SECCION 2 AUDITORIA ESTRATTICA 1.

VALORACINDE LA SITUACIN (parte 1, seccin 2,1)

Anlisis del cliente (parte 1, seccin2, 1) Identifique los mercados donde usted vende productos o servicios en trminos de clase de clientes. Para cada clase de cliente intente definir lo siguiente: CLASE DE CLIENTES: Quienes son ellos? Usuarios internos y externos del ente en el departamento de la guajira Que necesidades tienen? Uso de fluido elctrico para alumbrado personal, pblicos y otros. Por qu nos compran? Por que somos el principal suministrador de fluido elctrico en la guajira. Que es lo que valoran mas? La constancia y permanencia del servicio. Como nos compran? A travs de la solicitud de nuestros servicio de energa elctrica Que nos compran? El servicio de electricidad, ttulos valores y acciones Cuando compran? A travs de la solicitud de nuestros servicio de energa elctrica Que mezcla de producto/servicio es atractiva para ellos? No es solamente prestar el servicio, si no incentivar a los clientes a travs de talleres didcticos y charlas sobre el uso adecuado del servicio Por que nos prefieren a nosotros frente a nuestros competidores? Porque la empresa no solo est comprometida con el servicio de electricidad sino a travs de formatos creativos. Permite renovar constantemente los mensajes con los cuales se mantienen actualizados los clientes, sino tambin la educacin de los clientes en el uso seguro y eficiente de la electricidad, que es una labor vital. Segmentacin de mercado (parte 1 seccin 2.1) Describa los segmentos distintivos en los mercados de producto/servicio que usted atiende. Trate de identificar el tamao de cada segmento, en trminos de dlares o volumen de ventas, y su participacin en el mercado. Descripcin del $ tamao del Volumen de Nuestra En el mercado mercado segmento(total ventas del participacin $ (%) volumen de ventas segmento (No. estimadas $) De unidades) Liberalizado 20.000.000 944 8.000.000 15 % residencial 10.000.000 97.216 4.000.000 40% comercial 8.000.000 164.832 3.500.000 20% subnormal 3.000.000 440.000 1.500.000 65% Atractivo del segmento (parte 1 seccin 2.1) Qu hace a cada clase de cliente (segmento de producto/mercado) atractivo para su organizacin?

Factores de actractividad Descripcin del Tasa de Oportunidades segmento crecimiento de fijar precios Liberalizado Comercial Residencial subnormal 15% 20% 60% 70% 85% 50% 30% 5% Rentabilidad Nivel de competencia Medio Medio Medio Medio

Tendencias en segmentos de producto/ mercado (parte1, seccin 2,1) Describa las tendencias que estn ocurriendo a travs de los mercados de productos/servicio que usted atiende, indicando su aplicabilidad a segmentos particulares. Existen cambios en la composicin de sus clientes? No, porque al momento en la empresa comenz su misin la realizo a un enfoque integral abarcando de esta manera a los comerciantes, entidades pblicas, privadas y a aquellas persona que demanden del servicio. Estn cambiando las necesidades o las expectativas de los clientes? Aunque la empresa preste el servicio de energa y trabaje da a da pensando en la mejora del servicio, los clientes quieren que la empresa preste un servicio ms eficiente y estable. En lo que concierne a la comunicacin mejorar o modificar los sistemas de informacin, cuando se van a realizar mantenimientos a las redes elctricas y es necesario suspender el servicio por algn tiempo. Se estn haciendo disponibles productos o servicios sustitutos? No. Es probable que se estn demandando diferentes mezclas de producto/servicios? Si, no solo quieren la satisfaccin de la comunidad en lo relacionado con la energa elctrica, sino tambin ayudando a que se les sea suministrado el gas a la regin. Existe tendencias de cambio en los mrgenes de fijacin de precios/utilidades? Aqu la empresa fija los precios de acuerdo con el consumo que estos tengan mensualmente. Existe la probabilidad de que cambie el mtodo o la ubicacin de la compra? Si, existe la probabilidad de que se estn implementando mtodos ms efectivos que de cierta forma satisfagan las necesidades y condiciones de los clientes. Existen otras tendencias de importancia? La empresa est comprometida con la regin de manera mltiple e integral, orientando a dar respuestas a las expectativas de su grupo de inters, y toma en consideracin las dimensiones de la actividad empresarial, econmica, corporativa, humana, social y medioambiental. Anlisis de la industria (parte 1 seccin 2.1) Quin atiende a los segmentos de mercado de producto/servicio identificados arriba-aparte de su propia organizacin y de con quienes usted est aliado-y que factores gobiernan la competencia dentro de la industria?

Nombre de Tama Segmento los o ($ de s proveedore ventas) atendidos s

Participaci n en Mercados (por segmentos)

Participaci n en Mercados Tasa de Crecimiento

Caracterstica s Distintivas de productos o servicios

Bases de competencia s (precios, servicio, etc.)

Tendencias de la industria (parte 1, seccin 2,1) Describa las tendencias que acta en el suministro para los segmentos de mercadeo de productos/servicios que usted identific arriba, indicando su relevancia para los mercados particulares. La industria se esta contrayendo o creciendo? Existen empresas que estn entrando o saliendo de la industria? La industria est en crecimiento. Actualmente en la empresa se encuentran vinculadas, la empresa de Energa del Pacifico S.A. E.S.P.; Compaa de Electricidad del Tula S.A. E.S.P.; Energa Empresarial de la Costa, Unin Fenosa Internacional, Ufinet SucursalPanam, Unin Fenosa Redes de Telecomunicaciones, Gas Natural (antigua Unin Fenosa S.A.), Gas Natural Servicios Integrales, Indra Sistemas S.A. Gas Natural S.A. Electro Costa, Mi pymes de Energa Social de la Costa S.A. E.S.P. y Electricaribe Mi pymes de Energa S.A. E.P.S. Esta cambiando la base estructural de competencia, mediante la creacin de alianzas inter-orgacionacionales o cambios en los acuerdos de tarifas o reguladores, por ejemplo? Si, Estn cambiando los patrones de rentabilidad? Si, la empresa est cambiando la forma de obtener beneficios, que de cierta forma se estn acomodando al crecimiento de la zona rural, as como la aparicin de nuevas empresas que requieren del servicio. Nunca perdiendo el enfoque rentable. Esta cambiando la intensidad de la rivalidad dentro de la industria? Si, las empresas prestadoras de servicios estn obligadas a ofrecer a un servicio de mejor calidad, en menor tiempo y un precio moderado y lgico. lo que conlleva a ofrecer garanta a los usuarios/clientes que requieren de este. Existen cualesquiera otras tendencias? Si, la empresa est comprometida con la sociedad de manera mltiple e integral orientando a dar respuestas a las expectativas de su grupo de inters y toma en consideracin la actividad empresarial, econmica, humana, corporativa, social y medioambiental

Anlisis del competidor (parte 1, seccin 2.1) Identifique y analice sus principales competidores dentro de la industria. Nombre de los competidor es Segmento (s) en los cuales compiten Mtodo de operaci n Su capacidad para reacciona r a los cambios en el mercado excelente Imagen que de ellos tienen los clientes excelent e Sus ventajas competitiva s Su desventaja s competitiva s

Epm ESP

Liberalizad Gas, o, hidrulica residencial, y elica comercial y subnormal

Emgesa S.A. ESP

Liberalizad Hidrulic o, ay residencial, trmica comercial y subnormal

sobresalie nte

Isagen S.A ESP

Liberalizad o, residencial, comercial y subnormal

Hidrulic a, gas y intercone xin

Sobresalie nte

Cuenta con un esquema de gestin y administraci n de riesgo, donde los lderes de los procesos son los encargados de detectar y aplicar los correctivos necesarios. sobresali Es una ente compaa que cuenta con 11 centrales generadoras que nos consolidan en el mercado nacional y mundial. Sobresali Cuenta con ente 5 centrales generadoras que garantizan calidad en la prestacin del servicio.

No posee los recursos para abarcar todo el sector.

No posee.

No posee.

Posicionamiento del competidor (parte 1, seccin 2.1) Nuestra organizaci n Participacin relativa Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Estructura de costo (alta/baja, etc.) Imagen general del cliente Calidad Dependabilidad Capacidad de respuesta Flexibilidad Capacidad de innovacin Estructuras de financiacin Estructuras organizacionales Movimientos competitivos probables Ventaja/desventaj a competitiva relativa Lideralizado Residencial Comercial subnormal Alta Regular Buena Buena Aceptable Regular Buena 80 % Amplia 80 % Es la nica empresa que presta el servicio de energa a nivel de la guajira/no ha implementad o tecnologas limpias o renovables como la elica. Competidor 1 Competido r2 Competido r3 Participaci n relativa en el mercado Lideralizado Residencial Comercial subnormal Alta Regular Buena Buena Aceptable Regular Buena 60 % Mediana 50 % El hecho de que existan varias empresas prestadoras del servicio de energa, a nosotros como clientes nos da la ventaja de elegir a la empresa que nos ofrezca un servicio de mejor

Lideralizado Residencial Comercial Subnormal Media Regular Buena Buena Aceptable Regular Buena 50 % Amplia 50 % Cuenta con un esquema de gestin y administraci n de riesgo, donde los lderes de los procesos son los encargados de detectar y aplicar los correctivos necesarios/ No posee los recursos para

Lideralizad o Residencial Comercial Subnormal Alta Regular Regular Buena Aceptable Regular Buena 40 % Mediana 35 % Es una compaa que cuenta con 11 centrales generadora s que nos consolidan en el mercado nacional y mundial/no posee.

Lideralizad o Residencial Comercial Subnormal Alta Regular Buena Buena Aceptable Regular Buena 50 % Mediana 45 % Cuenta con 5 centrales generadora s que garantizan calidad en la prestacin del servicio/no posee.

abarcar todo el sector.

calidad y a bajos costos./ no posee.

Anlisis de mercadeo de recursos (parte 1, seccin 2.1) Describa las caractersticas de los mercados claves de recursos necesarios para generar el producto/servicio de su organizacin. Materias primas Principales recursos comprados Proveedores principales Tecnologa en cada mercado Posicionamiento en relacin con los proveedores (parte 1, seccin 2.1) Valore la posicin de su organizacin como cliente en cada mercado principal de recursos Mercado de recursos Proveedore s principales Satisfacci n con acuerdos actuales (marcador 1-10) Caractersticas buscadas en los productos/servicio s comprados Posici n desead a en cada mercad o Otros problema s para nuestra empresa Equipo de capital Propiedad Tecnologa intelectual informaci n Mano de obra Transport e Otros

Materias primas Equipo de capital Propiedad intelectual Tecnologa de informacin Mano de obra Distribucin/transport e

Unin Fenosa Unin Fenosa SENA

Posicin competitiva (parte 1, seccin 2.1) Valore la posicin competitiva de su organizacin en cada uno de los segmentos de mercado Que usted analizo. Use una escala de fuerte, promedio, dbil en cada una de las categoras que se presenta abajo. Posicin competitiva (fuerte, promedio, dbil)

Mercados de producto/servicio Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Industria Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Competidores Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Mercados de recursos Materias primas Equipo de capital propiedad intelectual tecnologa de la informacin mano de obra distribucin/transporte otros

Fuerte Promedio Promedio Promedio Promedio Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte Fuerte

Fuerte Promedio Promedio Promedio Promedio Fuerte Promedio

Ahora haga una valoracin general de la posicin competitiva de su organizacin para cada una de las categoras que abajo se presentan. Use una escala de fuerte, promedio y dbil. Posicin competitiva para la organizacin como un todo (fuerte, promedio y dbil) Fuerte Promedio Fuerte Promedio

Mercado de producto/servicio Industria Competidores Mercados de recursos

Breve descripcin de la organizacin (parte 1, seccin 2.1) personal Nmero total de empleados: 6.700 empleados Numero de empleados en produccin directa: 1.700 empleados

Nmero de empleados en produccin indirecta: 5.000 empleados Numero de roles de interfaces con los clientes: 46 cabinas de atencin telefnica desde las oficinas comerciales; 41 internas y 5 externas. 18 rurales instaladas en puntos de pago, polica de la localidad alcalda, etc. Numero de roles de apoyo indirecto: 7 suplentes Numero de roles directivos: 7 directivos Describa la moral de los empleados: los empleados tienen respeto a la legalidad y los valores ticos, respeto a las personas imagen y reputacin corporativa, cooperacin y dedicacin, respeto al medioambiente lealtad a la empresa y conflicto de inters. En relacin colaboracin con los clientes y los proveedores. Describa el grado de sindicalizacin de los empleados: los empleados tienen un cdigo tico donde se en encuentran las pautas con los relacionado con su comportamiento dentro y fuera de la empresa. Describa el nivel de ausentismo de los empleados: mnimo, donde los empleados cumplen con el horario, pero cuando se presenta una calamidad cualquier ndole, estos se ausentan solo los das establecidos por sus directivos. Tienen sus empleados la habilidad apropiada para sus roles de trabajo? Algunos si cuentan con la habilidad requerida, pero otros les falta habilidad para el cargo que estos desempean. Que tanto entrenamiento se requiere para mantener los niveles de habilidades? Constante, ya que el servicio que estos presentan a la comunidad lo amerita. El entrenamiento es realizado interna o externamente? El entrenamiento es realizado internamente como externamente Los empleados habilitados son fcilmente reemplazables? Si los son, como? No lo son. Que sistemas de recompensas estn en funcionamiento? Si, de acuerdo con las destrezas que estos tengan as recibirn sus bonificaciones Que niveles de participacin existen en el negocio? Es un gobierno corporativo se gestiona desde electricaribe S.A. E.S.P. de tal manera que mantiene constante relacin con la unidad de servicios jurdicos de la compaa. La poltica de gobierno corporativo se aplica de manera unificada en todas las empresas, Energa empresarial de la Costa S.A. E.S.P. Energa Social de la Costa S.A. E.S.P. y Electricaribe Mi pymes de Energa. Establecimiento de la direccin Cmo se establecen los objetivo/estrategia? Son los rganos de gobierno los encargados de impulsar el desarrollo de las normas y procedimientos e implantar buenas prcticas en la organizacin de los objetivos y estrategias Administracin de recursos La adquisicin y el uso de recursos son administrados conscientemente dentro de la organizacin? Si, la empresa lleva a cabo previos estudios en base a los recursos, as como la forma de optimizarlos de manera responsable, para garantizar estabilidad y costos estables. Es el xito en el mercado/servicio el centro de atencin del establecimiento de la direccin? Si, por que los competidores de estos, quieren conocer cules son las estrategias para el xito de mercado.

Que franjas de tiempos se usan para el establecimiento de la direccin? 2 semanas Cmo se establecen las direcciones- en trminos de objetivos, estrategia, oportunidad-como centro de atencin a travs de toda la organizacin? A travs de estudios que involucran a la comunidad y los trabajadores en lo referente a las necesidades y expectativas que estos tengan. Quien define las decisiones que se toman en el establecimiento de direccin? La asamblea general de accionistas (50 accionistas), bajo la revisin del revisor fiscal. Qu lneas de autoridad se has establecido en relacin con el establecimiento de direccin? De acuerdo con el cargo que estos tengan en la empresa as ser el grado de autoridad frente a la direccin de los objetivos. Administracin de cambio Se administra conscientemente el cambio en respuesta a la toma de nuevas direcciones por parte de la organizacin? Si, por que uno de los compromisos del gobierno corporativo es la divulgacin de la informacin de los cambios que se den en la sociedad. Quin es el responsable por orientar el cambio dentro de la organizacin? El gobierno corporativo integrado a su vez por: la asamblea general de accionistas, la presidencia y por ltimo los rganos de apoyo internos (auditor interno y su comit) y los rganos de apoyo externos (auditor externo de gestin y revisor fiscal). Se monitoria los outcomes del cambio? Si, por que cada estrategia que implementa debe ser evaluada por el rgano directivo. Como se establece el cambio como una necesidad o norma para la organizacin? Las necesidades de los clientes van a crecer ms, haciendo con esto que se modifiquen algunos puntos de la estrategia competitiva. Quien es el responsable por orientar el proceso? El administrador de empresa orientado por el gobierno corporativo Se consideran las necesidades de recursos nuevos como parte del establecimiento de la direccin? S, porque estos afirman que la opcin de las mejores prcticas para el crecimiento de la empresa, estn dadas en las inversiones que se hagan con el fin de establecer una buena direccin. Se consideran patrones nuevos de asignacin de recursos internos como parte del establecimiento de la direccin? Si, ya que la empresa conoce y satisface las necesidades de sus clientes con el fin de darles respuesta rpida y eficaz y as mismo proporcionarle un servicio excelente que adems de cumplir con los requisitos legales este acorde con los compromisos asumidos por la empresa. Los procesos de cambio estn diseados para liberar recursos para usos alternativos? Si, ya que la empresa est comprometida con el desarrollo sostenible de las comunidades en las que esta pera. Demostrando as su responsabilidad social y medioambiental. Los procesos de cambio estn soportados por inyecciones apropiadas de recursos, tales como una inversin en tecnologa nueva o en entrenamiento? Si, ya que la empresa est en proceso de crecimiento y de innovacin tecnolgicas. Desempeo financiero (parte 1, seccin 2.1)

Clasifica el desempeo de cada una de las reas funcionales de su organizacin como fuerte, dbil o promedio en relacin con cada factor. Si es aplicable, identifique otros factores en cada rea que usted considere para el desempeo exitoso. Fuerte Consecucin Disponibilidad de recursos Lneas de suministro Posibilidades justo a tiempo Logstica de suministro Recursos humanos Disponibilidad de mano de obra Relaciones industriales Desarrollo del personal Perfiles de las competencias Capacidad de entrenamiento Produccin Capacidad de la planta Flexibilidad de la planta Mantenimiento/confiabilidad Modernidad de la planta Transporte Niveles de capacidad Flexibilidad Capacidad de respuesta/velocidad Costo Mercadeo Rango de productos Estructuras/estrategias de precios Estrategias promocionales Logsticas de distribucin Finanzas/contabilidad Administracin del capital de trabajo Capacidades de soporte a las decisiones Sistemas de informacin/control Administracin del flujo de efectivo Promedio X X X X Dbil

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Desempeo organizacional (parte 1, seccin 2.1) Clasifica el desempeo de las reas que se relacionan con la organizacin como un todo, ya sea como un peso relativo fuerte, promedio o dbil para cada factor identificado. Si es aplicable, identifique otros factores en cada rea, que usted considere cruciales para el desempeo exitoso Fuerte Estructuras organizacionales Promedio Dbil

 Divisin del trabajo Sistemas integrados de planeacin/control Centro de atencin de los mercados de producto/servicio Flexibilidad/capacidad de respuesta Tecnologa Soporte para la produccin Soporte administrativo Capacidad Flexibilidad Propiedad intelectual Ttulos legales Extensin de la proteccin Posibilidad de la explotacin Durabilidad Administracin Profundidad de la experiencia Capacidades de innovacin Centro de atencin del equipo Desempeo asignado Indicadores/responsabilidades Posicin financiera Estructuras de los activos Estructuras de deuda Rentabilidad/flujo de efectivo Endeudamiento/capacidad financiera

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Impacto en los segmentos de mercado de producto/servicio (parte 1, seccin 2.1) Valore si las fortalezas que usted describi como funciones o a nivel organizacional tienen una relacin positiva o negativa sobre la satisfaccin del cliente en cada segmento de mercado. Funcin/organizacin Factores Fortalezas** Segmento 1 Segmento 2 Satisfaccin del cliente * Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5

Valore si las debilidades que usted asigno a la funciones o el nivel organizacional tienen una relacin positiva o negativa sobre la satisfaccin del cliente en cada Segmento del mercado. Funcin/organizacin Factores Debilidades ** Segmento 1 Segmento 2 Satisfaccin del cliente * Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5

Busque los patrones con los cuales usted caracterizo el impacto de sus fortalezas y debilidades sobre el criterio de satisfaccin del cliente. Considere el impacto a travs de los segmentos. Si una fortaleza tiene un efecto acumulativo, sostenido, clasifquela como una competencia distintiva. Si una debilidad tiene un efecto acumulativo, clasifquela como impotencia distintiva. Marque el efecto, ya sea positivo o negativo, de cada competencia o incompetencia distintiva en el espacio provisto bajo el criterio relevante de satisfaccin del cliente. Funcin/organizacin Factores Costos Calidad Variedad Criterio de satisfaccin del cliente Servicio Dependabilidad Capacidad de respuesta Otros

Competencia distintivas 1. 2. 3. 4. 5. Incompetencia distintivas 1. 2. 3. 4. 5. Valoracin del impacto de los patrones de consecucin de recursos (parte 1, seccin 2.1) Valore el impacto que las asignaciones de recurso tienen sobre los factores listados como fortalezas y debilidades. Patrones de consecucin de recursos financieros* Factores de funcin/organizacin Compromisos existentes de recursos (estimados en $) Valoraciones a la sensibilidad de los recursos nivel de $, mas o menos Retiros posibles de recursos, que no impactan sobre las fortalezas ($) Inyecciones deseables de recursos para las debilidades ($)

Fortalezas

Debilidades

Repita la valoracin para las competencias e incompetencias distintivas. Patrones de consecucin de recursos financieros* Factores de funcin/organizacin Compromisos existentes de recursos (estimados en $) Valoraciones a la sensibilidad de los recursos nivel de $, mas o menos Retiros posibles de recursos, que no impactan sobre las fortalezas ($) Inyecciones deseables de recursos para las debilidades ($)

Competencias distintivas

Incompetencia distintiva

Anlisis de amenazas y oportunidades externas. (Parte 1, seccin 2.2) Identifique las amenazas y las oportunidades relacionadas con cada una de la cuatros areas en las que usted a valorado su posicin competitiva: mercados de productos/servicios, industrias competidores y mercados de recursos. Inserte la posicin competitiva que usted determino previamente, y describa luego las amenazas y las oportunidades relevantes que la afectan. Esto comenz con el anlisis S.W.O.T. referidos en la parte 1 de la gua (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Mercados de producto/servicio Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Industria

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Competidores Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Mercados de recursos Materias primas Equipo de capital Propiedad intelectual Tecnologa de la informacin Mano de obra Distribucin/transporte Fortalezas y debilidades internas (parte 1, seccin 2.2) Valore si las fortalezas y las debilidades que usted identifico, particularmente aquellas que categorizo como competencias o incompetencias distintivas, confieren una ventaja competitiva o una desventajas competitiva para la organizacin. Lista de factores Relacionados con producto/servicio Estructuras organizacionales Propiedad intelectual tecnologa administracin Condicin financiera Competencias distintivas Ventajas competitivas Incompetencias distintivas Desventajas competitivas

Potencial de generacin financiera externa Potencial de generacin financiera interna Inyecciones de recursos requeridas

Establecimiento de una agenda estratgica (parte 1, seccin 2.2) Desarrolle una agenda estratgica con base en las valoraciones que usted ya realizo. Liste los elementos de la agenda a la izquierda de la siguiente tabla bajo el encabezamiento relevante. Agenda estratgica (lista) Brecha de desempeo/estrategia Oportunidades factibles Dificultades potenciales Brechas de capacidad Amenazas manejables Problemas emergentes Desarrollo de las alternativas estratgicas (parte 1, seccin 2.2) En la forma colaborativa desarrolle la cantidad de alternativas que sean posibles para direccionar cada elemento de la agenda estratgica. Liste las alternativas desarrolladas a la derecha de la tabla que aparece abajo. Evaluacin de alternativas estratgicas (parte 1, seccin 2.2) Evalu los mritos de cada accin alternativa para determinar cuales deben tener mayor prioridad. Use cada uno de los criterios listados para cada alternativa. Luego de una evaluacin compuesta para cada alternativa, posiblemente dando un marcador. Su sistema de puntuacin debe indicar su preferencia relativa por una alternativa, por ejemplo de una escala de 1-10. Alternativa estratgica (seale) Coherencia de la estrategia Criterio de evaluacin Probabilida d/riesgo Implicaciones para los recursos Exposici n de amenaza s/capacid ad Evaluacin compuesta (marcador) Ventajas/des Fallas ventajas supuest as Alternativa estratgica