Administrao de RH

Introduo Podemos definir Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da cincia da administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoas. 1.0 - Histrico da Administrao Cientifica O movimento da Administrao Cientifica tem origem com as experincias de Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e Henri Fayol (1841-1925) na Frana, tendo como objetivo fundamentar as atividades administrativas substituindo a improvisao e o empirismo. Com base em observaes feitas em oficinas, Taylor concluiu que de um modo geral os operrios produziam menos do que poderiam produzir, desenvolvendo a partir da seu sistema de Administrao Cientifica. Do ponto de vista tcnico, tal sistema se fundamentava na racionalizao do trabalho, ou seja, na simplificao dos movimentos feitos para a execuo de uma tarefa, reduzindo desta forma o tempo consumido. Todavia, o Taylorismo envolvia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores que deveriam abandonar a luta pela reposio do produto do trabalho em prol da coordenao de esforos para aumentar esse lucro. Henri Fayol que foi durante parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderrgicas, tambm contribuiu para fundamentar o movimento da Administrao Cientifica formulando a doutrina administrativa conhecida como Fayolismo, onde se atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprime nos seguintes princpios; conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Henry Ford (1863-1947) contribuiu para fundamentar a Administrao Cientifica. Ele afirmava que: para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, com cada operrio realizando uma nica tarefa. Propunha boa remunerao, jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios.

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O movimento da Administrao Cientifica difundiu-se amplamente e tornou-se um dos princpios bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo. 2.0 - A Escola das Relaes Humanas O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu a partir da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos de Elton Mayo, psiclogo norte-americano que desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, iniciada em 1927 na Western Eletric que teve como objetivo inicial o estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho. Esta experincia e outras que se seguiram vieram ressaltar a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Conseqentemente, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho e temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal. A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre o capital e o trabalho, definida pelos tericos da Administrao Cientifica. Com efeito, podese dizer que as Relaes Humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas. 3.0 Relaes Industriais Nos EUA, no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento dos sindicatos de trabalhadores, situao que determinou mudanas na administrao de pessoal das empresas cujas atividades se restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Com a presena macia dos sindicatos, as empresas passaram a se preocupar mais com as condies de trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados, sentindo tambm a necessidade de negociar com as entidades representativa da classe.

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Assim sendo, alteraram-se as estruturas voltadas administrao de pessoal, a seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes. O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50. No Brasil a criao de departamentos de relaes industriais em muitas empresas significou pouco mais do que a mudana do nome da unidade de pessoal, pois na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa. 4.0 O Aparecimento da Administrao de Recursos Humanos A meno de Recursos Humanos s comea a ser feita na dcada de 60 quando tal expresso comea a substituir no mbito interno das organizaes o termo Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. Segundo GIL (1994-15), atualmente a maioria das empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamento de RH, porm a adoo dessa designao parece estar relacionada aos interesses em apresentar uma caracterstica de modernidade. O aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo do conceito originrio da Teoria Geral de Sistema gesto de pessoas. A Teoria Geral de Sistema surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy; no busca solucionar problemas ou tentar solues praticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Para CHIAVENATO (1983-513) o conceito de sistema passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao. Se se fala em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto Fisiologia, pensa-se em sistema nervoso, no sistema circulatrio, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social. A abordagem sistmica hoje, em Administrao, to comum que s vezes nem nos ocorre que estamos a utiliz-la a todo momento. Para GIL (1994-16) a Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal a partir de uma abordagem sistmica. O conceito de Sistema fundamental, no entanto, pode ser definido de diversas maneiras a saber: - conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia;

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- como uma combinao de partes, formando um todo unitrio; - como um conjunto de materiais ou idias entre as quais se possa encontrar uma relao; - como uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada. Qualquer conjunto de partes que se unam entre si pode ser considerado um sistema desde que as relaes entre eles e o comportamento do todo seja o foco da ateno. 5.0 Caractersticas da Administrao Sistmica O que caracteriza a Administrao de Recursos Humanos a adoo do enfoque sistmico, ou seja, no quer dizer que as empresas ao manter um departamento de Recursos Humanos tenha que seguirem a gesto sistmica de seu pessoal. Acontece que na maioria das vezes a designao do RH dada para conferir ares de modernidade empresa ficando as atividades de pessoal restrita rotinas trabalhistas e disciplinares. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus RH passam a apresentar determinadas caractersticas tais como: 1. Interdependncia das Partes. Possibilidade de identificar suas partes como subsistemas interdependentes. O sistema de administrao de RH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo e de recrutamento que embora distintos apresentam-se intimamente ligado, ou seja, o perfeito funcionamento de um deles requer o feedback do outro. 2. nfase no Processo. A Organizao vista como uma estrutura esttica porem, com um processo em continuada mudana. 3. Probabilismo. No existe a certeza absoluta no discurso organizacional mas, coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias humanas. 4. Multidisciplinaridade. A busca de contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Equipe de RH formada com um grande nmero de pessoas, tendncia a apresentar formao profissional diferenciada.

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5. Concepo Multicausal. Os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos tendem a ser analisados a partir da concepo de mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Contrasta com as posturas tradicionais que pressupe a causalidade a partir de uma fator nico. 6. Carter Descritivo. Procura antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compe, enquanto a organizao tradicional se preocupa com o que deve ser feito. 7. Carter Multimotivacional. Os atos humanos podem ser determinados por mltiplos motivos. Um funcionrio pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar no apenas em decorrncia do salrio, mas tambm da relao profissional ou da busca de status. 8. Participao. Requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. As decises sobre poltica de pessoal, por exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de RH: seleo, treinamento, cargos e salrios etc. 9. Abertura. Adequao em relao ao ambiente bem como disposio para ajustar-se s alteraes que se processam. 10. nfase nos Papis. As organizaes sistmicas lidam com expectativas de papis. Seus membros precisam estar permanentemente informados a cerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao publico externo. 6.0 Sistema de Administrao de Recursos Humanos Uma das caractersticas mais importantes da administrao sistmica reside no fato de serem as organizaes vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro sistema, que o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de micros sistemas: sistema de produo, sistema de comercializao, sistema de recursos humanos e outros. Qualquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH por exemplo abrange os sistemas de seleo, desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros. A determinao dos sistemas arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser tambm classificado como integrante de outro (GIL 1994).

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Demonstrativo de Sistemas de Administrao de Recursos Humanos de acordo com os principais autores nacionais que tratam do assunto.

Podemos observar que as classificaes so distintas porem, existe diferena no que tange a nomenclatura entre os sistemas. Utilizando-se qualquer um destes esquemas torna-se possvel organizar as mltiplas atividades no mbito da Administrao de Recursos Humanos. Em GIL (1994), adota-se como objetivo puramente didtico a classificao do referido sistema em cinco subsistemas: suprimento, aplicao, manuteno, capacitao e desenvolvimento e avaliao e controle, conforme abaixo exposto: Subsistemas Suprimento Atividades - Identificao das necessidades de pessoal - Pesquisa de mercado de recursos humanos - Recrutamento - Seleo Aplicao - Anlise e Descrio de Cargos - Planejamento e alocao de pessoal - Plano de Carreira Manuteno - Administrao de Salrios - Benefcios - Higiene e Segurana no Trabalho

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Capacitao e Desenvolvimento - Treinamento - Desenvolvimento de Pessoal - Desenvolvimento Organizacional Avaliao e Controle - Avaliao de desempenho - Bando de Dados - Sistema de Informao - Auditoria de Recursos Humanos

Diante do exposto faz-se necessrio uma explanao a cerca da classificao dos referidos subsistemas: - sistema de suprimento: refere-se a tudo o que feito para que os elementos, vindos do ambiente interno, passem a integrar a organizao; - sistema de aplicao: refere-se aos procedimentos utilizados para que os recursos humanos que j fazem parte da organizao possam ser utilizados de maneira racional; - sistema de manuteno: envolve as atividades desenvolvidas com o objetivo de manter os recursos humanos na organizao; - sistema de capacitao e desenvolvimento: trata dos procedimentos destinados a tornar os recursos humanos mais aptos para a execuo de suas atribuies; - sistema de avaliao e controle: procura reunir todas as informaes acerca dos recursos humanos que possam ser teis para sua gesto.

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Modelo de reas de atuao gerencial

Fazer diagnsticos tem um componente indissocivel de toda a compreenso daquilo que se chama de viso de mundo ou de planejamento estratgico ou de momento explicativo no planejamento situacional. No basta enumerar problemas necessrio selecion-los e agrup-los, de modo a obter um entendimento correto, circunstanciado e, de preferncia, compartilhado, que permita interferir sobre eles. OS PROBLEMAS Centralizao/descentralizao Introduo Centralizao j foi sinnimo, em alguns discursos, durante determinados perodos de certos pases latino-americanos, de atraso gerencial e poltico, de obscurantismo, de autoritarismo. Em outras instncias j foi considerado como possibilidade nica de se obter sucesso e racionalidade, mais uma vez poltica e/ou administrativamente. Mesmo assim, h quem queira fugir dessa discusso, que, alm de tudo, fundamental para o mbito de Recursos
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Humanos. Hoje em dia, trabalha-se com o conceito de empowerment, por meio do qual se transfere autoridade decisria, seja aos trabalhadores, seja aos usurios. Na verdade, na rea pblica em geral e na sade em particular verifica-se que para ocorrer de fato essa modalidade necessria uma mudana cultural. Em geral, os gerentes gostariam de exercer autoridade/poder e admitem que seus usurios e seus subordinados no tm o conhecimento necessrio para tomar decises, tanto as administrativas quanto aquelas referentes sua prpria vida e sade. Isso contraria os modismos referentes s teorias da qualidade, cujo contedo enfatiza a descentralizao, mas reflete a realidade, se no o discurso. Centralizao ou descentralizao A oposio entre centralizao e descentralizao s poderia ser encarada como tal se os dois fossem vistos como pontos extremos de um continuum, ou seja, no se trata de conceitos opostos, mas sim complementares. No existe centralizao absoluta, a no ser que se trate de uma nica pessoa, e descentralizao absoluta faria com que ficasse descaracterizada a organizao enquanto tal. Qualquer anlise de vantagens da descentralizao fica muito mais completa se for feito paralelamente a um estudo das desvantagens. Coincidentemente, poder ser verificado que de modo geral o que se considera vantagens da centralizao muito semelhante ao que se concebe como desvantagens da descentralizao.

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A anlise amiudada das vantagens e desvantagens da centralizao (ou da descentralizao) deve ser reconhecida no como uma forma de evitar as desvantagens, mas, sim, conhecendo-as, de tentar minimizar seus efeitos. Do mesmo modo, quanto s vantagens, no se trata de regozijar-se por que elas existem: trata-se de maximiz-las uma vez que elas no sero surpresas. Prever sucessos ou insucessos no garantia de que eles iro ocorrer, pois h limites para a previso. Portanto, algumas vantagens previstas no iro ocorrer ou estaro travestidas de problemas; isso pode ocorrer tambm com as desvantagens. A priori, no se pode afirmar que qualquer das situaes seja um bem ou um mal: em diferentes circunstncias, os resultados de maior ou menor concentrao de poder podem ser mais ou menos adequados.

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O conflito e sua utilidade na organizao Utilidade do conflito parece sugerir vises belicistas, daqueles que instigam o desentendimento entre as pessoas. Ainda se est considerando aquelas organizaes em que h longas jornadas de trabalho e convivncia intensa, mesmo ponderando que na administrao pblica existem exemplos de expediente de meio perodo. Por outro lado, como para qualquer aspecto da vida humana (e a vida organizacional no foge a essa classificao), pode-se (e deve-se) analisar os pontos positivos e negativos. Os aspectos negativos do conflito, aqueles mais visveis, que reclamam da administrao uma habilidade que objeto do desejo de muitos observadores, so, entre outros. a. desviam a ateno dos objetivos da organizao, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; b. tornam a vida na organizao uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo em sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao por essa porta; c. so uma oportunidade constante de o gerente ser visto como rbitro parcial, favorecendo um grupo em detrimento de outros, mesmo que isso no corresponda verdade. freqente at que uma soluo ganha/ganha na interpretao do gerente seja vista como perde/perde pelos dois grupos envolvidos e, ainda, percebida como tal em virtude de sua intermediao;

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d. favorecem a percepo a respeito dos demais trabalhadores em virtude de esteretipos, como j freqente em organizaes. Se, por um lado, existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a aparecer seus perdedores, ganhadores, culpados, inimigos, etc.; e. propiciam sabotagens internas na organizao, de maior ou menor intensidade, com efeitos que variam desde prejudicar um indivduo ou grupo at interferir na consecuo das metas globais. Com certeza, esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos: a. so bons elementos de socializao na organizao, pois j oferecem aos novos participantes que se unem a algum grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; b. podem ajudar a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); c. propiciam a formao de alianas, com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder; d. permitem a distrao dos trabalhadores de questes mais substantivas voltadas sua vida na organizao, o que pode permitir administrao algum grau de manipulao sobre aqueles que se distraem com questes mais pontuais. A percepo desse grupo de aspectos positivos do conflito pode no ser fcil para todos os observadores, at porque implica observar outro tipo de relao e no apenas as de trabalho. Analisando-os, fica mais fcil perceber a importncia da questo do poder. Mais uma vez cabe notar que no se trata de saber quem tem ou no poder, mas sim quem est com mais poder que quem, quando. Por meio da emergncia de conflitos pode se tornar possvel perceber quando as normas da organizao esto se tornando desatualizadas e/ou quando as relaes esto desgastadas, requerendo possivelmente novas polticas em diferentes reas. Pode-se ainda perceber como est a credibilidade da organizao com seus trabalhadores e se h manifestao de novos problemas. Novos problemas so, na verdade, uma rea com a qual a administrao no est acostumada

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a lidar, pois muito mais fcil para ela se acostumar a olhar para o que sempre acontece da mesma maneira. Mesmo se os fatos no se modificaram, podem ser sensveis a novas solues.

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