O MODELO TOYOTA

14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo

Damos o maior valor verdadeira implementao e realizao. H muitas coisas que no conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente no ir em frente e pr as mo obra, tentar fazer alguma coisa? Voc percebe o quo pouco sabe e enfrenta seus prprios fracassos, voc pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa que no gosta e refazer de novo. assim, pelo aperfeioamento constante ou, talvez eu deva dizer, pela melhoria baseada na ao que podemos alcanar um nvel mais alto de prtica e de conhecimento. _ Fuji Cho, Presidente Toyota Motor Corporation, 2002.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA: O MODELO TOYOTA JEFFREY K. LIKER SISTEMA TOYOTA DE PRODO Alm da Produo em Larga Escala TAIICHI OHNO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Do Ponto de Vista da Engenharia de Produo SHIGEO SHINGO SISTEMA DE TROCA RPIDA DE FERRAMENTA SHIGEO SHINGO SISTEMAS DE PRODUO COM ESTOQUE ZERO SHIGEO SHINGO

Oito perdas que no agregam valor:

(sistema enxuto de produo - STP)

1. superproduo 2. espera 3. transporte desnecessrio 4. superprocessamento 5. excesso de estoque 6. movimento desnecessrio 7. defeitos 8. no utilizao da criatividade dos funcionrios Nivelar a carga de trabalho (heijunka)

Quatro ferramentas-chave para assegurar a qualidade (Sistema Toyota de Produo) . Ir para ver . Analisar a Situao . Usar o fluxo unitrio de pea e andon (visual) para trazer os problemas tona . Perguntar por que cinco vezes 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) 1. Classificar manter somente o que for necessrio, descartar o que no for. 2. Organizar Um lugar para tudo e tudo no lugar. 3. Limpar A limpeza atua como processo de inspeo e facilita a identificao de falhas. 4. Padronizar Desenvolver regras para manter os 3 primeiros S. 5. Autodisciplina Manter o ambiente de trabalho estvel um processo constante de melhoria contnua. KanBan Se no h um carto kanban em uma caixa solicitando que esta pea seja reabastecida, ento a caixa no deveria estar l. A caixa cheia sem um carto kanban um sinal visual de superproduo.

STP SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Sistema de administrao da produo para alcanar metas de melhor qualidade, menor custo e lead times mais curtos atravs do engajamento das pessoas em relao s metas.

Tcnico . Estabilidade . JIT . Autonomao . Kaizen . Heijunka

Administrativo . Norte Verdadeiro . Ver por si mesmo . Soluo de Problemas . Habilidade de Apresentao . Gerenciamento de Projetos . Cultura de Apoio Pessoas

(perdas que comprometem o nivelamento)

muda nenhuma agregao de valor Atividades suprfluas que aumentam os lead times. muri sobrecarga de pessoas ou

Bens de longo prazo = Habilidades Aprendidas Equipamentos Depreciados = Perda de Valor Pessoas valorizadas = Crescimento Contnuo

equipamentos
Colocar pessoas ou equipamentos alm de seus limites naturais. mura desnivelamento Existncia de mais trabalho do que se pode executar ou o inverso.

Resumo Executivo dos 14 Princpios do Modelo Toyota

Seo I: Filosofia de Longo Prazo Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. Desenvolver um sistema visual (andon) para avisar a equipe ou os lderes de projeto que uma mquina ou processo precisa de assistncia. Autonomao (mquinas com inteligncia humana) a base para a construo da qualidade. Introduzir na organizao sistemas de apoio para a soluo rpida de problemas e imediato estabelecimento da solues. Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter a qualidade j na primeira tentativa com intuito de aumentar a produtividade em longo prazo.

Filosfico . O cliente em primeiro lugar . As pessoas so o bem mais importante . Kaizen . Ver por si mesmo (genchi genbutsu) . Dar retorno aos membros da equipe e ganhar respeito . Pensar na Eficincia . Envolvimento total das equipes

Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da sua empresa.

Princpio 1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Ter um senso filosfico de propsito que se sobreponha a qualquer deciso de curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organizao rumo a um objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na histria da empresa e trabalhar para lev-la ao prximo nvel. Sua misso filosfica a base para todos os outros princpios. Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia seu ponto de partida. Avaliar cada funo na empresa em termos de capacidade para atingir este objetivo. Ser responsvel. Lutar para decidir seu prprio destino. Agir com autoconfiana e acreditar em suas prprias habilidades. Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregao de valor. Seo II: O Processo Certo Produzir os Resultados Certos

Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios anos. Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporao para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforar continuamente a cultura. Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam ferramentas da empresa para melhor-la. Fazer um esforo contnuo para ensinar os indivduos como trabalhar juntos como equipes rimo a metas em comum O trabalho de equipe algo que deve ser aprendido.

Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios.
Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o fluxo e o sistema de puxar. Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at um certo momento, padronizando as melhores prticas atuai. Permitir a expresso criativa individual para melhorar o padro e incorpor-lo ao novo padro de modo que, quando uma pessoa se afastar, voc possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta.

Princpio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-los como uma extenso de sua empresa. Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros atingi-los. Seo IV: A Soluo Contnua de Problemas na origem Estimula a Aprendizagem Organizacional

Princpio 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona.

Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregao de valor e o fluxo contnuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou espera de algum que assuma. Criar um fluxo de para mover rapidamente o material e as informaes, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visveis. Tornar o fluxo aparente em toda cultura organizacional. Essa a chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e para o desenvolvimento das pessoas.

Princpio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um problema. Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar. Reduzir os relatrios a uma folha de papel sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises financeiras.

Princpio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbutsu).
Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem. Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as coisas por si mesmos para que tenham mais do que uma compreenso superficial da situao.

Princpio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.

Oferecer aos clientes no processo de produo o que eles desejam, quando desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo o princpio bsico do just-in-time. Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e frequentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de confiar em programao de computador e sistemas de mapeamento de estoque.

Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos.
Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-las. Frequentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo. Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, prejudicando assim o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada. Conduzir teste reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo e produtos. Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade. Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente a tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos. Seo III: Desenvolver Lderes, Parceiros e Fornecedores que vivam a Filosofia

Princpio 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez.
No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quanto tiver feito uma opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela. Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais com todos os afetados para coletar suas idias e obter o acordo quando ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por solues e, uma vez que uma deciso tomada, tem rpida implementao.

Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, no como a lebre.)
A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da produo enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm so importantes embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam implementar os princpios enxutos. Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem p/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas.

Princpio 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).
Assim que um processo estvel for estabelecido, usar ferramentas de melhoria contnua para determinar a causa das ineficincias e aplicar solues eficazes. Criar processos que quase no exijam estoque. Isso tornar aparentes o tempo e os recursos desperdiados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de melhoria contnua (kaizen) para elimin-la. Usar hansei (reflexo) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente as dificuldades em execut-lo. Desenvolver solues para no repetir erros.

Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade.

Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensine aos outros.
Desenvolver lderes de dentro da empresa, ao invs de busc-los fora da organizao. Os lderes devem ser modelos da filosofia da empresa em seu modo de fazer negcios.