Protocolo de Tesis

PROTOCOLO DE TESIS
1. TITULO
APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTION EN LAS EMPRESAS
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
2. INTRODUCCION La puesta en prctica de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla. Las empresas que desean que exista una integracin de cada uno de sus empleados para que contribuya a la implantacin de la estrategia compartirn su estrategia, valores principios, metas, lineamientos y visin a largo plazo y corto plazo; con ello se conseguir que se identifiquen con la empresa y los animaran de forma activa a que sugieran estrategias de gestin, mejoras internas que aportaran al crecimiento a travs de los cuales puedan alcanzar la visin y la estrategia principal. El cuadro de mando integral permite una alineacin de esta clase, de arriba abajo. El desarrollo del cuadro de mando se debera iniciar desde la cabeza principal de la empresa para obtener en mximo beneficio, la cabeza de la empresa debe compartir su visin y estrategia con todo el personal y con los clientes, proveedores y dems involucrados externos a la empresa. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas y crecimiento personal, el cuadro de mando integral crea una comprensin y un compromiso entre todos los participantes de la empresa. La importancia de una buena planificacin en las empresas depender de poner en practica la integracin de diversos factores para cumplir la estrategia, para alcanzar el xito en la gestin empresarial. En la actual situacin social que vive nuestro pas, la economa dinmica, se requiere de medias que contribuyan al desempeo y eficiencia en las empresas para sostenerse y obtener un mayor potencial e incremento de su valor en el mercado. Este modelo es especialmente til para empresas de gran magnitud, tanto como medianas empresas, y por supuesto para pequeas empresas para impulsarlas y tener una mayor dimensin en el mercado Boliviano y mas oportunidades de crecimiento. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 2
Se proporcionar una nueva direccin y energa a las empresas al comunicarse toda la informacin vista desde distintas perspectivas. Las nuevas tecnologas de la informacin han contribuido a mejorar drsticamente la eficiencia en las actividades de gestin. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de informacin gerencial diseado para facilitar y coordinar el despliegue de los planes estratgicos de las empresas. La moderna Gestin de la Calidad Total se apoya cada vez ms en las herramientas.
3. ANTECEDENTES Desde tiempos remotos se recurri a distintos sistemas contables para registrar las entradas o salidas de dinero. Los sistemas financieros fueron los ms utilizados hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. En los ltimos tiempos, el advenimiento de la era informtica, la capacitacin y formacin de los empleados, y las empresas orientadas hacia el servicio al cliente tornaron obsoletas o, al menos, incompletos aquellos sistemas. Es indispensable incorporar otros elementos a las mediciones, como satisfaccin de clientes, rentabilidad de los activos internos, satisfaccin del personal, capacitacin, etc. En 1990 comenzaron a estudiarse estos mltiples aspectos con el objeto de plasmarlos en un sistema de medicin que los incluyera. As naci este libro, donde los autores desarrollan la construccin, elementos y aplicacin de un moderno sistema de medicin. Desde 1850 y hasta cerca de 1975 las empresas vivan en economas de escala, produciendo en masa productos estndar. Empresas como General Motors, Dupont, Matsushita y General Electric, utilizaban indicadores financieros para encaminar el capital interno hacia su utilizacin productiva y vigilando la eficiencia de las divisiones operativas. En aquella era industrial, los entornos no eran tan competitivos. Las empresas se mantenan vigentes, inmersas en planes productivos masivos y vendan artculos estandarizados, sin mayores cambios, a lo largo de muchos aos. La obsolescencia de los productos no se prevea como algo inmediato y las dirigencias empresarias tenan tiempo de analizar sus estrategias, vislumbrando el mediano y largo plazo como algo predecible. Por otro lado, una poltica protectora de parte del Estado garantizaba contencin ante las abruptas crisis de mercado.
En las ltimas dos dcadas las desregulaciones estatales cambiaron este panorama. El entorno de la era informtica exige otras aptitudes. La utilizacin de activos intangibles invisibles, que permitan mejorar la relacin con los METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 4
clientes, introducir productos o servicios novedosos, producir con la ms alta calidad y a costos bajos, han sido factores decisivos para los cambios que se deben enfrentar. Estas nuevas exigencias requieren otras habilidades, como la especializacin en capacidades funcionales (fabricacin, compra, distribucin, marketing y tecnologa) y la modificacin en las relaciones de clientes y proveedores. Los procesos de aprovisionamiento y produccin se integran desde los pedidos de los clientes, y no como resultado de planes de produccin, empujando las ventas hacia una masa de consumidores sumisos.
En la era industrial, las organizaciones consiguieron ventajas casi exclusivamente gracias a la especializacin de las capacidades funcionales en fabricacin, compra, distribucin y marketing, ms arriba mencionadas. Con el tiempo, esta especializacin excesiva condujo a las empresas al estancamiento y la ineficacia, la falta de cooperacin entre departamentos y respuestas lentas a los cambios.
La poca actual, en cambio, encuentra a las empresas organizadas a travs de procesos integrados. As como en la era industrial se trabajaba con clientes y proveedores en un pie de igualdad, la tecnologa informtica permite que los procesos de aprovisionamiento y produccin se amalgamen desde los pedidos de los clientes y no como resultado de planes de produccin.
En realidad cuando el ser humano ha satisfecho sus necesidades bsicas de alimento, cobijo, vestimenta y salud, mismas necesidades ni inquietudes. reclamar soluciones individualizadas a sus problemas, ya que no existen dos personas con las
Es por ello que el modelo de contabilidad, an vigente, para controlar y medir aspectos meramente econmicos y cuantificables, debe ir incorporando poco a poco la valoracin de calidad de productos y servicios, satisfaccin y rendimiento de clientes y empleados, y procesos internos. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 5
El desempeo financiero de una empresa es esencial para su xito, incluso las organizaciones sin fines de lucro deben de una sensible tratar los fondos que recibe. Hace varios aos se media a las empresas usando como nica herramienta a la contabilidad tradicional, centrndose es los aspectos contables y financieros. Los cambios tecnolgicos, sociales y culturales que se van produciendo han situado a las empresas en entornos dinmicos, integrados y globalizados donde la competitividad es mayor. Estos cambios producen importantes modificaciones en los sistemas de las empresas. Es muy difcil que en las empresas se invierta en investigacin y desarrollo, es por ello que en Bolivia aun el uso de una herramienta como el Balanced Scorecard es incipiente. Los creadores del Balanced Scorecard, desarrollaron introduciendo
cuatro perspectivas deferentes para evaluar la actividad de una compaa en lugar de centrarla en una, que en nuestro medio se reconoce desde la perspectiva financiera. Grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el cuadro de mando integral en objetivos e indicadores locales que influirn en las prioridades del personal y del equipo En la actualidad no se puede concebir el cumplimiento de un objetivo sin antes planificar como lograrlo, necesariamente se debe visualizar el futuro teniendo la flexibilidad para adecuar un plan en un determinado momento a unas determinadas circunstancias. Una empresa para que tenga xito no debe centrarse nicamente en la parte financiera, una empresa es un conjunto de recursos tanto humanos como materiales que trabajan conjuntamente para lograr un fin. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 6
Vista una empresa desde un nuevo panorama se ira fortaleciendo aun mas y creciendo para posicionarse mejor en el mercado.
4. DECLARACION DEL PROBLEMA La falta de planificacin en las empresas, estas se preocupan cada gestin por cumplir sus obligaciones econmicas y financieras, dejando de lado la programacin adecuada de la planificacin y cumplimiento de las estrategias que enfoca a toda la empresa, y no nicamente a un sector. La informacin que genera una empresa no llega plenamente a todos los miembros internos y externos, de all la mala planificacin o falta de ella, no llegar a cumplir con las metas, objetivos de gestin, con los objetivos estratgicos y prolongar el cumplimiento de la visin empresarial. Las empresas tienen una estructura ordenada y actualizada, pero falta la implementacin de una base de datos, un sistema que engrane toda la informacin para poder evaluar el desempeo y llegar a una visin clara y realizable en el menor tiempo posible, las empresas deben invertir mas en capital humano porque es la fuerza de la empresa y para conocer todos los requerimientos, y se tendr una mayor eficiencia para el desempeo de las funciones, y llegar a ser lideres en su rubro. La comunicacin debera incrementar la comprensin de cada individuo sobre la estrategia de la organizaron y elevar la motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos estratgicos
5. JUSTIFICACION
El balanced score card busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas combinando indicadores financieros y no financieros logrando as un balance entre el desempeo de la empresa da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo con la misin de la empresa. Se han reconocido aspectos que deben ser considerados para el diseo de nuevos sistemas de control, pero la realidad en el mundo acadmico internacional sigue dominando los enfoques excesivamente contables. Tras investigaciones de el profesor Kaplan quien fue uno de los creadores del cuadro de mando integral juntamente con David Norton, la aportacin de ellos se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del cuadro de mando integral es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir". Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los aos sesenta se utiliz en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.
El cuadro de mando integral complementa indicadores de medicin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro derivados de la visin y estrategia de la empresa. El cuadro de mando integral enfatiza la conversin de visin y
estrategias de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Para ello al perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la organizacin desde cuatro METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 9
perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento. Las empresas deben situarse no nicamente en el beneficio financiero sino en la satisfaccin del cliente y combinar los diferentes elementos de la empresa para llegar al negocio. La direccin de administracin coadyuva eficazmente al cumplimiento de las metas, y misin que contaban y manejan sus recursos con transparencia cualificada y cuantitativa. xito con su implantacin que radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
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6. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL.
El objetivo principal del presente trabajo es el de conocer esencialmente la forma en que el balanced score card se convierte en una herramienta para la estrategia, principal para el xito y buen desempeo de una empresa mediante la integracin de la informacin en todas sus reas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Demostrar que con la fortaleza de la herramienta se pueda incursionar en el mercado. Aprovechar la potencialidad de la herramienta para ser mas agresivos en la competencia del mercado y ser mas eficientes. Resolver problemas en los diferentes mbitos de la direccin de administracin de las empresas por la falta de planificacin.. Analizar las causas para el seguimiento de problemas. Realizar una planificacin determinando metodologas a emplear.
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7. HIPOTESIS hiptesis sobre la cadena causa-efecto que conduce al xito de la estrategia. Esta hiptesis es esencial para comprender las mtricas que prescribe el CMI. Hay cuatro etapas en esta cadena causa-efecto y que se resumen a continuacin:
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8. COMPROBACION DE LA HIPOTESIS
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9. MARCO TEORICO
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Direccin se pone a trabajar para clarificar cules son los objetivos estratgicos especficos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiar el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generacin de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidi competir.
El Cuadro de Mando Integral traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Estos son elementos que en cada rea estudiada reflejan el estado y perspectivas que es necesario reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misin de la empresa.
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro:
1) Financieras,
2) Del Cliente,
3) Del Proceso Interno y
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4) de Formacin y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. Desde el punto de vista financiero, estos indicadores son valiosos para resumir consecuencias econmicas. Son fcilmente mensurables, acostumbran a relacionar la rentabilidad medida, por ejemplo, en ingresos, rendimiento de capital, valor econmico, esto es, una medida que representa cunto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organizacin.
Perspectiva del cliente.
El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competir la Unidad del Negocio. Sus indicadores sern satisfaccin, adquisicin, retencin y cuota del mercado de los clientes seleccionados.
Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como est funcionando su negocio, y si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente.
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Los procesos crticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepcin y finalmente la entrega.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados tambin es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades.
Cmo se mide la estrategia empresarial
Los autores afirman que los objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las dems perspectivas. Cada medida seleccionada deber formar parte de un eslabn de relaciones causa-efecto que culminar en la mejora de la actuacin financiera. Equivale a decir que los aspectos financieros no se borran, sino muy por el contrario. La construccin de un Cuadro de Mando Integral debe vincular las acciones que deban realizarse con procesos financieros, clientes, procesos internos, empleados y sistemas. Existen diversas perspectivas para cada caso. Desde la perspectiva de los clientes, deber identificarse cada segmento de cliente y de mercado que han METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 16
elegido para competir. A travs de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, adquisicin y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfaccin de un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.
El proceso interno
Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos ms crticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton sealan que los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovacin: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de produccin y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados
pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes a fin de ayudarlos a utilizar esos equipos en forma ms eficiente.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Esta ltima perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con xito a las otras metas. Es preciso METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 17
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia Cualquier sistema de medicin debe motivar a directivos y empleados para poner en prctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relacin causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre s. Si se aumenta la formacin de los empleados, estos conocern mejor el producto y, por ende, realizarn mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Direccin pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporacin de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfaccin o actuacin de los empleados. Centrando la atencin en estas reas, resta vincularlas a los resultados econmicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificacin.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberan utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y tcnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformacin de una estrategia de negocios deber contar con un buen soporte en la estructura financiera, fsica y de personal. Todas las reas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 18
es necesario seguir algunas premisas bsicas para incorporar al Cuadro de Mando integral.
1. Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con ms rapidez al mercado, pero no explicitan cmo hacerlo. En este sentido, sera conveniente que se proporcionen herramientas y mtodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
2. Identificar y racionalizar iniciativas estratgicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarn para concretar esas metas o si sern necesarias nuevas iniciativas.
Es importante, tambin, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestin con el fin de averiguar si su introduccin puede, en la prctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organizacin en su conjunto.
En trminos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es ajeno al tamao de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cmo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.
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10. MARCO CONCEPTUAL El cuadro de mando integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y largo plazo. En primer lugar porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica preactiva. En segundo lugar porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa. Los sistemas de control de gestin de la mayora de las empresas son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de mediano y largo plazo. Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. El uso del balanced score card impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeo de una organizacin. El balanced score card permite introducir cuatro procesos de gestin que separadamente y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. En una empresa, sus ejecutivos ms encumbrados coincidan en la formulacin de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferan a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tena una nocin diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes seran los clientes seleccionados.
El balanced score card permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes.
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Un ejemplo. Algunos directivos de la empresa de construcciones entrevistaron a muchos clientes reales y potenciales. Averiguaron que algunos estaban conformes, pero otros queran algo ms que un precio bajo. Como no poda retenrselos a todos, se decidi hacer un estudio del valor agregado que generaba cada uno para la empresa y se opt por satisfacer a los que generaran mayor valor. Por ejemplo los indicadores de medicin de los empleados establecern su nivel de satisfaccin, retencin o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condicin previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reaccin y la calidad y servicio al cliente. El director de Pioneer Petroleum lanz en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y anlisis financiero de cada Divisin. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pas a desarrollar pequeos Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa. Luego de establecidos los elementos bsicos de medicin y todos los indicadores del Cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD El balanced score card es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: cliente, financiera, procesos internos y formacin, aprendizaje y crecimiento. Sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivo: Que el procesamiento sea centralizado y automatizado con una puesta en marcha de una base de datos de la empresa. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 21
Medidas: Los datos de financiamiento sean oportunos y exactos, que sean una prioridad. Metas: Una evaluacin de riesgos y datos sobre costos y beneficios de la empresa. Iniciativa: Los datos de financiamiento que sean siempre una prioridad, gerentes que los proporcionen o0portunamente. Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan en forma legitima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivo: La bsqueda de satisfaccin del cliente es prioridad de la empresa. Medidas: La forma que los clientes sean analizados para evaluar la satisfaccin. Metas: Que los clientes no busquen otros proveedores. Iniciativa: Mostrar un aumento de la importancia del enfoque del cliente. Qu esperan de la empresa? El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en el mercado. Los clientes buscan productos de alta calidad, a un precio adecuado, una entrega a tiempo y un mximo rendimiento. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Objetivo: Mostrar a los gerentes que tan bien esta funcionando su negocio de productos o servicios. Medidas: Basadas en los procesos internos, Metas: Resolver los problemas que estn en el proceso, orientados a la misin. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 22
Iniciativas: Redisear los procesos por expertos quienes conozcan bien estos procesos internamente. En que podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores. PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMENTO Objetivo: Que los trabajos estn inmersos en un clima de aprendizaje continuo, y que la empresa este en un clima actual de rpido cambio tecnolgico. Medidas: El aprendizaje incluya componentes como los mentores particulares dentro de la empresa. Metas: Aprendizaje continuo por el rpido cambio tecnolgico. Iniciativas: Para alcanzar los objetivos usar herramientas e tecnologa como el intranet. Qu se debe continuar mejorando? La competencia es agresiva, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen si ciclo de vida y es necesario disponer de otros nuevos, con mayores capacidades y mas atractivos.
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11. METODOS
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12. TCNICAS
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13. CRONOGRAMA
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14. INDICE PROBABLE
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15. BIBLIOGRAFIA
The balanced score card Robert S. Kaplan y David P. Norton Editorial Edicin 2000 Barcelona, 1997 Traduccin: Adelaida Santapau Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, January-February, pp: 6166. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996a): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, JanuaryFebruary. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996b): The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston.
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6. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL.

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro:

3) Del Proceso Interno y

Perspectiva del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

Cmo se mide la estrategia empresarial

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

14. INDICE PROBABLE

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