EXPECTATIVAS REALISTAS EN LA PCU -UN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTO En la planificacin y control de utilidades, la administracin debe mostrarse realis ta y evitar ser

o indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cui dado con el que se fijen las metas del presupuesto para partidas tales como vent as, niveles de produccin, costos, desembolsos de capital, flujo de efectivo y pro ductividad determina qu tan beneficioso es un programa de planificacin y control d e utilidades. Para los fines de la planificacin y control de utilidades, los obje tivos empresariales y las metas especficas del presupuesto deben representar expe ctativas realistas. Y, para que sean realistas, las expectativas deben relaciona rse 1) con sus dimensiones especficas de tiempo y 2) con un medio ambiente extern o e interno supuesto (o proyectado) que prevalecer durante ese periodo de tiempo. Dentro de estas dos limitaciones, las expectativas realistas deben suponer un e levado nivel de eficiencia general, sin embargo, los objetivos y las metas deben ser realizables. Las metas que se fijan demasiadas altas, que prcticamente sean imposibles de alcanzar, desalientan a los serios esfuerzos para cumplirlas. Por lo contrario, las metas que se fijan demasiado bajas, que no exijan ningn esfuerz o especial, no representarn ninguna motivacin. Por consiguiente, los objetivos de la empresa y las metas especficas del presupuesto, para que sean expectativas rea listas, deben representar un verdadero reto para los gerentes y las unidades ope racionales. La administracin general de la empresa tiene la responsabilidad direc ta de definir el nivel de reto que debe estar representado por expectativas real istas. El desarrollo de metas realistas del presupuesto, as corno los esfuerzos que se r equieren para cumplirlas, entraan importantes consecuencias de comportamiento. La s metas del presupuesto deben establecerse sobre una base participativa e implem entarse en formas que constituyan un reforzamiento positivo (la motivacin positiv a), en vez de un reforzamiento negativo. Para cumplir esta difcil tarea, la admin istracin debe considerar las consecuencias. Por ejemplo, deben manejarse las acti tudes de "no puedo hacerlo" y "no quiero hacerlo". La primera de ellas significa que debe ponerse ms atencin a la capacitacin y a los medios de trabajo de los empl eados. "No quiero hacerlo" por lo general significa que las consecuencias de "ha cerlo" deben ser reevaluadas (recompensas positivas, retos, orgullo, estado, etc .). El objetivo es proveer la mxima motivacin posible hacia la excelencia por los gere ntes, las unidades operacionales y la empresa en general. La definicin de expecta tivas realistas en una empresa dada debe, por lo tanto, relacionarse con numeros as variables, tales como el tamao de la empresa, las caractersticas de los gerente s y de liderazgo, la madurez de la empresa, el progreso de la administracin (en t odos los niveles), la naturaleza de las operaciones y la administracin del compor tamiento. Por ltimo, en los comentarios de la definicin de las expectativas realis tas se enfatiza la premisa de que los gerentes de todos los niveles estarn mejor motivados, a la larga, si se les comunican expectativas realistas, en oposicin a las expectativas espurias basadas en la premisa de que "son necesarias expectati vas inaccesibles para esta clase de gente". Para los propsitos de la planificacin y control de utilidades, los objetivos deben pues representar, la realidad espera da", en el supuesto de que las operaciones sern eficientes bajo las condiciones e speradas durante el periodo que abarca la planificacin. Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente Relacionada con el problema de cmo fijar las expectativas presupuestarias, existe la cuestin de cmo afecta a la gente la presin del presupuesto. Ha habido pruebas s ustanciales que sugieren que los supervisores a menudo suponen que los presupues tos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la p roductividad. Lo que los supervisores suelen frecuentemente no alcanzar a visual izar, sin embargo, son los efectos de tal presin presupuestal sobre el comportami

ento. Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no exc ederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilida d de que el nivel de desempeo presupuestado, en el fondo, sea fijado an ms alto. Ad ems, los empleados con frecuencia reaccionan ante la presin presupuestaria ponindos e nerviosos, mostrndose resentidos y suspicaces de cualquier nuevo movimiento que haga la administracin para incrementar la productividad. Otra reaccin comn de la gente ante la presin presupuestaria es crear grupos informa les, los cuales generalmente se van desarrollando paulatinamente al darse cuenta los empleados de que otros tambin sienten la presin presupuestaria y que sta puede aliviarse un tanto comentndola con otros empleados del grupo. En ciertas situaci ones, tales grupos se hacen muy cohesivos y sirven como trampoln para presentar q uejas a la alta administracin sobre un sinnmero de problemas. Otras reacciones humanas a la presin presupuestaria consisten: 1) en que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problema s de produccin 2) en que la lnea de asesora ("staff") entra en acaloradas disputas, como cu ando los supervisores echan la culpa a la gente de presupuestos o al personal de control de la produccin 3) se deja crecer la presin sin ninguna salida saludable, reduciendo con el lo la eficiencia debido a la distraccin, el nerviosismo, etc. Puede resultar un efecto particularmente daino de la presin presupuestaria cuando constantemente se est haciendo sentir a la gente como si hubiera fracasado en cum plir el presupuesto. Tales supuestos fracasos a menudo provocan una prdida de int ers en el trabajo, normas personales ms bajas para el desempeo, prdida de confianza, temor de que se impongan nuevas tareas o mtodos, falta de cooperacin y desarrollo de una actitud crtica hacia los dems. En un estudio de diecisis compaas manufactureras, Kenis quien elaboro dicho estudio , inform que las metas presupuestales demasiado apretadas tienen efectos negativo s sobre la satisfaccin en el trabajo de los gerentes, en el desempeo presupuestal y en la eficiencia del control de los costos, en comparacin con los gerentes que informaron tener normas presupuestarias "casi correctas" o "rigurosas pero alc anzables". An ms, los presupuestos "demasiado arduos" originaban fuerte tensin en e l trabajo. Los resultados de Kenis son congruentes con los de otros investigador es del tema. La insinuacin de estos comentarios no es que los presupuestos originen problemas, sino ms bien que la administracin debe ser sensible a las consecuencias, en el co mportamiento, de la presin presupuestaria cuando se est implantando un programa de PCU. Holguras ("acolchonamiento") de presupuesto -Un problema de comportamiento La participacin en el desarrollo de un plan de utilidades puede tener como result ado ingenioso (y a menudo obvios) intentos por "acolchonar" el presupuesto. He a qu algunas opiniones tpicas que ayudan a explicar por qu existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto: 1. Las estimaciones del presupuesto de ventas estn sub expresadas "para protege rnos y, ciertamente, no puede criticrsenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas". 2. Sobreestimar los gastos "para que as tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien visto por la administracin". 3. Solicitar ms efectivo que el que se necesita "con el fin de que no tengamos que pedir ms y, devolvemos algo, se ver bien". El acolchonamiento del presupuesto se conoce tambin como holgura presupuestal. Cyert y March definen 'la holgura presupuestal como la diferencia entre los recu rsos totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios para

mantener a la coalicin organizacional responsable por la holgura presupuestal. Schiff y Lewin descubrieron que los gerentes tienen la tendencia a consumir la h olgura presupuestal para satisfacer aspiraciones personales "en los aos buenos", y tienden a convertirla en utilidad "durante los aos malos". La administracin divi sional comnmente crea la holgura presupuestal subestimando los ingresos brutos in cluyendo aumentos discrecionales en las necesidades de personal, estableciendo p resupuestos de mercadeo y de ventas con limites internos sobre el dinero que ha de gastarse, empleando costos estndar que no reflejen mejoras en los procesos con las que ya se cuenta, e incluyendo en el presupuesto proyectos especiales discr ecionales Schiff y Lewin informaron que, en algunos casos, la holgura presupuest al puede responder por hasta un 20 o 25 % de los gastos de operacin presupuestado s de una divisin. La holgura presupuesta frecuentemente es el resultado de un fenmeno que es circul ar por lgica. Se introduce la holgura en un presupuesto porque ste, por lo general , es recortado al ser revisado en un nivel superior de la administracin y, a si v ez, los presupuestos se recortan porque han sido "acolchonados". Una administracin general perceptiva seguramente desarrollar mtodos eficaces para r educir al mnimo estas tendencias un tanto naturales a acolchonar los presupue stos. La solucin est en la educacin presupuestaria dirigida a desarrolla actitudes positivas hacia la planificacin y el control. La administracin general debe hacer hincapi en que tanto las variaciones favorables como las desfavorables sern objeto de cuidadosa consideracin. Todas aquellas variaciones favorables y desfavorables que se deban a holguras en el presupuesto o a una mala planificacin deber ser id entificadas y discutidas con cada persona responsable. As mismo, cualesquier prob lema de mayor trascendencia que se susciten por una mala planificacin debern ser r esaltados. Por ejemplo, un presupuesto de ventas deliberadamente sub-expresado p uede tener serias consecuencias en la planificacin de otras actividades funcional es. En efecto, la produccin puede ser insuficiente: el programa de trabajo y los presupuestos de gastos de distribucin pueden verse afectados negativamente, los p lanes del flujo de efectivo pueden ser inadecuados, etc. Cada ejecutivo y superv isor con responsabilidad debe tener una gua para la preparacin de sus propios plan es y estimaciones. Entre las distintas formas importantes para impedir las holgu ras en el presupuesto estn la de especificar un proceso bien definido y la de des arrollar una poltica formal de aprobacin. Partiendo desde los niveles ms bajos de l a administracin y ascendiendo en la jerarqua de la misma, cada presupuesto debe cu mplir las pruebas de lgica, realismo e identificacin de necesidades especficas. Asi mismo, la administracin debe convencer a los escalones inferiores de que los camb ios adicionales al presupuesto sern aprobados en todo momento, sin importar el pr esupuesto que originalmente se haya aprobado, si resultaran evidentes, suficient es e imperiosas necesidades del negocio. La falta de polticas definidas y el hech o de que la administracin en los niveles superiores no dedique el tiempo necesari o para evaluar tales solicitudes comnmente prevalecen cuando persiste el acolchon amiento presupuestal. Un problema que se relaciona con lo anterior es la tendencia de la administracin en los niveles inferiores a aprobar, imprudentemente, desembolsos casi al final del periodo presupuestal, cuando hay un excedente, porque "estamos seguros de qu e nuestra asignacin presupuestal para el prximo periodo ser rebajada si devolvemos ahora el dinero sobrante". Una vez ms, la solucin a este problema ha de encontrars e en el rea de polticas de la administracin bien informada as como en la flexibilida d de, y en las actitudes, de la alta direccin segn las perciben los niveles inferi ores de la administracin. Debe alentarse vigorosamente a las subunidades de la em presa a que ahorren y devuelvan los fondos que no necesitan, asegurndoles, al mis mo tiempo, tanto por razones de poltica como por la accin, que las subsecuentes as ignaciones presupuestales para su actividad no sern afectadas desfavorablemente p or esta anterior accin favorable de su parte. Las aprobaciones de los presupuesto s subsecuentes sern evaluadas sobre la base de programas recin propuestos y las ne cesidades demostradas, ms que sobre el nivel de los desembolsos pasados.

Existen los problemas derivados de las holguras del presupuesto que resultan de la insuficiente atencin al establecimiento de polticas, a la comunicacin, al proces o de aprobacin del presupuesto y al liderazgo ineficaz. A menudo se identifican e stos problemas con los presupuestos del gobierno, pero no hay ninguna razn para s uponer que no existen en las organizaciones lucrativas. Sin embargo, los problem as son mucho ms crticos en el sector pblico porque los cuerpos aprobatorios (legisl atura) no participan en el proceso administrativo que sigue a la aprobacin. Los problemas de las holguras del presupuesto pueden resolverse bsicamente a travs de la educacin presupuestaria continua, que se enfoca sobre las polticas de una a dministracin bien informada, sobre la flexibilidad en la implantacin del programa de planificacin y control y sobre un programa de administracin del comportamiento. El programa de educacin presupuestaria debe tener como objetivos. 1) La comunicacin de las polticas e intenciones de la administracin general c on relacin al programa de re planificacin y control, 2) El desarrollo de actitudes positivas en las cuales el gerente individ ual identifique el xito de la compaa con su satisfaccin personal y 3) Las instrucciones sobre las formas en las que el programa de re planifi cacin y control de utilidades puede contribuir al eficaz desempeo de las tareas ad ministrativas en cada nivel dentro de la empresa. La competencia demostrada de cada gerente para desarrollar planes realistas y pa ra impedir el acolchonamiento del presupuesto debe ser, como poltica de la compaa, un criterio importante en la evaluacin del desempeo del gerente. La comunicacin es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento La comunicacin es una actividad necesaria en todas las facetas de la administracin . La comunicacin puede definirse, en trminos generales, como un intercambio de pen samiento o de informacin para que se d una comprensin mutua entre dos, o ms partes. Puede lograrse mediante una combinacin de palabras, smbolos, mensajes y sutilezas de comprensin que resultan de trabajar juntas, o al empezar y al terminar la jorn ada, dos o ms personas. Toda comunicacin comprende un transmisor, un mensaje y un receptor. Puede concebirse la comunicacin como el vnculo que une a los elementos h umanos en una empresa. Las decisiones de la administracin general y el liderazgo son actuados a travs de la comunicacin, que es el medio por el cual es afectado, m odificado y energizado el comportamiento. Con demasiada frecuencia, se da por he cho que existe la comunicacin; en consecuencia, los flujos de informacin son insuf icientes. Debe haber tres flujos de informacin en una entidad: hacia abajo, hacia arriba y lateralmente en la organizacin. La comunicacin es un proceso complejo, pero necesario, que puede descomponerse en sus tres elementos bsicos, como se muestra en el recuadro siguiente. Entraa impor tantes y agudos efectos en el comportamiento. En muchas organizaciones, una inef icaz comunicacin es la causa fundamental de numerosas actitudes negativas. Alguna s de las principales barreras que impiden una eficaz comunicacin son la credibili dad del transmisor, los canales imprecisos de comunicacin, los mensajes confusos, la falta de atencin por el receptor, los inapropiados medios de transmisin, las d eficiencias en los mensajes, la falta de habilidades bsicas para la comunicacin, u n clima poco propicio en la empresa (el temor) y la renuencia a proporcionar inf ormacin pertinente. El programa de planificacin y control de utilidades puede ser una de las redes de comunicacin ms efectivas en un negocio. La comunicacin para la planificacin y el co ntrol eficaces exige que tanto el ejecutivo como el subordinado tengan la misma comprensin de las responsabilidades y las metas. Los planes de utilidades, si se desarrollan a travs de una plena participacin y armona con las responsabilidades as ignadas, aseguran un grado de entendimiento que no es posible bajo otras circuns

tancias. La completa y abierta resea en los informes de desempeo, que enfocan su c ontenido sobre las responsabilidades asignadas, intensifican, asimismo, el grado de comunicacin esencial para una buena administracin.