EVALUACIN DEL DESEMPEO - Proceso de evaluacin: El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin de Desempeo.

Sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar? Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una perso na El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es: Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona Es deci r, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.). Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin emb argo, en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos o tras fuentes bibliogrficas. Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimiento s bien definidos. La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para logr ar operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independ ientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los emple ados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la eje cucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se calif ica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en e l cargo. Antecedentes de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estado s Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las compara ciones entre grandes nmeros de oficiales. El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principal mente, para los siguientes fines:

 Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas. Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se ext endi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los a justes respectivos en este campo. Importancia de la evaluacin de desempeo Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite: Vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto - perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la ret roalimentacin que obtiene el empleado en este proceso. Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimul ado y creer que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensacione s por parte de la organizacin. El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porqu e sabe que se le vigila y califica su esfuerzo. Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la ev aluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin. Objetivos de la evaluacin de desempeo Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organ izacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los obje tivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado ll eva a cabo la labor correspondiente a su puesto. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarr

ollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principa les beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comun idad. Beneficios de la evaluacin de desempeo Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo ge nera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empres a los cuales exponemos a continuacin: Para el colaborador: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, se gn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su des empeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.) Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y a uto-control. Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos de la empresa. Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos. El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como bas e variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bi en planificado, coordinado y desarrollado para ello. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que funcione como un engranaje. La empresa se beneficia, ya que: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determin adas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o tr ansferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al: - Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), - Estimular la productividad y - Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cua les mencionaremos a continuacin: 1. Estndares o parmetros de desempeo: La evaluacin requiere de estndares de desempeo q ue permitan mediciones ms objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis d e puestos. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analis ta puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados.

Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir d e observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inme diato. 2. Medicin del desempeo: La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calific acin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, e tc Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas de l desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma genera l, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspe ctos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materi ales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se b asan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador. Desafos de la evaluacin del desempeo Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hem os dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador. En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin. Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo Dificultad de analizar el desempeo del individuo Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presen tamos algunos de ellas a continuacin: Elementos subjetivos: William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y op iniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirs e elementos que distorsionan todo el proceso posterior 6. En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado. Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea pres umir ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado problemtico (prejui cio negativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar. Error por tendencia al promedio: Existen evaluadores que evitan proporcionar cal ificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus eval uados en los promedios de desempeo. Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente. Permisividad e inflexibilidad: Algunos evaluadores califican de forma extremadam ente benevolente o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente d e agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y dista ncia invalidando el proceso objetivo de la evaluacin.

Elementos culturales y polticos: Existen evaluadores que son etnocentristas. Es d ecir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada. Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas proveni entes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que e l evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos polticos o culturales. Acciones recientes: A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que: Las acciones ms recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificac iones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7. Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de es ta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisa mente antes de llevar a cabo la evaluacin formal. El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya q ue, de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido. Efecto del halo: El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en to rno a un determinado empleado. Esta aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador. En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observ ar a un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estim ar, de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo. - principios de evaluacin de vendedores. Los principios que rigen la evaluacin son: Objetividad. La evaluacin cumple con el principio de objetividad cuando el proces o: Identifica diferentes fuentes - personales y documentales para generar la inform acin y las evidencias, sobre las cuales se basa el juicio de valor acerca del des empeo. Utiliza la contrastacin de informacin proveniente de diferentes fuentes para encon trar concordancias y resolver discrepancias. Prescinde de criterios subjetivos en las valorizaciones asignadas. Determina los procedimientos y las competencias de las instancias que participan en el proceso de evaluacin. Pertinencia. La evaluacin cumple este principio cuando: Evala lo que debe evaluar de acuerdo con las funciones y responsabilidades del ev aluado. Facilita una distribucin razonable de las valorizaciones en diferentes posiciones que permite distinguir adecuadamente desempeos inferiores, medios y superiores. Transparencia. La evaluacin es transparente cuando: Hay un amplio conocimiento por parte de los docentes y directivos docentes evalu ados de los criterios, instrumentos y procedimientos de evaluacin. Se acuerda y establece el perodo laboral que se va a evaluar. Se basa en informacin cualitativa o cuantitativa, fiablemente soportada. Participacin. La evaluacin cumple con este principio cuando:

 La relacin entre el evaluado y evaluador est abierta al dilogo y al consenso. El evaluado se involucra activamente en la planeacin y formulacin de los objetivos del plan de desarrollo profesional. El evaluador est dispuesto a ayudar a los evaluados a pasar de una situacin dadas en los aspectos detectados, a otra de mejor desempeo. El evaluado mantiene una actitud de receptividad a las sugerencias y experiencia s enriquecedoras que le permitan iniciar los cambios que requiera. Equidad. Se cumple este principio cuando: El evaluador es justo con el evaluado, con la institucin donde trabaja y la comun idad. El evaluado le asigna la valoracin que cada uno se merece. Se aplican los mismos criterios de evaluacin a un grupo de evaluados que se encue ntran en las mismas condiciones. - Fuentes de informacin para la evaluacin de vendedores: registros de la compaa, inf ormes de clientes e informes de vendedores. Incluye informacin sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, cuentas por cobra r o pagar y dems. Por medio del anlisis de esta informacin, se pueden detectar opor tunidades y problemas importantes. Los gerentes de mercadotecnia utilizan registros y reportes internos, para la pl anificacin, la puesta en prctica y las decisiones de control cotidiano. La informa cin de los registros internos consiste en la informacin recopilada de fuentes dent ro de la compaa, para evaluar el desempeo y para evaluar sus problemas y oportunida des de mercadotecnia. El departamento de contabilidad prepara los estados financ ieros y lleva un registro detallado de ventas, costos y flujos de efectivo; el d e fabricacin reporta los programas de produccin, los envos y los inventarios. La fu erza de ventas informa las respuestas de los revendedores y las actividades de l os competidores. El departamento de mercadotecnia mantiene una base de datos de la demografa, la psicografa y la conducta de compra de los clientes. El departamen to de servicio a al cliente proporciona informacin sobre la satisfaccin del client e o problemas de servicio; los estudios de investigacin que se llevan a cabo para un departamento pueden proporcionar una informacin til para varios otros. Los gerentes pueden utilizar la informacin recopilada para evaluar el desempeo, de tectar los problemas y crear nuevas oportunidades de mercadotecnia. Es ms rpido y econmico tener acceso a los registros internos que otras fuentes de i nformacin, pero tambin presentan algunos problemas debido a que se recopilo para o tros propsitos, esta informacin puede ser incompleta o bien errnea para tomar decis iones. El sistema de informacin de mercadotecnia debe recopilar organizar, procesar e in dexar toda la informacin de manera que los gerentes la puedan encontrar y obtener la con facilidad.

- Sistemas de control de vendedores: Basados en resultados: este sistema establece una serie de medidas claves, norma lmente de carcter cuantitativo (ventas, crecimiento de las ventas, beneficios, mrg enes, clientes ganados, etc.) que constituyen la base para evaluar el rendimient o del vendedor. * Ventajas:

- sistema sencillo de aplicar, pues solo se tiene en cuenta los resultados, no l a forma (esfuerzo y recursos) de lograrlo. - evaluacin objetiva del rendimiento del vendedor. - informacin continua sobre posibles desviaciones entre resultados y objetivos, p ara la adopcin de las medidas correctivas oportunas. * Desventajas: - el sistema no refleja las diferentes circunstancias (tipo de territorio de ven tas, nmero de clientes, tipo de productos comercializados, etc.) a la que se enfr entan los vendedores. - no se tiene en cuenta el esfuerzo y los recursos necesarios para alcanzar los resultados. Basado en comportamientos: este sistema esta ms orientado a la forma de realizar las tareas de ventas que a los resultados finales. Requiere la utilizacin de medi das cualitativas asociadas a la conducta del vendedor (actitud, conocimiento del producto, habilidades, apariencia y buenos modales, administracin del tiempo, et c.), las cuales sern evaluadas subjetivamente por los responsables de ventas. La eficacia de este sistema aumenta cuando: a. la dimensin de la fuerza de ventas es reducido b. los resultados no son una medida apropiada del esfuerzo realizado por el vend edor c. la complejidad del producto es elevada * Ventajas: - elevado compromiso de la fuerza de ventas con las tareas encomendadas. - aumenta la motivacin de los vendedores, pues sienten que su trabajo es reconoci do. - mayor aceptacin de las lneas de autoridad y trabajo en equipo - incidencia positiva sobre el comportamiento y los resultados. - mayores posibilidades de satisfaccin y fidelizacin de la clientela. * Desventajas: - evaluacin subjetiva del vendedor - dificultad de establecer sistemas de remuneracin e incentivos en funcin del comp ortamiento. - Frecuencia de evaluacin: * Evaluacin formal: se lleva a cabo un amplio proceso de evaluacin del desempeo y g eneralmente es informado el personal con anticipacin para la toma de decisiones p osterior, ya sea para el cambio de actividad, plan de mejoramiento, despido, etc . * Evaluacin rutinaria: es la que se realiza da a da por parte del jefe inmediato, c on el fin de verificar el desempeo de las funciones y la ejecucin de procesos del trabajador, para la aplicacin de correctivos inmediatos. - Determinantes del desempeo de la fuerza de ventas: factores internos y factores externos al vendedor.

El modelo que se presenta en el cuadro indica que el desempeo de un vendedor reci be la influencia de la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la direccin, el co

ntrol y la evaluacin del gerente de ventas. Qu tan bien desempeen estas tareas los gerentes de ventas tiene un fuerte impacto en los factores internos y externos. Por ejemplo, una mala organizacin de un territorio o de una lnea de productos real izada por un gerente de ventas puede provocar confusiones entre los representant es de ventas, lo que finalmente podra conducir a un desempeo deficiente. En forma semejante, un programa de capacitacin que se haya instrumentado en forma poco ade cuada puede desalentar a un individuo muy motivado, lo que a su vez ocasionar un desempeo deficiente en su trabajo. Por lo tanto, es importante que el gerente de ventas comprenda la interaccin crtica de estas actividades en la determinacin del d esempeo de la fuerza de ventas. Factores internos Los factores internos o individuales que afectan el desempeo de un vendedor compr enden: motivacin, aptitud, nivel de habilidad, satisfaccin en el trabajo, percepcin de las funciones y factores personales. Motivacin. La motivacin es el fundamento detrs de toda conducta: los individuos acta n o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivados a hacerlo as. Como toda conducta se inicia con la motivacin, los gerentes de ventas deben co mprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la persp ectiva de la administracin de ventas, es posible considerar a la motivacin como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto inc luye actividades tales como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuev as cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes. Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de un vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional. Por ejemplo, los vendedor es pueden motivarse si sienten que un trabajo duro y un esfuerzo en su trabajo c onducir a un mejor desempeo y ste, a su vez, a mayores recompensas. Si bien los ger entes de ventas tienen poco control sobre los impulsos internos de un individuo, juegan un papel fundamental en la motivacin de la fuerza de ventas al controlar muchas de las herramientas motivacionales ms tangibles. Por ejemplo, los gerentes de ventas controlan los programas de compensacin financiera que ayudan a motivar y a orientar la fuerza de ventas. Adicionalmente, los gerentes de ventas pueden ayudar a motivar al personal de ventas al proporcionar conocimientos actualizad os acerca de la empresa, los clientes, los productos, las tcnicas de venta y las expectativas de desempeo. Este conocimiento puede proporcionar a los vendedores c onfianza en s mismos y elevar sus aspiraciones profesionales. Los gerentes de ven tas tambin pueden considerar muchas otras herramientas motivacionales, tales como los concursos de ventas, las reuniones de ventas y los reconocimientos especial es para mejorar la actuacin de la fuerza de ventas. Debido a que los gerentes de ventas tienen una influencia directa en la motivacin de la fuerza de ventas, deben ser en extremo sensibles a la forma en que las di versas herramientas motivacionales influyen en el desempeo de la fuerza de ventas . Estos factores motivacionales se analizan con mayor profundidad en el captulo a nterior. Aptitud. El desempeo en el trabajo de un vendedor definitivamente ser una funcin de su aptitud o capacidad especial. Por ejemplo, dos individuos con igual motivacin y las mismas habilidades pueden desempearse de maneras totalmente distintas debi do a que uno tiene ms aptitud innata que el otro. Por lo general se ha supuesto que el xito en las ventas es una funcin de diversas

caractersticas personales y psicolgicas, por ejemplo, caractersticas fsicas (altura y atractivo fsico), capacidades mentales (inteligencia verbal, capacidad matemtica y logros educativos) y rasgos de la personalidad (empata, fuerza del ego, agresi vidad y sociabilidad). Recientemente, sin embargo, diversos estudios han mostrad o que tambin existen relaciones significativas ente las variables de aptitud y el desempeo.' Nivel de habilidad. Si bien la aptitud se centra en las capacidades innatas del individuo, la habilidad se refiere a qu tan bien puede el individuo aprender y re alizar tareas necesarias. Por lo tanto, los niveles de aptitud y de habilidad so n conceptos relacionados. La principal diferencia entre ambos es que la primera consiste en capacidades personales duraderas mientras que las habilidades pueden modificarse con el aprendizaje y la experiencia. Un individuo debe poseer varias habilidades para convertirse en un vendedor con gran desempeo. En primer lugar, las habilidades de ventas son imperativas. Al sab er cmo hacer una presentacin de ventas o cmo cerrar una venta, el desempeo de un ven dedor mejorar en forma definitiva. En segundo lugar, las habilidades interpersona les en la comunicacin con los clientes o al resolver problemas son crticas para un vendedor, En tercer lugar, las habilidades tcnicas, tales como conocer el produc to, el mercado, la competencia y los clientes, tambin son importantes para conver tirse en un vendedor exitoso. Cul de todas estas habilidades es ms importante, a menudo es una funcin de la situa cin de ventas. Por ejemplo, el grado de habilidades tcnicas necesarias se modifica r de acuerdo con el tipo de producto que est vendiendo el vendedor. Sin embargo, u n vendedor con un alto desempeo es aquel que es hbil para vender y diestro en sus relaciones interpersonales y en sus conocimientos tcnicos. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas varan en forma considera ble entre los vendedores. Desafortunadamente, estas diferencias pueden conducir a una moral ms baja en la fuerza de ventas. En el escenario de tica de la que se i lustra dicha situacin. Satisfaccin en el trabajo. El desempeo de la fuerza de ventas puede modificarse se gn lo satisfechos que estn los individuos con sus trabajos. El nivel de satisfaccin puede depender de qu tantas recompensas, satisfacciones, retos o frustraciones e ncuentre. LA TICA EN LA GERENCIA DE VENTAS: PROBLEMAS PERSONALES O DESEMPEO? Usted recibi hace poco algunas quejas de varios de sus vendedores acerca de su re presentante de ventas de alto desempeo. Esta persona con frecuencia va a la cabez a en las ventas de su distrito y de toda la compaa, pero parece que descuida sus d eberes no relacionados con las ventas. De acuerdo con sus vendedores, ella dedic a mucho menos tiempo a tareas administrativas, a reuniones y al papeleo que cual quier otro en la fuerza de ventas. Esto le deja mucho ms tiempo para la venta rea l, as que su productividad es mucho mayor que la de sus compaeros de trabajo. Para empeorar las cosas, ordena a la secretaria que haga gran parte de sus tareas ad ministrativas y que la cubra cuando deja de asistir con regularidad a las reunio nes de ventas. 1. Hay algo mal aqu, o las quejas simplemente se dan por celos entre los vendedore

s menos productivos? 2. Debe cuestionar a su vendedora lder acerca de cmo hace su trabajo? 3. Hay alguna manera en que pueda satisfacer a ambos bandos en esta situacin? Vendedor en su trabajo. Se han identificado siete factores distintos de satisfac cin en el trabajo de ventas: el trabajo en s mismo, los compaeros de trabajo, la su pervisin, las polticas y el apoyo de la empresa, la paga, la promocin y las oportun idades de progreso y los clientes.' Las siete dimensiones de la satisfaccin en el trabajo se agrupan en dos component es principales: intrnseco y extrnseco. La satisfaccin intrnseca se relaciona con las recompensas internas del trabajo. Por ejemplo, los vendedores que encuentran pl acentero el hablar con los clientes, el conocer mejor los productos de su empres a y cosas semejantes, tienen motivacin intrnseca. La satisfaccin extrnseca se deriva de las recompensas externas del trabajo. Por ejemplo, los vendedores que se pre ocupan por el dinero, las promociones y el reconocimiento tienen motivacin extrnse ca. La satisfaccin en el trabajo de un vendedor puede afectar otros determinantes del desempeo de ventas. Por ejemplo, la satisfaccin de una persona en su trabajo pued e influir en su motivacin para desempearse positivamente. Si bien la relacin entre la satisfaccin y a motivacin no se comprende por completo, parecera que, a menudo, l os vendedores ms motivados estn ms satisfechos con sus trabajos de ventas y vicever sa. Finalmente, la satisfaccin en el trabajo puede recibir la influencia de qu tan bien comprendan los vendedores lo que se espera de ellos en sus trabajos. Un en tendimiento claro recibe el nombre de claridad de las funciones. Los vendedores que experimentan gran incertidumbre acerca de lo que se espera de ellos en el tr abajo tienden a estar menos satisfechos que aquellos que lo entienden bien. Percepcin de las funciones. La percepcin de las funciones es el entendimiento indi vidual de las demandas, expectativas y presiones que le comunican a un vendedor los individuos que le rodean. Estas personas pueden incluir a la alta administra cin, al gerente de ventas, a los clientes, a otros vendedores de dentro y fuera d e la firma y a los miembros de la familia (en otras palabras, cualquiera que ten ga un inters en el desempeo del vendedor o a quin busca para recibir alguna orienta cin). Son las percepciones del vendedor acerca de sus expectativas las que a fin de cuentas influyen en el comportamiento y el desempeo en el trabajo. La manera e n que el gerente de ventas comunique sus expectativas y demandas definitivamente tendr un impacto enorme en la fuerza de ventas y en su desempeo. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de tres problemas que pueden surg ir respecto a la percepcin de las funciones de un vendedor. La primera se refiere a la precisin de las percepciones del vendedor acerca de sus superiores. Las perc epciones de la fuerza de ventas respecto a las expectativas del trabajo son las mismas que las expectativas y demandas reales de sus superiores? De no ser as, su rgirn dificultades. El segundo problema se presenta cuando el vendedor percibe qu e las expectativas de dos o ms de sus compaeros de funciones son inconsistentes. P or ejemplo, el gerente de ventas puede considerar que el vendedor debera realizar algn papeleo en casa por las tardes y durante los fines de semana, mientras que la esposa piensa que el tiempo en casa debe dedicarse a la familia. En tales cas os, los vendedores experimentan mucho conflicto debido a que no pueden satisface r en forma adecuada las expectativas de ambos compaeros de funciones. Las percepc iones de las funciones pueden afectarse si los vendedores consideran que no estn obteniendo la informacin necesaria para desempear su trabajo en forma adecuada. En este caso, se da una ambigedad en las funciones debido a que los vendedores pued

en no estar seguros de lo que en realidad se espera de ellos en sus papeles como vendedores. Por lo tanto, resulta crtico que los gerentes de ventas trabajen de cerca y se comuniquen en forma eficaz con sus vendedores para que todos tengan u n entendimiento claro de las demandas y expectativas. Factores personales. Los factores personales pueden considerarse caractersticas i ndividuales que pueden estar relacionadas con el desempeo de la fuerza de ventas pero que no son parte de la aptitud, el nivel de habilidad, la motivacin y la per cepcin de las funciones. Factores personales tales como la edad del vendedor, su estatura, su educacin y su situacin familiar se han incluido en estudios pasados e n los que se prueban las variables que influyen en las ventas. En algunas invest igaciones se ha sugerido que estos factores tienden a ser buenos predictores del desempeo de la fuerza de ventas. Sin embargo, muchas de las caractersticas person ales que se ha encontrado se relacionan con el desempeo de ventas que eran especfi cas a determinadas situaciones en industrias o productos particulares.' Factores externos Los factores externos pueden influir en el desempeo de un vendedor de varias mane ras. Pueden ayudar o limitar directamente el desempeo. La competencia, o la falta de ella, el tamao del territorio de ventas y la participacin de mercado de una em presa pueden todos influir en el desempeo de un vendedor. Los factores externos t ambin afectan el desempeo al interactuar con otros factores de influencia, tales c omo la motivacin o la percepcin del papel. Se ha realizado una gran cantidad de investigaciones en las que se identifica la influencia de los factores externos. En ellas se indica que las siguientes vari ables pueden provocar diferencias en el desempeo de la fuerza de ventas: Diferencias regionales en la cantidad de dinero que se gasta en los elementos pr omocionales y de marketing de la empresa. Diferencias en la experiencia o en la posicin de mercado de la empresa en el pasa do en distintos mercados. Diferencias en la cantidad de vendedores que supervisa el gerente de ventas. Intensidad de la competencia entre los mercados. Potencial de mercado entre mercados. Concentracin de clientes dentro de los mercados. Dispersin geogrfica de los clientes. El impacto de cada uno de estos factores externos en el desempeo de ventas se res ume en el cuadro anterior. Todos estos factores externos se pueden clasificar en tres grupos de factores: circunstanciales, de organizacin y de administracin de v entas. Circunstancias. El desempeo de un vendedor puede recibir la influencia de factore s circunstanciales que con frecuencia estn ms all de su control. Entre las variable s circunstanciales que pueden tener impacto en el desempeo de la fuerza de ventas se cuentan la economa; los desarrollos en la sociedad, en la cultura, en la ley y en la poltica; la tecnologa y la competencia. La venta de un producto definitivamente recibe la influencia de las condiciones econmicas de una regin, estado o pas particular. Los individuos y las organizacione s no pueden comprar productos y servicios a menos que tengan poder de compra. El poder total de compra de un individuo es una funcin del ingreso actual, de los p

recios, de los ahorros y de la disponibilidad del crdito. Los gerentes de ventas deben seguir las tendencias en estas cuatro reas, puesto que una modificacin en cu alquiera de ellas puede tener un impacto inmediato en el desempeo de ventas. Factores externos que influyen en el desempeo de ventas1 1 Fuente: Basado en un resumen de hallazgos de investigacin que presentaron Adria n B. RyansyCharles B. Weinberg, "Sales Productivity: A Multiple Company Study", en Richard P. Bagozzi (ed.), Sales Management: New Developments from Behavioral and Decision Model Research, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass,, 1979 , pp. 92-129, Gastos relativamente altos en marketing y esfuerzos promocionales: impacto posit ivo Una participacin de mercado relativamente alta en aos recientes: impacto positivo Una participacin de mercado en crecimiento en los ltimos aos: impacto positivo El gerente de ventas y cada supervisor de campo controlan un nmero relativamente grande de vendedores: impacto negativo Actividad competitiva relativamente intensa: impacto negativo Potencial total de mercado relativamente alto: impacto positivo Concentracin de una proporcin relativamente grande de clientes potenciales: impact o positivo Distancias relativamente grandes entre clientes: impacto negativo Las circunstancias sociales pueden afectar el desempeo de la fuerza de ventas de diversas formas. A medida que la sociedad y los individuos cambian a travs del ti empo, lo mismo sucede con las oportunidades de mercado. Los cambios en los valor es y estilos de vida sociales afectarn lo que la gente compra y su manera de reac cionar a diversas actividades de marketing. En los ltimos aos, los cambios sociale s han afectado drsticamente las actividades de ventas. Por ejemplo, las tcticas de ventas de mucha presin son menos comunes que antes y, en realidad, pueden ahora tener un efecto negativo en el desempeo de ventas. Otra tendencia social que pued e afectar el desempeo de las ventas se refiere a las preocupaciones sociales en t omo a los asuntos ticos. Los consumidores y los vendedores por igual no se encuen tran cmodos en situaciones en las cuales existen prcticas no ticas. Ms y ms vendedore s en la actualidad desean lineamientos explcitos de la administracin que les ayude n a resolver los asuntos ticos. Estos lineamientos pueden hacer mucho para reduci r cualquier ambigedad que pueda experimentar un vendedor y el resultado probablem ente ser un mejor desempeo en el trabajo. stos son slo unos cuantos ejemplos de la m anera en que las variables sociales pueden influir en el desempeo de la fuerza de ventas; a fin de tener una actuacin eficaz, los gerentes de ventas deben conocer muchos de los cambios sociales que se dan en el mercado. Las nuevas leyes y regulaciones pueden finalmente afectar el desempeo de la fuerz a de ventas. La cantidad de leyes que regulan los negocios y las ventas se ha in crementado en forma dramtica durante las ltimas dcadas. Las leyes que han sido de e special importancia para los gerentes de ventas en los aos recientes son las que se refieren a la proteccin del consumidor y las antimonoplicas. Estas ltimas limita n las prcticas del mercado que tienden a impedir la competencia. Las primeras pre tenden asegurar que los consumidores reciban informacin precisa para utilizarla a l tomar decisiones de compra. Como muchas de estas leyes tratan de la revelacin d e informacin a los consumidores, tienen un impacto directo en las actividades de ventas. Toca a los gerentes de ventas mantenerse al da en esta legislacin y asegur arse de que las actividades de su fuerza de ventas, as como de la fuerza de venta s de la competencia, se encuentren dentro de la ley. Las desviaciones de estas r egulaciones pueden provocar insatisfaccin entre vendedores y consumidores y final mente afectar el desempeo de las ventas.

Uno de los factores externos ms dramticos que afecta el desempeo de ventas es la te cnologa. Los cambios tecnolgicos pueden llevar al desarrollo de nuevos productos y a nuevas oportunidades de ventas. En muchas empresas, los nuevos productos repr esentan la mayor parte del crecimiento y de las ganancias. Los gerentes de venta s deben trabajar muy de cerca con la gente de investigacin y desarrollo para alen tar ms investigaciones orientadas al mercado y mantenerse al tanto de los cambios tecnolgicos que finalmente podran influir en el desempeo de la fuerza de ventas. O tra rea en la cual la tecnologa impacta el desempeo de la fuerza de ventas es la pr oductividad. Cada vez ms, la nueva tecnologa (las PC porttiles, los telfonos celular es, las mquinas de facsmiles, el equipo de teleconferencias y el software de bajo costo) est haciendo ms productiva a la fuerza de ventas de la actualidad. Los gere ntes de ventas deben mantenerse al da en estos desarrollos para que puedan asegur arse de que sus vendedores tambin lo hagan. La competencia representa una variable ambiental que puede influir mucho en las ventas. La cantidad de competidores que una empresa tiene puede modificar el des empeo en forma significativa. Si una nueva empresa ingresa al mercado o si un com petidor actual lanza un nuevo producto, la competencia aadida puede tener grandes efectos en las ventas de una empresa. Por lo tanto, resulta crtico que los geren tes de ventas identifiquen a todos sus competidores e inspeccionen el mercado pa ra detectar la nueva competencia. Tambin es muy til identificar las fuerzas relati vas de cada competidor en el mercado. Lo ideal es que el programa de ventas de u na empresa se desarrolle con las metas de entender a la competencia y de alcanza r una ventaja diferencial sobre ella. A menudo, un monitoreo cercano de los factores externos que corra por cuenta de los gerentes de ventas no basta para garantizar mejoras en el desempeo de las ven tas. Muchas veces, los gerentes de ventas adaptan sus programas de ventas al med io externo sin mucho xito. En muchos casos, los programas de ventas se adaptan a los ambientes externos para todos los territorios de ventas en la misma forma. N o obstante, es frecuente que surjan dificultades porque algunos factores ambient ales externos afectan diferentes partes del mercado en distintos grados. Por lo tanto, es posible que al ajustar los planes de ventas de acuerdo con determinada s tendencias externas se contribuya a mejorar el desempeo de un vendedor, pero no el de otro en un territorio diferente. Una empresa puede tener dos vendedores s imilares con aptitudes, niveles de capacidad y motivacin relativamente iguales y, sin embargo, el desempeo de ventas de uno puede ser mucho mejor que el del otro, sencillamente porque los factores externos tienen un impacto distinto de un ter ritorio a otro. De acuerdo con las investigaciones, muchos de los factores externos que influyen en el desempeo de ventas se deben a las diferencias regionales. De hecho, un est udio indica que las variaciones regionales pueden representar hasta el 80% de la s variaciones en el volumen de ventas de una fuerza de ventas.' Por lo tanto, re sulta crtico que los gerentes de ventas tomen estas diferencias en consideracin al evaluar el desempeo de las ventas. Adicionalmente, muchas de las otras actividad es de administracin de ventas, tales como la administracin del tiempo y del territ orio, el pronstico de ventas y la fijacin de cuotas, deben instrumentarse con las variaciones regionales en mente. Estas diferencias ambientales externas hacen qu e algunos representantes de ventas sean menos productivos que otros; por lo tant o, se vuelve muy dificil evaluar el desempeo de un vendedor slo con base en el vol umen de ventas. Resulta evidente que se requieren otros tipos de evaluacin para m antener elevados los niveles de moral y motivacin de la fuerza de ventas. Organizacin. La organizacin para la cual trabaja un vendedor puede jugar un papel fundamental en el desempeo de ventas de esa persona. Todas las empresas son nicas

hasta cierto punto y eso puede modificar el desempeo de un vendedor. Las variable s organizacionales que pueden tener un impacto directo en el desempeo de la fuerz a de ventas son: cultura corporativa, personal, finanzas y posicin del mercado, a s como otras variables de la mezcla de marketing. La cultura o personalidad de una corporacin tiende a extenderse en todos los aspe ctos de la organizacin, incluso en sus actividades de ventas. La alta administrac in de una empresa tiene diversos valores y creencias que abarcan a la organizacin. Estos valores conducen a una cultura corporativa que a fin de cuentas dar forma a los planes de marketing y de ventas de una organizacin, como se puede observar en empresas exitosas tales como IBM, Xerox y NCR. Estas organizaciones se han co mprometido a atender mejor las necesidades de sus clientes y este compromiso se resalta en sus sistemas de capacitacin de ventas y de recompensas. As, la personal idad, o cultura, de una empresa, puede influir mucho en el compromiso y el desem peo de la fuerza de ventas. Muchos consideran que es el personal o su gente, lo que separa a las empresas ex itosas de las que no lo son tanto. Una de las tareas ms difciles para el gerente d e ventas es reclutar y seleccionar personas muy calificadas para las posiciones de ventas cada vez ms complejas de la actualidad. Los buenos vendedores son difcil es de encontrar. Sin embargo, es el buen personal el que finalmente conduce a un excelente desempeo de ventas. La fuerza financiera de una organizacin tambin puede influir en el desempeo de la f uerza de ventas. Las empresas que poseen recursos financieros limitados pueden e ncontrarse en desventaja en lo referente a su capacidad para desarrollar nuevos productos o aumentar el tamao de su fuerza de ventas, de forma que puedan cubrir adecuadamente el mercado. Las compaas que se estn abriendo paso, a menudo se ven fo rzadas a vender a empresas ms grandes para poder realizar su potencial total de c omercializacin. De este modo, los recursos financieros adecuados pueden conducir a un buen desempeo de la fuerza de ventas. La posicin en el mercado de una empresa puede hacer mucho para influir en el dese mpeo de ventas. Las empresas con fuertes posiciones de mercado proporcionan a sus fuerzas de ventas una ventaja competitiva que mejora el desempeo de la fuerza de ventas. Algunas empresas tienen fuertes posiciones de mercado en algunas reas ge ogrficas, pero no en todas. Este escenario puede ser cierto para algunos o para t odos los competidores de la empresa. Por lo tanto, los vendedores de mercados di ferentes tienden a enfrentarse a distintos niveles de competencia. Los vendedore s que se encuentran en un mercado con competidores agresivos pueden tener mucho ms dificultades para alcanzar las metas de ventas que los que se ubican en mercad os menos competitivos. De manera semejante, como algunos mercados tienen mayor p oblacin que otros, el potencial de ventas depender de la densidad de poblacin del m ercado asignado. Por ejemplo, existe una gran concentracin de empresas petroleras en Houston y de fabricantes de automviles en Detroit; en consecuencia, estos ter ritorios contienen un mayor potencial de ventas para los proveedores de estas in dustrias que los mercados con menos poblacin. Es importante que los gerentes de v entas se aseguren de que los vendedores adecuados sean asignados al mercado apro piado, pues esto puede cambiar en forma significativa el desempeo de la fuerza de ventas. Finalmente, ste tambin puede ser afectado por el compromiso con las dems variables de la mezcla de marketing de la organizacin. Cuando la intensidad de los esfuerzo s de marketing de una empresa es mucho mayor que los de otra, los vendedores de la que se orienta al marketing definitivamente tendrn una ventaja sobre los vende

dores de la otra. Las organizaciones deben darse cuenta de que la venta personal es slo uno de los elementos de la mezcla de marketing. Un compromiso con los otr os elementos puede mejorar mucho el desempeo en las ventas. Administracin de las ventas. La comprensin de los muchos factores que influyen en el desempeo de la fuerza de ventas es crtica para una administracin exitosa de las ventas, puesto que casi todo lo que hace el gerente de ventas puede afectar la a ctuacin de sus vendedores. Para este momento, debe ser evidente que la manera en que los gerentes de ventas planean y organizan las actividades de la fuerza de v entas puede tener un impacto importante en qu tan bien comprenda la fuerza de ven tas lo que se necesita y qu tan bien se desempee. En particular, las decisiones de seleccin y capacitacin que toman los gerentes de ventas pueden influir mucho en e l nivel de aptitud y habilidad de la fuerza de ventas. La importancia de la admi nistracin del tiempo y del territorio. Las cuotas de ventas y su impacto en el de sempeo, las compensaciones, una influencia sumamente importante en el desempeo de la fuerza de ventas, se analizan de igual forma. La relacin entre compensaciones y desempeo es muy compleja. Existen muchas formas distintas en que los gerentes de ventas pueden recompensar a su fuerza de ventas , y elegir el mtodo correcto puede afectar en gran medida el desempeo. Las recompe nsas se pueden dividir en dos amplias categoras: intrnsecas y extrnsecas. Las recom pensas extrnsecas son recompensas controladas por los gerentes y los clientes. Co sas tales como la paga, los bonos y los ascensos son externas al individuo y por tanto se consideran recompensas extrnsecas. Las recompensas intrnsecas son recomp ensas que los vendedores alcanzan por ellos mismos. Cosas tales como el crecimie nto personal y la autoestima son internas a la persona y por ende se consideran recompensas intrnsecas. Es en extremo importante que los gerentes de ventas compr endan estos tipos de recompensas, puesto que influyen en la motivacin y, a fin de cuentas, en el desempeo. La motivacin de la fuerza de ventas. Adicionalmente a las teoras motivacionales, s e presentan los diversos mtodos no financieros disponibles para los gerentes de v entas. Por ejemplo, reconocimientos, placas, viajes y diversos beneficios (lugar es personales de estacionamiento, membresas especiales en clubes y otros privileg ios) pueden utilizarse para ayudar a aumentar el desempeo de la fuerza de ventas. El comportamiento del lder y los diversos estilos de liderazgo se presentan de i gual forma en este proceso. En esencia, los gerentes de ventas son lderes, por lo que deben comprender qu hace a un lder eficaz. Los gerentes de ventas a quienes s e considera buenos lderes tendrn ms xito en motivar a su fuerza de ventas a superars e que aquellos a los que se perciben como lderes dbiles. Las tareas de control y e valuacin de los gerentes de ventas pueden afectar el desempeo. Por ejemplo, una em presa puede evaluar a sus vendedores con medidas cuantitativas y objetivas (volu men de ventas, logro de una cuota y nuevas cuentas generadas) o con criterios su bjetivos y cualitativos (relaciones con los clientes, calidad de las presentacio nes de ventas, cooperacin y recursos). Los gerentes de ventas deben decidir qu mtod os de evaluacin son mejores para su fuerza de ventas, puesto que los criterios de evaluacin pueden tambin afectar la satisfaccin, la motivacin y, finalmente, el dese mpeo de la fuerza de ventas. - Variables que determinan el rendimiento del equipo de ventas: cuantitativas y cualitativas: 1. Bases de evaluacin cuantitativas: Esta evaluacin se realiza en trminos de e ntradas (esfuerzos) y salidas (resultados). o Las medidas de entradas son: Nmero de visitas por da, semana o mes.

Nmero de propuestas formales presentadas. Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes. o Las medidas de salida son: Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio. Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio. Nmero y promedio de dinero por pedido. Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de venta efe ctivos). Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos. 2. Bases de evaluacin cualitativas: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluacin, son: Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia. Nivel de preparacin de las visitas. Administracin del tiempo. Calidad de los informes. Relaciones con los clientes. Apariencia personal. modelo del rendimiento del vendedor: Modelo del Rendimiento del Vendedor Modelo de Churchill, Ford y Walker Qu factores, variables determinan el rendimiento del equipo de ventas? reclutamiento y seleccin de vendedores (Puede hacerlo? => "Aptitud") formacin del vendedor (Sabe hacerlo? => "Habilidad") la percepcin del rol / "papel" (Entiende lo que tiene que hacer?) Exactitud en la percepcin del rol => cmo sus tomas de decisiones y obligaciones ha n de coincidir con lo que la empresa espera ambigedad conflicto de rol Motivacin: Quiere hacerlo? Variables ambientales: clima laboral, colaboracin entre los vendedores, etc. La Percepcin del Rol Como una persona ve su trabajo en una organizacin esta determinada por 3 variable s: La exactitud del rol (los que los vendedores creen lo que sus superiores espera n de ellos, se corresponden con que los creen realmente), o cuando ms altos es el exactitud del rol, mayor rendimiento El conflicto del rol: surge cuando un vendedor cree que las exigencias plantead as por 2 o ms participantes del rol son incompartibles importantes - o no puede s atisfacerlas a todos al mismo tiempo: - participantes del rol: propia familia, jefe, cliente, vendedor - menor conflicto: mayor rendimiento La ambigedad del rol: cuando los vendedores creen que no disponen de todo la inf ormacin necesaria para realizar el trabajo adecuadamente y se sientan inseguros e n cuanto se esperan de ellos y como son evaluados - mayor ambigedad del rol: menor rendimiento Todos los efectos influyen en el rendimiento del vendedor porque influyen en la satisfaccin del vendedor y tambin pueden desmotiva La Aptitud: son caractersticas personales que determinan la habilidad general de l individuo para realizar el trabajo de ventas. Es gentico o por predisposicin que nos hacen ms (o menos) adecuado por un trabajo, comprende 2 grandes elementos: factores de inteligencia: coeficiente intelectual. Se compone de: o factor de inteligencia general (capacidad de razonamiento abstracto)

o Factor V (factor del inteligencia verbal): o comprensin verbal: ser capaz de decodificar correctamente una mensaje ver bal o fluidez verbal: capacidad para codificar correctamente y eficientemente un mensaje (explicar, hablar, ...) factores de personalidad: reacciones del individuo antes de situaciones en que s e encuentro en el entorno. Los 2 rasgos ms importantes para los vendedores son: o la empata: capacidad para situarse en una situacin de otras personas o la sociabilidad: la persona gusta a estar a los dems, extrovertido factores de habilidad: capacidad aprendida del individuo para realizar las tarea s del trabajo o conocimientos sobre el producto y el mercado o Habilidades personales o H. de comunicacin o H. de persuasin o H. de Negociacin o H. de Tcnicas de Ventas Cuando hay mayor cantidad de habilidades, mayor es el rendimiento, lo que permit e realizar el trabajo ms inteligentemente. El Nivel de Actividad: cantidad de tareas ejecutadas por el vendedor. La Motivacin: La cantidad del esfuerzo que el vendedor desea emplear en cada act ividad o tarea hacia la venta. Comprende estos elementos: o Concepto de expectativa: probabilidad subjetiva que asigna mas lucro al esfuerzo, hay ms beneficios/rendimiento o Concepto instrumental: Si obtiene un rendimiento ms alto, tiene un recomp ensa mayor o Concepto de Valencia: Deseabilidad de las recompensas o Concepto de Rendimiento: Vender ms - Mayor motivacin - mayor rendimiento - y otra vez mayor motivacin - Ms recompensa - ms motivacin - mayor rendimiento (pero lo misma de manera negativ a!) Las Recompensas La Satisfaccin en el Trabajo - Tipos de sistemas de evaluacin: Mtodos informales: Se basan en la evaluacin del trabajo realizado por cada vendedo r a travs de la revisin de los reportes o informes de las visitas realizadas, el a compaamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc... Mtodos formales: Se basan en la evaluacin de los resultados obtenidos, por ejemplo , realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la f uerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o aos, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, et c... Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de evaluacin de l a fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar crticas constructivas p ara el mejoramiento de los puntos dbiles. - The balanced scorecard-measures como herramienta de evaluacin. La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de la estrate gia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros nece sarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir en el

mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los clientes com o de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que tanto e l aprendizaje como el crecimiento provienen de la plataforma donde reposa todo e l sistema y donde se hace la definicin de los objetivos propuestos para tal persp ectiva. De forma grfica se presentan a continuacin las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard:

Figura N 1 Perspectiva del Balanced Scorecard Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Sc orecard. p. 22 Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est circunscrita slo a una p erspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado entonces la posib ilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda tomarse aquellas ini ciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno. Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes perspecti vas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo de form a progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las pal ancas de valor, con el firme propsito de cumplir con las metas a niveles superior es segn la secuencia. Lo anterior se constituye en una garanta del fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnolgicos, de informacin o culturales, en l a direccin exigida por los procesos y en la alineacin con las expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la consecucin de los resultados financieros garantes del logro de la visin ya establecida. - Indicadores y estndares de desempeo de vendedores. Estndares de Control del desempeo: Ejercer la funcin de control implica definir uno s estndares de referencia corno elementos de comparacin para los resultados reales . Los estndares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visin medible y objetiva. Bsicamente hay tres tipos de estndares o indicadores: Los fijos o absolutos El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas. La consecucin o no de las metas anuales establecidas constituyen un estndar absolu to que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son: - Falta de informacin sobre las causas del deficiente rendimiento. - La imposibilidad de reaccionar a tiempo para restablecer el equilibrio. Los variables Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente. Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las desviaciones producidas per o tampoco descubren el origen de los problemas. Analticos o de diagnstico Ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo prev isto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor. El nmero de visitas. La frecuencia de visitas. Los clientes visitados.

El contenido de las visitas. Estos estndares ayudan adems a detectar posibles problemas antes de que aparezcan. El proceso de fijacin de estndares para controlar las ventas puede depurarse con a rreglo a las necesidades particulares de cada situacin: Los objetivos son susceptibles de desglose por lneas de productos, en compras nue vas y repetitivas. La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales. Si se establecen estndares para los gastos de venta, bastar con analizar solo los gastos excepcionales. La mejor forma de fijar un nivel para icos, examinar lo que ocurre en otros rencias de otras empresas del sector. dares ms apropiados, la Direccin de ios siguientes: cada tipo de estndar es analizar datos histr departamentos, y si es posible, tomar refe Para asegurarse que se han determinado estn ventas debe comprobar si cumplen los o princip

Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan. Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas. Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados. Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo. Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas. Evaluaciones cuantitativas Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relac ionados con la produccin y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales d esempeadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ven tas, gastos de las ventas y polticas de administracin de cuentas. El nmero de visitas de ventas llevadas a cabo, los gastos relacionados con las ve ntas realizadas y el nmero de informes presentados a los superiores son medidas d e aporte usadas con frecuencia. Las medidas de produccin se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ve ntas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos p roducidos en comparacin con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en d inero, la relacin entre las ventas del ao pasado y el presente, el nmero de nuevas cuentas y las ventas de productos especficos son medidas usadas con frecuencia pa ra evaluar la produccin de un vendedor. Evaluacin Conductual Tambin se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. stas incluye n las evaluaciones de la actitud, atencin a los clientes, conocimiento del produc to, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los ve ndedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se to man en consideracin, y en realidad son inevitables, en la evaluacin de un vendedor . Adems, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos.

Ratios de Control Los ratios de control relacionan entre s magnitudes comerciales significativas e interpretan la situacin comercial de la empresa. Eligiendo los parmetros de control que ms interesen en cada caso y relacionndolos e

ntre s, se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestin. Condiciones que deben cumplir: Asignar un nombre a cada ratio que d idea de su aplicacin. Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados. Utilizar los ms convenientes a cada tipo de gestin comercial y a la situacin de la empresa (ratios propios), revisando peridicamente los que se estn empleando. Intentar abarcar el mximo de conceptos de la propia gestin, pero a la vez utilizan do los menos posibles simultneamente. Estos son algunos de los ms utilizados: Valor medio del pedido. Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos). Tasa media de visitas = nmero de visitas por vendedor y da. ndices de morosidad, rechazos, incidencias. Grado de cumplimiento de objetivos. Mtodos de Control de las Fuerzas de Ventas Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parmetros de valora cin, hay que fijar la manera de disponer de la informacin. Sistemas: De horarios o personales. Estos mtodos se utilizan cuando se trata de equipos num erosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de re muneracin no incita especialmente al trabajo. Se materializa en forma de: Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados. Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados. Llamadas telefnicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano. Lecturas sistemticas del cuenta kilmetros del vehculo utilizado. Presentacin al comienzo y al final del da en un lugar determinado. Los vendedores difcilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitu d de desconfianza por parte de la empresa. Directos por un jefe El jefe de ventas acompaa peridicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes. Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: - Formacin, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organizacin del trabajo, preparacin de visitas, desinters por algunos productos, falta de prospeccin. - Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sancin sino un per feccionamiento. Los resultados Conseguidos en comparacin con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de info rmaciones: Las que suministran los vendedores. Las que suministran las estadsticas. Este mtodo de control es generalmente aceptado y su principal limitacin es que sol o es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos defi nidos con antelacin. Informes elaborados por los vendedores Los objetivos de estos informes son:

 Supervisar las actividades de venta a travs de: El nivel de ocupacin y su eficacia (nmero de visitas, kilmetros recorridos, tiempo con clientes). La gestin de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales). Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio). Identificar problemas tales como: Descenso en las tasas de conversin. Desequilibrios entre prospeccin y gestin de cartera. Escaso tiempo de contacto con los clientes. Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas. Identificar carencias individuales tales como: Debilidades en algn rea de producto. Desproporcin entre clientes nuevos y antiguos, Descompensacin en los ratios citas visitas - ofertas- pedidos. Servir de herramientas indispensable para el clculo de la previsin de ventas. Criterios para su elaboracin La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debe realizar a ttulo de mue stra: Comprobacin de kilometraje, llamadas telefnicas a clientes, visitas individu ales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcto y veraz cumplimien to. Para facilitar la redaccin de los informes es conveniente: Solicitarlos cuando sean realmente tiles. Estudiar el formato para reducir al mnimo el trabajo del vendedor. Prever las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar ms fcilmente los informes del equipo. Los informes deben redactarse inmediatamente despus de las visitas para no pasar por alto ningn detalle. A ms tardar ese mismo da por la noche. La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad. Lo normal es el inf orme semanal pero tambin se utilizan los mensuales y diarios. Algunos de los informes ms habituales son: De visitas. De existencias. De la competencia. Del servicio post-venta. De viajes. De ventas perdidas. De previsiones. De incidencias. De impagados. El ms habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad especfica del vendedor y contemplar toda la informacin til para cada e mpresa. Fecha. Objetivo de la visita. Tiempos y desplazamientos. Cliente visitado. Productos ofrecidos. Compromiso adquirido con el cliente. Tipo de visita. Origen del cliente. - Dificultades de la evaluacin, cualidades en un evaluador. Los problemas para evaluar el desempeo en ventas son tan comunes y difciles que de

saniman del todo a algunas compaas para emplear un programa formal de evaluacin de ventas. Otras firmas slo emplean planes muy simples. Cuando la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluacin, se sabe que estos obstculos s iempre harn que cualquier plan no sea tan perfecto. La medicin y evaluacin del dese mpeo en ventas, como todos los aspectos de la administracin de ventas, se vern afec tados por factores situacionales, ambientales y personales. Por ejemplo, deben c onsiderarse las diferencias territoriales y de productos lo mismo que aquellas e xistentes sobre los antecedentes de los vendedores, que tambin dificultan ms la ev aluacin. Adems, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente informacin o mtodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de lasd estrezas personales necesarias. Estos factores muestran varios obstculos important es para la evaluacin del personal de ventas. Aislamiento de los vendedores La mayora de los vendedores hace su trabajo fuera de la observacin personal de sus supervisores. En las industrias de bienes de consumo, como alimentos, drogas, e lementos de hardware, licores y cosmticos, los supervisores de ventas se consider an afortunados si pueden pasar ms de un da de ventas al mes en el rea de cada uno d e sus vendedores. El aislamiento de stos crea problemas para evaluar su trabajo. Evaluacin por deduccin Como un gerente de ventas slo puede observar el desempeo de sus vendedores de mane ra ocasional, el supervisor debe deducir las conclusiones a partir de evidencias indirectas. Por ejemplo, los registros del ltimo trimestre demuestran que en el desempeo de Sandra Marshall, las llamadas diarias, las nuevas cuentas abiertas, e l volumen vendido en dinero, y el margen devengado estn muy por debajo de sus cuo tas. El supervisor debe inferir que Sandra es negligente en su trabajo. Aunque e sto quiz sea cierto, pueden existir condiciones bajo las cuales estos mismos hech os conduciran a una conclusin muy diferente: por ejemplo, huelgas que afectaron a los tres clientes ms importantes de Sandra .La evaluacin por deduccin puede llevar a conclusiones errneas. As como en los tribunales son en extremo cuidadosos con la s evidencias circunstanciales, el supervisor de ventas deber manejar este tipo de evaluaciones con sumo cuidado. La deduccin deber contrastarse con informacin perso nal y observacin. Desviaciones en la observacin directa Como el supervisor evala a los vendedores cuando viaja con ellos, se presentan do s fuerzas Potenciales de desviacin. Primero, los vendedores pueden tratar de dar una buena imagen llamando slo a los clientes fciles o amigables. Jim Beeker, super visor de ventas de una fbrica de juguetes, sinti curiosidad acerca de las clases d e clientes que visitaba cuando viajaba con sus vendedores. El anlisis demostr que el 80% de las llamadas de los vendedores, cuando estaba con ellos, se hacan a cli entes que representaban el 75% del volumen de ventas de aquellos. Una segunda de sviacin consiste en que la presencia del superior del vendedor puede cambiar el c omportamiento normal de un cliente. Observar al vendedor en su trabajo es una he rramienta de evaluacin til e importante, pero debe usarse con extremo cuidado. Encontrar y relacionar factores del desempeo El desempeo de un vendedor slo puede evaluarse cuando se conozcan las funciones qu e deber realizar. Incluso en los trabajos ms sencillos, puede ser difcil identifica r los factores especficos de desempeo que resultan esenciales para el xito en venta s y luego establecer su proporcin en relacin con otros. A los vendedores se les contrata para vender bienes y servicios con una utilidad. Por qu es tan difcil evaluar su desempeo? El problema surge de la dificultad para d eterminar qu produce ganancias para una compaa, territorio o unidad especficos: su se rvicio?, publicidad o promocin?, asistencia tcnica?, asesora y control de inventarios? Adems, las mediciones de evaluacin tradicionales, diferentes de las de ventas, pu eden resultar inadecuadas debido a algunas actividades del vendedor que slo produ

cen resultados, en trminos de ventas reales, meses, e incluso aos, despus de habers e realizado. Falta de control sobre algunas condiciones del desempeo Otra dificultad presente en la evaluacin del desempeo de los vendedores es que ste siempre se ve influenciado, para bien o para mal, por condiciones externas sobre las cuales los vendedores y sus compaas tienen poco control (por ejemplo, un comp etidor que reduce el precio, un descenso en los negocios, o una agencia del gobi erno que expide un informe lesivo para el producto). Es difcil disear un programa de evaluacin que tenga en cuenta estos factores externos. Hechos frente a juicios Un problema persistente en la evaluacin es que la informacin que usa es de dos cla ses: hechos y juicios. Por lo general, los hechos son cuantificables. Mientras q ue los juicios no; los hechos pueden expresarse y usarse en forma de cifras u ot ras medidas exactas, y los juicios no. Un ejemplo de un hecho cuantificable es e l nmero de llamadas por da; un ejemplo de un juicio que no se puede medir es el ni vel de conocimiento que el vendedor tiene del producto. Aunque puede parecer difcil utilizar hechos y juicios en la evaluacin, este inconv eniente disminuir si se recuerda que el propsito de evaluar el desempeo en ventas e s facilitar el desarrollo personal. Los aspectos clave son determinar por qu el d esempeo se halla por debajo de las expectativas y ayudar a que la persona mejore. Cualidades del vendedor: CUALIDADES DEL VENDEDOR A continuacin se enumeran y describen las diez virtudes que debe tener un comerci al si quiere ser realmente eficaz y hacer frente a las necesidades de su empresa : - Ser capaces de venderse a si mismos. Deben ser personas que confen y crean en s i mismas, y que tengan una fe ciega en que conseguirn lo que se propongan. - Ser seleccionado de acuerdo a su importante cometido en la empresa. Actualment e, los mejores, los ms preparados y cualificados son los que estn en primera fila, ejerciendo la accin comercial. Ello es as porque constituyen el enlace de la empr esa con su principal pblico: la clientela. - Preparacin, experiencia, flexibilidad y creatividad. Los nuevos vendedores debe n estar bien preparados acadmicamente y a la vez ser flexibles y creativos, ya qu e tienen que ser capaces de negociar y proponer soluciones ante muy diferentes i nterlocutores. - Saber crear necesidades e influir positivamente. La venta no finaliza con el p edido del cliente: contina siempre. El vendedor mantiene su relacin con el cliente , se preocupa por l y est pendiente en todo momento de lo que pueda necesitar. - Conocimiento del mercado. Es fundamental conocer perfectamente el producto que se vende, los competidores existentes (actuales y potenciales) y sus ofertas. - Preguntar y escuchar. La comunicacin con el cliente ha de ser permanente. - Trabajar con objetivos concretos. Es imprescindible trabajar con objetivos con cretos y medibles, cada da, cada semana y cada mes; con cada cliente y con cada g rupo de clientes. A pesar de esto, el margen de autonoma del vendedor es cada vez ms elevado. - Saber decir que no. El buen vendedor es consecuente y tico, y no engaa al client e. Sabe decir que no cuando llega el caso y no acepta todas las condiciones que quiere imponerle el cliente. - Buscar Que nos recomienden. Convertir a los propios clientes en vendedores de la empresa.

"Siempre que estamos en contacto con un cliente estamos en un proceso de venta, es decir, siempre estamos vendiendo" CARACTERSTICAS BSICAS DEL VENDEDOR VOLUNTAD (Tenacidad, Constancia) SOCIABILIDAD (Amabilidad, Diplomacia) ACTIVIDAD (Laboriosidad, Esfuerzo) ENTUSIASMO (Optimismo, ilusin) IMAGIMACIN (Creatividad, Visin) JUICIO (Sentido comn, Lgica) DOMINIO DE S (Auto control, temple) PERSUASIN (Conviccin, Creatividad) RETENTIVA (Memoria, reflejos) HONESTIDAD (Sinceridad, honradez)