Direccin de ventas

LOS RETOS DEL JEFE DE VENTAS

Carlos Jordana, 2010 En el actual entorno competitivo, en el que la mayora de productos o servicios son cada vez ms parecidos en tecnologa, costes y prestaciones, una empresa slo podr sobrevivir si forma un equipo de ventas motivado y fidelizado. En este contexto, es fundamental la figura del Jefe de ventas con capacidad de liderazgo analtica y decisoria. A lo largo de las ltimas dcadas, los equipos de ventas haban perdido importancia dentro de la organizacin: lo importante eran las finanzas (la gestin y explotacin de los recursos conquistados). Gestionar bien los recursos es fundamental, pero lo ms importante para una empresa es crecer y, para ello, primero se ha de fidelizar a los clientes actuales y segundo, captar nuevos clientes. El papel del jefe de ventas El papel del jefe de ventas es alinear los recursos de ventas con los objetivos de la empresa y, optimizar los esfuerzos econmicos y humanos bajo su responsabilidad. En otros tiempos, el mejor vendedor de la empresa ascenda a jefe de ventas o a director comercial y, en muchos casos, se perda un buen vendedor y se ganaba un directivo mediocre. Quedaba demostrado que ser un buen vendedor no significa saber dirigir personas, recursos, ni tener una visin estratgica de la venta. No quiero decir que un vendedor no pueda ser un buen directivo, pero los criterios para promocionar a alguien a un puesto de jefe de ventas deben tener en cuenta adems, aspectos como la capacidad de liderazgo, capacidad analtica y visin estratgica. El perfil actual del jefe de ventas se asemeja bastante al de un entrenador de ftbol: Le apasiona su deporte (las ventas), tiene visin estratgica del partido (mercado), conoce a la perfeccin a sus jugadores (vendedores) y conoce en qu posicin puede y debe jugar cada uno (estrategia y tctica), con una diferencia, que tambin sale al campo para marcar goles con los clientes clave.

La prioridad del jefe de ventas es formar equipo, sabe

que el xito reside en que todos los vendedores de su equipo alcancen los objetivos propuestos

Dirigir Dirigir es guiar a otros no ponerse medallas, Un ejemplo: El vendedor le expone el siguiente problema a su jefe: un cliente no quiere hacer un pedido porque no acepta las condiciones que el vendedor le ha ofrecido. En este caso, el jefe visita al cliente y, con una oferta que mejora las

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condiciones, consigue el pedido. Esta accin tiene un efecto perverso, ya que, si bien es verdad que se ha conseguido el pedido, seguro que se ha desmotivado y desacreditado al vendedor. En la prxima negociacin, el cliente no va a aceptar al vendedor como interlocutor y exigir que le visite el director, dado que es quien cuenta con poder negociador. Esta accin no es propia de un directivo, sino de un vendedor venido a ms. El objetivo del director de ventas es rentabilizar al mximo los recursos que la empresa le asigna. Cul es el recurso ms importante que existe en un equipo de ventas? Sin lugar a dudas, las personas y los clientes. Por tanto, la misin del director de ventas es dirigir un equipo humano con el objetivo de extraer la mxima rentabilidad y gestionar muy de cerca los clientes ms valiosos. Motivar Para los vendedores, la motivacin juega un papel decisivo en el rendimiento de su trabajo. El vendedor tiene un territorio que conquistar, en ocasiones lejos de la oficina y, por ello, necesita motivos para ganar la batalla de cada da. La motivacin del equipo de ventas no slo viene dada por la remuneracin econmica y los variables que cobran. Las personas tenemos el cerebro dividido en dos partes diferenciadas, la racional y la emocional. La parte racional es la analtica, la matemtica, el rea donde dos y dos siempre son cuatro; en cambio, en la parte emocional viven las emociones: seguridad, alegra, amor, miedo, etc. Una de las funciones ms importantes del director de ventas es saber qu es lo que le motiva a cada miembro de su equipo, ya que la estandarizacin en motivacin no funciona. Peligros a evitar A la luz de las mltiples experiencias que hemos conocido, tres parecen ser los mayores peligros que acechan al jefe de ventas. De no incurrir en ellos, habr dado un paso de gigante para ser eficaz en su labor. A. Pensar ms en su venta que en la del equipo Suele ser comn que los directores de venta hayan sido antes buenos vendedores. Una empresa que observa la calidad del trabajo de una persona tiene la obligacin de pensar en su posible ascenso; de este modo, un buen vendedor se convierte en candidato importante ante la necesidad de contratar un feje de ventas. Consecuencia negativa de lo anterior es que en muchas ocasiones- los directores de ventas no dirigen solo hacen. Han sido buenos vendedores y por ello la tentacin de vender es a

Es fundamental que el Jefe de ventas conozca qu es lo que motiva a cada miembro de su equipo, la estandarizacin
en motivacin no funciona

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veces superior a sus fuerzas y deseos. Absorben a su gente, piensan que solo ellos saben hacerlo y omiten un aspecto central de todo directivo; dirigir, hacer que hagan. El jefe de ventas debe estar muy encima de los clientes clave, pero sobre todo debe hacer que su equipo venda. Hemos visto casos, en los que ante la necesidad de alcanzar cierta cifra de ventas y la escasa calidad de algunos vendedores, el jefe deja de dedicarse a buscar nueva gente y/o a formarles bien y se dedica solo a la venta. Las consecuencias no son buenas para la empresa, salvo tal vez muy a corto plazo. No es fcil solventar este problema, puesto que en muchos asuntos es ms divertido hacer que dirigir, y resulta evidente que no todo gran hacedor se convierte de la noche a la maana en un buen directivo. B. Pensar soluciones ptimas, olvidando los problemas de la puesta en prctica Los manuales de direccin de empresas insisten en la necesidad de analizar profundamente muchas variables como tarea previa a la toma de decisiones ponderadas. Existen dificultades que aparecen al poner en prctica sobre el papel- las mejores decisiones. Hemos presenciado graves errores en el trabajo de jefes de venta que a la luz de la estrategia que la empresa quera desarrollar- olvidaban la siempre imperiosa necesidad de estudiar en la prctica si ese modo de trabajar iba a ser admitido por sus clientes potenciales, y la no menos importante labor de investigar el grado de dificultad que el tipo de mercado y producto iba a poner en la tarea de los vendedores. Hemos conocido ms de un fracaso derivado del olvido, de esta tarea fundamental, que obliga a veces a replantearse toda la estrategia comercial de la empresa, dada la imposibilidad de llevarla a cabo adecuadamente. Las sociedades a que nos referimos perdieron en estos fallos a muchas personas vlidas y grandes cantidades de dinero. C. Olvidar las caractersticas propias de los hombres de ventas Un ltimo aspecto hace referencia a la necesidad de tener muy en cuenta los aspectos propios del carcter y modo de ser de los buenos hombres de venta. La tarea que desempean, habitualmente lejos de los centros de decisin, recibiendo quejas sobre temas como el servicio- de los que tienen poca informacin y no les suelen ser imputables; asimismo, el hecho de contar con poco apoyo de sus jefes, hace que los vendedores suelan presentar algunas caractersticas comunes de importancia. Todo jefe de ventas debe tener muy en cuenta el modo de ser de su gente, sacrificando en ocasiones cierta necesaria eficiencia en favor de un adecuado trato humano.

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Funciones del Jefe de Ventas Las actividades fundamentales del jefe de ventas pueden reducirse a: Planificar Organizar Seleccionar Formar Motivar Controlar.

La planificacin, que engloba mltiples facetas, consiste en determinar lo que hay que hacer, quin, cundo y, en ocasiones, hasta cmo deber ser hecho. Una buena planificacin exige capacidad de anlisis en el jefe de ventas, para descubrir, en base a un estudio detallado de la historia, mercado, competencia y plan comercial de la empresa, las responsabilidades a otorgar a cada uno de sus colaboradores. Sin embargo, por muy buena que sea la planificacin, nunca llegar a ser suficiente para llevar a cabo el trabajo necesario en una organizacin de ventas. Se precisa siempre, y casi diramos que de modo prioritario, de la labor de direccin. Dirigir la fuerza de ventas requiere disfrutar de una elevada capacidad de gestin y motivacin para lograr que las cosas se hagan. Por ltimo, todo responsable de las ventas debe dedicar parte de su tiempo a controlar el logro de los planes y objetivos fijados en cada caso. Lgicamente, el resultado de ese control supondr nueva informacin para replanificar y dirigir de modo que entremos en un ciclo de mejora continua.

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Planificacin Los componentes de esta tarea se pueden detallar del siguiente modo: 1. Previsiones: Prever lo que puede suceder en cierto momento o perodo. Debemos evitar caer en la socorrida solucin de extrapolar lo acaecido hasta ese momento. En los mercados actuales hay ruptura de tendencia. 2. Objetivos: Claros, medibles y alcanzables. Objetivos para cada vendedor, ruta, canal, cliente, producto, etc. 3. Organizacin: establecer el nmero y caractersticas de las personas necesarias, las tareas de cada una de ellas, el modo en que se relacionarn entre s y los medios con que contarn. 4. Polticas: lneas de accin habituales para el trabajo, explicitando la mayor o menor flexibilidad para saltrselas, y los lmites en las diferentes situaciones que puedan presentarse. 5. Procedimientos: explicacin detallada del modo en que se debern poner en prctica cada una de las acciones a desarrollar. 6. Programas: plan de trabajo detallado para un determinado perodo de tiempo. 7. Plan individual: exposicin de lo que se espera de cada vendedor. 8. Fijacin de estndares: medidas objetivas para comparar los resultados a alcanzar. 9. Presupuestos: detalle de los gastos previsibles por cada una de las principales lneas de accin. En todas estas acciones, siempre debe participar en mayor o menor medida el equipo de vendedores, juntos o individualmente, debido a las siguientes razones: Pueden aportar mucha y valiosa informacin, ya que son ellos quienes estn en contacto directo con el mercado. A los vendedores les gusta que su Jefe les escuche. El vendedor se siente mucho ms motivado al colaborar en la construccin de un proyecto que cuando se lo imponen o se lo ofrecen todo definido. El vendedor se debe creer el objetivo y, para ello, la mejor forma es participar en su elaboracin.

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Una vez decidida claramente la estrategia, se negocia con cada vendedor su objetivo para el prximo ejercicio y su poltica de remuneracin. A la hora de negociar el objetivo de ventas, es importante que todo el equipo sea honesto. No vale que un director de ventas negocie con el director general vender durante el prximo ejercicio 100, cuando l, en su previsin personal, haba planteado vender 105 y negociado con los vendedores 110. El resultado de esta situacin es que el director de ventas quedar un 5% por encima de su objetivo, el director general lo felicitar y cobrar el 100% de su variable, mientras que su equipo ha quedado un 4,5% por debajo de su objetivo y no cobrar bonus. Qu ocurre si todo esto se desvela? Ningn vendedor volver a confiar en su director y, en consecuencia, se habr roto el equipo.

La planificacin es la parte ms estratgica de la direccin de ventas e incide directamente en la motivacin del equipo de ventas

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Seleccin El director de ventas es quien debe definir el perfil del vendedor ms idneo para el producto que ofrece y el cliente que gestiona. La primera seleccin la hace el equipo de recursos humanos y, posteriormente, es el director de ventas el que elige quin va a entrar en el equipo. Un error comn es prometer en exceso para captar candidato, se ha de ser honesto y no prometer promociones que nunca llegan o variables imposibles, slo conseguiremos elevar la rotacin del equipo. Una vez seleccionado al candidato, el director de ventas tiene que prepararle un plan de acogida, y dedicarle el tiempo necesario para entender la cultura y la misin de la empresa, conocer los productos, los clientes y a sus compaeros. Como mximo responsable del nuevo vendedor, debe conseguir que est cmodo y seguro de s mismo. Cuanto ms identificado se sienta un vendedor con su equipo y con la empresa mejores resultados obtendr. El primer mes es crtico para el xito de un vendedor.

Formacin La formacin para un equipo de vendedores es como el entrenamiento para un equipo de baloncesto. Se imaginan un equipo de baloncesto que no entrene y que slo juegue los partidos de liga? Es impensable. En el entrenamiento es donde se corrigen los errores, se aprende de los compaeros y se coordina al equipo. En un equipo de ventas es exactamente igual, el vendedor necesita conocimientos del producto, del mercado, tcnicas de venta, etc. El responsable de disear la formacin para el equipo de vendedores es el director de ventas, que tambin debe apoyarse en el departamento de recursos humanos. Es muy importante que consultores externos a la empresa den parte de la formacin, ya que pueden aportar los conocimientos y las experiencias de otros sectores. Los vendedores cada vez valoran ms la formacin y para ellos es un elemento motivacional y de fidelizacin. Como responsables de un equipo de ventas, se deben ofrecer las mximas facilidades para que los vendedores se formen fuera de la empresa.

Los vendedores cada vez valoran ms la formacin y para ellos es un elemento motivacional y de fidelizacin

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Retribucin La poltica de retribucin del equipo de ventas influye directamente en el mayor o menor grado de motivacin de sus vendedores y es una de las armas ms poderosas con las que cuenta el Jefe de ventas para dirigir a su equipo. El porcentaje entre remuneracin fija y variable que se debe aplicar al equipo de vendedores depender de cada empresa y de cada sector, pero lo razonable es que la parte variable este entre el 20 y el 50 por ciento de la remuneracin total, en funcin de la agresividad que necesitemos dar al cierre de la venta sobre la atencin al mantenimiento de cliente. En los incentivos de los vendedores debe haber una parte cuantitativa y una parte cualitativa. La parte cuantitativa mide el resultado a corto plazo (cunto se ha crecido, la cuota de mercado, el nmero de clientes conseguidos, etc.) y, en cambio, los objetivos cualitativos incentivan el trabajo bien hecho, con visin a medio y largo plazo. Lo razonable es que los objetivos cubran al menos estos cuatro aspectos: Cantidad de negocio aportado: ventas y/o margen. Calidad de la venta: ventas por productos y/o clientes Evaluacin del desempeo del vendedor Resultados grupales de equipo y/o de compaa Criterios para remunerar un equipo comercial 1. Claridad absoluta en los objetivos y, por consiguiente, en las retribuciones. Llevar una poltica poco transparente en salarios implica suspicacias entre los vendedores y, si, adems, existen diferencias, la cohesin del equipo se ver perjudicada 2. 3. 4. 5. Honestidad en el reparto de objetivos Los objetivos y la retribucin variable deben tener parte cuantitativa y parte cualitativa Los objetivos deben ser ambiciosos, pero alcanzables Una parte de la retribucin variable debe estar vinculada a la consecucin de objetivos por parte de todo el equipo

El plan retributivo mal planificado y mal ejecutado puede tener un efecto contraproducente al mismo tiempo que desmotiva al equipo de ventas. Se puede decir que el vendedor es como un motor, necesita una presin determinada para funcionar; si no tiene presin, no avanzar y, si tiene demasiada, se romper.

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Control Establecidos los objetivos, se precisa una labor de seguimiento que permita descubrir a tiempo las desviaciones que se produzcan y tomar las medidas correctoras necesarias. Para ello, ser necesario: 1. Tener claros los objetivos individuales en cuanto a cantidad y calidad de venta y desempeo del vendedor. Sin objetivos claros no hay control efectivo. 2. Disear los elementos de control: Formularios, rapports, documentacin a solicitar de administracin, que ofrezca de modo econmico y manejable la informacin imprescindible para efectuar el control. 3. Medir: Usar los elementos de control para descubrir con prontitud las desviaciones que se estn produciendo. Vigilar peridicamente la calidad de la informacin enviada por los hombres de campo. Mantener actualizadas las bases de datos. 4. Evaluar: Ponderar la informacin recibida, descubrir las variaciones significativas, identificar sus causas y predecir las tendencias es parte bsica de todo control eficaz. 5. Corregir: Medir y evaluar llevan, de modo inmediato, a la toma de decisiones correctoras. De un tiempo a esta parte se ha puesto de moda la realizacin, de un cuadro de sntesis dirigido a resumir en los mnimos datos posibles la informacin fundamental. Visualizar de forma continua y con indicadores adelantados la evolucin de la campaa de ventas. Se trata en esencia de: Identificar la informacin clave para conocer con muy pocos datos- el xito de la accin de venta propia y de los principales competidores, as como las tendencias que se estn produciendo. Establecer el cauce para el logro de dichos datos, y Tener clara la utilidad de este trabajo para la toma de decisiones correctoras.

La realizacin de un cuadro de a bordo til requiere un alto grado de capacidad de sntesis, pues se trata de identificar con muy pocas cifras la existencia de problemas graves sobre los que ser preciso actuar inmediatamente.

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Liderazgo Todo jefe ha de mandar y liderar para lograr, entre todos, alcanzar los objetivos previstos. Para ello se debe: 1. Supervisar: El desarrollo de la accin de venta debe ser vigilado, apoyado e impulsado diariamente, hay que estar cerca del vendedor y del mercado. 2. Delegar: Asignar tareas, responsabilidades y autoridad a cada una de las personas con que cuenta. 3. Motivar: Las personas necesitan alicientes, moral, ganas, ilusin para desempear su trabajo. Lograr un ambiente y una relacin favorables es tarea fundamental de todo directivo. Un sistema de remuneracin por perfecto que parezca- no es suficiente, es precisa la labor constante del jefe de ventas. 4. Coordinar: Armonizar los diferentes elementos de la venta puede proporcionar buenos resultados. 5. Aconsejar: La experiencia y conocimientos del jefe de ventas le permiten orientar a sus hombres para que mejoren o resuelvan los problemas que vayan surgiendo. 6. Preparar a los vendedores: Seleccionar, entrenar y formar peridicamente son aspectos bsicos de la jefatura de ventas. Otras labores a realizar por los jefes de venta Las actuales circunstancias de mercado y competencia obligan a los jefes de venta a colaborar activamente en el desarrollo de los planes de venta y estratgicos ms adecuados. Para ello, el jefe de ventas deber: 1. Estar atento a las evoluciones del mercado, y presentar planes alternativos a sus superiores para operar correctamente en las nuevas situaciones. 2. Seguir las acciones de los principales competidores as como las de los recientemente entrados en el mercado para ver el xito de sus acciones. 3. Cuidar la coherencia entre la estrategia de la compaa, el plan comercial y la accin de venta para reforzar, de esta manera, la presencia de la empresa ante los clientes. 4. Potenciar la carrera profesional de cada uno de sus hombres, fomentando en ellos la idea de colaborar al servicio de la sociedad y la empresa. Carlos Jordana, 2010 cjordana@merk2.com

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