin Unidad de Equitacin y Remonta - Misin Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols - Misin - Visin Escuela de Formacin de Policas Alaus - Misin - Visin Escuela de Clases del Litoral FUMISA - Misin - Visin - Base legal - Estructura orgnica - Objetivos de la entidad - Financiamiento - Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados General - Cumplimiento del objetivo institucional - No se elaboran actas de entrega-recepcin de documentos pedaggicos, administrativos y financieros por traslados administrativos - El sistema de archivo activo y pasivo no est adecuadamente organizado - Direccin Nacional de Educacin, no emiti directiva para la organizacin y custodia de expedientes del personal policial y civil. - No se ha elaborado un manual de procedimientos administrativos, financieros y tcnico-pedaggicos - Incumplimiento del reglamento orgnico funcional - Planificacin de la entidad no se cumpli para lograr metas cuantificables - No se concilia la informacin de los activos fijos y registros contables - No existe control para la movilizacin de los vehculos - Asignacin de un vehculo a la mxima autoridad de la Direccin Provincial de Educacin. - Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Direccin Provincial de Educacin entregados en prstamo - Bienes que ingresan a bodega y no forman parte del inventario - Ausencia de procedimientos para la programacin, adquisicin, almacenamiento y distribucin de materiales - Suministros fuera de uso, falta de identificacin, control y constatacin fsica - Garantas entregadas por los aspirantes a Oficiales de Polica, se invirtieron en plizas de acumulacin, sin autorizacin - Gastos sin contar con la respectiva asignacin presupuestaria y contratos elaborados por la Jefatura Financiera - Personal de la Direccin Provincial de Educacin y su sistema educativo sin caucin - Reglamentos Internos del sistema educativo no estn aprobados por el Consejo de Directivo - Personal docente policial y parte del administrativo optimizaron el tiempo de la jornada de trabajo - Existe personal policial y civil docente con pluriempleo - Plan institucional, no define responsables y el tiempo de ejecucin - Instituto Tecnolgico Superior no dispone de la unidad financiera para administracin y control de sus recursos - Unidad de Equitacin y Remonta efecta labores docentes que no constan en la base legal de creacin - Contratos de arrendamiento en la Escuela Femenina Alaus, no se elaboran oportunamente SISTEMA FINANCIERO - Sistema Contable - En la Direccin Nacional de Educacin y el sistema educativo no se calcul la correccin monetaria - Informacin contable del sistema educativo no est centralizado a nivel nacional - Estados financieros pierde objetividad por falta de oportunidad - Estados financieros de la Escuela no se elaboraron por falta de personal especializado - Informacin contable est sistematizada pero no rene requerimientos legales
- Registro y control de las operaciones financieras se lleva manualmente, en el libro auxiliar de bancos - Se encargan funciones a miembros policiales que no tienen los conocimientos, y experiencia contable SISTEMA DE PRESUPUESTO - Falta de presupuesto, impide que el Instituto Tecnolgico Superior cumplir la misin para la cual fue creado - Presupuesto de la Escuela de Alaus no est estructurado, aprobado y controlado por la unidad de Contabilidad de la Direccin CAPITULO IV.- Resultados Especficos por Componentes AREA EDUCATIVA - La Direccin Nacional de Educacin no ha realizado con frecuencia la supervisin externa del sistema educativo - No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo - Departamento de Educacin a Distancia no tiene a cargo todas las actividades que le corresponden - Cursos de ascenso de clases y policas - Personal de profesores e instructores con grado policial de las Escuelas no poseen formacin docente - Subutilizacin del personal capacitado - No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policas - Alto porcentaje de subvencin de la Polica en valor de las pensiones para los establecimientos de educacin regular - Supervisin en prcticas de cursos de formacin no es adecuada - Sobrepoblacin de alumnos y algunas aulas inadecuadas del Instituto Tcnico Superior - Consejo de Orientacin recibir mejor atencin para cumplir su actividad reglamentaria - Biblioteca no mantiene informacin actualizada y material didctico suficiente - Actas de junta de profesores no contienen la informacin suficiente para la toma de decisiones - Reduccin del personal docente sin el reemplazo correspondiente - Instituto Tcnico Superior no fue supervisado por la Direccin Provincial de Educacin ni por del Ministerio de Educacin - Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal administrativo y docente no tienen firma de responsabilidad - Unidad de Equitacin y Remonta no posee expedientes para verificar el perfil profesional de los docentes - Leccionarios para controlar materias dictas, asistencia del instructor no son adecuadamente legalizados - Reclutamiento de aspirantes no se sujet a perfiles establecidos - Plan y programas de estudio de cursos de formacin, no fueron enviados oportunamente - Escuela de Alaus carece de un manual de procedimientos pedaggicos para la continuidad de los procesos - No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de Estudios y/o Asesor Pedaggico al cumplimiento de los programas de estudio RECURSOS HUMANOS - Funciones del Departamento de Personal no estn acordes al Reglamento Orgnico Funcional
- Inadecuada seleccin de personal - Ausencia de registros y archivos de personal - Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley - Clasificacin de puestos al personal policial de la Direccin Provincial de Educacin, no es la adecuada - No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo - Capacitacin del personal docente y administrativo del Instituto Tcnico - Pensum de estudios incluir materias para formacin tica, psicolgica y emocional del alumno - Directivos del Instituto Tecnolgico, no cumplen el perfil profesional para el cumplimiento de funciones - Instituto Tecnolgico y Escuela de Alaus no tiene la infraestructura adecuada para cumplimiento de sus actividades - Capacitacin y entrenamiento del personal de las Escuelas de Formacin Policial no es prioritario - Estructura orgnica y funcional de la Unidad Educativa San Luis, debe modificarse - Escuela Jos Sols - Subdireccin y Asesora Pedaggica sin funcionamiento continuo - No se han efectuado evaluaciones al personal de servidores de la Escuela Femenina de Alaus - Falta de dotacin de aspirantes a policas no permite cumplir con la misin para la que fue creada la Escuela Femenina de Alaus INFORMATICA - Sistema informtico que se aplica en la Direccin Provincial de Educacin - Instituto Tecnolgico no tiene un sistema informtico para controlar la informacin administrativa, financiera y educativa - Instituto Tcnico Superior no cuenta con un sistema informtico adecuado - Informacin administrativa, financiera y tcnica no est sistematizada en la Unidad Educativa San Luis - Equipos informticos de la Escuela Jos Sols no se utiliza en todo su potencial - Escuela Femenina de Alaus no cuentan con un sistema informtico para controlar la informacin administrativa, financiera y tcnica CONSTRUCCIONES - Varias obras del sistema educativo no se cumplieron en su totalidad - Construcciones en el Instituto Tcnico Superior - Instalaciones educativas de la Unidad Educativa Pelileo no son apropiadas y pasan subutilizadas - Instalaciones de la Escuela Femenina Jos Sols pasan subutilizadas
Quito, Seor Director Provincial de Educacin Presente De mi consideracin Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Educacin, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron los componentes Direccin Provincial de Educacin, Instituto Tcnico Superior, Instituto Tecnolgico Superior, Unidad Educativa San Luis, Escuela Jos Sols, Escuela Femenina de Alaus, y, como subcomponentes, las reas Educativa, Financiera, Ejecucin de Obras Pblicas, Informtica y Recursos Humanos. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Direccin Provincial de Educacin de la Polica y su sistema educativo Los asesores pedaggicos de la Direccin Provincial de Educacin no realizaron con frecuencia la supervisin externa y evaluacin al sistema educativo, pues no se pudo verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe la informacin suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestin. Los establecimientos de educacin que mantiene la Provincia, reciben un alto porcentaje de subvencin en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Tcnico Superior, cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales US$ 4 y US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58% respectivamente. En el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin embargo, los hijos de oficiales pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo una subvencin del 25% y 13% respectivamente. Adems, se mantiene un promedio de poblacin estudiantil civil alto en relacin al policial, que no justifica la inversin de recursos de la Direccin Provincial en actividades que no tienen relacin directa con la misin para la cual fue creada la entidad.
La falta de formacin como docentes o instructores ha determinados miembros policiales que prestan servicios y la aplicacin de una sana poltica de la Direccin General de Recursos Humanos de la Comandancia General para designar a personal capacitado en puestos de trabajo acordes a las especializaciones, ha permitido que los cursos de las diferentes escuelas se lleven a cabo muchas veces con profesores que no renen el perfil requerido para dicho cargo, con lo cual disminuye la eficacia y eficiencia de la educacin que se imparte. No existe una adecuada infraestructura para el sistema educativo, falta de material y equipos didcticos para la realizacin de los cursos en condiciones funcionales. Para el ao 2000, se program la construccin de 55 obras en los diferentes establecimientos educativos y de formacin policial, financiados con recursos de la Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificacin no dispone de informacin necesaria que facilite el anlisis; tambin, se evidenci obras paralizadas con avances hasta el 50% y otras no iniciadas. Para el rea de Informtica, la Direccin Provincial de Educacin y sistema educativo, no cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de informacin computarizada, las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni aprobadas por la entidad. La frecuente movilizacin del personal policial a que est sujeto el nivel directivo como los puestos claves en la institucin, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la continuidad en la gestin y la adopcin de decisiones. Segn el Orgnico Numrico del personal de la Direccin Provincial de Educacin, el personal asignado a sta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; tcnicos seis; administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrndose el 29% en el nivel directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10% en personal tcnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal tcnico pedaggico que es la razn de ser de la entidad. Dentro de la estructura de puestos de la Direccin Provincial de Educacin existe personal contratado por el lapso de 8 a 10 aos, sin otros beneficios econmicos y sociales que no sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de formalidades legales en su estructura como en el cumplimiento de normas y disposiciones establecidas en la Ley de Servicios Personales por Contrato y en el Reglamento General a la Ley, artculo 10. La Direccin Provincial de Educacin y su sistema educativo no ha elaborado un Manual Especfico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema nico y completo conforme a las necesidades y caractersticas. La nica informacin que se mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologas y programas computarizados, como el Temax y Mnica, otros se mantiene en forma manual, situacin que impide emitir informacin financiera completa.
El control presupuestario de la Direccin Provincial de Educacin y el sistema educativo, est a cargo de la Direccin Financiera de la Comandancia General, puesto que nicamente elaboran la proforma presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se lleve el control de la ejecucin, por lo tanto no se consolida la informacin contable ni presupuestaria. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicar en el tiempo programado Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del estado DIRECTOR DE AUDITORIA
Centros Penitenciarios del Estado

CONTENIDO Carta de envo CAPITULO I.- Enfoque de la Auditora Motivo de la auditora Objetivo de la auditora Enfoque Alcance de la auditora Indicadores de eficacia, eficiencia y economa utilizados Componentes auditados Administracin General CAPITULO II.- Informacin de la entidad Del Consejo Nacional de Rehabilitacin Social Misin Visin De la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Misin Visin Centros de Rehabilitacin Social Misin Visin ANALISIS FODA Base legal de la entidad Estructura Orgnica Objetivos de la entidad Financiamiento de la entidad Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados Generales

Grado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidad Estructura del control interno Infraestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividades Administrativas Personal de choferes supera al nmero de vehculos en funcionamiento Falta de informacin de actividades no permite evaluacin Durante 1999, a nivel nacional se inform sobre los trabajos del rea de odontologa. Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridos Proyecto para modernizar el sistema de informacin institucional a travs de la implementacin de un sistema computarizado no se cumpli Inoperabilidad de la Unidad de Auditora Interna Falta de documentos no permite contar con informacin completa de los funcionarios
Direccin de diagnstico Direccin de tratamiento Departamento de Trabajo Social de la Direccin de Tratamiento Departamento de Educacin de la Direccin de Tratamiento Actividades sociales, culturales y deportivas Falta de financiamiento no permite la contratacin de obras y pago de planillas Centralizacin de actividades no permite agilidad administrativa financiera Falta de control de suministros y tiles de aseo CENTROS DE REHABILITACION SOCIAL No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financiero Falta de optimizacin de recursos humanos, materiales y financieros Dependencia financiera de los centros de rehabilitacin obstaculiza gestin administrativa CAPITULO IV.- Resultados Especficos por Componentes Administracin General Subcomponente - Recursos Humanos Estructura administrativa del Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Consejo Nacional Alta rotacin del personal directivo genera inestabilidad Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Asuntos especficos del Componente Ausencia de planificacin Ingresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo de seleccin Cambios al Distributivo de sueldos realizados por la Direccin Financiera sin conocimiento y estudio tcnico del Departamento de Recursos Humanos Contrataciones de personal Control de Asistencia Anormalidades en la expedicin de certificados mdicos Registros de personal Subcomponente Financiero Incumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietas Inadecuado archivo de la documentacin de soporte de las transacciones Consumo de telefona celular y llamadas a telfonos celulares sin controles administrativos y financieros demandan la utilizacin de importantes recursos econmicos Intereses no recaudados Pagos indebidos de viticos Pasajes areos adquiridos sin justificacin Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos Designacin de otro funcionario para cargo que tena titular Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viticos Subcomponente Contratacin Pblica Marco Referencial
Direccin de Tratamiento Departamento de Psicologa Departamento Laboral de la Direccin de Tratamiento Sub Componente Control de Obras Planificacin y ejecutabilidad Construcciones y Mantenimientos Concha acstica en el Centro de Rehabilitacin Social de Portoviejo El Rodeo Cunetas de hormign armado en el Centro de Rehabilitacin Social de Portoviejo El Rodeo Fiscalizacin y supervisin de obras Cambio de rubros, incremento de cantidades de obra Sub componente Direccin Jurdica Anlisis de expedientes Expediente 479 Centros de Rehabilitacin Social Estudio y verificacin de documentos de un expediente para conceder traslados Administracin Falta capacitacin en todos los niveles Rodeo Portoviejo Recursos Humanos Subcomponente Financiero No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financiero Centro Femenino Quito ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Quito, Seores Director de Centros de Rehabilitacin Social Presente De mi consideracin: Hemos efectuado la auditora de gestin a los Centros de Rehabilitacin Social, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral rea de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes a la Administracin General con los subcomponentes de Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento con sus respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Direccin Jurdica; y, Centros de Rehabilitacin Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin Mdica y Asistencia Odontolgica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artculo 208 de la Constitucin Poltica de la Repblica pues los centros de Rehabilitacin Social existentes no cumplen con las expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de diciembre del 2000 tengan un dficit de 1936 cupos, no se dispone de una infraestructura adecuada ya que la existente es reducida y en algunos casos en procesos de destruccin, los espacios fsicos no se distribuyen adecuadamente provocando un hacinamiento y promiscuidad, creando graves problemas de convivencia de los internos y aumentando el nivel de violencia intercarcelaria como el caso de la Crcel. Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de Rehabilitacin Social El Rodeo, para lo que se invit a tres empresas que no se encontraban previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el equipo se lo recibi en las oficinas de la Direccin General, sin que se encuentre instalado hasta el 24 de mayo del 2001, fecha de conclusin de esta auditora. Por disposicin del Director Nacional constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de 1997, se dispuso que se lo traslade al Centro de Rehabilitacin Social de Varones, lugar en el que tampoco se lo ha instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la entidad.
Los Equipos de computacin adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la Direccin, motivo por el cual la informacin que se procesa es limitada y no permite unificar informacin a nivel nacional, sobre los internos de los centros Recursos Humanos, no dispone de toda la documentacin referente al personal que labora en la Institucin as es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de quienes en sus expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los niveles acadmicos que sustentan; en otros casos, no existe la informacin de datos personales ni domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las tarjetas de control de asistencia se observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes a la concesin de permisos por enfermedad pues el mdico de la institucin las justifica y en casos concede licencias por mas del tiempo establecido para los centros anexos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. La Direccin de Diagnstico segn el Cdigo de Ejecucin de Penas, es la encargada de realizar ubicacin, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el ndice de peligrosidad, tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan tambin en el Orgnico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgnico no se ajusta a lo que indica el Cdigo citado. Del anlisis a las funciones de la Direccin de Diagnstico se termin que no existen planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos tcnicos de apoyo para el diagnstico y evaluacin, por lo que la ubicacin de los privados de la libertad est realizada por el Departamento Jurdico, incumpliendo lo dispuesto en el artculo 10 del Cdigo de Ejecucin de Penas. El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el Orgnico Funcional, ni dispone de un sistema de informacin y difusin de su gestin. Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo. Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin. Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado. Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado DIRECTOR DE AUDITORIA
Municipio de Curiquingue
CONTENIDO CAPITULO I.- Enfoque de la auditora Motivo de la auditoria Objetivos de la auditoria Alcance y naturaleza de la auditora Enfoque Indicadores utilizados CAPITULO II.- Informacin de la entidad Organizacin administrativa de la Municipalidad Misin Visin Principales fortalezas y debilidades (FODA) Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Base legal Niveles administrativos Objetivos de la entidad Financiamiento de las operaciones financieras Funcionarios Principales CAPITULO III.- Resultados Generales Estructura orgnica funcional de la Municipalidad no es la adecuada Actividades de las unidades administrativas no responden a una programacin Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la Auditora Interna Sistema Financiero Ejecucin Presupuestaria Resultados de la aplicacin de los indicadores CAPITULO IV.- Resultados especficos por componentes Direccin de Planificacin No se realizo control, seguimiento y evaluacin de los planes institucionales e informes anuales de labores Elaboracin del plan estratgico participativo de la Municipalidad Ejecucin de obras Dotacin general de infraestructura bsica y equipamiento Proyectos Alcantarillado Energa Elctrica Infraestructura vial Apertura y readecuacin de vas locales Construccin de pasos peatonales elevados en las principales avenidas Distribuidor de trfico
Resumen de costos aproximados de proyectos priorizados de obras de infraestructura bsica y vial Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin Sistema de Agua Potable de Molinuco Control de calidad del tanque de reserva Mantenimiento de la Av. General Enrquez Adoquinado de varias calles de la ciudad Ampliacin de la Casa Barrial en el Sector el Cabre Construcciones de bordillos de los parques de Cotogchoa y Rumiloma Construccin de la Casa del Deportista, I etapa Informtica Estructura orgnica funcional del Departamento de Sistemas No existen respaldos de bases de datos de aos anteriores en medios magnticos Plataforma Monousuario Plataforma Multiusuario La Municipalidad no dispone de un plan informtico Recursos Humanos Hallazgos del componente Seleccin de personal Personal sin funciones Perodo de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluado Falta de un sistema informtico de Recursos Humanos no permite contar con reportes e informacin para toma de decisiones Personal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato, labora bajo esta modalidad por mas de dos aos Anlisis de remuneraciones del personal Clasificacin de puestos Capacitacin Evaluacin de Desempeo Rgimen Administrativo Interno: Registros y controles Archivos inadecuados para los expedientes de personal Biblioteca FINANCIERO Ingresos Tesorera Departamento de avalos y catastros Predios particulares registrados como bienes municipales Predios municipales no tienen escritura pblica Terreno destinado para centro mdico se dio otro destino Coactivas Resultados Especficos Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimiento Juicios iniciados por la municipalidad inconclusos Contratos de arrendamiento no son legalizados
Deficiente recaudacin por la provisin de agua potable Disminucin considerable en la recaudacin de los ingresos por concepto de rodaje vehicular para el ao 2000 GASTOS Incumplimiento de clusula del Contrato por la Ca. VIBROBLOK Adquisicin de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica Incumplimiento de clusula tercera de los contratos suscritos con la Ca. VIBROBLOK, para la transportacin de los adoquines. Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal Pago al Ex-Alcalde por vacaciones no gozadas Pago de viticos al exterior no concuerda con disposiciones legales Pago de dieta a Concejal por sesin no asistida Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal Municipal Falta de recursos financieros para el mantenimiento del parque automotor Vehculo daado Denuncias ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Seores Miembros del Concejo Municipal del Cantn Curiquingue Presente De mi consideracin Hemos efectuado la auditora de gestin a I. Municipalidad del Cantn Curiquingue, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral rea de Control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contienen exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes la Direccin de Planificacin y Programacin, Obras Pblicas y Fiscalizacin, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable, Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalos y Catastros, Coactivas, Informtica y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuacin: La Direccin de Planificacin, no ha emitido las directrices ni ha diseado los instrumentos necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus propios planes y programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y determinacin de los responsables de su ejecucin, dando lugar a que no se trabaje en base a un plan operativo anual, que permita su evaluacin mediante la aplicacin de instrumentos que midan su avance y cumplimiento. Para el rea de recursos humanos no se ha elaborado un plan especfico por lo que no se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin que garanticen un mayor rendimiento del personal de la institucin El tanque de reserva de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construy para atender posibles desabastecimientos del lquido, en la situacin actual, no est en condiciones de ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la impermeabilidad del mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente se observa la mala calidad del hormign utilizado, por lo que se encuentra abandonado pese al alto nivel de inversin. La mayor concentracin de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de personal que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los costos para el personal tcnico, propios de la gestin institucional son menores.
La Entidad adquiri una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalizacin no efectu un estricto control durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoqun adquirido se instal donde estaba previsto, lo que ocasion que la Fbrica Bariloche mantenga pendiente un saldo, por entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el cual fue devuelto luego de la intervencin de la Contralora General del Estado El Departamento de Avalos y Catastros mantienen registrados en 18.870 los predios urbanos y 1.193 los predios en la zona rural, informacin de los primeros que se encuentra actualizada en un 60%, y, en cuanto a la informacin de los predios rsticos es escasa e inadecuada a las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no se ha realizado un recorrido total del Cantn lo que afecta a la economa municipal. La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pblica, cuyos ttulos no estn inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pblica, hechos que se origina por la falta de comunicacin y coordinacin entre las unidades administrativas, lo que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado. El 22 de agosto de 1980 se suscribi una escritura y se registr el 4 de octubre de 1994, con lo cual una seora don a la municipalidad un terreno de 800 m2 para un Centro de Salud en la Parroquia de San Luis, sin embargo, la entidad construy un campo deportivo, que se lo tienen abandonado en malas condiciones, frustrando de esta manera las aspiraciones de la comunidad. La municipalidad recibi S/387'740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al rodaje de los vehculo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el ao 2000 recibi nicamente S/1'377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema BANRED, en coordinacin con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades municipales ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros por valores significativos. La entidad no cuenta con un plan informtico, lo que determina que no se tenga claro los proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informtico que va a tener a corto, mediano y largo plazo, la informacin que se maneja es dispersa y no est al alcance de las principales autoridades. El anlisis de la eficiencia de la ejecucin presupuestaria determin la falta de evaluaciones del presupuesto, por cuanto se ejecut nicamente el 79%, cuando su porcentaje debe ser superior al 90%. El resultado de la aplicacin del ndice para el cobro a los usuarios del agua potable, es del 43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudacin, por cuanto el indicador debe ser superior al 80%. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el
presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado. Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado DIRECTOR DE AUDITORIA
FASE V: SEGUIMIENTO Objetivos

Con posterioridad y como consecuencia de la auditora de gestin realizada, los auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditora, debern realizar el seguimiento correspondiente:
Actividades
Los Auditores efectuarn el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora, Ministerio Pblico y Funcin Judicial, con el siguiente propsito:
a)
Para comprobar hasta que punto la administracin fue receptiva sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe, efecta el seguimiento de inmediato a la terminacin de la auditora, despus de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada el informe aprobado. De acuerdo al grado de deterioro de las 5 E y de la importancia de los resultados presentados en el informe de auditora, debe realizar una recomprobacin de cursado entre uno y dos aos de haberse concluido la auditora. Determinacin de responsabilidades por los daos materiales y perjuicio econmico causado, y comprobacin de su resarcimiento, reparacin o recuperacin de los activos.
b)
c)
Productos

Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones. Encuesta sobre el servicio de auditora Constancia del seguimiento realizado
Documentacin y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de seguimiento.
Flujo de Actividades
FASE V SEGUIMIENTO
5
PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditora solicita a auditores internos y/o dispone a auditores externos realicen seguimiento auditora. 2. Auditor designado recaba de la administraci n, la opinin sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y recomendaciones, de inmediato a la entrega del informe deauditora. 3. Auditor designado y funcionarios de la entidad establecen un cronograma de aplicaci n de recomendaciones y correctivos. 4. Auditor designado obtiene de la Direcci de n Responsabilidades el oficio de determinaci n. 5. Auditor designado recepta de la entidad auditada la documentaci n que evidencie las medidas correctivas tomadas y del cumplimiento de las recomendaciones, y eval sus resultados, a dejando constancia en papeles de trabajo. 6 Auditor designado prepara informe del seguimiento y entrega al Director de Auditora
Papeles de trabajo
Archivo
7. Auditor designado archiva en papeles de trabajo resultado de seguimiento. 8 Auditor designado realiza seguimiento de acciones posteriores en la Direcci de n Responsabilidades y Departamento de Coactivas de la CGE, y en el Ministerio P blico y Funcin Judicial.
Formatos y modelos de aplicacin 1. 2. 3. Cronograma aplicacin de recomendaciones Encuesta sobre el servicio de auditora de gestin Constancia del seguimiento realizado
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIN DE RECOMENDACIONES AO 2001 JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE RECOMENDACIN N 1 Al Comandante General de Polica 1. Dispondr al Director Nacional de Planificacin de la Comandancia General de Polica, la revisin y anlisis de los Proyectos presentados por el Director Nacional de Salud, para su conocimiento y aprobacin y, as respaldar el cumplimiento del cronograma de aplicacin de las recomendaciones establecidas como resultado de la auditora de gestin practicado a la Direccin Nacional de Salud y sus Unidades Operativa Al Director General de Personal de la Comandancia 2. Establecer los mecanismos necesarios para que disee e implemente en la Direccin Nacional de Salud, Manuales de Funciones, Procedimientos de Seleccin y Evaluacin de Desempeo para el personal Tcnico y Administrativo tanto policial como civil que laboran en dicha casa de salud, en funcin de polticas y directrices emitidas por la Direccin General de Personal, con los respectivos parmetros e instrumentos de evaluacin, que permitan medir por lo menos una vez al ao, el cumplimiento de las funciones y productividad de los servidores en el puesto de trabajo de todo el personal y determinar el grado de efectividad y eficiencia de su gestin. 3. Los resultados de la aplicacin del Sistema de Evaluacin peridico del desempeo del personal en el puesto, sern considerados como un mecanismo de retroalimentacin que facilite realizar acciones para incrementar su productividad, sirvan de base para definir y aplicar polticas de mejoramiento continuo como: compensaciones, renunciaciones, necesidades de capacitacin y desarrollo; la deteccin de factores negativos que influyan en el desempeo, los cuales tienen relacin con el bienestar familiar, la salud, las economas. 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Director Tcnico de la Direccin General de Planificacin de la Polica Nacional RESPONSABLE
Jefe de la Unidad de Planeamiento de la DGP
Jefe de la Unidad de Planeamiento de la DGP
JUNIO 1 2 3 4. Los pases administrativos frecuentes a que est sujeto el personal policial por disposicin del alto mando, para puestos de nivel directivo o de responsabilidad de bienes o valores, debern considerar al menos el tiempo mnimo de permanencia establecido en el Art. 97 de la Ley de Personal de la Polica y en el Reglamento de Pases, a fin de evitar la inestabilidad, que conlleva y exige el cumplimiento de responsabilidades propias de la funcin. 1. Designar al titular financiero para que preste servicios en el hospital Guayas, considerando experiencia y preparacin acadmica, obviando el encargo de dos o ms responsabilidades en cada cargo. Al Director Nacional de Salud 2. Revisar en forma conjunta con la Plana Mayor los proyectos presentados por la Divisin de Planificacin, los mismos que remitirn al Comandante General para que con la Direccin de Planificacin de la Comandancia previo anlisis los apruebe.
Dispondr que las recomendaciones constantes en los informes emitidos por la Auditora Interna de la Comandancia General de la Polica, dirigidas a los Directores, Jefes y dems personal policial y civil de las reas a las que se refieren, implanten oportunamente, lo que permitir mejorar y actualizar los sistemas de control interno, administrativo y financiero de la Direccin Nacional de Salud. 4. Fortalecer la Divisin de Planificacin integrando a la misma, personal cuyo perfil profesional se enmarque a las exigencias que las funciones demandan, para alcanzar la
JULIO 2 3
AGOSTO 2 3 4
SEPTIEMBRE 2 3 4
Seores Jefes y Oficiales que se encuentran prestado su servicio en la DGP
Jefe de Seccin Oficiales de la DGP
3.
Directores y Jefes
misin, visin y objetivos definidos y constantes en el Plan Operativo Anual y Planificacin Estratgica.
Jefe de Divisin Planificacin
ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE AUDITORA DE GESTIN

UNIDAD Y ENTIDAD A LA QUE PERTENECE EL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO: ENTIDAD AUDITADA: TIPO DE AUDITORA: PERODO EXAMINADO: COMPONENTES ANALIZADOS: SUBCOMPONENTES ANALIZADOS: POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA, MARCANDO CON UNA X, Y SI REQUIERE FUNDAMENTAR LA MISMA, UTILICE HOJAS ADICINALES REFERENCIANDO CON LA PREGUNTA. 1.- Respecto a la auditora de Gestin conoce usted lo siguiente: Que en este tipo de auditora interesa conocer que la entidad auditada haya definido su visin, misin, objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos? SI NO
Que esta actividad de control debe ser ejecutada por un equipo multidisciplinario, conformado por auditores y otros profesionales requeridos? SI NO
Que la auditora de gestin requiere que la entidad auditada cuente con indicadores y parmetros cuyo desarrollo es de competencia de la mxima autoridad ejecutiva, por su obligacin de rendir cuentas sobre su gestin y resultados?. SI NO
Que esta auditora se interesa en saber si la alta direccin esta consciente de los factores externos (oportunidades y amenazas) y de los factores internos (fortalezas y debilidades) que tiene su entidad? SI NO
2.- Opine si el equipo multidisciplinario cumpli las siguientes formalidades: Notificacin de inicio de auditora? SI NO
Comunicacin verbal y escrita de resultados parciales? SI NO
Convocatoria a la conferencia final de resultados?
SI 3. -
NO
Opine sobre la ejecucin de la auditora de gestin y respecto a los beneficios recibidos. Si en la auditora fue ejecutada por un equipo multidisciplinario integrado por auditores y otros profesionales? SI NO
Si al inicio de la ejecucin de la auditora, miembros del equipo multidisciplinario le expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditora de gestin, para distinguir de otro tipo de actividades de control? SI NO
Si durante la ejecucin de la auditora pudo conocer si el equipo de trabajo coadyuvo con la administracin en el desarrollo de los indicadores bsicos y especficos de la entidad? SI NO
Si durante el trabajo y su finalizacin recibi del equipo multidisciplinario, resultados de la evaluacin utilizando los indicadores de gestin? SI NO
Si las recomendaciones efectuadas en al auditora de gestin, durante su ejecucin y en el informe, fueron prcticas posibles de aplicacin y tendientes a mejorar la gestin operativa y los resultados institucionales? SI NO
Si las recomendaciones formuladas por el equipo multidisciplinario, ayudaron para que los bienes, servicios y obras se adquieran en forma econmica, se los utilice en forma eficiente y sirvan para lograr eficacia en la consecucin de los objetivos y metas institucionales? SI NO
Si durante la ejecucin de la auditora de gestin, pudo comprobar si el equipo de trabajo realiz una evaluacin general e integral en la fase conocimiento preliminar y una evaluacin especfica por componentes y subcomponentes en la fase ejecucin? SI NO
Conoce usted que al finalizar la auditora de gestin, miembros del equipo de trabajo y auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de recomendaciones y acciones correctivas?
SI -
NO
Conoce usted que en la quinta y ltima fase seguimiento de la auditora de gestin, se realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora y en la Funcin Judicial? SI NO
Si con la auditora de gestin realizada, su entidad recibi un mejor servicio de parte de la Contralora con relacin a la auditora gubernamental tradicional? SI NO
DATOS DEL ENCUESTADO ENTIDAD : NOMBRES : CARGO FIRMA : :
NOTA: Favor devolver este formulario contestado a la Contralora General del Estado, a la direccin nacional o regional, o delegacin provincial que llev a cabo la referida auditora de gestin.
CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO

ENTIDAD AUDITADA: UNIDAD Y ENTIDAD QUE RALIZ EL SEGUIMIENTO: TIPO DE AUDITORA: PERODO EXAMINADO: NMERO Y FECHA DEL INFORME: FECHAS DEL SEGUIMIENTO: Como responsable del seguimiento realizado en la auditora de gestin, consigne en este documento su criterio, ample el mismo en hojas adicionales y evidencie en papeles de trabajo. 1.- Sobre las recomendaciones del informe de auditora: Sobre el cumplimiento de las recomendaciones del informe de auditora; por separado y por cada una de las recomendaciones establezca el grado de cumplimiento relacionando las fechas constantes en el cronograma. .. .. .. Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones, especifique por cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economa, eficacia, tica, ecologa, calidad e impacto .. .. .. 2.- Sobre las acciones y sanciones administrativas impuestas por la entidad: Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones administrativas. En caso afirmativo identifique a los sujetos relacionados .. .. .. Seale si la entidad auditada recibi de la Direccin de Responsabilidades de la Contralora el oficio resumen con las desviaciones administrativas. .. .. ..
Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la entidad, por las desviaciones administrativas derivadas del informe de auditora, identificando a los sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada. .. .. ..
3.- Sobre las responsabilidades civiles culposas: Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podran dar lugar a responsabilidades civiles. En caso afirmativo, seale monto del perjuicio, tipo de responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos. .. .. .. Indique si en la Direccin de Responsabilidades de la Contralora, se ha recibido el informe de auditora y su memorando de antecedentes. En caso afirmativo, determine en que departamento (Secretara de Responsabilidades, Determinacin, Resoluciones o Recursos de Revisin) se encuentra y cual es el estado de su trmite. .. .. .. En el caso de existir glosas u ordenes de reintegro confirmadas, indique el nmero y fecha y especifique si estas han sido notificadas legalmente. .. .. .. Indique si la Direccin de Recaudacin y Coactivas de la Contralora, ha iniciado un proceso coactivo, precisando el estado o instancia del mismo, con la referencia del nmero del expediente, cuanta, coactivazos, entre otros. .. .. ..
En el caso de haberse recuperado valores consigne el nmero de la cuenta bancaria en la cual se ha depositado, nmero y fecha de la nota de depsito, sealando sus montos. .. .. ..
4.- Sobre los indicios de responsabilidad penal: Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabilidad penal. En caso afirmativo, seale monto de perjuicio, tipo de delito y sujetos relacionados. .. .. .. Consigne el nmero y fecha del oficio de Patrocinio u otra unidad administrativa, con el cual se dio ha conocer el Ministerio Pblico. En caso afirmativo obtenga copia de la comunicacin, de lo contrario recabe las razones de no haberse enviado .. .. .. Consigne nmero y fecha de la excitativa fiscal remitida a la Funcin Judicial para su trmite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la misma, de lo contrario recabe los motivos por los que no se ha presentado la excitativa. .. .. .. En la Funcin Judicial verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la fase o instancia en que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura que la tramita, el nmero de expediente, el responsable del trmite, obtenga fotocopias de la ltima providencia, as como, el ltimo escrito presentado por la entidad. Adems seale mono del perjuicio, tipo de delito y sindicatos. .. .. ..
En el caso de haber sentencia ejecutoriada a la fecha de seguimiento, recabe fotocopia de la misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en caso de ser la primera indique si se ha realizado la demanda para el resarcimiento de los correspondientes daos y perjuicios. .. .. ..
En el caso de que no se hubiese demandado daos y perjuicios adjunte el oficio con el cual el Director responsable de la Auditora de Gestin, que comunico a la mxima autoridad del particular para los fines de Ley. .. .. .. NOMBRES FIRMAS
RESPONSABLES TRABAJO REVISADO POR
DEL
NOTA: Entregar original al Director responsable de la auditora y archivar copia en papeles de trabajo.
HASTA AQU LA METODOLOGA DE LA AUDITORIA DE GESTION
TERCERA PARTE: CONSECUENCIAS O EFECTOS DE LA AUDITORA DE GESTIN CAPTULO V.DETERMINACIN RESPONSABILIDADES Y TRMITE DE
Al igual que en la auditora gubernamental tradicional, en la auditora de gestin se debe preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de auditora comunican a la Direccin de Responsabilidades los hechos que podran dar lugar al establecimiento de responsabilidades. En la auditora de gestin se debe cuantificar los daos materiales y perjuicios econmicos causados para el establecimiento de responsabilidades que permita al Estado y sus instituciones a resarcirse mediante la reparacin o recuperacin de los activos; pero a diferencia de la auditora gubernamental tradicional tambin cabe la cuantificacin y reparacin de las ineficiencias, prcticas antieconmicas y desperdicio de recursos, como por ejemplo la no utilizacin de una construccin de un edificio para uso de un mercado popular, a consecuencia de no haberse establecido las necesidades reales de su uso. Con la auditora de gestin, se establece la quinta fase del proceso denominada "Seguimiento", en la cual precisamente se realiza el seguimiento de inicio hasta el establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la propia entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de Recaudaciones y Coactivas de la Contralora, en el Ministerio Pblico y en la Funcin Judicial.
5.1
BASES DOCTRINARIAS Y FUNDAMENTO JURDICO
La Constitucin Poltica del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998, refirindose a la Contralora General del Estado y especficamente a su facultad de determinar responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente seala: ... Art. 212.- La Contralora General del Estado tendr potestad exclusiva para determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, y har el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el cumplimiento de sus disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio indebido de las facultades de control, causen daos y perjuicios al inters pblico o a terceros, sern civil y penalmente responsables". A continuacin se expone la Doctrina para la determinacin de responsabilidades, as: El artculo 325 de la LOAFYC Presuncin de correccin, deja entre dicho que se presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y organismos y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya precedido
despus de una auditora o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte de la Contralora. Las responsabilidades tienen fundamento en los artculos 119, 120, 121 y 212 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, los cuales tienen los principios bsicos siguientes: Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios pblicos no podrn ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitucin y en la Ley, y tendrn el deber de coordinar sus acciones para la consecucin del bien comn. No habr dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor pblico exento de responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus omisiones. El ejercicio de dignidades y funciones pblicas constituye un servicio a la colectividad, que exige capacidad, honestidad y eficiencia.
5.2 TIPO DE RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVO Procedimientos Generales:
SU
TRMITE
En la Secretaria de Responsabilidades de la Direccin de Responsabilidades (DIRES) se recepta los informes de auditora o de control de obras con los correspondientes memorandos de antecedentes y documentacin anexa. Es unidad de acuerdo a los tipos de responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles remite al Departamento de Determinacin de la DIRES, y de haber indicios de responsabilidad penal los enva al departamento de Patrocinio de la Direccin Jurdica.
I. Responsabilidad Administrativa
Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia, violacin o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que compete a los servidores en razn de sus funciones especficas. La determinacin de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditora o examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes objetivos de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el espacio de las normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar responsabilidad y solicitar sanciones. Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex servidores pblicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones legales pertinentes, como responsables directos. La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones:
La multa: Sancin pecuniaria que se impondr segn la jerarqua del funcionario o empleado responsable, por los actos ejecutados indebidamente, o por la omisin intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias. La destitucin: Sancin que produce la cesacin definitiva de funciones de un servidor pblico.
Las decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son definitivas y no existe recurso en la va administrativa; pero podrn ser impugnadas en la va jurisdiccional, ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo.
II. Responsabilidad Civil Culposa:

El artculo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su fundamento en el perjuicio causado a la entidad, por la accin u omisin en la que han ocurrido los servidores pblicos o terceros involucrados, y surge a base del estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y ejecucin de estudios o proyectos de obras pblicas. El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contralora General del Estado y se traduce en glosas y rdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de carcter econmico, a efecto de cuantificar el perjuicio. La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio econmico causado a la entidad u organismo, por la accin u omisin de los servidores pblicos o de terceros, previo estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y la ejecucin de estudios o proyectos de obras pblicas. Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que hace administracin financiera, sino tambin a cualquier servidor de la entidad que ocasione el perjuicio econmico. Respecto de terceros, vinculados con al Administracin Pblica, cuya responsabilidad civil culposa podra estar comprometida, cabe el establecimiento de glosas contra ellos, solidariamente con los servidores pblicos causantes del perjuicio. Para el establecimiento del perjuicio econmico, la ley pertinente, determina dos tipos de responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro.
GLOSAS
La Glosa es la observacin que formula la entidad superior de control a un servidor pblico o terceros involucrados en los hechos analizados; cuando se ha detectado un perjuicio econmico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al estudio financiero o de control de obras pblicas imputable a la accin u omisin del sujeto de responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y procedimientos, a efecto de que justifique documentadamente la imputacin (desde la notificacin 60 das y conforme al artculo 25 del Reglamento de Responsabilidades).
El principio jurdico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuacin ilcita culposa, que origina el perjuicio econmico, y un agente imputable. Para el establecimiento deber probarse suficientemente el perjuicio econmico o disminucin del patrimonio de la entidad. Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los siguientes: a) c) e) f) Dao o desaparicin de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores. Prstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados. Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor encargado de hacer los pagos. Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecucin de obras civiles, servicios, etc.
b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad. d) Falta de recaudacin de los recursos de la entidad.
g) Pagos en exceso en ejecucin de obras civiles, adquisiciones, servicios, remuneraciones, etc. El procedimiento administrativo para su trmite es el siguiente: 1) En el departamento de Determinacin despus de haberse efectuado el estudio de los informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las glosas, para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas e ingresa los datos al computador. Los oficios de glosas, acompaado de la respectiva boleta ser notificado al sujeto de responsabilidad; y, de tratarse de un servidor pblico, al propio tiempo se enviar copia a la entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad nominadora, artculo 23 del reglamento de Responsabilidades. El plazo para la contestacin de la glosa se seala en la boleta de notificacin, dentro del cual el interesado podr contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su descargo. Dicho plazo ser de sesenta das de acuerdo con los incisos primero y segundo del artculo 341 de la LOAFYC. Cuando la notificacin haya sido por boletos, el plazo comenzar a correr inmediatamente despus de recibirla. Por correo certificado, despus de quince das de la fecha de gua o comprobante; y, por publicacin realizada en la prensa, despus de ocho das (artculo 24 del Reglamento de Responsabilidades). 2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas de notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los incorpora al expediente. Despus de efectuar el estudio correspondiente se elabora las resoluciones y se enva a la Secretara de Responsabilidades para que notifique las mismas e incorpore los datos en el computador.
3) En el departamento de Recursos de Revisin de la DIRES una vez que ha recibido la documentacin que tiene relacin con la determinacin de las glosas y las resoluciones, sus servidores efectan el estudio correspondiente; como resultados si se niega el recurso se notifica al interesado la providencia de negacin; pero si se acepta el recurso a ms de la notificacin de la providencia al interesado se comunica a quin corresponde para la suspensin del trmite. Estas notificaciones lo realiza la Secretara de Responsabilidades. 4) La Secretara de Responsabilidades efecta un estudio del expediente de resolucin concedido el recurso de revisin; despus de haber efectuado las notificaciones correspondientes a los interesados y tratndose de resoluciones confirmatorias, se procede de conformidad con la Ley. En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitir para descargo de la responsabilidad civil la prueba instrumental impidiendo consistir ste en documentos autnticos o copias certificadas de los mismos. A peticin del interesado podr concederse el desglose de los documentos autnticos presentados por l, pero dejando copia certificada de los mismos en el expediente, quedando el interesado obligado a exhibir el documento desglosado cuando le sea requerido por la Contralora. Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesin judicial, inspeccin ocular, informes parciales, careos, evaluacin de citas, reconocimiento de documentos u otros similares, se aceptarn actuados ante la justicia ordinaria, previa notificacin judicial a Contralora.
ORDEN DE REINTEGRO
Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor general por un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro concepto, efectuados sin fundamento legal ni contractual, y por error cuando se entrega una cantidad de dinero en exceso a una persona distinta del acreedor. (artculo 303 numeral 18 de la LOAFYC). En la orden de reintegro se declara responsable principal y subsidiario. Artculo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideracin, seala: .- Dentro de los diez das siguientes al de la notificacin de la orden de reintegro, el interesado podr pedir al Contralor General la reconsideracin de la misma, siendo indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de cuestiones de puro derecho, el interesado lo expresar as con cita de las normas legales o con la exposicin jurdica que sea pertinente.- No habr lugar a la reconsideracin cuando la mencionada solicitud no este legalmente fundada.El Contralor se pronunciar en el plazo mximo de treinta das contados desde que recibe la solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entender que la niega.- De la decisin expresa o tcita no habr recurso de carcter administrativo; habr solo el recurso de impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso
Administrativo, que podr ser propuesta por el obligado principal o por el subsidiario dentro del trmino de treinta das que se contar a partir de la terminacin del tiempo sealado en el inciso anterior.- El ejercicio del derecho de reconsideracin de que trata este artculo no ser requisito previo para que proceda la impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el artculo 332 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control. Las Ordenes de Reintegro sern procesadas en base a los oficios que contendrn la orden de cobro ejecutoriadas por el seor Contralor General del Estado. De no obtenerse resultados, a base de una anlisis razonado del hecho, que ser notificado a los sujetos involucrados. La formulacin y tramitacin del oficio de orden de reintegro, estar a cargo de la Direccin de Responsabilidades, para lo cual no se requiere que haya precedido el estudio del movimiento financiero, ni la presentacin previa del informe del examen practicado. Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el resarcimiento se podr hacer mediante la retencin de remuneraciones y la compensacin o confusin de crditos, respectivamente.
III. Indicios de Responsabilidad Penal :

El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de inferir dao u obtener ventajas ilcitas para s o para otro, originando de esta manera un delito. El indicio de responsabilidad penal, adems de originar la accin penal correspondiente, da lugar a la indemnizacin del perjuicio econmico causado y al establecimiento de responsabilidades administrativas. Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los organismos y entidades del sector pblico; las personas encargadas de un servicio pblico tambin personas extraas al referido servicio que incurran en delitos contra la administracin pblica. Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes: a) Falsificacin de cheques, adulteracin de registros y asientos contables, forjamiento de documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado;
b) Apropiacin de recursos financieros que se encontraban bajo responsabilidad del custodio; c) Utilizacin dolosa de dineros pblicos; y, d) Abuso de fondos y bienes pblicos o efectos que lo representen. El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos:
a) El Delito de Peculado en el Sector Pblico.- Constituye el abuso, la sustraccin o apropiacin de fondos pblicos, por parte de quien est encargado de su custodia; los hechos o acciones que originan estn determinados en el artculo 257 del Cdigo Penal y en los cuatro artculos innumerados agregados a l. Para que exista este delito debe reunirse las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. Calidad de servidor pblico o encargado de un servicio pblico, como sujeto activo; La accin daosa debe en contra de una entidad u organismo del sector pblico, como sujeto pasivo; El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes cuantificables en un valor econmico; Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en razn de su cargo; y, El abuso o disposicin arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o terceros un beneficio econmico.
b) Los Otros Delitos.- Constituyen aquellos hechos de los cuales establezcan graves presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artculo 27 del Cdigo Penal. La Contralora General del Estado, en materia de responsabilidad penal, nicamente establece indicios; correspondindole como autoridad competente al Juez de lo Penal, declarar de manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la disposiciones legales pertinentes. En cuanto al trmite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contralora General presentaba la denuncia directamente al Juez de lo Penal competente, a partir de la Constitucin del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de Control remite el informe parcial de auditora o el acta con la respectiva documentacin de respaldo al Ministerio Pblico para que este a su vez analice y de estimar pertinente presente la excitativa al Juez de lo Penal competente. Con el nuevo texto constitucional, se deja presuncin y se da paso a los indicios, por lo que la presuncin penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contralora ya no tiene potestad para determinar presunciones sino nica y exclusivamente indicios de responsabilidad penal. (vestigios, huellas, rastros), los que debern ser revelados ya no en un informe de presuncin, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal. Cambi el procedimiento a partir de la emisin de la nueva Constitucin Poltica, de acuerdo al artculo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes parciales o actas por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la relacin de los hechos y adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente documentacin de respaldo en copias compulsas certificadas por la Contralora a base de las copias certificadas de esos documentos por parte de la entidad auditada, todo ello
lo remite al Ministro Fiscal de la provincia de Pichincha; pero tratndose de las Direcciones Regionales de la Contralora a travs de sus unidades Jurdicas deben tramitar y remitir los documentos sealados a los respectivos Ministros Fiscales de sus provincias. Por consiguiente, desde agosto de 1999 (segn la transitoria despus de un ao de la expedicin de la Constitucin Poltica), la Contralora ya no remite al Juez de lo Penal competente, sino al Ministerio Pblico quien prevendr en el conocimiento de las causas, dirigir y promover la investigacin preprocesal y procesal penal; de hallar fundamento acusar a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales competentes, e impulsar la acusacin en la sustanciacin del juicio penal.
5.3
EJERCICIO DE LA FACULTAD COACTIVA
El Ministerio de Finanzas y Crdito Pblico (hoy Ministerio de Economa y Finanzas) anteriormente y despus la Direccin de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se encargaba de la emisin de ttulos de crdito y recaudacin de los valores por resoluciones confirmadas por la Contralora General. El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG publicado en el Registro Oficial No. 145 del 21 de agosto del 2000, emiti la Regulacin para que el Organismo Superior de Control ejerza la accin coactiva, al sealar: ...el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicada en el Suplemento del Registro Oficial Nr.321 de noviembre 18 de 1999, a travs del cual se sustituy el artculo 337 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, ,otorga a la Contralora General del Estado competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar incluso mediante la jurisdiccin coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del gobierno central, as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva. Este articulado sirvi de base para definirse el trmite administrativo para la ejecucin de coactivas, que se describe a continuacin: En la Direccin de Responsabilidades remite a la Direccin de Recaudacin y Coactivas mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas del seor Contralor General por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro. Las resoluciones contienen en uno de sus artculos, la respectiva orden de cobro. En la Direccin de Recaudacin y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por la Direccin de Recaudacin y Coactivas, el seor Director enva las resoluciones que corresponda a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el objeto de que emitan el ttulo de crdito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso segundo del Art. 3 del Acuerdo No. 024-CG, Publicado en el Registro Oficial No.
145 de 21 de agosto del 2000, expedido por el seor Contralor General del Estado, que determina que, en provincias actuar como funcionario recaudador el director regional o delegado provincial, fundamentado en el oficio que les remita el Director de Recaudacin y Coactivas. La emisin del ttulo de crdito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado, y el ttulo de crdito contendr: Denominacin de la Contralora General del Estado como organismo emisor del ttulo y de la Direccin que lo expide; Nombres y apellidos de la persona natural o razn social o denominacin de la entidad privada o persona jurdica, que identifiquen al deudor y su direccin, de ser conocida; Lugar y fecha de la emisin y nmero que le corresponda; Concepto por el que se emite, con expresin de su antecedentes; Valor de la obligacin o de la diferencia exigible, segn el caso; La fecha desde la cual se cobrarn los intereses, comisiones, multas, si stos se causaren; Sealamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositar el valor de la deuda; y, Firma del funcionario recaudador.
El ttulo de crdito ser emitido por triplicado y reposar en la Direccin o Delegacin Provincial. La Notificacin del ttulo de crdito, ser una vez emitido el ttulo de crdito, se debe proceder a elaborar las boletas de notificacin, por duplicado. El Secretario o quien haga sus veces o el notificador, proceder a notificar al deudor ya sea por boletas, en persona o por la prensa, concedindole el trmino de ocho das para que proceda a cancelar la obligacin. La notificacin en persona o por boletas se efectuar entregando fsicamente el original de la boleta y la fotocopia del ttulo de crdito certificada por el Secretario o quien haga sus veces. En el segundo ejemplar de la boleta de notificacin se har firmar al notificado para tener constancia de este caso. Se produce la emisin del Auto de Pago, si dentro del trmino antes indicado, el deudor no cancela la obligacin, se proceder a emitir el auto de pago (Art. 5 Acuerdo 024-CG), por parte del Director Regional o Delgado Provincial, concedindole el trmino de tres das para que pague o dimita bienes. En el Auto de Pago el Director o Delegado designar un abogado para que acte como director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un funcionario de la respectiva Direccin o Delegacin. En caso de no existir, el seor Contralor General del Estado podr contratar los servicios de un profesional externo, de
acuerdo con las demandas y requerimientos de la accin coactiva, quien tendr a su cargo el patrocinio de la Institucin. El Secretario podr ser un servidor de la Direccin o Delegacin respectiva. En el Auto de Pago se podr ordenar las medias precautelatorias que prev a ley, conforme lo contempla el artculo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que consta en los anexos 3 y 4, deber ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la base legal de las medias precautelatorias que se ordenen; en este ltimo caso, en el Auto de Pago se designar alguacil y depositario de entre los servidores de la Direccin o Delegacin correspondiente. El Director o el Delegado tambin podr designar alguacil y depositario de entre los nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarn sujetos a todas las obligaciones que les impone la Ley. La Citacin con el Auto de Pago lo har el Secretario o Notificador, o quien haga sus veces, proceder a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por boletas o por la prensa. Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres das de citado el Auto de Pago, el coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedera la orden de embargo; no obstante, de conformidad con lo que dispone el artculo innumerado segundo, agregado a continuacin del artculo 58 de la Ley de la Jurisdiccin Contencioso Administrativa, el coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la accin coactiva, dentro del trmino de 30 das contados a partir de la citacin con el Auto de Pago. Consecuentemente, a fin de evitar posibles nulidades, la orden de embargo debe ser emitida cuando transcurrido el trmino de 30 das antes sealado, el coactivado no ha pagado, ni ha dimitido bienes ni ha propuesto excepciones. Las excepciones podrn ser deducidas por el coactivado nicamente previa consignacin del monto adeudado, conforme lo dispone el Artculo 1020 del Cdigo de Procedimiento Civil; caso contrario aquellas sern desechadas. Las excepciones se tramitarn al amparo de las disposiciones de la Ley de la Jurisdiccin Contenciosos Administrativa. Verificado el embargo se continuar la sustanciacin del procedimiento como si se tratase de un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes. El Pago de la Obligacin se produce una vez que el deudor reciba la Resolucin confirmatoria, el Ttulo de Crdito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se calcularn los intereses correspondientes desde la fecha de la notificacin de la glosa hasta el da en que vaya a efectuar el pago. El clculo de los intereses se lo realizar de acuerdo al Artculo 381 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando el porcentaje vigente y de acuerdo al mes y da que corresponda. El valor total de
capital e intereses, deber ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del Banco Nacional de Fomento, Servicios de Contralora" Se exigir al deudor la entrega del comprobante original de depsito, para con l, cancelar el ttulo y suspender el trmite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara de un abono, el trmite contina. Una copia legible del comprobante de depsito con la correspondiente liquidacin de capital e intereses, se remitir mediante oficio a la Direccin de Recaudacin y Coactivas para el control y contabilizacin correspondiente, sin perjuicio de que estos documentos sean enviados va fax. En el oficio, el Director o Delegado certificar que la fotocopia del comprobante de depsito es igual al original. Las solemnidades sustanciales de la ejecucin coactiva, que debe cumplir la Contralora General, son las siguientes: Legal intervencin del funcionario recaudador Legitimidad de personera del coactivado Aparejar la coactiva con el ttulo de crdito y la orden de cobro Que la obligacin sea lquida, determinada y de plazo vencido; y, Citacin al coactivado con el auto de pago.
En cuanto a la Gestin coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contralora, la tiene a partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artculo 337 de la LOAFYC, reformado por el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicado en el Suplemento del Registro Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente dice: Ejecucin de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecucin de las resoluciones ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se proceder de la siguiente manera: Se otorga a la Contralora General del Estado la competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar, incluso mediante la jurisdiccin coactiva, los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno Central, as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva. La Contralora General del Estado enviar a las municipalidades, consejos provinciales, universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan capacidad legal para ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas y de las determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de estas instituciones, para que emitan el ttulo de crdito correspondiente y procedan a su recaudacin de acuerdo con las leyes re regulaciones propias de la materia.- La
recaudacin de las obligaciones a favor de las entidades y organismos sujetos a esta Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer coactiva, ser realizada por la Contralora General del Estado, y, Una vez efectuado el pago, la Contralora General entregar a la entidad y organismo acreedor el valor recaudado, previa la deduccin del diez por ciento (10 %) del valor recaudado a favor de la Contralora. En la prctica esta facultad se la ejerci desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual se cre la Direccin de Recaudacin y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias de glosas, rdenes de reintegro y multas a partir del 1 de enero del 2000 y que se han ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisin, en estas circunstancias la DIRES enva a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes ttulos de crdito y recaude, como as lo viene realizando. El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades pblicas acreedoras de la obligacin, retenindose el 10% la Contralora, por los servicios prestados. La Contralora en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas Internas un convenio para que se le permita recaudar los valores por resoluciones confirmatorias correspondientes a los aos anteriores al ao 2000.
Anexo: Manual de Auditora de Gestin
GUA PARA LA ELABORACION DE INDICADORES DE GESTIN GUBERNAMENTAL EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS PBLICAS Para efectos del presente documento debe entenderse como indicador de gestin el hecho, el fenmeno econmico, administrativo o institucional, que de acuerdo con la prctica local o internacional sea posible detectarlo, experimentarlo y especialmente cuantificarlo. El indicador es herramienta fundamental para evaluar el grado y la forma de cumplimiento de los objetivos de una entidad y el grado y la forma de desempeo por parte de sus servidores Para dar referentes o ejemplos de indicadores de gestin en las actividades operativas, financieras y administrativas pblicas, es necesario comenzar por sealar los atributos o caractersticas que deben tener esos indicadores. Con ello se facilita que las entidades y organismos pblicos elaboren sus propios indicadores y que los mismos tengan un elemento comn o de unidad en el cumplimiento de los mencionados atributos. A) ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL APLICABLES A LAS GESTIONES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS. Los atributos de los indicadores de gestin institucional exigen que ellos sean: 1. Medibles, cuantificables, que permitan ser verificados en su cantidad, calidad y tiempo por instrumentacin objetiva, independiente y profesional. 2. La calidad est ligada a la efectividad, la eficiencia y la economa. 3. Especficos, esto es, que correspondan a los objetivos y a las metas establecidas institucionalmente. 4. Programados en razn de que han sido previstos en la planificacin institucional, si no lo han sido, de todas formas deben permitir medir los resultados institucionales. 5. Calificados, es decir, que den lugar a ponderar su condicin y caractersticas dentro de la escala de excelencia. 6. Financiados, sealando la fuente o fuentes de dicho financiamiento, y adems con referencia a costos y tiempo. 7. Alcanzables, debido al realismo con que han sido planificados. 8. Responsables, esto es, que permitan identificar los responsables del producto a obtenerse. B) CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES
Los resultados o productos institucionales, para llegar a los niveles de excelencia, deben alcanzar la efectividad, la eficiencia y la economa. Una descripcin alternativa y que por tanto difiere con lo expuesto en la primera parte del manual sobre las tres E, es como a continuacin se indica. La efectividad es lograr resultados, sea que se hayan programado. La eficiencia es lograr los resultados y productos programados o no pero al menor costo y en el menor tiempo posible. La economa es mantener y aplicar la racionalidad en las actividades institucionales para evitar desgaste y desperdicio en la utilizacin de los recursos humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos y de tiempo. Esta racionalidad para evitar los desperdicios est ligada a la eficiencia; lo que significa que no puede haber eficiencia si no hay economa. En la escala de la excelencia, lo menos que puede pedirse es evitar los desperdicios, en segundo lugar lograr resultados o productos, y en definitiva alcanzar la eficiencia que es lo mismo que lograr la excelencia. POLTICAS, OBJETIVOS Y METAS
C) LA VISION, MISION, INSTITUCIONALES
La visin es la apreciacin, la aspiracin el nuevo enfoque que se desea establecer en la institucin. La misin corresponde a los deberes, funciones y atribuciones institucionales. Las polticas son orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional. Los objetivos son los propsitos, los productos institucionales que se desea alcanzar. Los objetivos deben ser expresados en productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestin institucional antes mencionados. Las metas son una especificacin o subdivisin de los objetivos y deben contar con subproductos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestin institucional antes mencionados. En definitiva, los productos y subproductos son lo mismo que los indicadores de gestin institucional, aplicables, a los sectores y subsectores de la gestin operativa, captulos y subcaptulos de la gestin financiera y a la gestin administrativa. D) NATURALEZA DE LA AUDITORIA DE GESTION El sector pblico, en lo que cabe es como una empresa compleja y grande, que para controlarlo constructivamente es indispensable conocerlo a profundidad. Con este fin se
utiliza la terminologa y los conceptos verticales o servicios financieros o gestin operativa; y las funciones de apoyo, o servicios medio o funciones horizontales, conocidas tambin como: gestin financiera y gestin administrativa. Es bastante frecuente que las instituciones no dispongan de. la planificacin como instrumento de trabajo y de optimizacin en el uso de recursos. La planificacin es un proceso permanente de reconocimiento e identificacin de la realidad; para luego prever que ella sea modificada o impulsada mediante la fijacin de objetivos y metas alternativos; para seleccionar el escenario que se lo considere ms probable en un entorno y circunstancias dados; y, para que una vez seleccionados los objetivos y metas se analicen y seleccionen los medios y recursos adecuados para alcanzarlos, se ejecuten las acciones previstas, se evalen los resultados, y con la experiencia obtenida por la ejecucin y evaluacin, se retroalimenten, y si fuere del caso, se modifique el proceso. En el supuesto de que la institucin, objeto de la investigacin y anlisis, careciere de indicadores ser necesario elaborarlos, con la participacin esencial del especialista en la respectiva materia y con la intervencin del investigador en el rea de la descripcin del objetivo y la meta, y el control de que el indicador rena los atributos referidos en el presente instructivo. En el caso de una auditora de gestin, en una institucin que carece de indicadores y carece tambin de planificacin, lo procedente es analizar los resultados obtenidos por ella, en un determinado periodo, y cuantificarlos con unidades de medida o indicadores propuestos en el examen y discutidos en la comunicacin de resultados, que faciliten compararlos con estndares de calidad generalmente aceptados en la materia de que se trate. La auditora de gestin, practicada eficientemente por equipos multidisciplinarios, proveer de recomendaciones, en el transcurso del examen y a su finalizacin, que optimicen el uso de los recursos, disminuyan costos, mejoren los procesos y tiempos. en definitiva favorezcan el supervit presupuestario de las instituciones gubernamentales, las utilidades de las empresas, la satisfaccin de los clientes, y la ampliacin de los mercados de cada una de ellas y la adopcin de decisiones. Las responsabilidades por ineficiencia o fraude se tramitan conforme la legislacin imperante para el sector y el recurso pblico, y la que rige para el sector privado.
E) CLASES DE INDICADORES Es importante hacer notar que debido al carcter auxiliar o de apoyo, las gestiones financiera y administrativa se incorporan o son parte de la gestin operativa del respectivo sector, subsector o institucin de que se trate; de ah que la auditora de gestin tiene carcter de integral y se la denomina tambin auditoria integral que no incluye el dictamen a los estados financieros.
Los indicadores de la gestin financiera y de la gestin administrativa se miden fundamentalmente con procesos, pasos, costos y tiempos. Sin embargo cada una de ellas tienen particularidades en sus indicadores que se sealarn posteriormente. F) CASOS PRACTICOS DE INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL EN EL SECTOR PBLICO SECTOR DE SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVO Optimizar los operativos policiales de prevencin y control de la delincuencia. META A travs del proyecto Modernizacin de los Servicios de Seguridad en el perodo 1998 - 2002, la Polica Nacional del Ecuador organizar tcnicamente a la Direccin General de Logstica de la institucin a travs de la adquisicin de los medios modernos para lograr mayor eficacia en los operativos policiales. Servicios Generales del Estado Seguridad, Orden Interno y Rehabilitacin Penitenciaria Polica Nacional del Ecuador
Adquirir: Vehculos por 322,5 millones de dlares Armamento y municiones por 571,7 millones de dlares Cuatro helicpteros por 10 millones de dlares Cuatro cuarteles mviles por 4 millones de dlares Vestuario y prendas de proteccin por 696,7 millones de dlares Mapotcnias electrnicas por 4 millones de dlares La fuente de financiamiento provendr del presupuesto del estado. Indicador
Adquisiciones de los bienes segn las necesidades por aos. Inversin por tipo de bienes adquiridos y porcentaje de cumplimiento segn lo planificado OBJETIVO Mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional, para cumplir con excelencia la misin institucional y lograr un cambio de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio profesional. META A travs del proyecto Modernizacin del Sistema Educativo en el perodo 1998 -2002, se mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional para cumplir con excelencia la misin institucional para el logro de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio profesional: Equipamiento: 8 millones de dlares Capacitacin: 4 millones de dlares El financiamiento provendr del presupuesto del estado en las partidas de gastos comentes. Indicador:
- Nmero de elementos capacitados e inversin realizada. - Detalle de equipos adquiridos e inversin realizada. - Valores absolutos y relativos de los gastos realizados por aos. OBJETIVO Ampliar y mejorar los servicios de salud de la institucin policial. META En el periodo 1998 - 2002, la Polica Nacional a travs del proyecto Ampliacin y Mejoramiento de los Servicios de Salud construir dos centros materno - infantiles
(Quito y Guayaquil); dos policlnicos (Cuenca y Riobamba); equipamiento de dispensarios de salud y reequipamiento de hospitales de Quito y Guayaquil; programas de capacitacin y educacin para la salud: Construcciones:270 millones de dlares Equipamiento: 289 millones de dlares Prevencin: 2 millones de dlares Educacin: 2 millones de dlares Capacitacin: 4 millones de dlares El financiamiento provendr del presupuesto del estado y recursos propios de la institucin. Indicador:
Avance de la construccin segn lugares de operacin. Nmero de elementos capacitados y educados segn financiamiento. Equipamiento y reequipamiento de los dispensarios y hospitales. Otros que se deriven del proyecto. OBJETIVO Elevar el nivel de bienestar social del polica y de su familia. META En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional desarrollar programas de vivienda fiscal, particular, salud, recreacin, descanso y comisariatos, para mejorar el bienestar social del polica y su familia por 3, 8 millones de dlares y 10.000 soluciones de vivienda por 500 millones de dlares. El financiamiento provendr de fuentes nacionales y externas. Indicador:
Nmero de beneficiados, soluciones de vivienda e inversin real. OBJETIVO Mejorar la imagen de la institucin policial mediante el desempeo profesional, tico y moral de sus miembros en todos sus actos.
META En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional dotar al personal de vestuario y prendas de proteccin por 10 millones de dlares. El financiamiento provendr del presupuesto del estado. Indicador:
Nmero y porcentaje de elementos beneficiados, su financiamiento y cobertura de cumplimiento.
SECTOR DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVOS Establecer mecanismos legales para la obtencin y asignacin equitativa de recursos humanos, materiales y financieros y optimizar su utilizacin fortaleciendo las capacidades de gestin a nivel provincial y local. Asegurar la disponibilidad y accesibilidad de medicamentos para satisfacer la demanda. Intensificar los programas de nutricin tendientes al control de enfermedades carenciales y al mejoramiento del estado nutricional de la poblacin susceptible. META 1 De acuerdo a los programas de inmunizacin, en el ao de 1999 se atender en un 100% a nios menores de un ao en todas las provincias del pas con las siguientes vacunas: Antituberculosa (BCG), Antisarampionosa, DPT y OPV con una inversin de 24.400 dlares provenientes del Presupuesto Fiscal. Indicador: Desarrollo Social y Comunitario Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental Ministerio de Salud Pblica
Nmero de vacunas suministradas a nios menores de un ao. Tipo de vacuna segn asignacin del presupuesto fiscal. Porcentaje de cobertura respecto a la poblacin. META 2 Dentro del programa de nutricin, en el ao de 1999 se garantizar la seguridad alimentaria del 60% de la poblacin de nios entre 6 meses y 12 aos para prevenir la desnutricin aguda y crnica con una inversin de 50.000 dlares provenientes del
Presupuesto Fiscal. Indicador:
Indicadores antropomtricos de crecimiento y desarrollo sicomotriz de nios entre 6 meses y 12 aos (peso, talla, desarrollo intelectual). Inversin realizada por poblacin estudiada y porcentaje de cobertura. META 3 Dentro del programa de Medicamentos genricos se facilitar el acceso de estos a un 30% de la poblacin mediante una inversin de 1000.000 de dlares Indicador:
Porcentaje del acceso de la poblacin a los medicamentos genricos y cobertura de la poblacin atendida. META 4 Dentro del programa de Maternidad Saludable. en 1999 se contribuir en la implantacin del modelo integral para evitar la muerte materna que beneficiar a 3340.000 mujeres en edad frtil con una inversin de 24.400 dlares provenientes del presupuesto fiscal. Indicador:
Poblacin de mujeres en edad frtil y tasas de mortalidad materna. Inversin real del programa. METAS Dentro del programa de Desarrollo de los Servicios de Salud, en 1999 se reequipar al 40% de los hospitales del pas con una inversin de 4912.723 dlares. Indicador:
Porcentaje de hospitales reequipados, ndices de produccin de servicios e inversin real del programa. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: Desarrollo Social y Comunitario Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental Ministerio de Educacin
OBJETIVOS Impulsar el programa de colacin escolar como una meta social del Gobierno. Estructuracin de la comunidad educativa ampliada con la participacin de padres de familia, sectores productivos, instituciones pblicas y privadas, como apoyo al proceso educativo, fortaleciendo de manera definitiva a los Centros Educativos Matrices (CEM). Desarrollo de la infraestructura fsica, tecnolgica, deportiva y equipamiento de los centros educativos y recreacionales. META 1 De acuerdo al programa de colacin escolar se entregar en el ao 2000 un milln de almuerzos a nivel nacional con un financiamiento de 12 millones de dlares provenientes de ayudas internacionales proporcionadas por el Programa Mundial de Alimentos y la UNESCO. Indicador:
Nmero de almuerzos entregados a nivel nacional segn financiamiento por provincias. META 2 De acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres, en el ao 2000 se insertar a 150.000 padres de familia en el proceso formativo de educacin familiar con una inversin de 1.500 dlares provenientes del presupuesto. Indicador:
Nmero de padres insertados en el. proceso. Porcentaje de cobertura segn asignacin presupuestaria META 3 En el ao 2000 se conformar 85 redes escolares a nivel nacional para atender a la poblacin rural con una inversin de 10000.000 de dlares provenientes de un prstamo del BID. Indicador:
Nmero de redes escolares conformadas a nivel nacional. Relacin entre el nmero de redes escolares con la inversin realizada. META 4 En el ao 2000, y de acuerdo al programa de mochila escolar, se entregar 200.196 mochilas a nios de primero y segundo grado de bsica con una inversin de 2000.000
de dlares provenientes de prstamos internacionales. Indicador:
Nmero de mochilas entregadas. Relacin porcentual entre mochilas entregadas e inversin realizada META 5 En el ao 2000, y de acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres se formar a lderes comunitarios en un proyecto de fortalecimiento que beneficiar 8150 familias con una inversin de 500 dlares provenientes del presupuesto del Ministerio. Indicador:
Nmero de lderes comunitarios. Nmero de familias beneficiadas segn valores invertidos en el proyecto. SECTOR: Desarrollo Social Comunitario
SUBSECTOR: Bienestar Social INSTITUCIN: Ministerio de Bienestar Social OBJETIVO Mejorar la calidad de servicio en las instituciones de proteccin y rehabilitacin de menores, disponiendo de bienes muebles e implementos bsicos que permitan el normal desenvolvimiento y desarrollo integral de los nios, nias y adolescentes usuarios del sistema estatal. META A travs del proyecto Equipamiento de Instituciones de Proteccin y Rehabilitacin de Menores, en el ao 1999 se mejorar la calidad de servicio de 62 instituciones de proteccin y rehabilitacin de menores en reas de salud, educacin, vivienda y alimentacin para la poblacin infanto - juvenil flotante y permanente con una inversin total de 250 millones de sucres provenientes de los recursos fiscales que sern distribuidos a: 28 Centros Infantiles de Cuidado Diario 16 Hogares Juveniles e Infanto - Juveniles 18 Unidades de Rehabilitacin de Menores
Indicador:
Nmero de instituciones cubiertas e ndices de salud, educacin, vivienda y alimentacin de la poblacin especfica, inversin real del proyecto y otros que se deriven del mismo. OBJETIVO Crear un espacio pblico que ofrezca a los (as) jvenes la posibilidad de utilizar de una manera constructiva su tiempo libre, a travs del desarrollo de sus actividades en las instituciones que ofrecer este establecimiento; para ello, contar con varios mecanismos: profesionales, recursos materiales, oferta de actividad. META De acuerdo al proyecto Casas de la Juventud, en 1999 se crear un espacio pblico que ofrezca a los jvenes la posibilidad de utilizar de manera constructiva su tiempo libre en la parroquia de San Roque. Cantn Quito con una inversin de 53 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio. Indicador:
Cuantificacin de los valores en inversiones, avance progresivo de la obra y porcentaje de cumplimiento. OBJETIVO Lograr el bienestar psico, socio, econmico del anciano mediante la participacin efectiva dentro de la familia y comunidad, buscando las condiciones para que puedan participar adecuadamente. META A travs del proyecto Instalacin de Talleres Ocupacionales y Recreativos para Ancianos en 1999 se crear 8 talleres ocupacionales y recreativos en zonas urbano -marginales que beneficiarn a 260 adultos (as) mayores y se organizar 8 eventos de capacitacin con una inversin de 910 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio y un aporte de las ONGs. Indicador:
Porcentaje de cumplimiento de la creacin de talleres y eventos de capacitacin. Nmero de beneficiados, inversin del proyecto y otros que se deriven del mismo.
OBJETIVO Lograr el bienestar integral de la poblacin adulta mayor indigente mediante la presentacin de servicios institucionales y la participacin de una organizacin no gubernamental. META Mediante el proyecto Centro Piloto de Atencin Integral al Anciano (a) en 1999 se construir, equipar y se dar atencin mdica y hospitalaria en el Centro II a la poblacin adulta mayor indigente con una inversin de 1 .084 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio y de un aporte de las ONGs. Indicador:
Indicadores de impacto social, porcentaje de cobertura de la poblacin especfica. OBJETIVO Dotar de equipos y maquinarias modernas a las unidades operativas de la DINADIS, que les permita tecnificarse en nuevas formas de produccin con calidad que garantice su competitividad. META A. travs del proyecto Equipamiento de las Unidades Operativas de la DINADIS, en 1999 se equipar 6 unidades operativas de la DINADIS con herramientas y equipos modernos. Se mejorar la capacidad instalada en un 5% y se incrementar la productividad de los talleres en un 15% con una inversin de fondos del presupuesto del estado por 100 millones de sucres. Indicador: Nmero de unidades equipadas, ndice de productividad, capacidad instalada, porcentaje de cumplimiento y otros que se deriven del proyecto. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVO Impulsar en el ao 1999, construcciones de establecimientos educativos en las reas urbano - marginales del pas, a travs de los proyectos: Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices e Infraestructura para Redes Escolares. Desarrollo Social y Comunitario Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin Ministerio de Educacin
METAS Con el proyecto Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices se construir 211 establecimientos educacionales que beneficiar a 190 mil nios con una inversin de 15.100 miles de dlares. Con el proyecto Infraestructura para Redes Escolares en reas urbanas se construir 98 centros educativos y 23 institutos pedaggicos para 150 mil nios con una inversin de 4.106 miles de dlares.
INDICADORES Nmero real de establecimientos educacionales construidos por inversin realizada. Nios beneficiados por establecimiento educacional construido. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVO Entregar en el ao 1999, un incentivo econmico mensual a los nios/as de familias de escasos recursos econmicos que los matriculen en las escuelas del rea rural del pas. METAS En el mareo del Programa de Proteccin Social, se negociar con el Banco Mundial y el BID el componente Todos a la Escuela (Beca Escolar) un crdito de 110 millones de dlares con el que se beneficiar a 520 mil nios/as de familias de extrema pobreza del rea rural. Desarrollo Social y Comunitario Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin Ministerio de Educacin
INDICADORES Beca escolar por nio (a) beneficiado. Familias atendidas por reas rurales. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: Desarrollo Social y Comunitario Vivienda Urbana y Rural Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda
OBJETIVO Promover en el ao 1999, incentivos para la construccin y mejoramiento de vivienda en el sector rural y urbano marginal del pas. METAS Se implementar el sistema de incentivos para la construccin y mejoramiento de vivienda, de hasta 5 millones de sucres por beneficiario. Se atender a 28.555 familias con este sistema en el sector rural y urbano - marginal del pas con una inversin de 60.700 millones de sucres.
INDICADORES Nmero de beneficiarios del incentivo para la construccin y mejoramiento de vivienda por recurso econmico. Nmero de familias atendidas por sectores: rural y urbano-marginal SECTOR DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICA SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVO Planificar e impulsar en el ao 1999, el desarrollo de las provincias del pas a travs de proyectos viales que beneficien a la poblacin. METAS Se aprobar 97 proyectos dirigidos al sector vialidad: 18 en Pichincha, 13 en Imbabura, 11 en Azuay, 10 en Chimborazo, 9 en El Oro y 36 en las restantes provincias del pas. Se beneficiarn de los proyectos en forma directa 162.065 personas e indirectamente 154.212. El nivel de inversin utilizado sera de 6,30 millones de dlares. Infraestructura econmica Vialidad de Superficie, Fluvial y Martimo FISE
INDICADORES Nmero de proyectos viales aprobados segn provincias por nmero de personas beneficiadas. Valor de la inversin por proyecto. SECTOR: Infraestructura econmica
SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVO
Vialidad de Superficie, Fluvial y Martimo FISE
Implementar en el ao 1999, cambios sustanciales de las telecomunicaciones en la provincia de Galpagos mediante la transformacin tecnolgica y la ampliacin de su cobertura. METAS Se modernizar e instalar 2.500 lneas digitales de las siguientes centrales telefnicas: 500 lneas de ampliacin en Puerto Baquerizo, 1.500 lneas nuevas en Puerto Ayora y 500 lneas nuevas de Puerto Villamil. Se ejecutar 9 obras de planta externa por un monto de s/. 4.290176.123.
INDICADORES Nmero y valor de lneas digitales instaladas y ampliadas segn lugares de operacin. Obras realizadas segn tiempos de ejecucin. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVOS Apoyar. la adopcin de un marco legal que permita regular el sector vial y el esquema de concesiones, para lo cual el MOP se encuentra empeado en impulsar los procesos para el concesionamiento de las carreteras de la red primaria. Elaborar un Plan Vial que se constituya en una herramienta de planificacin y de gestin del sector a futuro. Ejecutar un plan de mantenimiento vial de alcance nacional, especialmente para la red vial primaria y secundaria que alcanza 9.500 kilmetros, en el que se incluya la contratacin por nivel de servicio. Coordinar acciones con los organismos seccionales para rehabilitar y conservar la red terciaria y los caminos vecinales. Apoyar la creacin del Fondo de Inversin Vial, como mecanismo de canalizacin de recursos oportunos y especficos para la conservacin vial. Ejecutar un plan de realizacin vial, comenzando por los principales nudos viales Infraestructura Econmica Vialidad de Superficie, Fluvial y Martimo Ministerio de Obras Publicas
mediante la utilizacin de prticos. Impulsar la concesin de los servicios de ferrocarril, para transportar carga pesada y adems con fines tursticos. Continuacin con los trabajos de rehabilitacin vial de la fase 1 y 2 incluyendo puentes. Elaborar los estudios definitivos de los ejes de interconexin vial Fronterizo Sur. Continuar con el proceso de concesin para la construccin de los nuevos aeropuertos internacionales de Quito y Guayaquil y mantenimiento de los existentes a nivel nacional. Promover la participacin del sector privado en la rehabilitacin, mantenimiento y construccin de la red vial portuaria, aeroportuaria y otras. METAS Mediante el Plan de Concesiones Viales, el MOP est incorporando al sector privado en las tareas de modernizacin de la Red Vial Primaria de ofrecer vas expeditas, rpidas y seguras. Se continuar con el programa de rehabilitacin y mantenimiento de la Red Vial Nacional con inversiones por US$ 159000.000. Se construirn obras importantes como: Paso Lateral de Ambato por US$ 33,6 millones; Cuenca - Molleturo - Naranjal por US$ 20 millones; Cuenca - Azogues -Biblin por US$ 25 millones; Ibarra - San Lorenzo por US$ 21 millones; Baos -Puyo US$ 24 millones, etc. En las concesiones vigentes se invertir lo siguiente: DHM corredor Santo Domingo - Jujan y Naranjal - El Guabo US$25 millones en los aos 2000 y 2001. PANAVIAL, corredor Rumichaca - Guayllabamba y Aloag - Riobamba US$74300.000 en los aos 2000 - 2003. Se espera en el ao 2001 llevar a cabo los procesos de concesionamiento de las carreteras Riobamba - Balbanera Guamote - Alaus - .Zhud y Cuenca. Estacin Cumbe - Girn -. Pasaje. Para concretar la integracin con el Per, se ha previsto la ejecucin de 4 corredores viales: Guayaquil - Piura; Arenillas - Sullana; y Loja. Sramcriza. Se estima tambin realizar los estudios para el corredor vial Mndez - Yaupi - Borja. Se ha preparado los documentos precontractuales para convocar a las licitaciones a objeto de realizar los estudios de factibilidad, mitigacin de impactos ambientales y los diseos de ingeniera para 494 kilmetros de carreteras. Estn convocados y en procesos 13 licitaciones por un valor de US$ 3,6 millones. Para apoyar la construccin vial para el fenmeno del nio, el MOP terminar la rehabilitacin de la Red Vial de la Costa por un valor de US$ 55 millones que cubren 1 .224 kilmetros que corresponden a los programas de rehabilitacin vial Nio 1 y 2. As mismo CORPECUADOR continuar con la ejecucin de obras para
la construccin de la red vial y puentes, se contratar los estudios para la reconstruccin de 221, 83 kilmetros de carreteras principales. El plazo de ejecucin de los estudios ser de 6 meses.
CORPECUADOR y COIPEFEN procedern a la contratacin, rehabilitacin y ejecucin de puentes, en el mes de enero se espera inaugurar el puente sobre el ro Tinto y sobre Zapotal, etc.
INDICADORES Carreteras construidas por financiamiento. Carreteras construidas por nmero de kilmetros y financiamiento. Avances de gestiones en contratos. Nmero de beneficiarios de las diferentes obras por financiamiento. Avance de los corredores viales segn metas propuestas. Otras que se deriven de las metas planteadas. SECTOR PRODUCTIVO SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVOS Lograr entorno favorable para la competitividad del sector. Desarrollo sostenido agro-alimentario y agro-industrial. Uso sustentable de los recursos naturales. Mejoramiento sostenido de los servicios agropecuarios. META 1 La productividad agrcola en el ao 1999 en los productos: maz suave, maz duro, trigo y cebada, ser del orden de 716; 1798; 938 y, 999 Kilogramos por Hectrea respectivamente. Indicador: En base a la unidad de medida Kg/Ha. Relacionar en trminos absolutos y relativos el incremento de la productividad de cada uno de los productos en forma trimestral. META 2 En el ao 1999, se atender a 178.328 animales para la produccin de leche y carne dentro del programa de sanidad animal. Indicador: Productivo Agricultura, Ganadera, Bosques y Silvicultura Ministerio de Agricultura y Ganadera
Comparativo entre el nmero de animales propuestos para su atencin con lo realizado. Mediante los indicadores se comprobar la efectividad del programa. META 3 En el ao 1999, dentro del programa Desarrollo Campesino, se atender a 564 organizaciones campesinas, 57 proyectos comunitarios y se realizar 123 eventos de capacitacin. Indicador:
Valores absolutos y relativos de los logros realizados. Porcentajes de cumplimiento. META 4 En el ao 1999, dentro de la actividad pecuaria se producir carne bovina en 321 Kg/animal para satisfacer la demanda de este producto. Indicador:
Produccin de carne bovina por animal segn meses del ao. META 5 La produccin de pasto en el ao 1999, ser de 24.285 Kg/Ha. Para atender a 32.509 animales. Indicador:
Valores absolutos y porcentuales de la productividad anual de pasto por nmero de animales atendidos. SECTOR: SUBSECTOR: INSTITUCION: OBJETIVOS Disear polticas de apoyo al comercio exterior y establecer mecanismos para promover las exportaciones. Definir estrategias para diversificar los mercados e incrementar las exportaciones de productos no tradicionales con mayor valor agregado. Actualizar la legislacin nacional sobre comercio exterior. Implementar un sistema de informacin comercial que sirva de apoyo a la gestin Productivo Comercio interno y comercio exterior e integracin Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin .
institucional y de productores y exportadores en materia de comercio exterior. METAS Incremento de exportaciones en un 10% anual. Generacin de empleo productivo. Suscripcin de 5 acuerdos comerciales. Conformacin de 4 misiones comerciales. Indicadores Informes mensuales del cumplimiento de cada una de las metas. OBJETIVOS Fortalecer los procesos de integracin con la OMC. CAN, ALADI, Centroamrica, ALGA, Unin Europea y Cuenca del Pacfico. METAS 1 ETAPA MERCOSUR, 2 acuerdos (Junio de 2001). Tringulo Norte, 1 acuerdo (Junio de 2001). Mejor posicin del pas en materia arancelaria (Permanente). Una decisin Ministerio de Comercio Exterior (Diciembre de 2000) METAS II ETAPA Zona de libre comercio (Diciembre 2001). Acuerdo ampliatorio de la nmina de productos de exportacin ecuatoriana que se beneficien de la liberacin arancelaria Ecuador-Cuba (Diciembre 2000) Indicadores
Informacin porcentual del cumplimiento de las metas. OBJETIVOS Promover la creacin y funcionamiento permanente de los acuerdos sectoriales de competitividad. Establecer un marco legal acorde con las polticas y lineamientos de la calidad, vigentes a nivel mundial. METAS Diagnstico evaluativo de cada sector (Septiembre 2000). Funcionamiento de los acuerdos de concertacin a base de comits y/o comisiones de
trabajo, establecimiento de un plan de trabajo (Diciembre 2000). Preparacin de la propuesta del sistema de meteorologa, normalizacin, acreditacin y certificacin MNAC (Diciembre 2000) Indicadores
Informacin porcentual de las metas cumplidas. OBJETIVO Promover y apoyar el desarrollo competitivo de las micro, pequeas y medianas empresas de negocios y artesanas, incorporando elementos innovadores que permitan su acceso a los mercados nacionales e internacionales. METAS Dos proyectos (Permanente). Cuatro Seminarios - Taller. (Diciembre 2000). Tres convenios (Permanente). Dos proyectos de acuerdo (Diciembre 2000). Cuatro reportes de actualizacin de pequeas industrias (Permanente). Un diagnstico y programa global de la pequea y mediana industria (Diciembre 2000). Indicadores
Informacin trimestral en valores relativos del avance y cumplimiento de las metas. OBJETIVO Recuperacin de los niveles de produccin acucolas e investigacin acucola y marina. METAS Aumento de produccin agrcola en un 50% (Diciembre 2000). Emisin de acuerdos sobre regularizacin de las granjas camaroneras (Junio 2000). Emisin de ttulos, informes y divulgacin sobre la investigacin: patgenos en cultivos (Diciembre 2000). Reglamento, emisin de acuerdos sobre la regularizacin de larvas de camarn (Septiembre 2000). Indicadores
Nmero y porcentaje del cumplimiento de metas. SECTOR: SUBSECTOR: Productivo Agricultura, Ganadera, Bosques Y Silvic.
INSTITUCION: OBJETIVO:
Ministerio De Agricultura Y Ganadera
Mejorar las unidades productivas de los pequeos y medianos agricultores, mediante la aplicacin de nuevas tecnologas en la produccin agrcola. METAS Mediante el Programa Nacional de Capacitacin y Transferencia de Tecnologa, se iniciar el mejoramiento de 7.000 unidades productivas pertenecientes a pequeos y medianos agricultores, a travs (le 16 operadoras privadas, con recursos transferidos por el Gobierno Central, equivalentes a 2.573 millones de sucres.
INDICADORES Costo empleado por personas capacitadas. Grado de mejoramiento de las unidades productivas segn transferencia de tecnologa. G) MBITOS E INDICADORES DE LA GESTIN FINANCIERA Los indicadores de gestin financiera se subdividen en captulos y subcaptulos. El captulo de la gestin presupuestaria tiene las cuentas ingresos, gastos, inversin y financiamiento y estn sometidas al proceso de programacin, ejecucin, cierre de cuentas, liquidacin, y evaluacin presupuestarias. En la etapa de programacin presupuestaria lo ordinario es contar con un calendario de proforma, el mismo que se convierte y puede ser utilizado como indicador de la gestin financiera para medir el cumplimiento oportuno de las distintas fases hasta llegar a la de aprobacin del documento. En la etapa de programacin, as mismo, se integran y coordinan los objetivos y metas presupuestarias con el programa macro econmico del Gobierno, el programa anual de inversiones y la planificacin econmico social del Estado. Todo esto da lugar a identificar indicadores de gestin financieros institucionales. En la fase de ejecucin la medicin se realiza con el estado del efectivo y la programacin de caja para identificar los dficit y supervit de caja. Igualmente en la fase de ejecucin, la medicin se efecta con el estado de ejecucin presupuestaria para conocer los dficit y supervit de recaudacin y los saldos y sobregiros de partidas o asignaciones. En esta etapa es importante medir los procedimientos, tiempos y costos del trmite de ingresos y de gastos. Adems, al ejecutarse el presupuesto se realizan modificaciones al mismo, dentro de los lmites establecidos por la normatividad vigente; los indicadores a este respecto son los traspasos o suplementos de crditos dentro de los gastos y dentro de los ingresos
previstos; y los aumentos y disminuciones de crditos cuando la afectacin se produce simultneamente en los ingresos y egresos presupuestados. El examen de estos rubros permite medir el realismo y eficiencia aplicados en el clculo de los ingresos y los gastos y los mtodos y tcnicas utilizados para hacerlo, as como tambin en la observancia y cumplimiento de los lmites establecidos legalmente para que en la fase de ejecucin se realicen reformas al presupuesto y surjan las dos clases de cifras: el presupuesto original y el presupuesto codificado. En la fase del cierre de cuentas y liquidacin de la gestin presupuestaria se refiere a los indicadores: dficit o supervit corriente (ingresos corrientes menos gasto corriente); dficit o supervit de capital (ingresos de capital menos gastos de capital); dficit o supervit financiero (a la suma algebraica de los dos primeros indicadores); a la utilizacin del supervit financiero y al financiamiento del dficit. El financiamiento del dficit que puede realizarse con el neto de la deuda pblica; la utilizacin de los saldos anteriores de caja y la recuperacin neta de prstamos. El indicador financiero final es el resultado de todo lo anterior y permite conocer el dficit o supervit presupuestario del ejercicio el cual, en definitiva, afecta al patrimonio del nivel de Gobierno de que se trate (presupuesto del Gobierno Nacional) o de la institucin examinada. La evaluacin presupuestaria la realizan las propias unidades ejecutoras conjuntamente con los oficiales de presupuesto y los sectorialistas de planificacin. Debe ser un proceso sistemtico interno que alimenta a las dems fases y que permite la accin de la auditoria externa independiente de gestin. Esta ltima examina la equidad en la asignacin de recursos presupuestarios dentro del territorio nacional y bajo la orientacin de la descentralizacin para el desarrollo econmico y social, y detecta indicadores para lograr que se rinda cuenta pblica de cmo se han utilizado los recursos de la tributacin y cuanta exactitud y eficiencia se ha logrado en el clculo estadstico de las estimaciones de ingresos y de gastos con el nfasis en las inversiones o gastos de capital que son los que impulsan el crecimiento de la economa con estabilidad y dinamismo. En el captulo de la gestin de crdito, subcaptulo de programacin y registracin, los indicadores permiten medir la justificacin de los pasivos en funcin de las alternativas y prioridades del financiamiento extraordinario, la significacin cuantitativa en relacin a la produccin total (PIB) ; la capacidad de pago; el efecto sobre la balanza de pagos y la estabilidad de la economa; los intereses, comisiones, costos financieros, plazos, periodo de gracia, ataduras, durezas o concesionalidad del financiamiento y dems elementos del perfil de la deuda. La contratacin del crdito tiene reglas propias, medibles y especificables, tales como dictmenes previos a la contratacin. oportunidad de los mismos, aprobacin, formalizacin y juridicidad de los contratos. La ejecucin tiene que ver con los pasos y procesos; la periodicidad de los desembolsos y su necesaria relacin con el avance fsico de los proyectos que son financiados con el
prstamo; los desfases originan costos financieros como la comisin de compromiso y la no operabilidad y ejecucin de los proyectos acarrea y determina que existan prstamos contratados pendientes de desembolso que devengan intereses e incrementan los costos financieros. La renegociacin del crdito, en sus variadas modalidades (consolidacin, reestructuracin, novacin, etc.) da lugar a medir resultados y sealar indicadores para hacerlo. La magnitud y trascendencia de la gestin de crdito, que en muchos pases ha detenido el crecimiento econmico con estabilidad y ha comprometido la soberana de los pases y la dependencia, exigen la aplicacin de la auditora de gestin y la utilizacin de indicadores adecuados. El captulo de la gestin tributaria y los subcaptulos del mismo, dan ocasin para originar y detectar numerosos indicadores: las fuentes tributarias y su normatividad secundaria; la observancia y complejidad de ellas, los niveles de Gobierno a los que estn destinados, la predestinacin de los tributos y por ende la inflexibilidad del sistema; el peso tributario; la estructura del sistema impositivo, la neutralidad de los impuestos; la capacidad de los contribuyentes, los ndices de evasin; la inequidad, el fraude fiscal, la corrupcin en la determinacin y liquidacin impositiva; el rendimiento y la recaudacin tributaria sectorial, territorial, por clases de contribuyentes y otros; las resoluciones, sanciones, fallos y sentencias tributarias, sus costos y tiempos; los procedimientos, pasos y tiempos de la determinacin, recaudacin, reclamos, resoluciones y fallos, as como los aspectos tpicos de la administracin tributaria. Este captulo de la gestin tributaria igualmente tiene trascendencia y efectos medibles en la inversin privada, las tendencias del consumo, los precios de las mercancas y servicios y el dimensionamiento del comercio exterior. La aplicacin de la auditoria de gestin independiente, profesional, multidisciplinaria con adecuados indicadores tiene fecundos y positivos porque beneficia directamente con sus recomendaciones al fortalecimiento de los sistemas y las instituciones. El captulo de la gestin de caja o tesorera tiene los subcaptulos de la programacin de caja; la ejecucin de la programacin de caja; y, la evaluacin y control de caja. La programacin de caja debe considerar la estacionalidad o ciclo tanto de los ingresos como de los egresos, porque cada uno de ellos tiene su propio comportamiento dentro, del periodo de que se trate. En esta fase, de la programacin de caja, deben tenerse en cuenta: los ingresos tributarios, los no tributarios, los desembolsos de la deuda, la colocacin de ttulos y papeles para suplir las deficiencias temporales de caja; deben tenerse en cuenta tambin los gastos fijos, los gastos variables, los diferibles y los necesarios. La compatibilizacin de estas variables permiten programar la caja. En la ejecucin de la programacin de caja, los ingresos y los egresos se someten a procedimientos y pasos preestablecidos que dan lugar a indicadores procedimentales con costos y tiempos.
La evaluacin y control de caja mide los resultados y tiene en cuenta el saldo anterior; los ingresos del periodo, los egresos del periodo y la diferencia resultante de comparar estos dos ltimos para conocer el dficit o supervit de caja del periodo, y luego el saldo final. En caso de dficit del periodo, para financiarlo toman recursos del saldo anterior de caja y por tanto, se inicia un nuevo periodo con un saldo final inferior al saldo inicial. La auditora de gestin no excluye el control de la legalidad de los ingresos y de los egresos, porque se trata de una fiscalizacin integral. 1ambin tiene en cuenta los casos del fraude fiscal y la infraccin penal, as como los casos de perjuicio econmico en contra del patrimonio pblico. En relacin con el captulo de la gestin contable, subcaptulo de documentacin y archivo contable, el asiento de contabilidad debe estar plenamente respaldado en documentacin sustentatoria suficiente. Esta rea de la contabilidad puede ser medida mediante ndices financieros que revelen los ratios de deficiencia en la conformacin y exactitud y conformacin de los datos y la suficiencia de los documentos que respalden los registros, as como tambin respecto del adecuado manejo del archivo especializado. La registracin contable, en particular debe ajustarse y adecuarse a la normativa internacional y someterse a la normatividad interna nacional. Esta rea (la lugar a la determinacin e identificacin de estndares e indicadores de medicin que renan los atributos requeridos. Es importante medir, mediante la informacin contable integrada con presupuesto y costos, el destino de los tributos de los contribuyentes y el destino de los recursos provenientes del crdito, a fin de que los administrados rindan cuenta pblica de cmo se manejan los recursos del Estado. La produccin de informacin y estados financieros da ocasin para utilizar indicadores institucionales sobre la oportunidad de la informacin y la adecuacin a las normas internacionales y el sometimiento a la normativa interna nacional. En relacin al anlisis de la informacin contable, son especialmente tiles, indicadores de gestin como los que seguidamente constan, y que miden y evalan, a travs de las cifras contables, diferentes aspectos de la institucin examinada. Estos ratios o coeficientes pueden ser entre otros los siguientes: ndice de solvencia = Activo Corriente Pasivo Corriente ndice de liquidez = Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente Solidez = Pasivo Total Activo Total ndice de Apalancamiento = Activo Total . Patrimonio Total
ndice de Financiamiento = Activo Total
Pasivo Total ndice de Personal = Clasificaciones de Personal Costo Total de la Nmina Costo Unitario de Personal = Valor Total de Nmina Nmero de Servidores Estructura del Financiamiento = Gasto Corriente Gasto de Capital Desarrollo Profesional = Gastos de Capacitacin Nmero de Servidores Coeficiente de Investigacin = Gastos de Investigacin Total Presupuesto Ejecutado M) MBITOS E INDICADORES DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Conforme han transcurrido las distintas pocas se han utilizado trminos como: Reforma Administrativa, Desarrollo de la Gestin Pblica, Modernizacin del Estado y Fortalecimiento Institucional. Para lograr resultados es necesario utilizar instrumentos y metodologas que son las siguientes y que permiten identificar mbitos e indicadores de la gestin administrativa: En la auditora de gestin aplicada a las actividades administrativas y teniendo en cuenta los elementos del control interno administrativo las entidades y organismos pblicos deben elaborar, poner en vigencia, mantener y perfeccionar de modo sistemtico la medicin de resultados administrativos de la siguiente manera: Al) Si la institucin del Estado se ha organizado identificando claramente los niveles administrativos. A2) Si se estn utilizando las tcnicas propias del proceso administrativo y del control interno administrativo en sus modernas versiones. Esto implica examinar: si la institucin pblica cuenta con planes operativos a corto, mediano y, de ser necesario largo plazo; si existen planes estratgicos con la visin, misin, objetivos, escenarios, prioridades, fortalezas y oportunidades de accin, debilidades y amenazas. La direccin, estilos de direccin, jerarquizacin, rgano regular, comunicacin, relaciones humanas y ambiente organizacional, motivacin, espritu de cuerpo disciplina y otros factores que condicionan la eficiencia de los resultados; pues se ha comprobado que en la organizacin humana el 85% son problemas laborales y el 15% solamente corresponden a problemas tcnicos institucionales. Examinar si, siendo necesaria, se ha emprendido y aplicado la reingeniera de procesos institucionales o de reas especficas. Examinar tambin sobre la calidad total, en cada una de las fases o procesos de la
institucin, teniendo en cuenta, adems, el cliente interno y el cliente externo cuyas demandas deben ser satisfechas. La coordinacin exige analizar si existen criterios uniformes en los pronunciamientos institucionales, y de no haberlos, cuales son las posibles causas. As mismo si existen metodologas y sistemas para mantener esa unidad de criterio institucional sobre unas mismas materias, y particularmente, si existen formas de organizacin que favorezcan la intercomunicacin entre unidades administrativas de una misma entidad. Cuando la institucin tiene unidades fuera de la matriz se debe examinar con el suficiente nfasis en la coordinacin territorial. Por otra parte, es bsico conocer y evidenciar la forma de organizacin centralizada o descentralizada y la utilizacin de la delegacin de autoridad. En una misma institucin, con distinta base territorial se torna indispensable la desconcentracin a fin de que la gestin operativa, la gestin financiera y la gestin administrativa pasen de la matriz a las unidades territorialmente separadas, procurando que se cumpla el principio de la desconcentracin de actividades y la centralizacin normativa, y se cumpla tambin el principio de la gerencia por excepcin, segn el cual a las mximas autoridades les corresponden decidir sobre asuntos institucionales de mayor importancia o trascendencia, delegando y desconcentrando las otras clases de asuntos y se lleva a cabo el principio de la autoridad por resultados segn el cual las autoridades superiores conocen y resuelven sobre los resultados institucionales y de sus subalternos con base fundamentalmente en la planificacin y en la dictacin de polticas generales, intermedias y especficas. La aplicacin de los principios y enunciados y de la forma de distribucin del poder funcional al ser medidos exige evidenciar si existen mtodos y procedimientos para monitorear y evaluar los productos o unidades de resultados y el impacto de los mismos. La rbita de supervisin que exige analizar y evidenciar, sobre todo a niveles altos de autoridad, cuales son los inmediatos servidores que esos niveles supervisan y. coordinan, porque dependiendo del estilo de direccin, incluso de las caractersticas y habilidades de la autoridad en concreto no es posible ni recomendable, para que sea efectivo una supervisin que rebase a 10 subalternos. Al respecto la organizacin plana y la organizacin por equipos de trabajo deben ser medidos y evidenciados sobre todo para instituciones complejas de gran tamao que demanden variedad de conocimientos cientficos y tcnicos. Naturalmente en la auditora de gestin, como en ninguna disciplina, es importantsimo el criterio y el talento terico prctico del auditor para: a) evaluar y conocer profundamente la institucin examinada y b) actuar en forma absolutamente positiva, es decir en unin del personal auditado; procurar y tener como meta el fortalecimiento y el xito de la institucin que audita, porque en la auditora de gestin, sin perjuicio de examinar la licitud y la legalidad, lo prioritario es, con la necesaria comunicacin de resultados, favorecer el xito de
la entidad. De otra parte la verificacin del control interno administrativo debe partir de la base de que el control interno constituye un proceso aplicado por la mxima autoridad, la direccin y el personal de cada institucin, que proporciona seguridad razonable de que se protejan los recursos y se alcancen los objetivos institucionales. Constituyen elementos del control interno administrativo: el entorno del control; la organizacin; la idoneidad del personal; el cumplimiento de los objetivos institucionales; los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos; el sistema de informacin; el cumplimiento de las normas jurdicas y tcnicas; y, la correccin oportuna de las deficiencias de control. El control interno, ser responsabilidad de cada institucin del Estado, y tendr como finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de la Contralora General del Estado. A3) Si existe actualizada la normatividad bsica general y si son eficientes por su oportunidad y por los resultados de los fallos las labores del patrocinio jurdico. A4) Si las distintas clases de grficos representativos de la organizacin y funcionamiento general as como tambin las posesiones o cargos, estn actualizados y responden a la realidad. B1) Si estn racional y eficientemente distribuidas las tareas o trabajos: a nivel de puesto o cargo, es decir en las especificaciones de clase, pero sobre todo a nivel de personas para evitar el sobrecargo de unos y el dficit de trabajo de otros; para lograr la posibilidad de rotacin de funciones, reemplazos adecuados en caso de licencias, permisos, comisiones, o ausencias temporales o definitivas; y, en suma, para mediante una auditoria de trabajo objetiva y debidamente evidenciada conocer si hay exceso de personal en unas reas con perjuicio de otras y si se aprovecha o no de las habilidades, aptitudes y talentos reales, en el desempeo prctico del puesto por sobre la mera titulacin profesional, que aunque es un importante referente no significa la prueba definitiva de la eficiencia que se la demuestra en la realidad laboral prctica. B2) Conocer los procedimientos y pasos con flujograma de procesos, tiempos y costos para medir la oportunidad de las decisiones, la agilidad de los despachos y la atencin pronta a los usuarios del servicio y para conocer los costos de las demoras laborales injustificables y, en suma para medir la calidad y tiempo de los procesos que originan productos y subproductos con sus respectivos costos. Se trata de uno de los anlisis de auditora de procesos ms importantes, porque incluso utiliza las tcnicas de control de calidad. B3) Analizar la eficacia en la utilizacin de formularios impresos mediante mtodos convencionales o mediante instrumentos informticos, para obtener economa y evitar desperdicios.
B4) Tener en cuenta la demanda de equipamiento y medir su utilizacin eficiente y evitar la subutilizacin de equipamiento muchas veces costoso o la adquisicin innecesaria, toda vez que las herramientas electrnicas o mecnicas o elctricas se justifican si se las utiliza para tareas propias del equipo y no para labores marginales. B5) Detectar cmo se ha organizado fsicamente la institucin pblica y como se ha aprovechado el espacio fsico de locales y edificios, a veces con perjuicio de la seguridad e higiene y sobre todo de la funcionalidad laboral evitando casos extremos o inadecuados de ventajas de espacio fsico y mobiliario para unos, con desmedro de los dems que se encuentran afectados por incomodidades e insalubridad, con efectos negativos en la salud fsica y sicolgica y en la productividad y motivacin laboral; adems, dentro de este anlisis se debe detectar fenmenos de ruido aireacin y otros contaminantes que perjudican la eficiencia laboral e impiden el equilibrio sicolgico y somtico indispensables para la productividad. B6) Tambin se debe analizar la organizacin de documentos y archivos y de bibliotecas e imprentas, as como tambin de reproduccin de documentos para combatir los desperdicios y los costos innecesarios o no oficiales. B7) La gestin o administracin de personal es un rea de las ms trascendentes de la auditora de gestin y debe darse nfasis a los denominados subsistemas tcnicos para que la actividad no se reduzca a dar nfasis a aspectos de permisos, licencias, permanencia inefectiva en el puesto, horarios, obviamente sin perjudicar la disciplina necesaria en toda institucin, pero orientando el examen a los subsistemas de administracin de de recursos humanos que constituyen la parte tcnica y cientfica de la gestin de personal. B8) Finalmente se debe tener en cuenta la existencia y actualizacin permanente de reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas de carcter especifico que constituyen elemento complementario a la normatividad bsica general de que se habl en el nmero B3. B9) Debido a la importancia del recurso humano y el capital intelectual, es necesario, en forma concisa, desarrollar los subsistemas tcnicos de administracin de personal, para propsitos del examen de la gestin administrativa de una institucin pblica. 1) Examinar si existe la clasificacin. de puestos; cual ha sido el mtodo utilizado; tener en cuenta en el examen, si se han establecido estructuras ocupacionales (sector, servicio, rea, grupo ocupacional , clase, serie, proceso) conforme tcnicas y normativas centralizadas (propias del servicio civil) o conforme metodologas propias de la autonoma institucional debidamente actualizadas que satisfagan un elemento esencial de la clasificacin de puestos que es la agrupacin de tareas homogneas, con la precaucin que no existan claros excedentes cuantitativos del nmero de clases frente al nmero de puestos. Si tericamente el nmero de clases es 100 y el nmero de puestos es 100, no se han logrado los objetivos de la clasificacin. 2) Identificar tambin si existen en la institucin pblica la valoracin de puestos asignados a las clases de cargos y a los grados de la escala remunerativa. Que mtodos
se han utilizado para la valoracin de puestos (alineamiento, gradacin previa, comparacin, mtodo de puntos y otros). Es trascendente identificar las clases o categoras remunerativas que permiten conocer la remuneracin real del servidor pues adicionalmente al sueldo bsico, que puede significar un tercio o menos del total remunerativo existen las asignaciones complementarias (dcimo tercero, dcimo cuarto, dcimo quinto, dcimo sexto sueldos, en proceso de unificacin salarial, bonificaciones, fondo de reserva y otros). En algunas instituciones con contratos colectivos se han detectado hasta 62 categoras remunerativas, que hacen inequitativo e inmanejable el subsistema remunerativo. 3) Se debe examinar cual es el rgimen remunerativo al que est sometido el servidor de la institucin (laboral, contrato colectivo, contrato por servicios personales, rgimen civil, rgimen autnomo) si se cumplen las normas de esos regmenes de acuerdo con las decisiones del rgano normativo, y sobre todo si existe equidad y tcnica en las remuneraciones teniendo en cuenta factores como: a) se paga por lo que la persona hace o produce (subproductos, productos del subproceso o proceso, respectivamente) y no se paga por lo que la persona es segn titulacin acadmica. Es decir, la auditora de gestin en lo administrativo (auditoria laboral) da nfasis a los resultados reales: en el campo, en la efectividad del trabajo, y da una ponderacin relativa a la diplomacin; b) productividad empresarial para justificar los incrementos remunerativos generales, que en el sector pblico se denomina posibilidades de financiamiento fiscal; e) mercado de trabajo con base en encuestas de salarios, que tiene en cuenta la oferta y la demanda de trabajo y privilegia la escasez del conocimiento y el capital intelectual, en las distintas reas laborales de un pas, regin o localidad determinada; y e) situacin de la economa en general (inflacin, depreciacin monetaria, recesin, estanflacin, necesidad de incentivar unas veces o restringir la demanda). Las alzas salariales y remunerativas generales no son instrumento adecuado para motivar e incentivar al personal porque no tienen en cuenta el mrito y la productividad individual. 4) Igualmente es preciso examinar los subsistemas de reclutamiento y seleccin; con el primero se forma un banco de datos sobre candidatos en las distintas reas y adems es un referente en la demanda de trabajo del mercado laboral; con el segundo se sealan los elegibles a base de concurso y oposicin u otras formas idneas para contratacin laboral y nominaciones. Tanto en las empresas privadas como en las instituciones pblicas estos subsistemas, y especialmente el de seleccin constituyen reas crticas. Al respecto la auditora se ve obligada a actuar con realismo, porque en las empresas privadas es frecuente encontrar en los pases de desarrollo relativo, empresas familiares tanto en el capital econmico, como en la conduccin laboral; y en las instituciones pblicas el problema puede ser a veces ms agudo por razones polticas, compromisos y por el dficit de la oferta de trabajo en el conjunto de la economa y el mercado laboral. Con estos supuestos lo procedente es registrar cuantificadamente los hechos y formular observaciones para el inmediato, mediano y largo plazo teniendo en cuenta el entorno
empresarial e institucional. De otro lado se debe examinar el asunto para detectar posibles distorsiones en el subsistema de seleccin, porque es frecuente que la normativa del mrito se aplique exclusivamente en una franja del personal es decir los nuevos ingresos, y se legitime sin anlisis, el personal previamente existente, al que no se le somete a ningn proceso selectivo de medicin y de mrito. El examen, que utiliza indicadores, hechos y datos evidenciados, debe analizar tambin las tcnicas de seleccin como son la entrevista, el anlisis documental, las pruebas y el banco actualizado de pruebas sociolgicas y de conocimientos con comparecencia, los concursos cerrados o abiertos y los mtodos tcnicos que se aplican para medir el mrito y en lo posible cuantificarlo con objetividad y acierto. En el proceso de seleccionar, una tcnica fundamental es el periodo de prueba, que generalmente est normado y se debe verificar su cumplimiento, especialmente en el seguimiento ce dicho periodo para evaluar su desempeo, en la actividad y realidad laboral concreta. 5) La capacitacin y el desarrollo profesional son reas que justifican especial detenimiento en la programacin del trabajo de auditora. Debe explorarse si la institucin hace estudios y anlisis sistemticos sobre demanda y oferta en ese campo poniendo nfasis en la deteccin de las necesidades individuales. Esto desemboca en la planificacin de la capacitacin y desarrollo profesional (periodos, pnsum de materias, horarios, insumos fsicos y personal docente, controles administrativos y mtodos de evaluacin y otros). El examen de las formas de capacitacin y desarrollo profesional tiene relevancia porque se pueden utilizar: la exposicin acadmica, el anlisis de casos, la investigacin y sobre todo el adiestramiento en servicio. Las tcnicas que utiliza la institucin deben ser examinadas: proyecciones, grficos, entorno virtual, video conferencias, textos, internet y otros). Lo trascendente del examen es el resultado de la capacitacin que debe ser evidenciado mediante el seguimiento sistemtico y permanente. Es frecuente encontrar que la capacitacin es terica, se desperdicia porque no est aplicada a mejorar y perfeccionar las tareas y responsabilidades concretas del servidor capacitado, porque se seleccionan a servidores cuyas funciones reales no estn vinculadas con la capacitacin, porque los pases, traslados administrativos y comisiones de servicio separan al servidor de las tareas para las cuales fue capacitado y porque no se hacen encuestas, investigaciones y estadsticas demostrativas no solo de los aspectos cuantitativos de los cursos, seminarios, talleres y otros y los participantes, sino especialmente de los aspectos cualitativos, que en definitiva se miden por el resultado de mejoramiento del servicio pblico por efecto, entre otros factores de la capacitacin. Un rea crtica tambin es la capacitacin y el desarrollo profesional mediante becas,
pasantas dentro y fuera del pas, en la que se pueden encontrar distorsiones en la seleccin, control y evaluacin de resultados, incumplimiento de los trminos del contrato de beca, falta de divulgacin del material de enseanza y multiplicacin de conocimientos mediante la responsabilidad para que el becario o pasante acte como instructor de los conocimientos adquiridos. Normalmente los institutos, centros, direcciones de capacitacin de las instituciones, cuentan con normativas para su trabajo; es preciso por tanto examinar la actualidad de esas normas y el cumplimiento de las mismas. El examen debe dirigirse a la infraestructura de la capacitacin, con anlisis de funcionalidad, espacio fsico, equipamiento, financiamiento para ello y su utilizacin o subutilizacin. Dependiendo del crecimiento de las actividades de la capacitacin se deben analizar las perspectivas y visiones, tales como convenios con institutos de educacin superior y con organismos internacionales. 6) La evaluacin de desempeo o calificacin de servicios es otra rea crtica a ser examinada. Por mandato constitucional y legal en el Ecuador esa evaluacin, para que sea objetiva, tiene que basarse en indicadores de desempeo. La conducta laboral debe estar orientada hacia el logro y los resultados de la institucin o la empresa, conforme la misin y visin de ellas y conforme a la planificacin que se haya establecido. La participacin de la conducta laboral puede ser directa cuando se trata de actividades o funciones operativas (servicios, fin o funciones verticales), o puede ser indirecta cuando se trata de actividades o funciones de apoyo (servicios medio o funciones horizontales). Las actividades directas, para la prioridad en la planificacin del examen, pueden ser ponderadas con el coeficiente 0,50 y cada una de las de apoyo: financieras y administrativas con el coeficiente 0,25. Es decir se debe dar preferencia al anlisis de las actividades directas. Para la evaluacin cuantitativa del desempeo se puede optar por diferentes mtodos, establecidos por la institucin. Uno de ellos puede considerar: a) actividades asignadas al servidor en volmenes de trabajo o nmero de productos y b) actividades cumplidas con valores absolutos y relativos, as:
ACTIVIDADES ASIGNADAS AL SERVIDOR ACTIVIDADES CUMPLIDAS FN EL
PERIODO
DIFERENCI A
CONCEPTO Informes Inspecciones Oficios Resoluciones
CANTIDAD
100 100 100 100 90 50 100 20 10 50 ---80
TOTAL Actividades Cumplidas Actividades Asignadas
400 260 400 - 65%
260
140
ESCALA DE RENDIMIENTO Del 1% al 20% = insuficiente Del 21% al 40% = inferior a lo normal Del 41% al 60% = normal Del 61% al 80% = superior a lo normal Del 81% al 100% = optimo
CALIFICACION Inaceptable Deficiente Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Para la evaluacin cualitativa las instituciones tienen sus propios mtodos, unas veces tradicionales, otras veces no, generalmente son efecto especialmente son efecto, especialmente en el servicio civil, de normativas centralizadas. El problema radica en el subjetivismo, lo que en la prctica ha originado que el subsistema se degenere. Los manuales y los textos presentan diferentes mtodos para evaluar al personal, pero los ms destacados son: evaluacin por listas; por eleccin forzosa y por incidentes crticos. Cada institucin es responsable de disear, instalar y actualizar sus propios mtodos. 7) Tambin debe ser objeto de examen la seguridad e higiene laboral. El objetivo principal de este subsistema es mantener una fuerza laboral saludable que brinde lo mejor de s para el desarrollo de la organizacin, entendindose por salud al completo estado de bienestar fsico y mental del individuo, no a la ausencia de enfermedad. Se debe entender como seguridad a la erradicacin de cualquier tipo de peligro que se pueda presentar en el trabajo. Higiene es la preservacin de la salud del empleado. Existen dos enfoques para aplicar el subsistema de seguridad e higiene: a) El enfoque basado en el lugar. (Convertir al lugar de trabajo en un sitio a prueba de errores) b) El enfoque basado en la persona. (Concientizacin y capacitacin) En materia de seguridad e higiene. aparte del manejo de equipos de proteccin y creacin de un ambiente de trabajo sin factores contaminantes (ruido, gases, radiacin, etc.) se debe dominar todo lo concerniente al estrs y los factores estresantes. Existe una estrecha relacin entre este subsistema y la creacin de un clima organizacional adecuado. 8) Las relaciones laborales deben ser cuidadosamente examinadas. El tema de relaciones laborales se refiere a todo lo concerniente a la parte legal de la administracin de recursos humanos como son la legislacin laboral vigente y la negociacin con sindicatos o cualquier tipo de asociacin de trabajadores legalmente constituida.
Dentro de las relaciones laborales se debe tener en cuenta tambin todo lo concerniente a la comunicacin dentro de la organizacin, ya sea de carcter formal, informal, ascendente, horizontal o descendente. 9) Sicologa Industrial o Clima Organizacional. Los estados emocionales y mentales, la conducta y la personalidad de los integrantes del grupo humano, modernamente se reconoce que tienden a influir poderosamente en los resultados institucionales. Las necesidades fsicas, emocionales, de posicin social, de logro y el impulso de realizacin explican, en mucho, el comportamiento de las personas humanas en el conjunto laboral. Son condicionantes de la conducta de la persona humana: la herencia biolgica, el medio fsico, el grupo y la cultura. En mayor o menor medida la conducta humana es proclive a la bsqueda individualizada no solidaria de beneficios y a la satisfaccin de sus propios intereses, muchas veces con mengua del propsito colectivo laboral; es inclinada a lo fcil, lo placentero; a la imprevisin, a lo inmediato; olvida fcilmente las experiencias pasadas; las percepciones estn influenciadas por el estado emocional. Estas caractersticas conductuales, afectan las ms de las veces a miembros del colectivo laboral con desajustes, en ocasiones crnicos, de la personalidad, dan espacio a individuos conflictivos, frustrados, con fuerte carga de agresividad y conducta temperamental. Las encuestas, las entrevistas, la observacin directa del auditor psiclogo industrial, pueden producir sorprendentes y satisfactorios resultados. En tales circunstancias el riesgo debe ser identificado, medido para atenuarlo o suprimirlo. Uno de los principales problemas de la organizacin es mantener un personal motivado que d lo mejor de s. Esto es beneficioso tanto para el empleado como para la empresa. Prcticamente todos los programas de motivacin se basan en la satisfaccin de las necesidades cuyas teoras ms representativas establecen escalas como la de Maslow (en su pirmide que va desde las necesidades de orden inferior a aquellas de orden superior) y la de Herzberg (factores de mantenimiento y factores motivacionales) siguiendo el esquema bsico de la motivacin humana: a) Fase carencial b) Fase dinmica e) Satisfaccin total o parcial La motivacin depender en gran parte del estilo de liderazgo que se aplique y es indudable que est relacionada estrechamente con el clima organizacional. 10) Tambin son considerados como subsistemas de la administracin de personal: a) la administracin de prestaciones y servicios tales como de salud, asistenciales y recreativos; y b) la investigacin y estadstica de personal; aunque podra ser considerado como parte
del sistema de informacin financiera integrada que incluye contabilidad, presupuesto, costos, datos gerenciales y nminas, estas ltimas con todas las demandas y clasificaciones, que dan base a la investigacin y estadsticas de personal. 11) La carrera administrativa o el sistema de mrito es otra materia para ser examinada por el auditor. La carrera administrativa persigue que el ingreso, la promocin, las remuneraciones, los estmulos y sanciones y la salida del servidor se produzcan en funcin del mrito, de los resultados y la productividad del trabajo. En muchas instituciones no siempre el mrito es el que prevalece en todo el proceso de la gestin del personal. Es necesario detectar evidencias en los distintos procesos: seleccin, promocin, capacitacin, becas, pasantas etc., s se aplica el sistema de mrito. Sobre la estabilidad e incluso la perpetuidad en la permanencia de los puestos, en el sector privado, se ha flexibilizado en funcin del mrito para combatir la inercia, la inmovilidad productiva, la sucesin hereditaria de los cargos y para lograr la necesaria disminucin de costos. Esto ha incentivado el esfuerzo de los trabajadores de la empresa y la desburocratizacin de su comportamiento laboral. En el sector pblico ser necesario examinar la normativa legal vigente sobre la materia. A continuacin se enlistan los componentes y subcomponentes que completan la gua ejemplicativa de la auditora de gestin en la actividad administrativa. A. GESTIN GLOBAL O MACROORGANIZACIN, CON LOS SIGUIENTES COMPONENTES: Al. Identificacin y establecimiento de niveles administrativos que comprenden a: a) b) e) d) e) f) g) Nivel Superior Nivel Ejecutivo Nivel Directivo Nivel Asesor Niveles de Apoyo Niveles Operativos Cuerpos Colegiados
A2. Proceso y control interno administrativo, descentralizacin, delegacin que comprende: a) Planificacin estratgica que tiene en cuenta: escenarios, fortalezas y oportunidades de accin, debilidades y peligros. b) La direccin y la organizacin o gestin estratgica que tiene en cuenta la reingeniera de procesos, la calidad total, los incentivos y motivaciones del trabajo, la creacin de espritu de cuerpo y rbita de supervisin. e) La coordinacin que comprende:
1. 2. 3. 4.
La coordinacin mediante informacin y unidad de criterios. La coordinacin institucional. La coordinacin territorial. La coordinacin funcional.
d) Ejecucin. e) Control y evaluacin de resultados, lo que significa: 1. Monitoreo y evaluacin de productos o unidades de resultados con base en indicadores institucionales e indicadores de desempeo. 2. Monitoreo o evaluacin de impacto. A3. Normatividad Bsica General y Patrocinio: a) b) c) d) Leyes y Decretos Reglamentos Orgnico Funcionales Manuales Generales Patrocinio Legal
A4. Instrumentos Grficos Bsicos o Generales: a) Organigrama Estructural b) Organigrama Funcional c) Organigrama de Posiciones o de Cargo B. GESTIN ESPECFICA O MICRO-ORGANIZACIN: QUE TIENE LOS SIGUIENTES COMPONENTES: B1. Distribucin de tareas a) A nivel de puesto b) A nivel de personas B2. Procedimientos y pasos con flujogramas de procesos, tiempos y costos. B3. Formularios e impresos que tienen en cuenta: a) b) c) d) e) f) Diseo respecto a contenido y cdigos para informtica Tamao de formulario Colores Nmero de copias Tipo de papel o en su defecto Utilizacin de disquete
B4. Equipamiento, que de acuerdo a las necesidades puede ser: a) Mecnico
b) Elctrico c) Electrnico Debido al abaratamiento y eficiencia de los sistemas electrnicos, estos estn cubriendo el mercado. B5. Espacio Fsico para lograr funcionalidad, seguridad e higiene. B6. Diseo, Flujo, Archivo y Evaluacin y Control de Documentos, Imprentas y Bibliotecas. B7. Tcnicas de Administracin de Personal o Recursos Humanos con tos subsistemas tcnicos. a) Clasificacin y valoracin de puestos que incluye los denominados agrupamientos. b) Reclutamiento y seleccin de personal que incluye: 1) Diseo de pruebas, convocatoria a concursos; 2) Entrevistas; 3) Administracin de Pruebas mediante concursos competitivos cerrados y abiertos con comparecencia o sin comparecencia; 4) Evaluacin de Pruebas; 5 ) Calificacin y Comprobacin de Requisitos Mnimos; 6) Nombramiento y Posesin. c) Rgimen de remuneraciones. d) Capacitacin. e) Evaluacin del Desempeo. f) Sistema de Mrito o Carrera Administrativa. g) Seguridad, Higiene y Psicologa Industrial. B8. Normatividad Especfica: a) b) c) d) Reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas. Instructivos. Manuales Especializados. Manuales Especficos.
SECTORES Y SUBSECTORES DE LA GESTION OPERATIVA

SECTOR: SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO
SUBSECTOR: LEGISLACIN Y FISCALIZACION PARLAMENTARIA ENTIDADES: CONGRESO NACIONAL BIBLIOTECA DE LA FUNCION LEGISLATIVA SUBSECTOR: ADMINISTRACIN DE JUSTICIA ENTIDADES: CORTE SUPREMA DE JUSTICIA TRIBUNALES Y JUZGADOS TRIBUNAL DISTRITALES DE LO FISCAL TRIBUNALES DISTRITALES DE LO PENAL TRIBUNALES DISTRITALES DE LO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO JUZGADOS: CIVIL, PENAL, LABORAL, TRANSITO, INQUILINATO CORTE DE JUSTICIA MILITAR CORTE DE JUSTICIA POLICIAL REGISTRADURIAS DE LA PROPIEDAD REGISTROS MERCANTILES TRIBUNAL CONSTITUCIONAL REGISTRO OFICIAL PROCURADURIA GENERAL DEL ESTADO DEFENSORA DEL PUEBLO SUBSECTOR: ADMINISTRACIN DEL SUFRAGIO ENTIDADES: TRIBUNAL SUPREMO ELECTORAL TRIBUNALES PROVINCIALES ELECTORALES (22) SUBSECTOR: DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DEL ESTADO ENTIDADES: PRESIDENCIA Y SEC. GRAL. ADM. PUBLICA VICEPRESIDENCIA DE LA REPUBLICA SUBSECTOR: SEGURIDAD, ORDEN INTERNO Y REHABILITACIN PENITENCIARIA ENTIDADES: MINISTERIO DE GOBIERNO DIR. GRAL. REGISTRO CIVIL IDENTIFICACION Y CED. COMANDANCIA GENERAL DE POLICA DIRECCION NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL DIRECCION NACIONAL DE MIGRACION DIRECCION NACIONAL DE DEFENSA CIVIL DIRECCIO NACIONAL DE INVESTIGACIONES CONSEJO NACIONAL DE CONTROL SUSTANCIAS ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPICAS - CONSEP DIRECCIN NACIONAL DE LA POLICA GOBERNACIONES (22) SUBSECTOR: DEFENSA NACIONAL Y SEGURIDAD EXTERNA ENTIDADES: 280 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL EJERCITO NACIONAL INSTITUTO GEOGRAFICO MILITAR ARMADA NACIONAL FUERZA AEREA ECUATORIANA JUNTA DE DEFENSA NACIONAL CONSEJO DE SEGURIDAD NACIONAL - COSENA INSTITUTO ALTOS ESTUDIOS NACIONALES DIRECCION NACIONAL DE MOVILIZACION DIRECCION NACIONAL DE INTELIGENCIA SUBSECTOR: RELACIONES INTERNACIONALES ENTIDADES: MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES CUMISION POLTICA EXTERIOR JUNTA CONSULTIVA COMITE ECUATORIANO CUENCA DEL PACIFICO SUBSECTOR: PLANIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL ENTIDADES: OFICINA DE PLANIFICACION - ODEPLAN INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS Y CENSOS - INEC CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS IND GENAS Y NEGROS SUBSECTOR: CONDUCCION DE LA ECONOMA FISCAL ENTIDADES: MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS SUBSECRETARIA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD SERVICIO DE RENTAS INTERNAS SRI SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ENTIDADES: OFICINA DE SERVICIO CIVIL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL OSCIDI SUBSECTOR: MODERNIZACION DEL ESTADO ENTIDADES: CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACION DEL ESTADO - CONAM MODERNIZACION DEL ESTADO - MOSTA SUBSECTOR: CIENCIA Y TECNOLOGA ENTIDADES: SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA - CENACYT COMISION ECUATORIANA DE ENERGA ATOMICA CEEA ASISTENCIA TECNICA - PERTAL SUBSECTOR: CONTROL GUBERNAMENTAL Y AUDITORA; SOCIETARIO, TRANSPORTE, COMUNICACIONES Y OTRAS ENTIDADES: CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS SUPERINTENDENCIA DE BANCOS SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES 281 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda. FINANCIERO,
COMISION DE CONTROL CVICO DE LA CORRUPCION MINISTERIO PBLICO
SECTOR: DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR: EDUCACIN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIN ENTIDADES: MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURA INSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURAL MUSEO ECUATORIANO DE CIENCIAS NATURALES CONJUNTO NACIONAL DE DANZA SISTEMA NACIONAL DE ARCHIVOS Y ARCHIVO NACIONAL SISTEMA NACIONAL DE BIBLIOTECAS CONSEJO NACIONAL DE CULTURA CONSEJO NACIONAL DE DEPORTES CONSEJO NACIONAL DE EDUCACION INSTITUTO ANDINO DE ARTES POPULARES - IADAP DIRECCION NACIONAL DE EDUCACION INTELECTUAL BILINGUE ORQUESTAS SINFONICAS: NACIONAL, GUAYAQUIL. CUENCA, LOJA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA Y NUCLEOS PROVINCIALES (21) CONSEJO NACIONAL - CONESUP UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITECNICAS COLEGIOS E INSTITUTOS SUPERIORES DE EDUCACION (1760) CASA DE MONTALVO SUBSECRETARIA REGIONAL DEL GUAYAS DIRECCION NACIONAL DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL - DINAMEP DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL AZUAY DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL GUAYAS SUBSECRETARIA REGIONAL DE EDUCACION Y CULTURA DEL AUSTRO DIRECCIONES PROVINCIALES DEEDUCACION HISPANA (21) DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION INDGENA (15) NUEVO RUMBO CULTURAL FEDERACIONES DEPORTIVAS (10) LIGAS CANTONALES (42) ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DEL NIO - ADINEA (INSTITUTO PSICOPEDAGOGICO) INSTITUTO SUPERIOR DE MUSICA VICENTE ANDA AGUIRRE CONSERVATORIOS DE MUSICA (9) ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO - ESPE INSTITUTO OTAVALEO DE ANTROPOLOGA COLEGIO FERNANDEZ MADRID COLEGIO SEBASTIAN DE BENALCAZAR COLEGIO DE ARTES PLASTICAS COLEGIO MANUEL MARIA SANCHEZ COLEGIO ODILO AGUILAR FEDERACION DEPORTIVA NACIONAL DEL ECUADOR FEDERACION ECUATORIANA DE FUTBOL FEDERACION DEPORTIVA DEL GUAYAS CONCENTRACION DEPORTIVA DE PICHINCHA INSITUTO SUPERIOR DE DANZA FONDO DE SALVAMENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL SUBSECTOR: SALUD, NUTRICION Y SANEAMIENTO AMBIENTAL ENTIDADES: MINISTERIO DE SALUD PUBLICA SERVICIO NACIONAL DE ERRADICACION DE LA MALARIA INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE LEOPOLDO 1. PEREZ. CENTRO ESTATAL DE MEDICAMENTOS E INSUMOS MEDICOS 282 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
INSTITUTO CIENCIA Y TECNOLOGA DE LA SALUD DIRECCION GENERAL Y DIRECCIONES PROVINCIALES SALUD CONSEJO NACIONAL DE LA SALUD SUBSECRETARIA NACIONAL DE MEDICINA TROPICAL SUBSECTOR: REGULACION DE RELACIONES LABORALES, SALARIOS Y EMPLEO ENTIDADES: MINISTERIO DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL - SECAP CONSEJO NACIONAL DE EMPLEO CONSEJO NACIONAL DE SALARIOS SUBSECTOR: PLANIFICACION Y DESARROLLO URBANO Y RURAL ENTIDADES: MUNICIPIOS (214) CONSORCIO DE MUNICIPALIDADES REGION AMAZONICA ASOCIACION DE MUNICIPALIDADES DEL ECUADOR - AME PROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO RURAL PRONADER SUBSECTOR: VIVIENDA URBANA ENTIDADES: MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA SUBSECTOR: ASISTENCIA SOCIAL ENTIDADES: JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUIL CONSEJO NACIONAL DE MUJERES - CONAMU CONSEJO NACIONAL DE DISCAPACIDADES - CONADIS OPERACIN RESCATE INFANTIL - ORI JUNTA DE DEFENSA DEL ARTESANO PATRONATO SAN JOSE CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDGENAS Y NEGROS FONDO NACIONAL NUTRICIONAL Y PROTECCION POBLACION INFANTIL DEL ECUADOR - FONNIN FONDO DE INVERSION SOCIAL EMERGENTE FISE SUBSECTOR: SEGURIDAD SOCIAL ENTIDADES: INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS CUERPOS DE BOMBEROS SUBSECTOR: BIENESTAR SOCIAL ENTIDADES: MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL SUBSECTOR: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGA ENTIDADES: MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE INSTITUTO ECODESARROLLO DE LA REGION AMAZONICA - ECORAE COMISIN ASESORA AMBIENTAL PARQUE NACIONAL GALAPAGOS INSTITUTO ECUATORIANO FORESTAL AREAS NATURALES Y VIDA - INEFAN INSTITUTO NACIONAL GALAPAGOS INGALA 283 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
SUBSECTOR: RECOLECCION Y TRATAMIENTO DE DESECHOS SLIDOS ENTIDADES: EMPRESA MUNICIPAL DE ASEO EMASEO EMPRESA DE ASEO DE CUENCA OTRAS; COMPANIAS MERCANTILES ENTIDADES: TELEVISION ESMERALDEA COMPAIA ECONOMA MIXTA ALMACEN LABORAL CIA LTDA ALBORAL EMPRESA DESARROLLO CENTRO HISTORICO DE QUITO CEM END EMOCUPSA EMPLEOS Y OCUPACIONES SA SERVICIOS DE COLOCACIONES SA SERCO SA SERVICIOS DE COLOCACIONES LABORALES SERVICOL SA COMPAA DE VIVIENDA PROVINCIAL COVIPROV
SECTOR: INFRAESTRUCTURA ECONMICA

SUBSECTOR: VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARTIMO ENTIDADES: CONSEJOS PROVINCIALES (22) MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAS PROYECTO ECUADOR 1 BID 1 PROYECTOS VIALES CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES - CONCOPE F. NACIONAL MODERNIZACION Y AMPLIACION FERROCARRILES DEL ESTADO EMPRESA METROPOLITANA DE OBRAS PUBLICAS EMOP-Q SUBSECTOR: TERMINALES MARTIMO, FLUVIAL, AEREO Y DE SUPERFICIE ENTIDADES: TERMINAL MARTIMO PETROLERO DE BALAO TERMINAL MARTIMO PETROLERO DE LIBERTAD EMPRESA PROVINCIAL DE SERVICIOS TERMINAL SANTO DOMINGO SUBSECTOR: PUERTOS, AEROPUERTOS, EDIFICIOS PUBLICOS ENTIDADES: CONSEJO DE MARINA MERCANTE Y PUERTOS DIRECCION DE AVIACION CIVIL - DAC DIRECCION MARINA MERCANTE Y DEL LITORAL COMISION NUEVOS AEROPUERTOS QUITO 1 GUAYAQUIL AUTORIDADES PORTUARIAS (4) SUBSECTOR: TRANSPORTE MARTIMO, AEREO, FLUVIAL DE SUPERFICIE ENTIDADES: CAPITANAS DE PUERTOS CONSEJO NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE COMISIONES PROVINCIALES DE TRANSITO DIRECCION NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE COMISION DE TRANSITO DEL GUAYAS TRANSPORTES AEREOS MILITARES -TAME FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC 284 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
TRANSPORTES NAVIEROS ECUATORIANOS - TRANSNAVE EMPRESAS MUNICIPALES DE TRANSPORTE TERRESTRE SUBSECTOR: COMUNICACIONES, TELEFONA FIJA, MOBIL, SATELITAL, RADIO, ETC ENTIDADES: EMPRESA NACIONAL DE CORREOS EMETEL PACIFICTEL ANDINATEL EMISORAS MUNICIPALES Y ESTATALES EMPRESA DE FERROCARRILES DEL ESTADO CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - CONATEL CONSEJO NACIONAL DE RADIODIFUSION Y TELEVSION - CORNATEL SECRETARIA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - SENATEL SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL SUELO ENTIDADES: MINISTERIO DE AGRICULTURA SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL AGUA ENTIDADES: EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE (2) CONSEJO NACIONAL DE RECURSOS HDRICOS - CNRH INSTITUTO ECUATORIANO DE METEOROLOGA - INAMI JUNTA DE RECURSOS HIDRAULICOS DESARROLLO CANTONES JIPIJAPA PAJAN EMPRESAS REGIONALES DE AGUA POTABLE (3) EMPRESAS CANTONALES DE AGUA POTABLE (4) EMPRESA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE QUITO
SUBSECTOR: ALCANTARILLADO ENTIDADES: EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (7) EMPRESAS MUNICIPALES DE ALCANTARILLADO (2) OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES ENTIDADES: OMNIBUS BE3 TRANSPORTES SA AGENCIAS MARTIMAS EUROPACIFICO SA CEM SERVICIOS AEROPORTUARIOS DEL ECUADOR EMSAIMPORT SERVICIOS AEROPORTUARIOS AVINDAC CEM COMPAA MULTIMODAL OPERADORES PORTUARIOS SA PACIFICTEL SA AEROPUERTO GUAYAQUIL SA EMETEL SA AEROPUERTO QUITO SA ANDINATEL SA
SECTOR: PRODUCTIVO
SUBSECTOR: AGRICULTURA, GANADERA, BOSQUES Y SILVICULTURA ENTIDADES: MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERA INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO - INDA INSTITUTO NACIONAL DEL BANANO - INEBAN SERVICIO ECUATORIANO DE SANIDAD ANIMAL - SESA EMPRESA DE ABONOS DEL ESTADO INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS - INIAP DIRECCION NACIONAL AGROPECUARIA DIRECCIONES PROVINCIALES AGROPECUARIAS CONSEJO AGRARIO SUPERIOR CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA CENTRO - CORSICEN CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA NORTE - CORSINORTE CORPORACION DE DESARROLLO REGIONAL EL ORO PROYECTO DE REORIENTACION SECTOR AGROPECUARIO SUBSECRETARIA REGIONAL DEL LITORAL NORTE DEL MAG MISION FAO EN EL ECUADOR CENTRO COMPAA ECONOMA MIXTA CENT. MERDCADEO AGROPECUARIA SUBSECTOR: CAZA, PESCA Y PRODUCTOS DEL MAR ENTIDADES: INSTITUTO NACIONAL DE PESCA NP ESCUELA TECNOLOGICA DE PESCA DEL ECUADOR CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO PESQUERO EMPRESA PESQUERA NACIONAL DIRECCION GENERAL DE PESCA Y SUBDIRECCIONES DE PESCA PROGRAMA DE MANEJO DE RECURSOS COSTEROS SUBSECRETARIA DE RECURSOS PESQUEROS SUBSECTOR: INDUSTRIA FABRIL PARA CONSUMO LOCAL Y EXPORTACIN ENTIDADES: MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA 286 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
SUBSECTOR: NORMALIZACION DE PRODUCTOS Y CONTROL DE CALIDAD ENTIDADES: INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACION - INEN SUBSECTOR: ENERGA ELECTRICA Y OTRAS FORMAS DE ENERGA ENTIDADES: CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD - CONECEC MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS SUBSECTOR: MINAS METALICAS Y NO METALICAS ENTIDADES: CORPORACION DE DESARROLLO INVESTIGACION GEOLOGICO, MINERO-METALICO CODIGEM INSTITUTO ECUATORIANO DE MINERA INEMIM SUBSECTOR: HIDROCARBUROS, GAS Y PETROLEO ENTIDADES: PETROECUADOR PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL PETROPRODUCCION SUBSECTOR: COMERCIO INTERNO Y COMERCIO EXTERIOR E INTEGRACION ENTIDADES: MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL AUSTRO SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL LITORAL SUBSECTOR: TURISMO ENTIDADES: MINISTERIO DE TURISMO CORPORACION ECUATORIANA DE TURISMO - CETUR OTRAS: ENTIDADES: CAMAL FRIGORFICO LOJA SA CAFRILOSA CEMENTOS CHIMBORAZO CA EMPRESA ELECTRICA AMBATO SA REGIONAL CENTRO NORTE EMPRESA ELECTRICA BOLVAR SA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DE ESMERALDAS SA EMELSA EMPRESA ELECTRICA QUiTO SA EEQ EMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA SA EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SA INDUSTRIAS GUAPAN SA EMPRESA ELECTRICA REGIONALDEL SUR CA EERSSA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL CENTRO SUR CA PRODUCTOS LACTEOS CHIMBORAZO PROLAC SEM COMPAA ECONOMA MIXTA MERCADEO GANADO EMG SEMILLAS CERTIFICADAS ENSEMILLAS COMP. ECON. MIXTA 287 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda. COMPANIAS MERCANTILES
CEMENTOS COTOPAXI COMPAA ANONIMA HERRAMIENTAS ELECTROMECANICAS DEL ECUADOR FABRICA DE EQUIPOS MULTIPLES SA ADEMSA CERVECERAS NACIONALES DEL ECUADOR SA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL EL ORO EMPRESA ELECTRICA PENINSULAR STA ELENA CA EMPRESA ELECTRICA LOS ROS CA EMPRESA ELECTRICA MILAGRO CA FUNDICIONES NACIONALES FUNASA SA EMPRESA ELECTRICA DE AZOGUES SA PARQUE INDUSTRIAL CUENCA COMPAA ECONOMA MIXTA COMPAA ECONOMA MIXTA AUSTROGAS PARQUE INDUSTRIAL DE LOJA COMPAA ECONOMA MIXTA PARQUE INDUSTRIAL ARTESANAL AZOGUES CEM PIACEM CORPORACION AUSTRAL DE EXHIBICIONES CADECEM COMPAA DE GENERACION HIDROELECTRICA HIDROPAUTE SA PARQUE INDUSTRIAL RIOBAMBA CIA ECONOMA MIXTA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA EMELNORTE EXPLOCEM CA EMPRESA ELECTRICA DE MANABI SA EMELMANABI EMPRESA HOTELERA Y TURSTICA AMBATO EMPRESA DE DESARROLLO FORESTAL EMDEFOR CIA EC. MIXTA MERCADO MAYORISTA QUITO MMQ CIA. ECONOMA MIXTA PARQUE INDUSTRIAL AMBATO CEM EMPRESA NACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA LTDA ENIC TECNISTAMP CEM CONFECCIONES UNIFORMES ESTAMPADOS INMOBILIARIA MODAL SA PLANTA HORTIFRUTICOLA AMBATO CIA ANONIMA PLANHOFA COMP. GENERACION HIDROELECTICA PISAYAMBO HIDROPUCARA COMP. GENERACION HIDROELECTRICA HIDROAGOYAN SA EMPELECTRICA REGIONAL GUAYAS - LOS ROS INGENIO AZUCARERO DEL NORTE CEM EMPRESA ELECTRICA PROVINCIAL COTOPAXI SA ELEPCOSA EMPRESA ELECTRICA SANTO DOMINGO SA SERMICENSA CIA DE SERVICIOS MINEROS Y COMERCIALES CALZADOS INDUSTRIALES SA CALINCEN EMPRESA ELECTRICA REGIONAL SUCUMBIOS SA EMECOTUR COMPAA ECONOMA MIXTA DE ECOTURISMO MAQUICEN SA COMERCIALIZADORA FAME AMAZONAS HOT. HOTELERA ORGANIZACIONES Y TURISMO SOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS SA SOCCASA INMOBILIARIA AMAZONAS S.A. DINEAGROS CORPORACION AGROINDUSTRIAL EMP. ELECTRICA PROVINCIAL GALAPAGOS ELECGALAPAGOS SA COMPAA GENERACION TERMOELECTRICA GUAYAS SA CORPORACION FABRIL FAME SA FABRICA MUNICIONES STA BARBARA SA FLORYCAMPO SA DINE CONSORCIO TECNICO INDUSTRIAL SA ECUAPREV PREVISION Y TECNOLOGA SA COMPAA ECUATORIANA DE GAS SA COECUAGAS ACUACULTURA Y CAMARONERAS DEL PACIFICO SA ACUACAPSA AGROINDUSTRIAL LAREMONTA SA COMPAA DE LACTEOS SA COLACTEOS AYCHAPICHO AGROS SA COMP. NACIONAL TRANSMISION ELECTRICA TRANSELECTRIC SA COMP. GENERACION TERMO ELECTRICA TERMOESMERALDAS SA COMP. GENERACION TERMOLECTRICA TERMOPICHINCHA SA 288 Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
OTRAS: EMPRESAS MUNICIPALES DE RASTRO FONDO DE DESARROLLO EMERGENTE MICROEMPRESARIAL - FODEM
SECTOR: FINANCIERO Y DE VALORES

SUBSECTOR: BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS ENTIDADES: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR BANCO DE FOMENTO INSTITUTO ECUATORIANO DE CREDITO EDUCATIVO Y BECAS - IECE CORPORACION FINANCIERA NACIONAL BANCO NACIONAL DE LA VIVIENDA BANCO DEL ESTADO SUBSECTOR: ENTIDADES DE VALORES Y TITULARIZACION ENTIDADES: SERVICIOS DE INTERMEDIACION BURSATIL SIBURSA FUENTES: - PRESUPUESTO DEL ESTADO - CATASTRO 5 POR MIL CGE - CATASTRO DE ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO

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Actualizacin Contable Manual de Auditora de Gestin

Base legal: Contralora General del Estado

Tiraje: 1.000 ejemplares

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ACERCA DE ESTA EDICIN:

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CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

MANUAL DE AUDITORA DE GESTIN

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ACUERDO No. 031 CG

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EL ROL DEL ESTADO

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Propsito del Control de Gestin

mbito y Objetivo General de la Gestin Pblica

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Instrumentos para el Control de Gestin

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Alcance y Orientacin del Control de Gestin

Aspectos que Deben ser Verificados por el Control de Gestin

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SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES

SEGN SU NATURALEZA Por tiempo * Por costo * Por magnitud o banda