Gestin disciplinaria: una funcin clave y una necesidad impostergable del trabajo gerencial, en aras de su efectividad.

El secreto para lograr mayores xitos est en la capacidad de los cuadros para abarcar de conjunto la complejidad de la situacin, establecer las prioridades, organizar el trabajo, cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con el ejemplo, explicar la necesidad de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espritu, y movilizar la voluntad de la gente. Ral Castro Ruz. Una introduccin imprescindible al tema. La disciplina, es juicio del autor de este trabajo, el ajuste conductual de una persona a las normas de comportamiento establecidas en un contexto dado (grupal, organizacional, social, familiar, etc.) y puede ser entendida, asimilada y acatada de tantas formas como personas piensan sobre el tema y actan en consecuencia. No obstante, y sin pretender teorizar ms all de lo elemental, es necesario plantear que como componente del comportamiento de los individuos en un contexto organizacional, tiene un alto impacto sobre los resultados que se obtienen: impacto positivo y reforzador de valores compartidos, cuando las conductas se ajustan a ellos; impacto negativo y debilitador, cuando no se ajustan. La principal funcin de un directivo, para la cual se le nombra y por la cual se le paga, es lograr que todas las personas que integran una organizacin sepan, quieran y puedan hacer todo lo necesario en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armona posible con sus propios objetivos personales de desarrollo. Ese es el trabajo de un directivo, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea llamado gerente, administrador, encargado o director. Y es imposible que pueda cumplir esa funcin si no garantiza la disciplina de todos y cada uno de sus subordinados, en consonancia con los valores compartidos que sustentan el proyecto organizacional. A partir de esto, puede afirmarse que el rol principal en el cumplimiento de los estndares disciplinarios en una organizacin, le corresponde a la gerencia en cada nivel de la misma. Primero, porque los establece, o al menos los debe establecer. Segundo, porque los debe hacer cumplir mediante los mecanismos que sean necesarios. Tercero, porque debe educar al colectivo laboral a travs de su diario ejercicio gerencial y de su ejemplo personal, en el respeto, cumplimiento y asuncin conciente de los mismos. Pero lamentablemente, muchos gerentes a diversos niveles no tienen clara esa funcin vital, que es inherente al desempeo de un cargo de ese tipo. As, suelen descuidar uno, dos o los tres aspectos mencionados que definen esa funcin de gestin disciplinaria (establecer los estndares, hacerlos cumplir y educar en su cumplimiento), y en otros casos suelen abdicar de hecho de ella al delegarla (incorrectamente, tanto por el hecho en s como por la forma en que lo hacen) en las reas de Recursos Humanos de la organizacin. En realidad no la delegan, porque la delegacin es un proceso administrativo que tiene sus exigencias, requisitos y tecnologa, y en este caso no se cumple casi nunca. Para decirlo en el lenguaje popular cubano, la sueltan como papa caliente, lo cual es un sntoma claro y preciso de una gerencia dbil e incompetente, que si no se ataca a tiempo conduce a toda la organizacin directamente al fracaso. Es bien sabido que gestionar adecuadamente la disciplina de los subordinados suele acarrear problemas de carcter interpersonal, que a muchos directivos no les agrada asumir ni enfrentar. Pero si es as, para qu son directivos? Slo para cobrar los altos salarios y ejercer el poder y las prerrogativas inherentes al cargo? Cabe aqu al respecto una cita de un ilustre ciudadano del mundo: Deberes y derechos han de ir juntos. Si como directivos tenemos el derecho a ciertas prerrogativas, a un mayor salario, a mejores condiciones, oficina propia, vehculo asignado, ciertos gastos cubiertos por la organizacin, etc., etc., no habr en el otro extremo deberes que cumplir, como por ejemplo garantizar el cumplimiento de ciertos estndares de disciplina organizacional por parte de los subordinados? El actual Presidente de Cuba, Ral Castro Ruz, plante hace algunos aos, en una memorable alocucin, un concepto relacionado con el xito de las organizaciones, cuya aplicacin prctica por l y un gran nmero de

sus subordinados es, a juicio del autor, la clave de los buenos resultados que la organizacin que Ral diriga (las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Cuba, y en especial el fuerte sistema empresarial que le est subordinado), ha mantenido durante casi 50 aos de duro y sostenido bregar contra la agresividad del imperio norteamericano, convirtindolo en uno de los soportes clave de la supervivencia de todo un pueblo, a pesar del bloqueo imperialista y otras muchas y diversas causas, que no son objeto de anlisis en este material. Pero este concepto, con el cual se introduce el presente trabajo, es tambin aplicable a cualquier tipo de organizacin, a cualquier sistema social, a pases desarrollados y subdesarrollados, europeos y americanos, ricos y pobres, negros y blancos en fin, a todos los contextos y actividades en los que trabajen personas bajo la direccin de otras personas y pretendan obtener buenos resultados. De ah su grandeza y universalidad, y de ah tambin que recomendemos a cada directivo un autoanlisis a partir del mismo. Las pginas siguientes proponen un grupo de ideas, conceptos y mecanismos que pueden ser de utilidad en el diseo de un modelo propio de gestin disciplinaria para una organizacin. Los mismos se han derivado de mltiples estudios, observaciones e intercambios efectuados por el autor, de las experiencias y errores propios y de mltiples colegas en el ejercicio gerencial, y de diversos procesos de diagnstico y asesora desarrollados por el mismo en su prctica consultiva de 15 aos y acadmica de ms de 25. El autor se hace plenamente responsable de todo lo aqu expuesto, y espera que estas ideas promuevan, al menos, el anlisis individual de cada directivo acerca de su propia praxis administrativa. Seguramente, de ese anlisis saldrn las ideas realmente aplicables y las mejores maneras de hacer, para que la disciplina se convierta en un valor compartido en cada organizacin. Algunos conceptos bsicos: Disciplina Laboral: cumplimiento individual, conciente y sistemtico de todas las regulaciones de cualquier nivel vigentes en todos los campos y materias aplicables a la actividad de una organizacin, por parte de quienes en ella trabajan. Se propone la denominacin de Gestin Disciplinaria para el conjunto de procesos administrativos relacionados con el aseguramiento, el control, la evaluacin y el tratamiento situacional de la disciplina laboral, y los mismos constituyen en cada rea y nivel de la organizacin una responsabilidad indelegable de la lnea ejecutiva. La disciplina laboral abarca el cumplimiento de un grupo de rutinas organizativas y de los llamados deberes y obligaciones generales que se definen para toda la organizacin (por ejemplo, la asistencia y la puntualidad, el cumplimiento de los horarios, el cuidado de los bienes de la entidad, etc.) y de los deberes funcionales establecidos para cada cargo (los cuales se contemplan en el correspondiente Manual de Funciones). Tambin abarca cumplir las tareas y actividades contempladas en los planes de trabajo diario, semanal, mensual, trimestral, etc., de cada empleado; el cumplimiento de las diversas normas y procedimientos establecidos para el desempeo especfico dentro de cada proceso de la organizacin y que aseguran sus estndares de calidad (disciplina tecnolgica), lo cual puede denominarse la componente profesional de la disciplina, ya que incluye aquellos aspectos relacionados con las buenas prcticas de cada una de las profesiones que se desempean en una organizacin, Por ltimo, pero nunca menos importante, se contempla la componente tico-moral, o sea, el cumplimiento de los principios y normas socialmente aceptados como vlidos por la sociedad. Veamos un ejemplo. Una secretaria ejecutiva es una profesional de la actividad de secretariado, aunque no haya ido a la Universidad, y debe llegar temprano a su puesto de trabajo y nunca retirarse del mismo sin la autorizacin de su superior inmediato. Pero tambin debe cumplir un grupo de preceptos y principios morales relacionados con su imagen como persona que vive en sociedad, como el buen vestir y la elegancia (que no dependen del uso de prendas nuevas o de marca, sino de saber llevar lo adecuado en cada ocasin y que le queden bien), el saludo diario y educado, el buen hablar, el buen comer, las buenas maneras, el evitar la fuma en el lugar de trabajo, entre otros. Y debe tambin asumir un grupo de buenas prcticas asociadas directamente a su profesin, como la discrecin que la convierte en confiable, la operatividad y organizacin que la hacen efectiva, el respeto y las excelentes relaciones humanas que le abren todas las puertas, la

puntualidad en la entrega de informacin y el rigor tcnico en cada una de las facetas de su actividad, que la profesionalizan. Todo ello la convierten en un auxiliar imprescindible del directivo con el cual trabaja, pero tambin la convierten en una empleada altamente disciplinada y un ejemplo para los dems. Y como en este ejemplo, hay elementos equivalentes que cumplir en cada tipo de trabajo, que nos hacen efectivos, bien vistos, profesionales, y gracias a los cuales se nos considera tambin empleados disciplinados. Y es responsabilidad del directivo en cada rea de la organizacin, asegurar que sus subordinados constituyan un colectivo de trabajadores disciplinados. Un directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que sustentan la estrategia de la organizacin. Y la disciplina es un valor esencial para que la organizacin sea exitosa, por tanto le toca al directivo garantizar que ella constituya, como valor compartido y como prctica conciente, una constante entre sus empleados. Tipos de gestin disciplinaria y caracterizacin de cada uno. 1. Gestin disciplinaria ejecutiva o de lnea.

Niveles y responsabilidades en la gestin disciplinaria ejecutiva o de lnea. Niveles: individual, grupal y organizacional. Responsabilidades en el nivel individual: cada trabajador (autodisciplina o disciplina conciente). Responsabilidades en el nivel grupal: cada trabajador miembro del grupo laboral, y el mximo responsable es el directivo del grupo. Responsabilidades en el nivel organizacional: cada trabajador, cada encargado de grupo laboral, cada responsable de rea ejecutiva o funcional, y el directivo de toda la organizacin como mximo responsable.

Contenido de la gestin disciplinaria ejecutiva: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Asistencia y puntualidad al trabajo. Cumplimiento y aprovechamiento de la jornada laboral. Cumplimiento de los planes de trabajo. Calidad del trabajo realizado. Cumplimiento de las normas tcnicas y tecnolgicas establecidas. Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo. Cumplimiento y aprovechamiento de las actividades de capacitacin y desarrollo indicadas. Cumplimiento de las orientaciones recibidas desde el nivel superior. Porte y aspecto personal. Educacin formal. Respeto y tratamiento adecuado entre compaeros. Respeto y tratamiento adecuado a terceros. Cumplimiento de las regulaciones sobre proteccin fsica, de los medios de trabajo y de la informacin. 14. Cumplimiento de las regulaciones sobre ahorro de recursos. 15. Informacin veraz, completa y oportuna sobre cualquier tema cuando se requiera. 16. Otros elementos que por las caractersticas de la organizacin o de su actividad deban incluirse.

2. Gestin disciplinaria metodolgica, asesora o de staff. Niveles y responsabilidades en la gestin disciplinaria de staff: Como rgano asesor principal en el nivel organizacional, el rea de recursos humanos, sea cual sea su rango (Direccin, Departamento, etc.) y su denominacin (Recursos Humanos, Gestin Humana, Talento Humano, etc.), con el Director de Recursos Humanos como mximo responsable. A escala individual, grupal y/o de rea ejecutiva o funcional, el responsable de Recursos Humanos del rea, si existen subdivisiones; si no, se centraliza la funcin asesora y metodolgica para todos los niveles y reas de la organizacin, en el rea de Recursos Humanos. Contenido de la gestin disciplinaria de staff: 1. 2. 3. 4. 5. Preparacin sistemtica de la lnea ejecutiva para el desempeo de su gestin disciplinaria. Preparacin del colectivo laboral en el tema de la disciplina laboral. Asesora a la lnea ejecutiva en la preparacin de procesos disciplinarios en casos concretos. Divulgacin sistemtica y/o casustica de informacin pertinente sobre disciplina laboral. Gestin documental general relacionada con el tema cuando se requiera (resoluciones de niveles superiores, inclusiones de nuevos elementos sobre disciplina en el Convenio Colectivo de Trabajo, etc.). 6. Tramitacin documental relacionada con procesos disciplinarios, entre otros aspectos. La gestin disciplinaria de staff nunca sustituye a la gestin disciplinaria ejecutiva, cuyos actos no son delegables. Mecanismos de aseguramiento de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva): Comunicacin constante y multidireccional para la educacin sistemtica del colectivo de trabajadores. 2. Definiciones que se establezcan en el Convenio Colectivo de Trabajo u otro instrumento anlogo o equivalente que se concierte entre la administracin y los empleados. 3. Reglamentos disciplinarios y otras regulaciones. 4. Procesos de planeacin estratgica, anual y operativa, y de negociacin de objetivos de trabajo individuales y colectivos, tanto de alcance estratgico como anual, en todos los cuales se definan metas relacionadas con la disciplina o que requieran de su cumplimiento. 5. Integridad, integralidad y ejemplo personal del directivo del rea o de la organizacin. 6. Evaluacin sistemtica del desempeo laboral con un enfoque integral, donde juegue un rol determinante el equipo de trabajo al que pertenece el trabajador, y que cumpla funciones diagnstica, valorativa y desarrolladora. 7. Papel educativo, de contrapartida y de control de las organizaciones polticas, de masas y/o gremiales a las cuales pertenezca cada trabajador. 8. Adecuada poltica de estimulacin y sancin y su implementacin efectiva. 9. Papel educativo del equipo de trabajo al que pertenece cada trabajador. 10. Otros posibles en funcin de la situacin especfica de cada organizacin. 1.

Mecanismos de control de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Registros de entrada y salida del trabajo. Observacin directa de la actividad laboral y del cumplimiento de normas y requisitos. Observacin directa de la asistencia y puntualidad a diferentes actividades y del comportamiento y aprovechamiento de las mismas. Procedimientos de control de calidad. Revisin y control de documentos de diversa ndole. Procedimientos de control de cumplimiento de objetivos y planes. Incidencia directa del equipo al que pertenece el trabajador sobre la actividad de este. Otros posibles segn la situacin especfica de la organizacin.

Mecanismos de evaluacin de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos): Procesos sistemticos de evaluacin del desempeo. Reuniones y asambleas de diversa ndole a todos los niveles. Anlisis peridicos del cumplimiento del Convenio Colectivo de Trabajo y de los reglamentos disciplinarios y de otra ndole. 4. Despachos individuales relacionados con el rendimiento laboral. 5. Procesos disciplinarios especficos. 6. Reuniones peridicas de las organizaciones polticas, gremiales y de masas y/o de sus direcciones; rendiciones de cuenta de directivos ante el Consejo de Direccin, el colectivo laboral y/o ante las organizaciones. 7. Otros posibles segn la situacin especfica de la organizacin. Debe quedar clara la distincin entre asegurar, controlar y evaluar la disciplina laboral. Asegurar: crear las condiciones de informacin y comunicacin, educacin, calidad de direccin y ambiente laboral que garanticen un desempeo acorde a los estndares y normas disciplinarios establecidos. Controlar: muestrear y comparar sistemticamente el comportamiento real de los empleados con los estndares y normas disciplinarias establecidos, aplicando las medidas correspondientes en uno u otro sentido, casusticamente o de manera general, segn se requiera. Evaluar: analizar y categorizar los resultados obtenidos en los controles sistemticos efectuados al comportamiento de cada empleado, y a partir de las tendencias observadas plantear cursos de accin correctiva para la mejora continua o de estimulacin para premiar las conductas acordes a las pautas disciplinarias p,anteadas. De estas tres funciones ejecutivas, la prioridad debe tenerla siempre la primera, o sea, el aseguramiento; lo cual no niega la importancia del control, y sobre todo, de la evaluacin. Pero con un buen aseguramiento, se requerir seguramente menos control y la evaluacin ser cada vez ms estimulante. Debe precisarse, una vez ms, que este tema es un componente esencial de la gestin humana en cualquier organizacin, y que como tal es una responsabilidad completa de la mxima direccin de la misma, y muy especialmente del directivo superior de cada rea. El aseguramiento, control y evaluacin de la disciplina laboral es, esencialmente, una responsabilidad ejecutiva, y el directivo que no la cumple no est haciendo bien su trabajo directivo. 1. 2. 3.

El Autor: Profesor y Consultor Vladimir Delyade Estrada Portales, MSc. Licenciado en Educacin. Master en Consultora Gerencial. Diploma Europeo en Administracin y Direccin de Empresas. Postgrado en Capacitacin Gerencial. Postgrado en Gestin de Recursos Humanos. 27 aos de experiencia docente, de ellos 16 en la Educacin Superior de Postgrado. 17 aos de experiencia como Consultor Gerencial y Acadmico 12 aos de experiencia como Gerente en instituciones educativas. Blog: http://vladycuba.wordpress.com E Mail: vladyest@gmail.com