Los errores que sembraron la tragedia son perfectamente extrapolables a las organizaciones empresariales.

Sepa cmo esquivar los icebergs y llegar a buen puerto con la tripulacin sana y salva.
!Slvese quien pueda! Esta podra ser la consigna ante la deficiente gestin de muchas empresas que, lejos de llegar a buen puerto, pierden el rumbo, se van a pique y renen todas las papeletas para no poder ser reflotadas de nuevo. Escapar a un hundimiento seguro est al alcance de cualquier capitn. La tragedia del Titanic, de nuevo de actualidad gracias a la pelcula de James Cameron, es una buena oportunidad para analizar los errores que se cometieron en la fatdica noche de su naufragio. Errores de organizacin que los consultores de HayGroup extrapolan al campo de la empresa y que se siguen repitiendo a pesar de los aos.

Titanic ha sido aclamada por la crtica y pblico como una autntica obra maestra, un romance pico de los de antes. En cualquier caso la desgraciada singladura del buque ms lujoso del mundo encierra varias lecciones importantes para las organizaciones y para quienes trabajamos en ellas. Detengmonos un momento en varias enseanzas de este accidente. 1.- LA ARROGANCIA TIENE UN PRECIO Con un peso de 52.310 toneladas y la altura de un edificio de once pisos, el Titanic se consideraba un buque sumamente seguro. Un naviero dijo de l que ni siquiera Dios podra hundirlo. Era la prueba suprema del poder de la tecnologa. Las empresas de xito viven en ocasiones una arrogancia similar. Se consideran invencibles y desprecian a competidores, proveedores y clientes, de manera ms o menos inconsciente. Sin embargo, como ha proclamado el experto en estrategia Gary Hamel al parecer, citando al mismsimo Bill Gates, fundador de Microsoft-, ninguna empresa est a ms de dos aos del desastre. La autocomplacencia es el principio de la decadencia. Les recomendamos no bajar la guardia. Es imprescindible estar atentos a los movimientos del mercado, a las innovaciones de los competidores, a las necesidades del cliente. No hay

Por Enrique de MULDER exclusivo para la Prensa1

l hundimiento del Titanic

representa una de las mayores tragedias del siglo XX. Si bien hace ya ms ochenta y cinco aos transatlntico descansa bajo los aguas, esta catstrofe ha servido de argumento a la pelcula ms cara de la historia del cine (280 millones de dlares), realizada por James Cameron con un rigor histrico absoluto y una meticulosidad casi obsesiva.
PRENSA ECONOMICA Domingo 15/2/98. Diario LA PRENSA
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organizacin insumergible si se descuida. 2.- LA EXPERIENCIA TAMBIEN PUEDE SER UN GRADO NEGATIVO. Para el capitn Edward J. Srmith iba a ser su ltimo servicio antes de la jubilacin. Era el decano de los capitanes del Atlntico. Durante muchos aos haba dirigido los buques de la compaa en los viajes inaugurales. Nacido en 1850, se enrol en la marina mercante a los 21 aos. Obtuvo el mando de un barco a los 24 aos. En su historial no figuraba ni un solo accidente. Seguro de s mismo, no tom en consideracin los radiogramas que avisaban de la presencia de icebergs en la zona. Los vigas ni siquiera utilizaron prismticos aquella noche. La experiencia es enormemente til cuando se trata de hacer lo mismo que ya se ha hecho anteriormente. Permite ser ms eficiente y realizar mejor la tarea. Sin embargo, puede ser un obstculo cuando lo que debe hacerse es diferente. Treinta y seis aos de experiencia sin mcula actuaron en contra del capitn Smith y de su barco. Tambin pueden actuar en nuestra contra cuando damos la misma solucin a un problema diferente del que otras veces nos hemos encontrado. 3.- UN GRAN BARCO CON UN PEQUEO TIMN A las doce menos veinte del domingo 14 de abril de 1912, el viga de la campana de cofa avist un

iceberg a unos 450 metros al frente. Aunque reaccion de inmediato, 37 segundos despus el hielo abra un boquete de entre 75 y 90 metros. Poco ms de dos horas y media despus, el Titanic desaparecera definitivamente. Las grandes organizaciones, de culturas fuertes, pueden correr el riesgo de ser poco flexibles. El timn, como en el Titanic, no puede estar a la altura de las dimensiones de la empresa. Se necesita, cada vez ms, la cintura suficiente para variar el rumbo cuando las circunstancias lo exigen. No permita que el crecimiento de la organizacin o la necesidad de cohesionar al personal o darle uniformidad dae la capacidad de dar una respuesta flexible a las necesidades del entorno. 4.- LO IMPORTANTE EST BAJO LA SUPERFICIE El Titanic reaccion de inmediato al iceberg que tena enfrente: Todo a babor. La proa del barco vir lentamente. Pareca que se haba evitado la colisin. Pero el iceberg haba rozado el buque por debajo de la lnea de flotacin. En el costado de estribor, cerca de la proa, se haba abierto una brecha. El impacto dur diez segundos. En la cubierta, algunos jugaban con el hielo que se haba desprendido del iceberg. Nadie imaginaba an el desastre.

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La dicotoma tangible intangible en las organizaciones- se parece mucho al iceberg. Lo visible es ms reducido. Lo intangible (el clima laboral, la cultura de la empresa, las competencias de los empleados, la capacidad de organizacin) no se ve, pero es mucho ms poderoso y puede ser muy daino. De hecho, un clima inadecuado, una cultura dbil o no adaptable, un personal poco competente en la aptitud y en la actitud, son los ms claros indicadores del fracaso. Es la parte baja del iceberg que llena de agua los compartimentos bajo la lnea de flotacin. 5.- NO HABIA BOTES SALVAVIDAS PARA TODOS El Titanic fue inspeccionado concienzudamente por un representante de la cmara de comercio. Los botes salvavidas que haba en eI transatlntico eran los que la norma exiga (eso s, una norma creada veinte aos atrs). Los buques con registro bruto de 10.000 o ms tonelada deba llevar diecisis botes. Justo los que llevaba el coloso... con ms de 50.000 toneladas. La naviera agreg cuatro botes plegables. El nmero de pasajeros fue una cifra que no se tom en cuenta, en absoluto. Slo se atendi la letra de la ley. Todos los botes llenos slo podan acomodar en caso de emergencia a la mitad de los pasajeros y tripulacin. Hay organizaciones que, si bien cumplen con la legislacin laboral, no se percatan de que la relacin empleado-organizacin est cambiando de la estabilidad a la empleabilidad.

Las compaas deben ir ms all de los programas de formacin convencionales y fomentar la capacidad de los integrantes de la empresa de estar en el mercado y ofrecer las herramientas necesarias para encontrar empleo si las necesidades lo exigen.

Las organizaciones de xito no slo se encargan de que la travesa de unos profesionales funcione, sino que, adems lo hacen ms empleables si en un momento determinado deben bajarse del barco. 6.- Y LOS LLENARON BOTES NO SE

De los 1.455 pasajeros y 903 tripulantes que ocupaban el buque, slo caban en los botes salvavidas unas 800 personas. Adems, los arriaron precipitadamente. El primer bote slo llevaba veinte personas a bordo, de las sesenta y cinco que caban, porque al principio los pasajeros no estaban asustados. Despus sobrevino el pnico. Muchas organizaciones no aprovechan el potencial de las personas que forman parte de ellas. No disponen de un inventario actualizado de conocimientos y cualidades de sus

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profesionales, no detectan el potencial de los integrantes de la compaa, no sistematizan la bsqueda de talento. No llenan los botes a plena capacidad y desaprovechan oportunidades. 7 - LOS PREJUICIOS DEL CLASISMO En el Titanic haba 322 pasajeros de primera clase, 277 de segunda y 709 de tercera. En total, casi la mitad de su capacidad mxima. Cada uno de estos grupos no se relacionaba dentro del barco. En el momento del accidente, la tripulacin se dedic a salvar a los de primera y segunda, y abandon a los de tercera (incluyendo mujeres y nios) a su suerte. El resultado: sobrevivi el 63% de los pasajeros de primera clase, el 42% de los de segunda y slo el 25% de los de tercera, los llamados de pan y manteca. En total, 705 supervivientes. Ms de 1.500 personas perecieron en las heladas aguas del Atlntico norte. En las empresas tayloristas tambin se da un tipo de clasismo de las ideas. En la cumbre de la pirmide organizativa, unos pocos piensan. En la base, la mayora obedece. El resultado es no slo reprobable, sino poco innovador. Los empleados en contacto con el cliente suelen tener buenas ideas con las que mejorar el servicio o generar nuevos productos. En sus Reglas para asfixiar la innovacin, la profesora Rosabeth Moss Kanter, de la Universidad de Harvard, seala irnicamente: Desconfe de las nuevas ideas que vienen de abajo, porque son nuevas, y porque vienen de abajo. Si fueran buenas, ya las habramos pensado aqu arriba. En

entornos hipercompetitivos, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de no admitir sugerencias de mejora e innovacin, vengan de donde vengan. 8 - LAS COMUNICACIONES NO DEBEN CORTARSE A pocos millas del Titanic se encontraba el Califomia, un buque de lnea. A las 11 de la noche estaba bloqueado por el hielo. El operador del Titanic, que enviaba numerosos mensajes privados de bolsa (por lo que cobraba a la naviera altos ingresos), -haba reprendido al del California por perturbar las conexiones. Enfadado, el operador del Califomia decidi apagar el receptor cuando se fue a dormir. Aunque la tripulacin del California no vio las luces de emergencia del Titanic, al no recibir mensajes no lo tom por una alarma. Las comunicaciones son enormemente importantes. Sin embargo, con frecuencia, las empresas se comportan como si no fuera as. Es prioritario transmitir la visin y los valores de la organizacin, difundir las mejores prcticas y explicar las novedades. Los rumores surgen a falta de una informacin real y siempre son peor opcin. 9.- CONTAR CON UNA BUENA ORQUESTA Para el viaje inaugural del Titanic se contrat a la orquesta de Wallace Hartley, que ya haba trabajado en otras travesas de este tipo. La orquesta, de cinco miembros, tocaba todo tipo de

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msica, desde Strauss a Ragtime. Cuando comenz el pnico, la orquesta Hartley pas de los salones a la cubierta. No dejaron de tocar hasta que el barco se parti en dos y se hundi definitivamente. En momentos decisivos es cuando se constata la profesionalidad de los equipos. Estos msicos se comportaron con total entereza y sirvieron a su pblico, hasta el ltimo momento. Fueron un ejemplo real de bienhacer. Se mantuvieron como un autntico equipo. 10 - CONTAR CON UNA BUENA TRIPULACIN Durante las ms de dos horas que estuvo hundindose el Titanic, las luces se mantuvieron encendidas. La tripulacin estuvo activa en todo momento, entregando salvavidas, cuidando las luces, ayudando como podan. Tres cuartas partes de la tripulacin perecieron. De una forma bochornosa, la naviera suspendi de empleo y sueldo a los empleados supervivientes desde el mismo 15 de abril. La comisin estadounidense determin que fue la velocidad excesiva (21 nudos) y la ausencia de suficientes botes salvavidas lo que determin la catstrofe. Cuando las cosas van mal, es fcil cargar la responsabilidad al personal: No se motivan, estn acomodados, etctera... Si bien hay casos aislados, la mayora de las personas desean hacer bien su trabajo, sentirse orgullosos del resultado y merecer lo que reciben. Con frecuencia, es la falta de anticipacin, la inercia y la

arrogancia lo que empuja a las empresas a la cada. Desde el punto de vista formal, la tragedia del Titanic determin que los barcos siguieran una ruta por el Atlntico ms al sur, en aguas menos fras, que se obligara a llevar botes salvavidas suficientes para pasajeros y tripulantes y que se moderase la velocidad. No obstante, las enseanzas de la historia del coloso insumergible son ms profundas: tienen que ver con la autocomplacencia, el valor de la experiencia, el espritu de servicio, lo intangible, que son los graves temas humanos. El pblico va a aprender mucho sobre la historia del Titanic, ha dicho James Cameron, tras dejarse la piel en el proyecto. Creemos que est en lo cierto. @ABC y La Prensa