La gestin de inventarios por el proveedor

Ve n d o r M a n a g e d I n v e n t o r y
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory-VMI) es una prctica cada vez utilizada con ms frecuencia en la industria. Sin embargo, es una apuesta arriesgada tanto para la parte compradora, que abre sus puertas al proveedor, como para la suministradora, que entrega sus materiales al cliente sin saber exactamente cundo va a cobrarlos. En este artculo se pretende analizar las principales ventajas para ambas partes, sin perder de vista los inconvenientes.

Francisco Javier Muoz Bauls

Ingeniero Industrial del ICAI (Promocin 1996) ha trabajado en puestos de logstica y compras en diversos sectores de actividad, siendo actualmente Jefe de Logstica de Tyco Electronics Microser Division

El juego del engao Tradicionalmente la relacin entre cliente y proveedor se ha visto como un enfrentamiento de intereses en que cada una de las partes trata de obtener el mximo beneficio. De hecho con frecuencia el comprador considera un xito ser capaz de convencer a su proveedor de que sus consumos esperados son el doble, el triple o diez veces superiores a los reales, y conseguir un precio de acuerdo a esos volmenes. Como esta prctica es habitual, el vendedor tratar de dar precios que le reporten beneficios incluso en el caso de que el volumen final de la operacin sea la mitad, un tercio, o incluso la dcima parte de lo prometido por su cliente.

Por tanto, sabemos que estos juegos son prctica comn en las relaciones empresariales de hoy en da, e incluso son el orgullo de algunos departamentos de compras. Todo esto, llevado a la prctica, implica que el proveedor tratar de tener stock suficiente para atender la demanda de su cliente, y segn sea la poltica de su empresa, la experiencia pasada con ese cliente, o tantos otros factores, puede que se prepare para mantener stock que cubra el consumo solicitado, la mitad, la tercera o la dcima parte. As resultan unas negociaciones en muchos casos oscuras en las que la informacin, que es la herramienta principal tanto para el proveedor como para el cliente, se ve

16

anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

siempre utilizada e incluso manipulada de la manera que ms convenga a los intereses exclusivos de cada parte. Esta circunstancia, con el efecto multiplicador de cada uno de los pasos de la cadena de suministro, hace que en muchos casos la informacin que llega aguas arriba est totalmente distorsionada y muy lejana a la realidad, lo que tiene un impacto significativo en los niveles de stock de seguridad de la cadena Esto es lo que se llama el Efecto Bullwhip.

El efecto Bullwhip Podemos afirmar que a mayor variabilidad en la demanda mayor ser el nivel del stock de seguridad para satisfacerla con el mismo nivel de servicio. Esto es importante porque la variabilidad de la demanda es tan importante o ms que la cantidad real demandada, lo que quiere decir que es tan importante saber cunto se va a consumir como de qu manera se va a producir dicho consumo (de una vez, o poco a poco). Por supuesto el mercado ya ofrece de por s un nivel de variabilidad de la demanda en muchos casos extraordinario, pero en otras ocasiones, aunque el mercado tuviese un nivel perfectamente estable y predecible, en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro podran aparecer factores que alterasen esa uniformidad de la demanda, y la transformasen en lotes determinados y en muchas ocasiones independientes de la demanda real. Algunos de estos factores pueden ser: Los niveles de compra mnima establecidos. La posibilidad de aprovecharse descuentos por volumen en la compra o transporte del producto. El comportamiento de los departamentos de ventas para cumplir cuotas al final del periodo. La fluctuacin de precios (se tiende a cargar los inventarios cuando los precios estn bajos). Los tiempos de fabricacin y transporte. Estos factores provocan una disociacin entre la demanda real del mercado y la demanda aparente que percibe un mayorista, por ejemplo. A su vez, el fabricante percibe unas distorsiones similares, al igual que el subcontratista de este fabricante, y etc, etc; y as se llega a perder totalmente el concepto

de demanda de mercado, que debera ser el que rigiese el sistema global de aprovisionamiento. Pongamos un ejemplo: El mercado demanda diariamente 20 unidades del producto X, que son vendidas por el minorista A. Esto implica 20x30=600 uds/mes; 600x12=7200. Sin embargo, el minorista A, para no cargarse de stock, hace un pedido grande al mes y pequeos retoques semanales, pidiendo 500 uds la primera semana de cada mes, y otras 100 la segunda, la tercera o la cuarta semana, segn le cuadre con el resto de los pedidos al mayorista. Adems, una vez al ao el departamento comercial del mayorista le hace un descuento por volumen, y hace un pedido de 1500 Uds. El departamento de compras del mayorista no sabe lo que hace su departamento comercial, y percibe una demanda que unas veces son 500 Uds., otras 100 y otras 1500, por lo que prefiere curarse en salud y hacer pedidos de unas 3000 Uds. Finalmente el fabricante slo recibe un pedido de 3000 Uds. cada 5 6 meses, y en funcin de eso trata de mantener un stock de 4.000 Uds. para atender a su demanda. De esta manera, para un consumo de 600 Uds. al mes tendremos un stock de unas 500 Uds. en el minorista, unas 3.000 Uds. en el mayorista y unas 4.000 en el fabricante. Es decir, un stock permanente de 7.500 unidades para un consumo anual de 7.200. Permanentemente tenemos el equivalente a un ao de consumo almacenado en la cadena de suministro. Hoy en da, mltiples proveedores envan sus materiales y materias primas a diversas plantas de fabricacin y stas a varios centros de distribucin que, a su vez, distribuyen a una gran cantidad de puntos de venta, quiz cubriendo un espacio geogrfico que atiende diferentes culturas, caractersticas de mercado y hasta idiomas. La capacidad es manejada a un nivel global. El efecto Bullwhip se ve multiplicado hasta el infinito.

La filosofa push y la filosofa pull de aprovisionamiento Existen dos grandes filosofas de aprovisionamiento: La filosofa PUSH (empujar en ingls), en que el vendedor trata de aprovisionarse de producto en las mejores condiciones (por ejemplo, realizando compras de oportunidad, elevando las cantidades mnimas de pedido,
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory) 17

buscando las promociones, ) y despus provocar que el cliente lo compre. La filosofa PULL (tirar en ingls) que trata de analizar primero la demanda del cliente y aprovisionarse en funcin de ella. La filosofa PUSH suele lograr mejores precios de compra en los productos, sin embargo, es ms arriesgada, porque no siempre se logra provocar la demanda del cliente, teniendo mayor posibilidad de sufrir excesos de stock, como consecuencia clara, por ejemplo, del efecto Bullwhip ya comentado. La filosofa PULL da mayor movilidad al inventario, mayor capacidad de adaptarse a la necesidad del cliente, as como menor stock con los ahorros consecuentes. Esta ltima filosofa, por su flexibilidad, es la que se est imponiendo en el mercado. Es evidente que, en nuestro ejemplo, con una filosofa PULL, si el fabricante conociese los niveles de stock del mayorista, no almacenara esa cantidad de material, sino que prevera la demanda y fabricara el material justo cuando fuese necesario.Y de igual manera hara el mayorista respecto al minorista y el minorista respecto al mercado.

Esta solucin que actualmente se est imponiendo en el mercado mediante la implantacin de sistemas de reaprovisionamiento continuo es una de las bases de los sistemas de mejora continua como el ECR (Efficient Customer Response Respuesta Eficiente al Consumidor) que se apoyan en la utilizacin de los sistemas de intercambio automtico de informacin (fundamentalmente EDI) para aprovechar sinergias y reducir costes.

El reaprovisionamiento continuo realizado por el proveedor Actualmente la tendencia es que la visin de todo socio de cadena de distribucin sea global, no local. Esto significa que deberemos conocer los movimientos de producto que suceden a lo largo de la mayor parte posible de la cadena en cada momento, y que reaccionaremos ante ellos de manera proactiva sin esperar instrucciones de nuestro cliente inmediato. Segn hemos visto, el producto es enviado de punto a punto dentro de la cadena con tiempos de suministro que disminuyen continuamente, al igual que se incrementa el nivel de exigencia. Los consumidores procesan sus pedidos de muchas formas que van desde las tiendas tradicionales hasta sistemas de compra a travs de Internet. Sin lugar a dudas la complejidad de las operaciones hace imposible el control de la cadena de abastecimiento sin el uso de sistemas informticos exhaustivos en cada uno de sus pasos, que se integren entre s para funcionar como un todo. Esto nos permite que mientras el producto fluye hacia el cliente final, la informacin lo hace en sentido contrario a igual velocidad. De esta manera sustituimos el STOCK por la INFORMACIN como herramienta para asegurar el suministro al cliente final.
18 anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

Los sistemas VMI Sin embargo, los sistemas VMI (Vendor Managed Inventory inventario gestionado por el proveedor) llevan esta filosofa un paso ms lejos. La tendencia natural del proveedor ser eliminar la posibilidad de que el cliente se quede sin producto, llenando sus almacenes (filosofa PUSH). Esto provocar que el cliente tenga mayores costes de inventario, manipulacin, etc., lo cual estar en contra de sus intereses, y tratar de repercutir dichos costes al proveedor. Cmo se hace esto en la prctica? Manteniendo el stock en consigna, es decir, que el material no llega a ser del cliente hasta que lo utilice o lo venda, y, por tanto, no lo pagar hasta ese momento. De hecho, en muchos de los casos, especialmente cuando el almacenaje est subcontratado por el cliente, todos los gastos asociados a dicho almacenaje (recepcin, ubicacin, almacenaje, entrega y costes administrativos) sern por parte del proveedor, ya que la mercanca es de este ltimo, a pesar de que est ubicada en o junto a las instalaciones del cliente. Esto es muy diferente de la prctica tradicional en que la fecha de pago de las mercancas depende de la fecha de recepcin (a los 30, 60, 90 das, etc). Segn el sistema de consigna puro, no hay diferencia si el producto se mantiene en el almacn del cliente durante dos das o dos aos, el suministrador no recibe el pago hasta que se utiliza o se vende. Esto podra dar lugar a un problema serio del flujo de liquidez para el vendedor si las mercancas se siguen fabricando pero los pagos no llegan. Los acuerdos de mantenimiento de material en consigna, realizando los pedidos el cliente de la manera tradicional, con un lmite de tiempo de estancia del material en los almacenes, son frecuentes. Es la combinacin

de material en consigna con reaprovisionamiento por parte del proveedor a partir de la informacin suministrada por el cliente lo que conocemos como VMI.

Ventajas e inconvenientes de los sistemas VMI A primera vista, parece que el sistema VMI favorece claramente al cliente, que tiene la disponibilidad del inventario sin el coste del mantenimiento del stock, y slo paga el material cuando lo consume. Sin embargo, realizando un anlisis ms detallado, veremos que para el vendedor tambin existen una serie de ventajas muy importantes.
Ventajas compartidas:

proveedor, los costes asociados tambin le pertenecen a ste. La tesorera se ve claramente favorecida, ya que los pagos se realizan una vez consumida la mercanca, eliminando el coste del inventario.
Ventajas para el suministrador:

Disponer de los datos de venta en el extremo de la cadena facilita todas las labores de planificacin de la produccin, ganando capacidad de reaccin y trabajando con datos ms fiables. Con el VMI, el fabricante puede ver la necesidad potencial de un artculo antes de que se pida dicho artculo. Se reduce as el problema de recibir pedidos grandes e inesperados, sin apenas capacidad de reaccin. El efecto Bullwhip se reduce o desaparece. Esta informacin ser especialmente valiosa cuando se realicen promociones o existan distorsiones en la demanda, y supone una ventaja competitiva muy importante frente al resto de proveedores de la competencia. Disponer de los datos que se manejan en casa del cliente reducir la posibilidad de que dicho cliente presente datos inflados en la negociacin. Poder mantener sin coste mercanca almacenada, preparada para su venta o consumo, ser un estmulo para el cliente, que a igualdad de precio y caractersticas tender a potenciar el consumo de productos de este proveedor frente a otros. Y, finalmente, la ventaja ms impor tante para el suministrador es la fidelizacin del cliente, ya que una vez que se desarrolle y est instalado un sistema VMI, llega a ser extremadamente difcil y costoso que un cliente cambie de suministrador.
Problemas que pueden surgir:

Ambas partes estn interesadas en dar un

ser vicio mejor al cliente final. Si por un problema de entendimiento entre ellos no logran posicionar el artculo adecuado en el momento y lugar idneos para las necesidades de cliente final, el objetivo de todas las partes implicadas no se habr cumplido. Segn hemos visto el stock de producto en toda la cadena se ver claramente reducido, reduciendo tanto los costes directos por la inmovilizacin de material como el riesgo de obsolescencia o caducidad del mismo. Adems, los errores en la transmisin y grabacin de los datos son reducidos debido a la integracin de la informacin va sistemas informticos. La velocidad del proceso tambin se mejora, ya que la informacin fluye directamente desde el final de la cadena hasta el principio, sin que cada eslabn tenga que procesarla para enviarla al anterior. La relacin entre las partes pasa de ser de proveedor y cliente a ser entre socios con objetivo comn. La mayor integracin entre proveedor y cliente posibilita sinergias que en otro caso podran pasar desapercibidas. Si cada uno conoce mejor el sistema de funcionamiento del otro, podrn descubrir posibilidades de ahorro conjunto.
Ventajas para el cliente:

El coste administrativo derivado de la planificacin y generacin de pedidos desaparece, ya que es el propio proveedor quien abastece el almacn. Sus costes de almacenamiento desaparecern, ya que como el stock per tenece al

Aunque VMI tiene ventajas, tambin presenta una serie de inconvenientes y problemas. Aceptacin: Debemos cerciorarnos de que todos los implicados en el proceso entiendan y acepten completamente esta nueva manera de trabajar. No es suficiente (aunque s necesario) el simple apoyo de la Direccin, todos los empleados que estn implicados deben ser par ticipantes predispuestos. Implantacin de sistemas informticos: la implantacin de sistemas de Intercambio Electrnico de Datos conlleva una automatizacin de procesos que debe ser vigilada
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory) 19

de cerca para no crear incongruencias entre las bases de datos de las dos par tes, y con frecuencia unos costes nada desdeables. Base de clientes: Cualquier cliente ganado o perdido, especialmente si es de importancia, debe ser comunicado al fabricante. Adems el distribuidor debe orientar al fabricante sobre cmo realizar sus ventas Imprevistos: En la negociacin inicial se analizar la dinmica de funcionamiento para encontrar un sistema que convenga a ambas par tes. Sin embargo, el da a da suele no ser tan sencillo, y aparecen imprevistos y necesidades que en un principio no se haban tenido en cuenta. Es necesario tener espritu de colaboracin para resolver esas diferencias, que pueden ser pequeas, pero crear un ambiente contrario a la nueva prctica. Tiempo : Ambas partes implicadas deben entender que existe un proceso de aprendizaje. Los errores ocurrirn. Nadie tendr probablemente un proceso perfecto a partir del primer da. Lo ms conveniente es un periodo de convivencia entre el sistema tradicional y el nuevo, y por supuesto una supervisin cuidadosa de los flujos de informacin y pedidos, especialmente al principio.

Puntos clave en un acuerdo VMI Al negociar un acuerdo VMI, es crtico considerar los elementos de coste, responsabilidad y tiempo. As, los elementos ms trascendentes son los siguientes: Nivel del inventario consignado: Segn hemos visto, el cliente preferir mantener una cantidad grande de inventario consignado, vindolo como forma barata de protegerse ante la incertidumbre de la demanda. El proveedor, sin embargo, debe determinar el nivel de mercancas consignada que puede soportar. La negociacin de nivel mximo y mnimo de stock en los almacenes del cliente, en funcin de un histrico o una previsin consensuados, resolver las necesidades de ambas par tes. Este arreglo segn hemos comentado tambin supone un incentivo para que el cliente promueva las ventas de los productos del proveedor, puesto que un aumento en ventas implica directamente un aumento del inventario consignado, con la seguridad y ahorro de costes que ello implica frente a los inventarios de producto de otros proveedores. Responsabilidad de inventario obsoleto o de bajo movimiento: El anlisis detallado de
20 anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

la rotacin del inventario, por grupos individuales de producto o subproducto, pueden hacer aflorar los artculos de baja rotacin, que son menos adecuados para la consigna desde el punto de vista del proveedor. Durante las negociaciones, es impor tante determinar qu parte supervisar el volumen de ventas del inventario y cmo se manejarn estos ar tculos sin movimiento o de movimiento lento, si sern devueltos al proveedor o comprados por el cliente y eliminados del inventario consignado. Lo habitual es que el cliente se comprometa a unos consumos, en funcin de los cuales el proveedor suministra el material, y que si no se cumplen, el material pasa a su poder (se paga) cuando el material lleva un plazo determinado en sus almacenes (habitualmente dos o tres meses). Seleccin de los ar tculos: No todos los artculos del surtido de un proveedor tienen que ser apropiados para el VMI, ya que el stock no siempre se justifica por su rotacin (caso de repuestos crticos, por ejemplo, de los que el cliente puede querer mantener un stock mnimo independientemente de que se utilice o no). Responsabilidad sobre materiales daados o perdidos: Otro factor crtico a tratar durante negociaciones es la responsabilidad del inventario robado o daado. Es lo habitual que el cliente asuma la responsabilidad completa de todos los inventarios consignados perdidos, robados, o daados y se comprometa a mantener el producto convenientemente asegurado. Se suele establecer un inventario fsico peridico de todos los inventarios consignados.

Conclusin Podemos ver que la gestin de inventarios por el proveedor tiene una serie de ventajas impor tantes, e implica una reduccin de costes en la cadena de suministro que puede ser determinante. Sin embargo, atenta contra la intimidad empresarial de cada parte, que debe arriesgar y ponerse en manos del otro, con un suministro de informacin que tradicionalmente se ha considerado confidencial, por parte del cliente, y una entrega de material sin fecha conocida de pago por parte del proveedor. Como el ahorro global de costes existe, la prctica se impone, pero es necesario que la relacin sea de colaboracin entre las par tes para que dichos ahorros lleguen a ser reales.