Documentos de Discusin en Ciencias Sociales CEACS - DD.009.

1 Junio de 2006

NOTAS METODOLGICAS SOBRE RL ANLISIS DE COSTOS DE Y LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS PARA EEMPRESAS TURSTICAS Rodrguez N, Oscar

Documento
CEACS-DD.009.1

Ttulo
NOTAS METODOLGICAS SOBRE EL ANLISIS DE COSTOS DE Y LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS PARA MICROEMPRESAS TURSTICAS.

Autor(es)
Oscar Rodrguez Nieto

Fecha
Junio 15 de 2006

Temas Relacionados
Anlisis de Oferta y Demanda, Anlisis de Costos, Microempresa.

CEACS
CENTRO DE ESTUDIOS Y ASESORAS EN CIENCIAS SOCIALES
Junio de 2006

Resumen

INFORMACIN DE CONTACTO: Avenida 22 # 41-28 (402), La Soledad, Bogot DC Telfono: 2323253 Fax: 5701854 Sitio Web: www.ceacs.org Correo electrnico: info@ceacs.org

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NOTAS METODOLGICAS SOBRE EL ANLISIS DE COSTOS DE Y LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS PARA MICROEMPRESAS TURSTICAS.
Por Oscar Rodrguez Nieto

a. Las fuerzas de la demanda en distintas situaciones de competencia

Mxima disponibilidad a pagar por un plato

Demanda Total
$ 35,000

Dentro de los posibles compradores de un producto (bien o servicio) como por ejemplo un almuerzo, existen algunos que estn dispuesto a pagar mucho, porque tienen ms hambre, o porque estn acostumbrados a pagar precios altos por su nivel de ingreso, otros que estn dispuestos a pagar muy poco y otros que estn dispuestos a pagar precios intermedios. Supongamos que la disposicin a pagar de los turistas es de la siguiente manera: 50 turistas estaran dispuestos a pagar hasta 30 mil pesos por un almuerzo; otros 100, estaran dispuestos a pagar hasta 20 mil pesos; otros 350 podran llegar a pagar hasta 10 mil; hay 500 turistas que estaran dispuestos como mximo a pagar 5mil pesos y finalmente habra 2 mil turistas que slo disponen de mil pesos para el almuerzo. La siguiente tabla resume esta situacin y se presenta tambin en forma grfica.

$ 30,000

50

$ 25,000

$ 20,000

150

$ 15,000

$ 10,000

500

$ 5,000

1000 3000
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

$0

Nmero de platos vendidos al mes

Situacin 1: Si usted tiene el nico restaurante en muchos kilmetros a la redonda y tiene una capacidad para hacer hasta 50 almuerzos por da, con un costo de alrededor de 2 mil pesos, podra fijar como precio $30 mil pesos, no tendr problema en vender su producto y ganara $28 mil por almuerzo para una ganancia total de 1 milln 400 mil pesos ese da. Desafortunadamente, posiblemente esta no es su situacin. Situacin 2: Si su restaurante no es el nico, sino que existen otros nueve restaurantes como el suyo cada uno con una capacidad de 50 almuerzos, igualmente con un costo de alrededor de 2 mil pesos, entre todos podran atender a 500 clientes y podra cobrar hasta $10 mil por almuerzo y siempre encontrara clientes dispuestos a comprarlo. Fjese que si uno de los restaurantes vende por debajo de $10 mil, vender ms rpido sus almuerzos pero cuando se le agoten los otros 450 clientes tendrn que acudir a los restaurantes de $10 mil. El empresario que venda por debajo pronto se dar cuenta que puede aumentar el precio hasta los $10 mil sin problema, porque existe suficiente demanda.

Precio

$30,000 $20,000 $10,000 $5,000 $1,000

Nmero de consumidores dispuestos a pagar como mximo hasta ese precio 50 100 350 500 2000

Numero de consumidores que pagaran ese precio

50 100+ 50= 150 350+ 100+ 50= 500 350+ 100+ 50+ 500= 1000 Todos los 3000

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Cada empresario vender 50 almuerzos con una ganancia de $8 mil pesos lo que les dejar a cada uno una ganancia de $4 millones ese da. Situacin 3: Teniendo en cuenta que el negocio ha sido tan bueno, y a los diez empresarios, incluido usted, se les nota que les est llendo muy bien otros diez empresario nuevos deciden poner tambin restaurantes similares con capacidad de 50 almuerzos y un costo similar de $2 mil por almuerzo. De esta manera la capacidad total ahora es de mil almuerzos y se podr cobrar hasta $5 mil pesos por almuerzo, con unas ganancias para cada restaurante de un milln 600 mil. Situacin 4: Si ahora el nmero de restaurantes no es 20 sino 30, la situacinse complica pues la capacidad mxima es de 1500 almuerzos y slo hay mil consumidores dispuestos a pagar ms de los 2 mil pesos que cuesta preparar cada almuerzo. Las pequeas diferencias en costo que tengan los diferentes restaurantes comienzan a jugar un papel muy importante porque el que ofrezca el almuerzo ms barato, por ejemplo a mil novecientos vender toda su produccin mientras que el que no se pueda bajar de 2 mil 100 pesos, si es el almuerzo ms caro no podr vender su producto si es idntico a los dems. Tambin en esta situacin entran a jugar pequeas diferencias en la especificacin del producto porque si algunos de los consumidores con mayor disponibilidad a pagar lo consideran de mejor calidad, podran preferirlo al producto estndar. Situacin 5: Estando en la situacin anterior, en la cual usted tiene la posibilidad de perder dinero. En ese caso usted estudiar la posibilidad de incluir otros productos (un jugo mejor, un delicioso postre o una fruta) u otros servicios (msica ambiental, servicio de parqueo o asientos ms cmodos) lo cual posiblemente aumentar tambin sus costos por almuerzo pero le permitir cobrar un precio mayor. El xito de esta estrategia estar en que los cosots en que incurre para mejorar el producto o servicio sea inferior a los costos en los que incurrira su

competencia. Si usted compra nuevos muebles, instala un equipo de sonido, contrata un mejor cocinero y alquila el lote de al lado para acondicionar un parqueadero, y eso hace que sus costos se le suben a $15 mil por almuerzo pero a otros tres de sus competidores ofrecer un producto similar slo les sube los costos a $10 mil por almuerzo, estos podrn vender a $14 mil 900, sus almuerzos y los 150 clientes de mayor disponibilidad a pagar (ver tabla) que en un caso extremo estaran dispuestos a pagar hasta $20 mil pesos por un almuerzo, de todas maneras preferirn pagar $14 mil 900 que $15 mil (suponiendo que usted termine vendiendo al costo para no perder la materia prima). De lo anterior se pueden sacar las siguientes conclusiones: La definicin del precio adecuado va de la mano de la definicin del producto adecuado. La definicin del precio y producto a ofrecer depende del tipo de clientes que llegan a demandar el servicio: su nivel de ingresos y capacidad de pago, sus necesidades y sus preferencias. Si los compradores son muchos y las alternativas de oferta son pocas las mayores ganancias se logran adecuando el producto y el precio al segmento de mercado con mayor disponibilidad a pagar. Sin embargo debe tenerse en cuenta que los negocios prsperos atraen la competencia y si los competidores pueden ofrecer los mismos productos (bienes o servicios) a menores precios los consumidores siempre preferirn el menor precio. Es muy importante que el empresario siempre sepa cuales son sus costos y hasta donde puede rebajar en una situacin de alta competencia.

b. El costo como variable clave de la oferta Para producir un bien o servicio hay que incurrir en un conjunto de costos que van desde aquellos que se pagan una sola vez en la vida (por ejemplo, la

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compra de un local donde funcionar el negocio) hasta aquellos que se deben pagar cada vez que se desea producir cada unidad del producto (como la compra de los ingredientes necesarios para elaborar un almuerzo, para seguir con el mismo ejemplo). A los primeros se les llama inversiones de largo plazo porque al ser parte del producto o servicio tanto hoy como en el futuro se puede pensar en pagar ese costo en varios aos, mientras que a los segundos se les llama insumos y se deberan recuperar con cada producto vendido. A manera de ejemplo supongamos los siguientes costos de un negocio de restaurante:
Costos fijos mensuales Cuota del prstamo o arrendamiento del Local Mobiliario y adecuacin locativa y dotacin Implementos de aseo, papelera servicios pblicos (agua, electricidad, telfono) Impuestos municipales, etc. anuncios radiales, folletos etc Total costos fijos mensuales costos variables por plato servido ingredientes+gasto promedio en gas+etc pago meseros Total costos variables por plato Plazo 15 aos 5 aos permanente permanente permanente permanente frecuencia de pago mensual mensual mensual trimestral mensual anual trimestral monto 1,000,000 200,000 950,000 120,000 160,000 600,000 300,000 equivalente mensual 800,000 300,000 950,000 40,000 160,000 50,000 100,000 2,400,000 valor por plato 1000 200 1200

distinto de usted como arrendador y pguese un arriendo mensual opr el local. Igualmente se puede pensar sobre el mobiliario y la dotacin del negocio
Platos vendidos De lunes En un fin total a viernes de semana mensual A B C=(A+B)*4 10 20 120 20 40 240 40 80 480 50 100 600 75 150 900 100 200 1200 150 300 1800 250 500 3000 500 1000 6000 Costos costos fijos D 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 variables costo total E=C*1200 F=D+E 144,000 2,544,000 288,000 2,688,000 576,000 2,976,000 720,000 3,120,000 1,080,000 3,480,000 1,440,000 3,840,000 2,160,000 4,560,000 3,600,000 6,000,000 7,200,000 9,600,000 costo por plato G=F/C 21,200 11,200 6,200 5,200 3,867 3,200 2,533 2,000 1,600

Pago por salarios y prestaciones de los empleados permanente

Si se tiene ms de un producto, por ejemplo, desayuno, almuerzo corriente y plato a la carta, los costos variables pueden calcularse por aparte para cada producto y tener una idea de las proporciones de ventas entre los productos (por ejemplo saber que se vende un plato a la carta por cada diez almuerzos corrientes y un desayuno por cada dos almuerzos. Pero tambin puede trabajarse platos en promedio y costos en promedio.
Costo Total
12,000,000

El costo promedio de cada plato vendido depender entonces de la cantidad de platos que se puedan vender al mes. En el siguiente cuadro se presenta el clculo para diferentes niveles de ventas, suponiendo que en fin de semana se vende el doble de lo que se vende entre lunes y viernes. Los meses tienen en promedio 4.3 semanas perso se puede simplificar considerando 4 semans/mes. El total de costos variables estar dado por el nmero de platos multiplicado por el costo variable de cada plato ($1200 en el ejemplo) y el costo total est dado por la suma de los costos fijos y los variables. El costo por plato finalmente se podr calcular dividiendo el costo total por el nmero de platos vendidos. Ntese que las inversiones se costean, en el ejemplo, como la cuota de un prstamo o como un arriendo. Si el local en donde funcionar el restaurante es suyo, no significa que no le cueste pues al desarrollar el negocio usted est sacrificando la posibilidad de arrendarlo ode venderlo y poner la plata a inters luego suponga que usted como arrendatario es

10,000,000

Valor de los Costos Totales

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

Nmero de platos vendidos al mes

Si estamos en situacin de competencia y el precio de los competidores es $5200 pesos habr que vender ms de 600 platos al mes para cubrir los costos y en la medida que se supere esa meta se obtendrn ms ganancias que permitirn remunerarle el capital invertido o pagar ms rpido las deudas. Sin embargo se tienen que tener en cuenta las restricciones de capacidad, porque si usted se propone vender 3000 platos mensuales para lograr un costo de $2 mil por plato, y hay suficiente

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demanda para hacerlo, deber tener todas las condiciones para atender esa demanda.

Costo Medio ($/plato)

24,000 22,000 20,000

Costo promedio por plato

18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

ocupacin entre semana es la mitad de la del fin de semana pero con los mismos patrones de comportamiento, pero si aspectos como la duracin de un cliente consumiendo un plato vara se pueden hacer cuadros aparte y luego sumar. Igualmente si se sabe de antemano que unos meses tienen mayor afluencia de demanda que otros se deben hacer todos los clculos (tanto costos como capacidad) por aparte para temporada alta y temporada baja. Incluso podra decidirse que ciertos costos fijos slo se pagan en temporada alta y no en temporada baja con lo cual se incrementan en uno de los clculos y se excluye en el otro. d. Clculo del punto de equilibrio

Nmero de platos vendidos al mes

c. Capacidad de produccin En el ejemplo, debera tener suficientes mesas y suficientes meseros, as como capacidad en la cocina para despachar ese nmero de platos. El siguiente cuadro muestra como se puede calcular la capacidad mxima del establecimiento.
Concepto Clculo Duracin de un cliente consumiendo el plato A Duracin del periodo pico en B fin de semana Rotacin de las mesas C=B/A Numero promedio de personas por mesa en cada ocupacin D Nmero total de personas atendidas por mesa E=C*D Nmero de mesas F Nmero mximo de personas que en promedio se pueden atender G=E*F Mximo de personas que se pueden atender al da SUMA Mximo de personas que se pueden atender un fin de semana H=suma*2 Mximo de personas que se pueden atender entre semana I=H*0.5 Desayuno Almuerzo Cena 45 90 2 2 4 10 40 30 120 4 3 12 10 120 250 500 250 Unidades 60 minutos 180 minutos ocupaciones 3 jornada por

El punto de equilibrio es el nivel de produccin a partir del cual si la empresa produce ms siempre cubrir los costos fijos y variables y si produce menos algunos costos no sern cubiertos en ese periodo. Cuando se presentan estacionalidades como en el caso de los negocios tursticos el punto de equilibrio se puede evaluar mejor sobre datos a nivel anual. Para su clculo se deben tener en cuenta : o Los costos fijos anuales o Los costos variables a diferentes niveles de actividad anual o Los precios del producto Suponga un negocio de alojamiento en el cual los costos fijos son 30 millones e incluyen: pagos de alquiler al dueo del local, pagos de personal permanente, amortizacin del mobiliario (del total del costo de mobiliario, la parte que se asigna a ese ao, en general es el costo total dividido por la vida til), impuestos, etc. El costo variable por persona atendida una noche es de diez mil pesos e incluye: lavado de ropa de cama,

3 personas/ocupacin (desayuno, 9 almuerzo y cena) 10 mesas 90 personas=platos personas=platos personas=platos personas=platos

Los valores en casillas en blanco son valores estimados por observacin o conocidos por experiencia, pero tambin se pueden calcular en una semana tpica, tomando nota de cantas personas se sientan por mesa, cuanto se demoran etc y haciendo los promedios. En este ejemplo se supuso que la

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gastos de jabn, agua, electricidad contratacin de empleados temporales para aseo etc.
Costos segn nmero de clientes al ao Nmero de personascosto Costo fijo costo total noche variable atendidas 1 15,000,000 10,000 15,010,000 2 15,000,000 20,000 15,020,000 5 15,000,000 50,000 15,050,000 10 15,000,000 100,000 15,100,000 20 15,000,000 200,000 15,200,000 50 15,000,000 500,000 15,500,000 100 15,000,000 1,000,000 16,000,000 200 15,000,000 2,000,000 17,000,000 500 15,000,000 5,000,000 20,000,000 1000 15,000,000 10,000,000 25,000,000

de alcanzarlo depende el resultado final de sus esfuerzos.

Clculo del Punto de Equilibrio
45,000,000 40,000,000

Costo o Ingreso total

35,000,000 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000

PERDIDAS GANANCIAS

10,000,000 5,000,000 0 200 400 600 800 1000 1200

Nmero de clientes-noche al ao

Ingresos

Costos

Si el valor promedio de una noche por persona es de 50 mil pesos, se pueden calcular tambin dichos ingresos a distintos niveles de ocupacin.

Una vez sabe que su punto de equilibrio es 500 clientes-noche, el microempresario del ejemplo puede distribuir esos clientes entre los meses de alta y baja demanda de acuerdo con su experiencia y teniendo en cuenta que no puede sobrepasar capacidad de servicio. As puede entonces definir metas para cada uno de los meses del ao. En temporada baja podr cobrar precios menores para tratar de atender un mayor nmero de visitantes y en temporadas de alta afluencia podr aumentar sus tarifas teniendo en cuenta que no supere demasiado las alternativas de los turistas en otros destinos. Estos cambios pueden afectar el precio promedio anual calculado y por lo tanto exigir estar recalculando frecuentemente el punto de equilibrio con las nuevas condiciones de precios. e. Elaborando un Plan de Negocios Generalmente se habla de elaborar planes de negocios cuando se tiene la idea de comenzar una nueva empresa, sin embargo esta metodologa sirve tambin para repensar negocios existentes y para reelaborar planes de negocios anteriores que no funcionaron adecuadamente. El primer paso en el Plan de Negocios es definir la actividad de la empresa, en este caso de la microempresa. Definir la actividad de la empresa significa responderse sobre a qu tipo de clientes

Nmero de personasnoche atendidas 1 2 5 10 20 50 100 200 500 1000

Ingresos Totales 40,000 80,000 200,000 400,000 800,000 2,000,000 4,000,000 8,000,000 20,000,000 40,000,000

Se puede notar que si en un ao el volumen de clientes alojados es menos de 500 los costos anuales superarn los ingresos anuales y si el nmero de clientes es mayor a quinientos pasar lo contrario y se generarn excedentes que servirn para remunerar la inversin realizada, pagar ms rpidamente los prstamos o llevar a cabo nuevas inversiones. El microempresario turstico debe tener siempre muy en cuenta cual es su punto de equilibrio porque

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irn dirigidos los esfuerzos de la microempresa y que necesidades de esos clientes potenciales se busca satisfacer. En esta etapa es importante definir cul ser la caracterstica del producto o servicio que lo har diferente de otros productos y servicios al alcance de los clientes objetivo. La mejor forma de hacerlo es tener en cuenta cuales son las ventajas que el microempresario tiene frente a otros con negocios similares y tratar de aprovecharla al mximo. Para esto puede realizarse lo que se denomina un Anlisis FODA1 (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Las fortalezas y debilidades se refieren a caractersticas del empresario o de la microempresa que lo ponen en ventaja o desventaja frente a otros negocios similares. Las fortalezas deben ser tales que puedan potenciarse o mejorarse cada vez ms y las debilidades deberan poderse reducir con ciertas acciones del microempresario. Si el negocio previsto es un servicio de guianza para un recorrido turstico una fortaleza puede estar en que el empresario tenga facilidades de comunicacin y una debilidad puede estar en un deficiente conocimiento de los sitios sobre el recorrido, sin embargo el primero puede tratarse de usar al mximo y el segundo puede solucionarse mediante investigacin y un adecuado guin. Las oportunidades y amenazas, por otro lado, son caractersticas del entorno de las empresas y que no pueden ser modificadas directamente por el microempresario, aunque se pueden tomar medidas para su aprovechamiento o mitigacin. Si se trata de un servicio de venta de bebidas refrescante cerca de un atractivo turstico una oportunidad es que el clima sea muy clido, lo cual aumentar la demanda de refrescos por parte de los turistas y una amenaza es que los altibajos del voltaje de la energa elctrica

daen el refrigerador, lo cual es un riesgo que se puede reducir si se usa un regulador de voltaje. Las oportunidades y fortalezas significan generalmente menores costos o mayores ingreso mientras que las debilidades y amenazad pueden significar mayores costos o menores ingresos Puede hacerse un anlisis FODA para cada uno de los productos alternativos o complementarios que se piensa producir o se estn produciendo, los resultados se organizan en una matrz como la siguiente.
Caractersticas INTERNAS de la microempresa o el microempresario gestor

Fotalezas

Debilidades

Oportunidades
Caractersticas EXTERNAS o del entorno de la microempresa

Amenazas

De este anlisis puede resultar que se descarten algunos productos, se modifiquen otros y en general se definan estrategias empresariales para incrementar los efectos de las fortalezas y aprovechar las oportunidades as como para minimizar los efectos de las debilidades y evadir, prevenir o mitigar las amenazas. Este anlisis al estar referido a la situacin relativa de la microempresa frente a otras microempresas similares, resulta ser en ltimas un anlisis de competitividad de la microempresa Otros aspectos que se pueden considerar en esta etapa es la planeacin de la organizacin, la definicin de funciones dentro de la organizacin. Para esto es necesario tener clara la tecnologa de produccin que se utilizar, es decir el tipo de procesos que se llevarn a cabo para producir el bien

Tambin llamado frecuentemente anlisis DOFA

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o servicio y como se realizarn dichos proceso. Tambin se obtendr entonces las necesidades de inversin o compra de activos durables. En este punto es necesario definir el tamao y capacidad de produccin que se quiere lograr para de esta forma cuantificar el nmero y capacidad de dichos activos de inversin. Para ello ser muy til la metodologa del clculo de punto de equilibrio y una correcta estimacin de la capacidad de servicio, que ya han sido explicadas. Sin embargo no basta con conocer el punto de equilibrio y la capacidad mxima deseada pues adems de tener la capacidad de atencin es necesario que exista la demanda suficiente para que a los precios de mercado un nmero de clientes igual o mayor al punto de equilibrio deseen hacer uso de los servicios de la microempresa turstica. Para superar este problema debe investigarse el volumen y las caractersticas de la demanda. La planificacin turstica debe llevarse a cabo buscado responder a tipologas y morfologas tursticas. Esa investigacin puede ir desde la sola observacin hasta sofisticados estudios estadsticos que incluyen encuestas y actividades con los turistas para indagar sobre sus necesidades. El conocimiento de la demanda le permitir al microempresario: o Definir mejor sus productos de manera que satisfagan adecuadamente las necesidades de los clientes o Determinar precios adecuados con la disponibilidad a pagar y capacidad de pago de los turistas o Dar a conocer sus servicio y promocionarlos de una manera ms eficiente y directa

o Buscar unos socios comerciales2 () adecuados para el tipo de clientes a los cuales estn diseados los bienes y servicios producidos El estudio del mercado debe ser tal que permita obtener perfiles de los consumidores tursticos para los cuales los bienes y servicios que pueden ser ofrecidos por el municipio son adecuados y atractivos. Esto se logra mediante el uso de estadsticas y de referencias a experiencias similares. En la mayora de los casos esas estadsticas no existen y las referencias de otros municipios suelen no ser comparables o tampoco estn disponibles. Para un microempresario aislado resulta entonces muy costoso establecer si existir o no la demanda necesaria para que su negocio resulte viable. Por esta razn los desarrollos tursticos exitosos giran en torno a dos alternativas y sus combinaciones: o Una gran empresa que decide realizar las inversiones necesarias para atender la mayor parte de las necesidades de los turistas que visitan un atractivo o Un grupo de microempresarios asociados para complementarse y trabajar conjuntamente. Incurriendo de manera mancomunada en los costos fijos necesarios para el funcionamiento de todos y tomando decisiones comerciales de una manera cooperativa. Una vez se conoce que puede existir la demanda necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, el Plan de negocios exige que se haga una programacin de las inversiones en el tiempo y se proyecten los ingresos y los egresos de acuerdo a un desarrollo esperado de la demanda y de la capacidad de atencin de la microempresa. De esta manera no es

intermediarios que hacen contacto con el cliente y lo acercan al destino turstico. Generalmente son agencias de viaje y operadores tursticos.

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necesario alcanzar el punto de equilibrio desde el comienzo del desarrollo del plan de negocios, sino que se pueden programar dficit en los primeros aos, que luego sern cubiertos con los excedentes de aos posteriores, una vez la empresa crezca y sobrepase el punto de equilibrio. Esto permite un crecimiento suave de la empresa con una introduccin paulatina en el mercado. Sin embargo esta estrategia de gradualidad requiere que el microempresario tenga forma de enfrentar los dficit de los primeros periodos con la esperanza de recuperarlos con los excedentes futuros. As pues otro resultado necesario en el plan de negocios es el clculo de las necesidades de efectivo para poder funcionar en las etapas de transicin y hacer viable el crecimiento de la empresa hasta ms all de su punto de equilibrio.