FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDR TAYLOR SADER

Terceirizao Logstica vises do contratante e contratado

SO PAULO 2007

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FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDR TAYLOR SADER

Terceirizao Logstica vises do contratante e contratado

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, como requisito para obteno do ttulo do Mestrado Profissional em Administrao de Empresas; Campo de conhecimento: POI: Administrao da Produo. Orientador: Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis

SO PAULO 2007

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Sader, Andr Taylor. Terceirizao Logstica vises do contratante e contratado / Andr Taylor Sader - 2007 143 f. Orientador: Manoel de Andrade e Silva Reis. Dissertao (MPA) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. 1. Cadeia de suprimentos. 2. Logstica empresarial. 3. Terceirizao. I. Reis, Manoel de Andrade e Silva. II. Dissertao (MPA) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo. CDU 658.7

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ANDR TAYLOR SADER

Terceirizao Logstica vises do contratante e contratado

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, como requisito para obteno do ttulo do Mestrado Profissional em Administrao de Empresas; Campo de conhecimento: POI: Administrao da Produo. Data da aprovao: ____/____/______

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis (Orientador) FGV-EAESP

Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito FGV EAESP

Prof. Dr. Roberto Giro Moori Universidade Presbiteriana Mackenzie

Dedicatria

minha me Robyn (in memoriam) e ao meu pai Luiz, os quais sempre buscaram a minha felicidade e realizao pessoal e profissional, no poupando amor e esforo para que eu pudesse atingir estes objetivos e sonhos. minha querida e amada esposa Ana Paula, que soube me amar e incentivar durante esta minha jornada acadmica e desafio pessoal, mesmo que isso tenha tomado precioso tempo de nosso convvio familiar. minha famlia, exemplo de integridade, curiosidade intelectual, profissionalismo, amizade, companheirismo e incentivo para alcanarmos os nossos objetivos e sonhos.

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Agradecimentos

A Deus, pela felicidade e sade que tem proporcionado a mim e a minha famlia. Ao meu orientador, Prof. Dr. Manoel Reis, por me ajudar a trilhar o longo e instigante caminho da dissertao. Nina e Maria Luiza pela valiosa reviso deste trabalho. Aos meus colegas de servio que souberam da importncia deste trabalho para mim e me auxiliaram neste desafio. s empresas que permitiram o uso do estudo de caso como parte desta dissertao. Aos meus colegas de curso pelos momentos vividos e aprendizados compartilhados ao longo do curso.

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RESUMO
Com a contnua busca para melhorar o desempenho das empresas, a cadeia de suprimento das companhias comeou a ser olhada de maneira mais prxima e com foco mais estratgico pelos gestores. Com o objetivo de melhorar a eficincia da cadeia de suprimento, empresas iniciaram um movimento buscando entender possveis benefcios de entregar a sua operao logstica para empresas especializadas no ramo. Estamos vivenciando um alto nmero de processos de terceirizao logstica sobre o qual ainda resta muito a ser compreendido e analisado. Este trabalho foca no entendimento, sob a ptica dos gestores da empresa prestadora de servios logsticos e dos gestores da empresa contratante, das seguintes questes relacionadas com a terceirizao logstica: 1-Vantagens e desvantagens do processo de terceirizao logstica, 2-Indicadores de desempenho utilizados nas operaes logsticas terceirizadas, 3-Formao da percepo de qualidade referente ao servio de logstica terceirizado, 4-Fatores determinantes para o sucesso de uma operao logstica terceirizada. Um estudo de caso entre duas empresas multinacionais com operaes no Brasil foi realizado para obter informaes sobre as questes de pesquisa mostrando as diferentes vises dos gestores da empresa contratante e dos gestores da empresa contratada. Este trabalho permitiu a identificao de importantes diferenas e similaridades das vises dos gestores das empresas quanto s questes de pesquisa, trazendo um maior entendimento sobre as diferentes perspectivas sobre a mesma questo. Este conhecimento relevante para os gestores e acadmicos que buscam entender e avaliar o uso deste servio de terceirizao logstica.

Palavras-Chave: Supply Chain, Cadeia de Suprimento, Logstica, Terceirizao.

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ABSTRACT
With the continuous search for improving companys performance, the supply chain started to be looked at more closely and with a more strategic vision. With the objective of improving the supply chain efficiency, companys started to look at potential benefits of outsourcing their logistics operations to specialized third party logistic services providers. We are experiencing a trend of logistics services outsourcing about which still remains a lot to be understood and analyzed. This work focus in understanding, upon the view of managers of logistic services provider and managers from firms contracting these services, the following questions regarding logistics outsourcing: 1-Advantages and disadvantages of logistics services outsourcing, 2-Performance indicators for logistics operations ran by a logistics service provider, 3-Forming of quality perception regarding a logistics service provider operation, 4-Key factors that determine the success of a third party managed logistics operation. A case study between two multinational companies with operations in Brazil was conducted to obtain an insight to answer the questions proposed in this work from the perspective of a services provider and of a firm contracting these services. One of the multinational companies is a manufacturer that has outsourced its logistics services and the other multinational company is a specialized logistic service provider that is providing the logistics services. This work has identified that there are similar and different point of views for the research questions based on the point of views from managers of the company that outsourced the logistics services and managers from the company that is providing the logistics services. This brings more knowledge about different perspectives for the same question. This knowledge is important to the managers and researches involved with the subject of outsourcing and more specifically with the subject of logistic service outsourcing.

Key Words: Supply Chain, Logistics, Outsourcing.

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SUMRIO
1. Introduo 2. Justificativa 2.1 Terceirizao logstica e alinhamento estratgico da empresa 2.2 Terceirizao logstica e a dinmica do mercado 3. Objetivos 4. Operador Logstico Definio e Tipos 5. Principais Vantagens Percebidas com a Terceirizao Logstica 5.1 Reduo de Custo e Investimentos 5.2 Melhora na Qualidade do Servio Logstico para os Clientes 5.3 Foco nas Atividades Centrais 5.4 Alinhamento com a Estratgia da Empresa 6. Principais Desvantagens Percebidas com a Terceirizao Logstica 6.1 Desvantagens Custo de Transao e Especificidade de Ativos 7. Indicadores de Desempenho de uma Operao Logstica Terceirizada 7.1 Benefcio dos indicadores de desempenho 7.2 Regras para definio de indicadores de desempenho 7.3 Indicadores de desempenho de uma operao logstica 7.3.1 Indicadores de desempenho FINANCEIROS 7.3.2 Indicadores de desempenho da PRODUTIVIDADE 7.3.3 Indicadores de desempenho do SERVIO AO CLIENTE 7.3.4 Indicadores de desempenho da QUALIDADE 7.3.5 Indicadores de desempenho da FLEXIBILIDADE 8. Percepo da qualidade e satisfao com um servio prestado por um operador logstico 8.1 Modelo SERVQUAL 9. Fatores determinantes para o sucesso 9.1 Processo de tomada de deciso e escolha do provedor do servio 9.2 Compatibilidade das pessoas, formas de relacionamento e cultura das empresas 9.3 Atratividade Financeira e Econmica 9.4 Contrato 9.5 O processo passo a passo 044 048 048 050 036 037 042 043 001 003 003 004 009 010 014 015 017 018 019 022 024 026 026 027 031 033 033 033 034 034

10. Metodologia 10.1 Limitaes da metodologia 11. Estudo de caso terceirizao logstica: uma perspectiva do contratante e do contratado 11.1 Caractersticas da empresa contratante 11.2 Vantagens percebidas da terceirizao para a empresa contratante 11.3 Incio do processo de terceirizao e relacionamentos entre as empresas 11.3.1 Processos terceirizados 12. Entrevistas com integrantes das empresas contratante e contratada 13. Resultados 13.1 Vantagens percebidas da terceirizao logstica 13.1.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados 13.1.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes 13.1.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Vantagens 13.2 Desvantagens percebidas da terceirizao logstica 13.2.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados 13.2.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes 13.2.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Desvantagens 13.3 Indicadores de desempenho 13.3.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados 13.3.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes 13.3.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Indicadores de Desempenho 13.4. Anlise e Discusso dos indicadores de desempenho utilizados entre as empresas 13.5. Qualidade percebida da operao logstica terceirizada 13.5.1 Anlise e Discusso das respostas dos Contratados 13.5.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes Teoria Qualidade percebida da operao logstica terceirizada

052 056 057 057 057 058 058 065 066 066 066 067 068 070 070 071 072 074 074 076 076 078 095 095 096 097

13.5.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes/Contratados/

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13.6 Determinantes da percepo de qualidade 13.6.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados 13.6.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes 13.7 Fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirizao 13.7.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados 13.7.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes 13.7.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirizao 13.8. Anlise e Discusso do contrato de terceirizao 14. Concluses 15. Recomendaes 16. Referncias 17. Anexos

098 099 101 103 103 104

105 107 113 117 118 122

1. INTRODUO Atualmente existe uma forte tendncia no mercado mundial, mais eminente nos Estados Unidos e Europa, de terceirizao de processos e atividades. Trabalhos esto sendo realizados com diversos focos para aprofundar o conhecimento sobre o processo de terceirizao. Entre as reas de estudo esto o processo de deciso sobre quais reas terceirizar e quais reas no terceirizar, quais os principais motivos determinantes para a tomada de deciso de terceirizar, quais reas esto mais sujeitas ao processo de terceirizao e qual o grau de satisfao com o resultado do processo entre outros. Com esta tendncia de terceirizao importante buscar novos conhecimentos a respeito deste assunto para reflexo sobre um tema que est em evidncia no mundo. Este trabalho tem como base o processo de terceirizao logstica. O processo de terceirizao logstica envolve a insero de uma empresa prestadora de servio como parte importante da cadeia de suprimento da empresa contratante. Para que a cadeia de suprimento do contratante possa operar de forma eficiente necessrio que as empresas estejam alinhadas quanto aos objetivos e a temas operacionais importantes. O problema de pesquisa identificado : Quais so as diferenas e similaridades das vises dos gestores de empresas envolvidas em um contrato de terceirizao referentes a algumas questes pertinentes a terceirizao logstica? Este trabalho identifica as vises dos gestores de empresa contratante e contratada para os servios logsticos relacionadas aos seguintes temas ligados a terceirizao logstica: 1- Quais so as principais vantagens e desvantagens da terceirizao logstica? 2- Quais so os principais indicadores de desempenho utilizados em uma operao logstica terceirizada? 3- Quais determinantes do modelo do SERVQUAL so mais e menos importantes na formao da percepo de qualidade e satisfao com o servio logstico? 4- Quais so os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirizao logstica? Estas perguntas so importantes para serem respondidas e entendidas para o benefcio dos gestores de cadeia de suprimento que por ventura venham a se defrontar com a

possibilidade de opo por terceirizao de processos logsticos, bem como para gestores de empresas provedoras de servios logsticos. Alm de responder as perguntas acima com a perspectiva dos gestores da empresa contratante e contratada, este trabalho tambm analisa o alinhamento das vises dos gestores com a teoria disponvel para os temas escolhidos. As potenciais perspectivas diferentes e as possveis razes tambm so exploradas neste trabalho.

2. JUSTIFICATIVA

2.1.

Terceirizao logstica e alinhamento estratgico da empresa:

Com a crescente competitividade mundial e com o foco em resultados financeiros se tornando cada vez mais importante, as empresas esto buscando novas formas de competir no mercado global e obterem vantagem competitiva com relao aos seus concorrentes e potenciais entrantes no mercado. competncias centrais. Entre as ltimas tendncias das empresas em busca de melhorar a competitividade no mercado encontra-se o trabalho de definio das As empresas, ao longo do tempo, buscam concentrar-se em atividades que consideram ser competncias centrais como forma de focar recursos nas atividades estratgicas que as levaro a criar valor aos seus acionistas. Abaixo temos a figura 1 representando a cadeia de valor de uma empresa tradicional.

Finanas, Contabilidade, Tecnologia da Informao, Recursos Humanos Desenvolvimento de novos produtos Marketing e Vendas

Operaes

Distribuio

Servios

Figura 1 -- A cadeia de valor na empresa Fonte: Adaptado de PORTER, 1985

Uma parte essencial dos elos da cadeia de valor representada na figura 1 o de operaes, distribuio e servios. Estes trs elos compem a cadeia de suprimento de uma empresa tradicional. O desenho da cadeia de suprimentos de uma determinada empresa deve ser realizado de maneira a garantir o alinhamento1 com a sua estratgia competitiva.

Alinhamento estratgico significa que ambas as estratgias, competitiva e de cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Refere-se compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas pela estratgia competitiva, e s habilidades da cadeia de suprimento, que a estratgia de cadeia de suprimento visa a criar. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 27)

Uma estratgia competitiva s estar otimizada se todos os sistemas e processos estiverem alinhados com a mesma, incluindo o desenho da cadeia de suprimentos. A necessidade de se garantir o alinhamento entre a estratgia competitiva e o desenho da cadeia de suprimento visa maximizar os resultados da empresa. Com esta definio em mente, os administradores devem analisar quais atividades da cadeia de suprimento podem e devem ser terceirizadas, de tal maneira que haja o melhor alinhamento possvel entre a estratgia competitiva e a estratgia da cadeia de suprimento, buscando maximizar a possibilidade de atingir os objetivos finais da empresa. As atividades consideradas como competncias centrais e atividades que no so consideradas como tais passam por um processo de avaliao e esto sujeitas ao processo de terceirizao. No caso das atividades de competncias centrais a empresa pode julgar que, deixando estas atividades sob a responsabilidade de um especialista externo, a melhor deciso para garantir que a atividade seja realizada da melhor forma possvel. J no caso de atividades consideradas de no competncia central, a empresa pode decidir terceirizar para poder focar seus recursos nas atividades de competncias centrais. A terceirizao pode acontecer em processos considerados de competncias centrais ou em processos considerados de no competncia central, sendo mais comum a terceirizao de processos considerados de no competncia central para a empresa. O que deveria ser o mais importante para os gestores que participam deste processo decisrio sobre a terceirizao ou no o alinhamento da deciso de terceirizar e a estratgia competitiva da empresa. Se a terceirizao prover um melhor alinhamento, a deciso deve ser tomada pelo menos sob a ptica da estratgia da empresa. Caso a deciso de terceirizao no esteja proporcionando melhor alinhamento entre a estratgia da cadeia de suprimento e a estratgia competitiva da empresa a pode-se questionar sob a ptica da estratgia se a terceirizao realmente a deciso correta a ser tomada.

2.2.

Terceirizao logstica e a dinmica do mercado:

O gerenciamento da cadeia de suprimento passou a ter maior importncia nos ltimos anos. As novas tendncias de mercado e competitividade entre empresas deram maior

importncia rea de gerenciamento da cadeia de suprimento, transformando-a em rea estratgica para as companhias que pretendem competir e ganhar no mercado. Ao obter mais ateno e importncia, a cobrana por melhor desempenho da cadeia de suprimentos veio tona. Os dirigentes da cadeia de suprimento passaram a buscar formas de melhorar o desempenho de suas cadeias. Uma rea que tem sido foco nos ltimos anos a rea de logstica a qual tem passado por significante mudana estrutural com as empresas buscando oportunidades de reduzir o custo logstico e melhorar a performance. A resposta tem sido, em grande parte, o processo de terceirizao das atividades logsticas para empresas especializadas nestes servios. Uma definio de logstica que podemos utilizar para este trabalho :
Logstica aquela parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla a eficincia, efetivo fluxo para frente e para trs e armazenamento de bens, servios e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo buscando atender os requerimentos dos clientes. (Council of Supply Chain Management Professionals, 2004).

Baseando-se nesta definio identifica-se que a logstica de uma empresa tem impacto significativo no seu desempenho, atravs do servio de disponibilizar produtos/servios para os clientes da empresa, custo operacional e capacidade de responder rapidamente a mudanas e lanamentos de produto. A logstica ter um impacto maior ou menor na performance de uma determinada empresa dependendo do tipo de negcio, grau de exigncia do mercado e estado das demais empresas competidoras. O processo de terceirizao na rea de logstica continua ganhando importncia em nvel mundial. Lieb e Randall, (1996) demonstram que 60% das empresas listadas na Fortune 500 reportam ter pelo menos um contrato com uma empresa de servios logsticos. Uma definio para empresas de servios logsticos que podemos utilizar para o desenvolvimento deste trabalho : Uma companhia que oferece mltiplos servios de logstica para seus clientes, onde o prestador de servio externo companhia do seu cliente e compensado pelos servios prestados. dada por Langley et al. (1999). Com o alto nmero de empresas aderindo ao modelo de terceirizao logstica e verificando que a tendncia ainda continua em alta (FLEURY, 2005) vale a pena refletir sobre o que est ocasionando este movimento. Segundo Fleury (2005), h vrios fatores, representados na figura 2, que esto causando o favorecimento do processo de terceirizao logstica, ou seja, da contratao de um operador logstico. As transformaes dos modelos

de negcio esto gerando maior complexidade nas operaes logsticas (o que tende a gerar maiores custos), maior sofisticao tecnolgica (maiores e mais freqentes investimentos em tecnologia) e, mais importante, sobre os aspectos estratgicos das empresas (por permitir maior agregao de valor e maior diferenciao competitiva), favorecendo a utilizao de especialistas.

Proliferao de Produto

Globalizao

Menores Ciclos de Vida

Maior Exigncia de Servios

Segmentao de Clientes / Canais / Mercados

Figura 2 - Fatores de Complexidade Logstica Fonte: Fleury, 2005, p.5 COPPEAD Curso de Operadores Logsticos: Contratao e Gesto de Relacionamento Vantagens Competitivas e Estratgias no Uso de Operadores Logsticos - Material de Apoio.

Devido ao processo de customizao que est sendo levado tona pelas empresas, onde cada cliente busca um produto diferenciado, as mesmas ampliaram drasticamente a quantidade de produtos disponveis em seus respectivos portfolios. Levando-se em considerao que um dos principais objetivos da rea de logstica disponibilizar o produto certo, no local certo, na quantidade certa, a proliferao de produtos impe uma maior complexidade rea de logstica no cumprimento do seu papel dentro da cadeia de valor do negcio, o que tambm, possivelmente, implica em maiores custos. A globalizao representa um maior nmero de clientes nos mais diversos pases que possuem necessidades distintas e que necessitam de solues diferentes, tudo isso

aumentando a complexidade logstica das empresas. Tambm devemos ressaltar o fenmeno da globalizao para a cadeia de suprimentos dos fabricantes os quais possuem fornecedores espalhados ao redor do mundo, que acabam gerando maior complexidade logstica para a cadeia como um todo. A poltica de segmentao significa que diferentes mercados, com diferentes exigncias, precisam ser atendidos simultaneamente, o que implica em maior flexibilidade da operao logstica para atender canais/clientes/mercados com diferentes necessidades e estruturas. J com a acelerao da inovao tecnolgica temos uma reduo no ciclo de vida do produto, o que acaba gerando uma necessidade de maior velocidade da rede de distribuio, para garantir a rpida chegada do produto aos canais de venda e a reduo do nvel de estoque, para reduzir o custo da possvel obsolescncia dos produtos que so substitudos, tudo isso gerando maior complexidade ao processo logstico. O contnuo incremento das exigncias dos clientes com servios diferenciados e de alta qualidade e confiabilidade tambm geram novos desafios dentro das operaes logsticas. Como uma das formas de lidar com este crescimento de complexidade, as empresas especializadas em logstica vem investindo na rea de Tecnologia da Informao para buscar gerenciar de maneira economicamente eficiente esta complexidade imposta pelo mercado. As empresas que vendem produtos e servios comearam a reconhecer a complexidade e os altos investimentos necessrios na suas operaes logsticas para acompanharem as necessidades dos mercados. Uma alternativa aos investimentos necessrios foi considerar a possibilidade de terceirizar a operao logstica para uma empresa especializada, a qual seria responsvel por realizar os investimentos e a montar a estrutura necessria para atender as exigncias do mercado. Assim, as empresas manufatureiras e de servios poderiam concentrar os seus recursos nas atividades centrais, evitando a perda de foco que acarretaria em desvantagem competitiva versus os demais competidores existentes no mercado. Alm de possibilitar a concentrao de recursos em outras reas, a terceirizao teve como motivador a possibilidade de reduo de custo, passando a operao para uma empresa que conhea melhor este mercado. Fica claro que as atuais dinmicas do mercado impuseram uma outra realidade rea de logstica e que a

especializao em logstica oferecida por algumas empresas especializadas pode ser de grande valor ao mercado. O processo de terceirizao tornou-se bastante comum em nvel mundial e com esta tendncia iniciou-se uma grande quantidade de pesquisas para estudar este tema. Parte destas pesquisas de terceirizao focada na rea de terceirizao logstica pois conforme discutido, a rea de logstica possui um impacto na performance da estratgia das empresas e tambm sofre impactos das mudanas de mercado geradas nos ltimos anos, necessitando adequar-se a uma nova realidade para manter-se competitiva. Por estes motivos foi identificado que o tema de terceirizao logstica um assunto importante para alguns segmentos de negcios e para alguns gestores de cadeia de suprimento. A contribuio deste trabalho auxiliar no entendimento das vises dos gestores de empresa prestadora e gestores de empresa contratante de servio logstico sobre importantes temas relacionados com a terceirizao logstica. Este conhecimento importante para os gestores e pesquisadores sobre terceirizao auxiliando no processo de tomada de deciso de terceirizar uma operao logstica e no relacionamento entre os gestores da empresa contratada e contratante para uma operao logstica j terceirizada.

3. Objetivos O problema de pesquisa identificado : Quais so as diferenas e similaridades das vises dos gestores de empresas envolvidas em um contrato de terceirizao referentes a algumas questes pertinentes a terceirizao logstica? Este trabalho identifica as vises dos gestores de empresa contratante e contratada para os servios logsticos relacionadas aos seguintes temas ligados a terceirizao logstica: 1- Quais so as principais vantagens e desvantagens da terceirizao logstica? 2- Quais so os principais indicadores de desempenho utilizados em uma operao logstica terceirizada? 3- Quais determinantes do modelo do SERVQUAL so mais e menos importantes na formao da percepo de qualidade e satisfao com o servio logstico? 4- Quais so os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirizao logstica? Para os temas citados acima foi realizado um desenvolvimento da teoria existente atravs de um estudo da literatura disponvel relacionada aos temas escolhidos. teoria existente. Como estratgia de pesquisa foi utilizado um estudo de caso nico de uma empresa multinacional localizada no Brasil que terceirizou todo o seu processo de armazenagem e movimentao logstica interna para uma empresa multinacional com reconhecimento mundial e especializada nos processos logsticos. O estudo de caso possui trs elementos: 1Entrevistas com gestores da empresa contratante e contratada, 2-Estudo do processo de reviso mensal de indicadores de desempenho existente entre as empresas e 3-Contrato assinado entre as partes. Este trabalho tambm discute o alinhamento entre as vises do contratante e contratado com a

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4. Operador Logstico Definio e Tipos Como definio de operador logstico podemos utilizar: Um fornecedor de servios integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada segundo Figueiredo (2005). Uma outra definio utilizada pela Associao Brasileira de Movimentao Logstica e citada por Reis (2006) :
Empresa prestadora de servios, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da Cadeia de Abastecimento, que agrega valor aos produtos de seus clientes e que tenha competncia para, no mnimo, prestar, simultaneamente, servios de gesto de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Necessita, tambm, ter competncia para apurar sistemtica e periodicamente os indicadores de desempenho adequados a cada fase de seus servios.

No quadro 1 esto as principais diferenas entre os operadores logsticos integrados e os prestadores de servios tradicionais do meio logstico, conforme mencionado por Figueiredo (2005).

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Prestador de Servios Tradicionais Oferece Tende a Servios se Genricos numa Commodities concentrar

Operador Logstico Integrado Oferece Servios Sob Medida Personalizados

nica Oferece mltiplas atividades de forma transporte, estoque, armazenagem

atividade logstica; transporte, ou estoque, integrada; ou armazenagem servio a minimizao do

O objetivo da empresa contratante do Objetivo do contratante reduzir os custos custo totais da logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade prazo (5 a 10 anos) especfico da atividade contratada a mdio prazo (6 meses a 1 ano)

Contratos de servio tendem a ser de curto Contratos de servio tendem a ser de longo Know How tende a ser limitado e Possui ampla capacitao de anlise e especializado (transporte, armazenagem, planejamento logstico, assim como de etc.) ser rpidas (semanas) e num operao nvel longas (meses) e num alto nvel gerencial Negociaes para os contratos tendem a Negociaes para contrato tendem a ser operacional
Quadro 1 Comparao das Caractersticas dos Operadores Logsticos com Prestadores de Servios Logsticos Tradicionais. Fonte: Figueiredo, 2005, p2. - Curso COPPEAD Operadores Logsticos: Contratao e Gesto de Relacionamento Vantagens Competitivas e Estratgicas no Uso de Operadores Logsticos - Material de Apoio

Um outro modelo proposto e que podemos utilizar para definir o tipo de servio sendo prestado mencionado na pesquisa de Stenfasson (2005) e representado na figura 3.

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Intermedirios Logsticos Amplo Provedores de Servios Logsticos

Provedores de Ativos, Transportadoras Baixo Alto Grau de Customizao

Figura: 3 Nveis de customizao dos servios de logstica terceirizados Fonte: adaptado de Stenfasson, 2005, p. 89

Os provedores de ativos e as transportadoras so empresas destinadas a prestar servios com ativos no customizadas aos clientes e servios com escopo restrito. Aqui se enquadram as empresas transportadoras de cargas que se limitam a transportar bens e servios do local do fabricante at localizao do cliente do fabricante. Estas empresas servem a uma utilidade de tempo e local atravs dos seus processos de transportes. Uma classe de empresas que oferece um escopo de servio mais amplo e um maior grau de customizao so classificadas como empresas provedoras de servios logsticos. O escopo destas empresas pode incluir servios de transporte de cargas com ativos prprios ou por meio de contratao de empresas de transportes, gerenciamento dos inventrios em armazns, atividade de cross docking, acompanhamento das cargas em trnsito, reembalagem de produto, re-trabalho de produto, coleta de produto em clientes e etc. Alm dos servios fsicos, estas empresas normalmente tambm oferecem servios administrativos importantes tais como: administrao das ordens dos clientes, previso de vendas e administrao de estoques, servios de pagamento, seguros e etc. Empresas que ainda oferecem um maior escopo de servio e maior grau de customizao so classificadas como intermedirias de servios logsticos. A diferena deste

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grupo de empresas est no servio de desenho das cadeias logsticas, desenho e implementao dos sistemas de gerenciamento do sistema logstico e a oferta de todos os servios logsticos possveis dentro de uma nica empresa prestadora de servio.

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5. Principais Vantagens Percebidas com a Terceirizao Logstica:

Como discutido na justificativa deste trabalho, a terceirizao logstica um tema relevante na atualidade. Importante entendermos com maior profundidade quais so os principais motivos que levam as empresas a tomarem a deciso de terceirizar parte ou o todo da sua operao logstica, ou seja, quais so as principais vantagens percebidas pelas empresas no processo de terceirizao logstica. Para obtermos maior clareza neste aspecto foi utilizada uma srie de artigos publicados sobre o tema e posteriormente um estudo de caso para identificar outras potenciais vantagens identificadas com o processo de terceirizao logstica. Uma pesquisa com empresas (mdias e grandes) da regio de Toluca - Mxico (ARROYO; GAYTAN; BOER, 2006) foi realizada para identificar quais as principais vantagens percebidas no processo de terceirizao logstica. Segundo os autores da pesquisa, a vantagem percebida mais citada foi aumento da flexibilidade da operao (64%), possibilidade de concentrar nas atividades essenciais/centrais (61%) e melhora no servio (60%). A reduo de custo apareceu como a sexta vantagem citada com maior freqncia pelos respondentes da pesquisa realizada no Mxico.. Reis (2006, p.3-6) cita as seguintes vantagens do processo de terceirizao logstica: manter foco no negcio principal (core business); reduo de custo; transformar custos fixos em variveis; aumentar a flexibilidade, a eficincia e a produtividade dos processos logsticos; ter acesso tecnologia de ponta, com atualizao freqente; reduzir investimento em ativo fixo; aumentar a cobertura geogrfica; ingressar em mercados no familiares ou no conquistados; substituir a rea de armazenagem por rea de produo; melhorar o atendimento ao cliente; adquirir expertise e know-how e reduzir problemas trabalhistas. Ainda segundo Reis (2006), em recente pesquisa da AT Kearney, no Brasil, as razes para terceirizar variam de acordo com o posicionamento das empresas no mercado onde atuam, ou seja, se a empresa uma lder de mercado ou seguidora conforme demonstra o grfico 1 abaixo.

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50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

47%

Melhorar nvel de servio

29%

33%

29% 18%

Reduzir custos / evitar investimentos Concentrar em core competencies Obter melhor know how

12% 12% 0%

13% 7%

Outros

Lderes

Seguidores

Grfico 1 Motivos para a terceirizao logstica Fonte: REIS GVpec 2006 - Curso de Logstica Empresarial, p. 6 - Pesquisa AT Kearney (Brasil) (2001/2002)

Segundo o grfico 1 tambm conclui-se que as principais razes para contratar um operador logstico so: a) melhorar o nvel de servio, b) reduzir custos/evitar investimentos, c) concentrar em atividades centrais, d) obter melhor know how e outros. Para focar o trabalho foi utilizada a informao divulgada pela pesquisa AT Kearney (Brasil) (2001/2002) com as trs principais vantagens percebidas para terceirizao logstica: reduzir custo/evitar investimento, melhorar o nvel de servio e concentrar-se nas atividades centrais. Uma quarta possvel vantagem foi discutida: d) a melhora no alinhamento da estratgia da cadeia de suprimento com a estratgia competitiva da empresa conforme Chopra e Meindl (2003).

5.1 Reduo de Custo e Investimentos:

Uma das razes citadas em estudo de Rabinovich et al. (1999) para terceirizao da rea de logstica a reduo de custo. Vrias pesquisas suportam a afirmao de que uma das vantagens da terceirizao logstica a reduo de custo. Por exemplo, Lieb et al. (1993) reporta que algumas empresas atingiram reduo de custo logstico entre 30 a 40% com o processo de terceirizao e foram capazes de obter melhoras nestes processos logsticos aps a terceirizao. Lieb e Randall (1996) fizeram uma pesquisa no ano de 1995 com altos executivos da rea de logstica das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, a

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qual demonstrou que 38% dos entrevistados acreditam que a reduo de custo uma das vantagens da terceirizao logstica. A vantagem da reduo de custo foi a que teve maior freqncia nas respostas dos respondentes da pesquisa realizada por Lieb e Randall (1996). Pesquisas mais recentes de Chalos e Sung (1998) e de Jiang e Qureshi (2006), continuam citando que a principal vantagem percebida pelas empresas, quando decidem terceirizar atividades e processos da rea de logstica, continua sendo a reduo de custo da operao. Como fatores relevantes para a deciso de terceirizao Kakabadse e Kakabadse (2000) apontam dois, o primeiro sendo a possibilidade de obter economia de escala e o segundo o fornecimento estratgico. Kakabadse e Kakabadse (2000) mencionam um estudo realizado pela Boston Consulting Group em 1991 que concluiu que a maioria das empresas ocidentais terceirizam para obter redues de custos nas atividades gerenciais e induzir reduo de custo no curto prazo. Entre outras vantagens mencionadas por Kakabadse e Kakabadse (2000) est a possibilidade que as empresas tm de evitar altos investimentos de capital com armazns e sistemas de informatizao atravs do uso de servios logsticos provenientes de um operador logstico. Desta forma as empresas podem utilizar o capital disponvel para aplicar em reas que tragam maior retorno do que empregar estes recursos em instalaes fsicas e de informao para as atividades da rea de logstica. A vantagem de reduzir o capital investido na rea de logstica pode ser interpretado como uma forma de reduzir o custo da operao j que todo investimento possui um custo do capital utilizado para o investimento, por isso colocamos a potencial reduo de investimento na rea de logstica como uma reduo potencial de custo logstico. Uma outra vantagem da terceirizao logstica mencionada por Kakabadse e Kakabadse (2000) a possibilidade de transformar custos fixos em custos variveis. Por exemplo, custos fixos como manuteno do armazm, mo de obra para operao e depreciao das mquinas para movimentao de materiais podem se transformar em custos variveis, no momento que a empresa decide terceirizar os seus sistemas de armazenagem. A partir do momento que a empresa passa a pagar pelos servios de armazenagem utilizados, os custos fixos acabam se tornando custos variveis. Novamente podemos identificar que a possvel transformao de custo fixo em custo varivel visa reduzir o custo total da operao logstica. Um dos objetivos de pesquisa de Arroyo, Gaytan e Boer (2006) junto a executivos de empresas da regio de Toluca, no Mxico era levantar a vantagem percebida com o processo

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de terceirizao logstica. Como parte do trabalho foi feita uma comparao do resultado desta pesquisa no Mxico com o resultado de pesquisas similares realizadas na Europa e Estados Unidos. Segundo os autores, tanto na Europa como nos Estados Unidos, estudos realizados por diferentes pesquisadores demonstraram que a maior vantagem percebida pelos executivos das empresas para a terceirizao logstica a reduo de custo. Ao longo do processo de pesquisa realizada verifica-se que a maioria da literatura disponvel cita a reduo de custo como a principal vantagem percebida pelas empresas no processo de terceirizao logstica. Aqui cabe ressaltar que a simples reduo de custo da operao logstica no deve ser o nico fator a determinar a terceirizao, j que existem outros fatores importantes a serem discutidos na seqncia, que precisam ser levados em considerao quando se avalia a possibilidade de terceirizao logstica.

5.2 Melhora na Qualidade do Servio Logstico para os Clientes:

Na pesquisa realizada pela AT Kearney Brasil 2001/2002 (apud REIS, 2006) a melhora na qualidade do servio para os clientes foi mencionada como a principal razo pela qual as empresas lderes tomaram a deciso de terceirizar toda ou parte de suas atividades logsticas. Porm, na pesquisa bibliogrfica realizada, principalmente com literatura norte americana, pouco citada esta possvel vantagem da terceirizao logstica. Na pesquisa realizada por Lieb e Randall (1996) com 500 altos executivos de logstica das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, a melhora potencial no servio ao cliente foi mencionada como vantagem da terceirizao logstica por apenas 9% dos entrevistados, ficando atrs de: reduo de custo (38%), melhora em know how (24%) e melhora na eficincia operacional (11%). A discrepncia dos dados entre a pesquisa da AT Kearney (Brasil) e Lieb e Randall (1996) (Estados Unidos) pode ser devida a fatores temporais e culturais entre outros, mas que certamente pode ser mais explorado em pesquisas futuras. Fawcett e Fawcett (1995) tambm reconhecem que uma possvel vantagem da terceirizao logstica melhora potencial do servio prestado ao cliente em tempo, lugar e custo. Mesmo no sendo uma vantagem que citada com tanta freqncia como a vantagem de reduo de custo, ela ainda aparece em alguns estudos como uma vantagem do processo de terceirizao logstica.

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5.3 Foco nas Atividades Centrais:

Um dos modelos utilizados na rea de administrao estratgica o modelo que assume que a vantagem competitiva de uma determinada empresa dada pelos seus recursos, capacidade e competncias essenciais, ou seja, a vantagem competitiva dada por elementos internos da companhia. Os principais elementos do modelo esto representados na figura 4 abaixo:

Vantagem Competitiva

Competitividade Estratgica

Recursos

Capacidades

Competncias Essenciais

Competncia Essencial ?

Os quatro critrios das vantagens sustentveis -Valioso -Raro -De imitao dispendiosa -Insubstituvel

Anlise da cadeia de valores

-Terceirizar

Figura 4 - Os componentes da anlise interna que conduzem vantagem competitiva e competitividade estratgica. Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland, Hoskisson; 2005,p.102.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p.102) definem; competncias essenciais/centrais so: recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao a seus concorrentes. As competncias essenciais/centrais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades. Na condio de capacidade de adotar medidas de ao, as

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competncias essenciais/centrais so atividades que a empresa executa especialmente bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor impar a seus bens e servios por um longo perodo. As atividades centrais de uma empresa provem da anlise das competncias essenciais da mesma e, de acordo com o modelo representado pela figura 4, uma vez determinada a competncia essencial, as empresas deveriam se focar em melhorar ainda mais estas competncias e as competncias no essenciais deveriam ser terceirizadas conforme seja possvel. Eliminando as atividades que no esto relacionadas s competncias essenciais a empresa poderia focar seus recursos em atividades ligadas as suas competncias essenciais, aumentando a sua vantagem competitiva e, conseqentemente, a sua competitividade estratgica conforme o modelo. Utilizando-se deste modelo de administrao estratgica, vrios pesquisadores (Jiang e Qureshi, 2006; Reis, 2006; Kakabadse e Kakabadse, 2000) colocam que a terceirizao tambm traz o benefcio de permitir que o grupo gerencial da empresa possa focar nas atividades centrais ao invs das atividades operacionais dirias e gerenciamento de conflitos organizacionais. O conceito de foco nas atividades essenciais pode ser avaliado de maneira mais ampla atravs da discusso sobre o alinhamento entre a estratgica competitiva da empresa e a deciso de terceirizar conforme discutido na prxima seo deste trabalho.

5.4 Alinhamento com a Estratgia da Empresa:

Quinn (1999) sugere que empresas esto tomando decises de terceirizao baseadas em oportunidades estratgicas de reposicionamento, melhora na vantagem competitiva, maior integrao de servio oferecido e maior criao de valor. Estas possveis vantagens mencionadas por Quinn (1999) expem de maneira mais estruturada e holstica a real discusso que os gestores de empresas precisam ter no momento que se inicia a discusso sobre uma possvel terceirizao logstica. Infelizmente, ainda carece de um reconhecimento mais amplo pelos diversos autores da rea que esta seja a real vantagem existente ou no no processo de terceirizao logstica.

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Outros autores que mencionam o alinhamento estratgico como possvel vantagem da terceirizao logstica so Kakabadse e Kakabadse (2000) na questo de terceirizao como fornecimento estratgico os autores dizem que a deciso de terceirizar deve estar ligada ao plano estratgico da companhia. Mencionam ainda que o processo de terceirizao mais do que contratar habilidades, ativos e recursos de um fornecedor, contratar resultados onde as habilidades e recursos de ambas empresas so extremamente importantes para o resultado final. A vantagem da terceirizao logstica passa primeiro por uma anlise de alinhamento estratgico da deciso de terceirizao com o plano estratgico da empresa. Somente aps esta anlise deve-se avaliar se a deciso de terceirizao logstica traz algum benefcio em reduo de custo, melhora no servio, aumento do foco para as atividades centrais entre outros potenciais benefcios (agregao de valor) provenientes da terceirizao logstica. Um outro elemento discutido por Bowersox (1990) que importante ser mencionado o fato da logstica ser um dos elementos essenciais da estratgia de marketing, j que a logstica garantir que o produto seja entregue no local certo e na hora certa, j que no existe venda se isso no ocorrer. Desta maneira pode-se verificar que a questo de vantagem da terceirizao logstica deve ser elevada para uma discusso estratgica mais do que puramente operacional, como possvel reduo de custo. Se a deciso de terceirizar uma rea de logstica se restringir ao mbito operacional, existe uma possibilidade de fracasso do processo, caso exista uma falta de alinhamento da deciso com o plano estratgico da empresa. No caso da deciso de terceirizar estar sendo analisado no mbito estratgico, haver maior possibilidade de sucesso na deciso tomada, por exemplo, se o plano estratgico visa entrar em novos mercados onde a empresa no opera, uma terceirizao da distribuio logstica pode ser um meio de cumprir esta estratgia, mesmo que aumente os custos logsticos da empresa a qual estaria contratando conhecimentos de distribuio em uma regio/pas onde no opera. O quadro 2 mostra que grande parte da literatura menciona a reduo de custo como uma das principais razes para a tomada de deciso de terceirizao da rea de logstica, pouco se fala sobre o alinhamento estratgico desta deciso e o plano estratgico da empresa. Como parte deste trabalho verificou-se as razes para a tomada de deciso sobre o processo de terceirizao via o estudo de caso. Esta informao bastante relevante para os operadores logsticos, j que proporciona maior clareza sobre os pontos mais relevantes no

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processo de tomada de deciso que por ventura sejam similares ao estudo de caso desenvolvido. Por parte da empresa, tambm interessante verificar se as decises so tomadas com um foco mais operacional e voltadas a resultados a curto prazo ou se o processo de planejamento estratgico est direcionando s decises da empresa. O caso ideal seria que o alinhamento estratgico da companhia estivesse direcionando a estratgia da cadeia de suprimentos da empresa. A incorporao de um terceiro na cadeia de suprimento tambm deve estar alinhada com a estratgia competitiva da empresa e de sua estratgia de cadeia de suprimento, caso no esteja, existe a possibilidade de conflitos e insucesso no processo de terceirizao estabelecido entre as companhias.

Jiang e Qureshi

Lieb e Randall

Chalos e Sung

Kakabadse e

Rabinovich

Kakabadse

Rodriguez

Fawcett e

Fawcett

Diaz e

Quinn

Vantagens

Lieb

Reis

Reduo de Custo Melhora na qualidade do servio Foco nas atividades centrais Alinhamento estratgico
Fonte: Elaborao prpria.

X X

X X X

X X

X X X

X X

X X X

Quadro 2. Principais vantagens indicadas na literatura pesquisada sobre terceirizao logstica

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6. Principais Desvantagens Percebidas com a Terceirizao Logstica:

Mesmo com altos ndices de empresas engajadas no processo de terceirizao, ainda existe uma parte significativa que no aderiu a esta tendncia. H poucos estudos sobre as causas pelas quais algumas empresas ainda no se engajaram neste processo, ou seja, quais as possveis desvantagens percebidas no processo de terceirizao logstica que previne parte destas empresas de adotar esta estratgia operacional ou que faa com que empresas desistam de seus contratos de terceirizao aps um determinado perodo de tempo. As principais desvantagens percebidas no processo de terceirizao mencionadas na literatura so: perda do controle operacional, incerteza sobre o nvel de servio, custo real da operao terceirizada, relacionamento com mercado/cliente, relacionamento diferenciado com o fornecedor. Lieb e Randall (1996) mencionam como principais possveis desvantagens: a perda do controle direto da operao logstica, incertezas sobre o nvel de servio a ser provido pelo contratado, dvidas quanto ao custo real do processo de terceirizao, segurana do emprego, segurana dos dados da empresa, dvidas quanto capacitao do fornecedor e dificuldades de construir um relacionamento com um contratado. Entre as possveis desvantagens mencionadas pelos autores h algumas desvantagens geradas na defesa do interesse prprio do gestor que muitas vezes deixa de pensar na melhor proposta para a empresa e busca a melhor proposta para defender o seu prprio interesse, como a manuteno do seu emprego. As possveis desvantagens mencionadas por Kakabadse e Kakabadse (2000) so: dependncia de um fornecedor, dificuldade de enxergar o custo escondido em uma operao terceirizada, perda de controle de atividades importantes para a empresa, necessidade de se relacionar com um fornecedor de maneira distinta, diferena entre as prioridades do fornecedor e da empresa. No aspecto da forma de contrato, os autores mencionam que os contratos realizados atravs de cotao e aceitao do menor preo e com curta durao tendem a no incentivar a inovao, j que existe uma incerteza quanto ao tempo de durao do contrato entre as partes. A falta de inovao por parte do operador logstico pode ser considerada como uma desvantagem do processo de terceirizao e levar a uma insatisfao do cliente quanto ao servio sendo prestado e, conseqentemente, a uma ruptura do contrato de terceirizao.

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Fleury (2005) menciona quatro potenciais desvantagens do processo de terceirizao logstica. A primeira desvantagem potencial a perda de acesso a informaes crticas de clientes e mercado j que uma parte da interface entre a empresa contratante e seus respectivos clientes e o mercado passaria a ser realizada pelo operador logstico contratado. Esta interface importante para entender as mudanas do mercado, as necessidades dos clientes e verificar novas oportunidades e tendncias. De alguma forma a empresa deve buscar acesso a estas informaes mesmo decidindo delegar as responsabilidades logsticas para um terceiro. Na verdade, seria mais indicado se as empresas tivessem um processo estruturado de tal forma que permitisse um contato permanente com os clientes e mercado para obter dados de forma estruturada, para que estas informaes pudessem ser utilizadas de forma mais eficiente dentro da empresa. Acreditar que a rea de logstica tenha o conhecimento necessrio para obter as informaes essenciais de mercado e do cliente bastante arriscado, j que comumente no fazem parte das habilidades existentes dentro da rea de logstica, por isso pode no ser uma desvantagem para as empresas que possuem outras maneiras mais estruturadas de obterem estas mesmas informaes e manterem o contato necessrio com os clientes e o mercado. A segunda desvantagem potencial mencionada por Fleury (2005) um descompasso entre as percepes do contratante e do operador logstico contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. J uma terceira desvantagem potencial a incapacidade do operador logstico de entregar o que pretendido pela empresa contratante, tornando o projeto um problema para a empresa. A quarta e ltima desvantagem potencial mencionado por Fleury (2005) a criao de uma dependncia excessiva da empresa contratante ao operador logstico, gerando um alto custo de mudana. Interessante notar que no foi encontrado na literatura como uma desvantagem potencial do processo de terceirizao logstica a reduo da vantagem competitiva da empresa, ou gerao de uma possvel falta de alinhamento entre a estratgia da cadeia de suprimento e a estratgia competitiva da empresa. No estudo de caso identificou-se quais so as principais desvantagens percebidas pelo corpo diretivo do contratante e do contratado no processo de terceirizao logstica. Estas informaes so importantes para o prestador de servio que pode montar uma estratgia para garantir que o contratante no tenha dvidas a respeito de como minimizar estas desvantagens e o contratante capaz de tomar uma deciso com maior segurana a respeito da possvel desvantagem existente no processo de terceirizao logstica.

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Desvantagens Perda do controle operacional Nvel de Servio Custo real da operao Relacionamento com mercado/clientes Relacionamento com fornecedor
Fonte: Elaborao prpria.

Lieb e Randall X X X X

Kakabadse e Kakabadse X X X X X X Fleury

Quadro 3. Principais possveis desvantagens indicadas na literatura pesquisada sobre terceirizao logstica

O custo real da operao refere-se a quanto empresa ir gastar com todo o processo, uma vez terceirizado. Isto inclui o tempo necessrio do time de gerentes da empresa contratante para monitorar a operao terceirizada, possveis disputas judiciais entre as empresas, perda de faturamento devido s reclamaes de clientes quanto ao servio prestado pelo operador logstico, entre outros. Certamente a definio do custo real da operao um tema complexo e de extrema importncia no processo de tomada de deciso. Muitas vezes percebido como uma possvel desvantagem do processo de terceirizao, j que muitas empresas acreditam que o custo real da operao terceirizada acaba sendo maior do que os benefcios obtidos e por isso acabam tomando a deciso de no terceirizar. Tambm importante mencionar que este fator se ope a uma das principais vantagens mencionadas do processo de terceirizao logstica que a reduo de custo.

6.1 Desvantagens Custo de Transao e Especificidade de Ativos:

Existem na teoria econmica elementos que podem ser considerados como desvantagens do processo de terceirizao logstica. Entre estes elementos esto: custo de transao e especificidade de ativos. O custo de transao refere-se ao custo de negociao entre empresas. Neste custo inclui-se tempo e gasto necessrio para negociar, escrever e aplicar os contratos estabelecidos entre as empresas. Todo este custo acaba afetando os lucros da companhia e

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passam a ser realidade no momento que as empresas firmam um contrato de terceirizao logstica. O custo de transao deve ser parte do custo da atividade de terceirizao e se tiver um valor muito alto pode tornar-se um elemento de desvantagem do processo de terceirizao logstica. A necessidade da criao do contrato e conseqentemente do custo de transao se deve ao fato das empresas estar se precavendo contra aes de oportunismo da outra parte. As aes de oportunismo podem ser levadas por ambas s empresas envolvidas no contrato, estas aes de oportunismo podem estar ligadas a fatores tais como a especificidade de ativos. A especificidade de ativos se refere ao investimento realizado em ativos com o objetivo de suportar uma determinada transao. Estes ativos so necessrios e essenciais para a eficincia da transao, porm estes ativos no podem ser facilmente alocados para uma outra transao sem perda de eficincia ou sem custo de adaptao. As transaes que envolvem ativos com alta especificidade aumentam o grau de envolvimento das empresas j que o custo de troca de parceiro acaba sendo alto devido especificidade do ativo envolvido no contrato. Uma vez o contrato firmado entre as empresas existe a possibilidade das empresas utilizarem a especificidade do ativo como elemento de barganha. Por exemplo, a empresa que est comprando o servio/produto sabe que a empresa parceira que investiu no ativo ter uma perda financeira significativa caso o contrato seja rompido. Com esta informao a empresa que est comprando o servio/produto pode exigir uma renegociao do contrato sabendo que a empresa que est vendendo no tem muitas opes a no ser renegociar j que a especificidade do ativo impede de buscar um novo cliente sem incorrer em perdas financeiras. Uma vez sabendo da existncia deste risco s empresas envolvidas no contrato iro investir mais recursos no processo de negociao e elaborao do contrato de tal maneira a minimizar as chances de renegociaes ps contrato, estes investimentos acabam encarecendo o processo de compra do servio/produto. O encarecimento destas atividades pode ser uma desvantagem no processo de terceirizao logstica caso haja algum ativo com alta especificidade envolvido na transao como construo de armazm especfico s necessidades do cliente, compra de equipamentos especiais como caminhes e empilhadeiras especficas. No processo de pesquisa bibliogrfica, para o autor, ficou claro que a maioria dos estudos sobre terceirizao logstica est focada em estudar os benefcios deste processo. Existe uma pequena quantidade de estudos que entram no detalhe das perdas existentes para

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as empresas que decidem terceirizar seus processos logsticos. Esta falta de discusso sobre o tema pode levar as empresas a pensarem que existe pouco ou nenhum malefcio ao se terceirizar uma operao logstica, o que acaba no sendo verdade, e o problema identificado apenas aps o processo consumado. Como o retorno aps uma deciso de terceirizao no simples e em alguns casos muito difcil, seria interessante um maior debate das desvantagens existentes no processo de terceirizao logstica. Isso pode ser um importante apoio aos gestores aos quais cabe a deciso final de terceirizar uma determinada operao logstica das suas respectivas empresas.

7. Indicadores de Desempenho de uma Operao Logstica Terceirizada:

7.1 Benefcio dos indicadores de desempenho:

Aps tomada a deciso de terceirizar uma operao logstica, inicia-se uma nova fase do projeto tomado entre as empresas. a) Como avaliar o desempenho da operao logstica terceirizada? b) Que indicadores de desempenho devem ser utilizados? Estas so perguntas que precisam ser respondidas, pois certamente haver indagaes sobre a realizao ou no das vantagens percebidas durante a discusso do projeto entre as empresas e seus respectivos corpos diretivos. Morgan (2004) menciona dois requerimentos importantes no momento que se busca construir um conjunto de indicadores de desempenho. O primeiro que os indicadores precisam estar ligados estratgia da organizao, fazer parte de seu sistema de controle integrado, ter validade interna e possibilitar aes pr-ativas dos gestores. O segundo requerimento mencionado por Morgan (2004) que o sistema de indicadores de desempenho precisa ser dinmico, intra-conectado, focado e de fcil uso pelos gestores. Para que uma avaliao de desempenho possa acontecer em uma operao logstica necessrio definir os indicadores relevantes, como mensur-los e quais os objetivos de cada um destes indicadores escolhidos. Existe tambm a necessidade de se esclarecer o processo de clculo e determinao dos indicadores, definir quem ser o responsvel pelo clculo da medida e capacitar o encarregado. O processo de escolha do conjunto de indicadores que

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far parte do sistema de medio de performance da operao logstica deve ser realizado com cuidado. O desenho do sistema de medio e a escolha dos indicadores devem ter como ponto de partida a estratgia e objetivos da companhia. No processo decisrio de terceirizar a operao logstica, a empresa contratante deve ter identificado algumas vantagens. Seria interessante avaliar se estas vantagens podem tornar-se indicadores de performance de tal maneira que o corpo diretivo verifique se as mesmas se tornarem realidade ou no. Desta forma, os indicadores serviriam para validar as suposies realizadas no processo decisrio, bem como identificar planos para que os indicadores atinjam os valores supostos no momento que a deciso de terceirizao foi tomada. Da mesma forma que algumas vantagens foram identificadas durante o processo de deciso de terceirizao, provavelmente algumas desvantagens tambm o foram. Seria tambm interessante desenvolver indicadores que possam quantificar e monitorar estas possveis desvantagens, de tal forma que a empresa possa tomar aes que visem minimizlas. No devemos nos precipitar e escolher um conjunto de indicadores que possam ser de praxe no mercado ou que foram desenhados com outras premissas, j que podemos dedicar recursos a quantificar e acompanhar indicadores que no so relevantes para a companhia atingir os seus objetivos maiores. Uma vez identificado o benefcio e propsito do uso de indicadores de performance, podemos discutir com maiores detalhes como proceder para construir um grupo de indicadores que possam nos auxiliar no acompanhamento do desempenho de uma determinada organizao.

7.2 Regras para definio de indicadores de desempenho:

Keebler (1999 apud GENNARO, 2004) define dez regras principais para desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho que trar valor agregado ao negcio. As regras mencionadas por Keebler (1999 apud GENNARO, 2004) so: Regra 1: Comear com a estratgia

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A regra 1 nos remete importncia de sempre termos a estratgia norteando as nossas aes dentro das organizaes. Para cada atividade a ser executada devemos entender como ela est alinhada com a estratgia da organizao e como ir contribuir para que a organizao chegue mais prxima de seus objetivos. Com a regra 1 em mente deixamos de estar sujeitos aos modismos e receitas prontas e sempre estaremos questionando o valor agregado das atividades para com a estratgia da organizao. Na rea de logstica existem vrias pesquisas mencionando os principais indicadores de performance existentes e sendo utilizados nas empresas. Ns devemos observar estes indicadores com certa precauo, para no nos deixarmos cair na tentao de adotar indicadores comumente aceitos no mercado, visto estes indicadores podem no significar nada para a estratgia da empresa e outros que so mais importantes poderiam estar sendo deixados de lado. Regra 2: Entender as necessidades dos clientes A regra 2 busca uma reflexo sobre o que esperado pelos clientes, quais so as suas reais necessidades e quais so os seus objetivos. Um conjunto de indicadores visa estabelecer perante os olhos das organizaes internas e externas, clientes e fornecedores como est a performance daquele conjunto de processos, atividades, produtos e/ou servios definidos atravs da identificao da necessidade do cliente. A satisfao das pessoas com os indicadores e respectivos valores depender de suas necessidades serem atendidas ou no. A escolha de um conjunto de indicadores de performance deve estar alinhada com as necessidades dos clientes e, atravs destes indicadores e seus respectivos valores, tanto o fornecedor como o cliente devem ser capazes de avaliar a qualidade do servio/produto oferecido. Um indicador com valor de 50 pode ser adequado se a necessidade do cliente for que o indicador tenha um valor maior que 40, porm pode ser inadequado se o cliente tem a necessidade de que o indicador tenha um valor de 60 ou mais. Regra 3: Entender os direcionadores que influenciam as medidas necessria uma anlise dos direcionadores que influenciam as medidas, pois muitos dos planos a serem implementados devem ser focados nos mesmos. As anlises das medidas devem remeter aos planos de melhoras para os direcionadores, j que so eles que resultam

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no valor final da medida e se uma alterao na medida desejada ela s acontecer se as aes estiverem focadas nos direcionadores. Regra 4: Adotar a viso por processo Com o objetivo de entender a dinmica existente por trs dos indicadores de desempenho importante os gestores adotarem uma viso por processo, obtendo um entendimento maior do relacionamento dos indicadores com outros indicadores e processos. Seguramente a viso por processo trar um espectro mais amplo para a cadeia como um todo e facilitar o diagnstico de possveis falhas no processo que possam influenciar a medida do indicador de desempenho. Regra 5: Focar em processos e atividades chaves apenas A atividade de medir e acompanhar indicadores de performance requer um certo esforo das pessoas e dos sistemas necessrios para o clculo e anlise dos mesmos. No raro deparar-se com organizaes que possuem um alto nmero de indicadores de performance, mas que so incapazes de melhor-los j que todo o tempo e esforo do grupo esto concentrados em apenas medir estes indicadores. Por isso importante focar os esforos da organizao nos processos e atividades chaves apenas. GENNARO, 2004). Regra 6: Definir donos de processo Uma vez definidos os indicadores de performance a serem mensurados e acompanhados, necessrio definir quem ser o dono do processo. Este dono tem uma srie de responsabilidades para garantir a eficcia do sistema. Entre as responsabilidades esto a definio de como ser realizado o clculo do indicador, treinar a pessoa que far o clculo, definir, alinhado com a estratgia da organizao e a necessidade do cliente, os objetivos dos valores dos indicadores, montar plano de ao para os indicadores que estiverem fora do objetivo e etc. Estes processos e atividades chaves so definidos nas regras 1, 2 e 3 conforme proposta de Keebler (1999 apud

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Regra 7: Utilizar apenas poucas medidas chave Alinhada com a regra 5 deve-se focar nas poucas medidas chave garantindo que o foco da organizao estar sobre as medidas que realmente influenciam na competitividade estratgica da empresa, como tambm satisfaam as necessidades dos clientes. Desta forma haver o maior retorno possvel para o esforo dedicado ao processo de indicadores de desempenho. Regra 8: Afastar-se de medidas subjetivas Sempre que possvel, os indicadores de desempenho devem ser medidas objetivas de fcil mensurao e interpretao, evitar a subjetividade e diferentes interpretaes Os indicadores com medidas subjetivas esto sempre sujeitos a interpretao e podem estar sujeitos a ponto de vistas divergentes. Vale a pena ressaltar que no caso de indicadores de performance para uma operao logstica terceirizada, ou seja, um servio prestado, existem elementos de satisfao com o servio que no so facilmente mensurados, como ser discutido posteriormente neste trabalho. Por isso, mesmo com a recomendao desta regra 8, os gestores precisam entender a formao da percepo de qualidade para um determinado servio antes de tomarem a deciso de evitar a qualquer custo as medidas subjetivas como indicadores de desempenho. Regra 9: Evitar dados mdios Existe sempre a possibilidade de um dado mdio atender o objetivo traado para aquele indicador de desempenho, porm uma alta variabilidade da medida pode no atender as necessidades do cliente e nem a estratgia da competitividade da empresa. Por isso, devemos evitar a utilizao de valores mdios para os indicadores de desempenho, sempre que possvel. Regra 10: Entender as estatsticas Um dos principais valores agregados dos indicadores de desempenho a anlise dos dados destes indicadores para que haja entendimento do problema e um plano de ao possa

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ser traado para melhorar o indicador em questo. Para que a anlise de dados referente a este indicador possa ser realizada de maneira correta, faz-se necessrio o entendimento dos conceitos de estatstica, assim proporcionando ao analista o ferramental necessrio para interpretao correta dos dados e posteriormente a identificao dos planos necessrios para a melhora do indicador. Estas so as 10 regras mencionadas por Keebler (1999 apud GENNARO, 2004) como sendo um bom guia para a escolha adequada de indicadores de desempenho. Existe tambm uma vasta literatura disponvel que analisa os principais indicadores de desempenho utilizados para a gesto da rea de logstica, terceirizada ou prpria. de caso desenvolvido como parte deste trabalho. interessante discutirmos estas informaes disponveis para posteriormente compararmos com o estudo

7.3 Indicadores de desempenho de uma operao logstica: Chow, Heaver e Henriksson (1994) discutem o que pode ser considerado como indicadores de desempenho de uma operao logstica conforme demonstra a figura 5.

Crescimento de Vendas

Eficincia em Custo

Cumprir Promessas

Segurana e Ambiente de Trabalho Satisfao do Cliente

Lucro

Baixo ndice de perdas e danos

Responsabilidade Social

Flexibilidade

Disponibilidade do Produto

Entrega dentro do prazo

Preos justos para servios extras

Figura 5. Indicadores de desempenho para uma operao logstica Fonte: Adaptado de Chow, Heaver e Henriksson, 1994, p.23

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Um indicador de desempenho importante e ausente na lista apresentada por Chow, Heaver e Henriksson (1994) o de responsabilidade ambiental, uma questo cada vez mais importante na nossa sociedade e que ser um elemento de desempenho para todas as empresas futuramente. Como podemos ver na figura 5, existem indicadores que podem coexistir sem nenhuma interferncia entre eles, porm alguns outros indicadores podem interagir de forma bastante significativa. Por exemplo, um aumento significativo em ativos para melhorar o ambiente de trabalho pode reduzir significantemente os lucros durante um determinado perodo de tempo. Existe tambm a questo que alguns destes indicadores podem ser determinados quantitativamente enquanto outros podem ser apenas qualitativamente. A questo de desempenho logstico claramente multidimensional. A questo escolher um conjunto de indicadores que possam demonstrar o desempenho da operao logstica como um todo, com foco no curto e longo prazo da operao. Por tudo isso verifica-se que a questo de medio de performance de uma operao logstica terceirizada complexa. Vale a pena lembrar que a escolha dos indicadores de desempenho de uma operao logstica terceirizada depende tambm da estratgia de competitividade da empresa e o entendimento das necessidades dos clientes, conforme as regras de Keebler (1999 apud GENNARO, 2004) previamente discutidas neste trabalho. Existem diversas pesquisas sobre o tema de indicadores de desempenho da operao logstica, sendo que alguns trabalhos reconhecem a complexidade do processo, enquanto a maioria coloca uma srie de indicadores sem antes alertar os leitores para os potenciais deficincias do processo de medir o desempenho de uma operao logstica, incluindo-se as operaes terceirizadas. Morgan (2004) classifica os indicadores de desempenho em indicadores financeiros, de custo, servio ao cliente, qualidade e produtividade operacional. J Corra, H. L. e Corra, C. A. (2006) sugerem uma srie de indicadores relacionados a custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade. Esses autores tambm discutem a qualidade dos indicadores de desempenho e o seu respectivo valor agregado para o corpo diretivo da empresa. Na pesquisa realizada foi constatado que os indicadores de desempenho de uma operao logstica esto distribudos em sua maioria em 5 grandes reas: financeira, de

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produtividade, servio ao cliente, qualidade e flexibilidade. No estudo a ser realizado, utilizaremos esta forma de agrupamento.

7.3.1 Indicadores de desempenho FINANCEIROS:

Stainer (1997) menciona um indicador que est relacionado com a medida financeira da operao logstica que a utilizao da capacidade instalada. O dimensionamento da capacidade da operao logstica e sua mxima utilizao, de acordo com a poltica de servio das empresas, um indicador importante do aspecto financeiro da operao. Dos indicadores mencionados por Chow, Heaver e Henriksson (1994) temos: crescimento em vendas, lucros e baixas perdas como indicadores de desempenho financeiro para uma operao logstica terceirizada.

7.3.2 Indicadores de desempenho da PRODUTIVIDADE:

Stainer (1997) indica a medida de produtividade total como um dos principais indicadores de desempenho de uma operao logstica. empregados nas atividades logsticas da empresa. Em trabalho realizado por Koster e Warffemius (2005) sobre o gerenciamento de armazns na sia e comparando com os armazns nos Estados Unidos, utiliza-se a medida de produtividade (nmero de ordens por funcionrio por dia) como uma dos principais indicadores da operao logstica. A produtividade total est relacionada ao indicador financeiro e visa entender a eficincia do uso dos recursos

7.3.3 Indicadores de desempenho do SERVIO AO CLIENTE: Algumas pesquisas salientam os indicadores de desempenho de uma operao logstica no servio ao cliente. Minahan (1997) menciona que as medidas mais importantes

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para mensurar a performance dos operadores logsticos nos Estados Unidos so: embarques a tempo, acuracidade do inventrio, erros de embarque, reclamaes de clientes, ordens atrasadas, tempo total do ciclo da ordem, fill rates, stock out e tempo de ciclo do armazm. Nas medidas propostas por Chow, Heaver e Henriksson (1994) temos que, satisfao do cliente um indicador de desempenho chave para uma operao logstica terceirizada. Bhatnagar, Sohal e Millen (1999) conduziram uma pesquisa com executivos de Singapura e identificaram que os principais indicadores de desempenho mencionados por eles estavam relacionados a servio ao cliente como: embarques realizados a tempo, erros de embarque e reclamaes dos clientes. garantirem a satisfao de seus clientes. Estes indicadores mostram que tais executivos possuem um foco no servio ao cliente e que podem aceitar ineficincias internas para

7.3.4 Indicadores de desempenho da QUALIDADE:

Stainer (1997), Koster e Warffemius (2005) apontam a medida de qualidade como um dos principais indicadores de desempenho de uma operao logstica. necessria maior discusso de como medir a qualidade da operao, se h maneiras de construir uma medida objetiva para este indicador ou se ser uma medida subjetiva que poder ser obtida atravs de pesquisa de opinio. De qualquer maneira um indicador chave para qualquer operao logstica, quando a qualidade faz parte da estratgia competitiva da organizao e das necessidades e expectativas dos clientes.

7.3.5 Indicadores de desempenho da FLEXIBILIDADE:

Stainer (1997), Koster e Warffemius (2005) e Chow, Heaver e Henriksson (1994) mostram a medida de flexibilidade como um dos principais indicadores de desempenho de uma operao logstica. A flexibilidade aqui est relacionada capacidade de se ajustar s mudanas necessrias para garantir o atendimento ao cliente, bem como uso mais eficaz dos recursos.

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No quadro 4 esto tabulados os principais grupos de indicadores de desempenho e a nfase dada em cada um dos artigos pesquisados. Indicadores Financeiro Produtividade Servio ao Cliente Qualidade Flexibilidade X X X X X X Stainer Minahan Morgan X X X X X X X Koster e Warffemius

Quadro 4 - Principais categorias de indicadores de performance para uma operao de logstica citadas na literatura pesquisada. Fonte: Elaborao prpria

Utilizou-se o estudo de caso tambm para identificar, sob a ptica do contratante e do contratado, quais so os principais indicadores de desempenho da operao logstica terceirizada, segundo suas respectivas perspectivas. Foi explorada a existncia da relao entre o conjunto de indicadores de performance e o objetivo do processo de terceirizao dentro da estratgia da empresa contratante. Estas informaes so de valor para ambas as partes, para entendimento da importncia do conjunto de indicadores para as empresas e se h alinhamento entre as companhias.

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8. Percepo da qualidade e satisfao com um servio prestado por um operador logstico:

A qualidade de um servio est ligada ao potencial de recompra do servio, conforme Asubonteng, McCleary e Swan (1996), que acaba afetando positivamente ou negativamente os resultados financeiros da empresa, por isso essencial entendermos este aspecto no processo de terceirizao de uma operao logstica. Nos casos onde houver alta insatisfao, uma possvel deciso reintegrar os servios logsticos novamente, causando perdas a ambas as empresas envolvidas no processo de terceirizao. A percepo da qualidade de um servio oferecido atravs da terceirizao logstica elemento essencial para predizer a continuao do servio ou se haver at uma possvel expanso dos servios prestados, porque existe uma relao entre percepo da qualidade e satisfao com um servio prestado segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Claro que parte da percepo da qualidade e satisfao provm dos indicadores de desempenho da operao, porm, tambm reconhecido que parte da percepo de qualidade de uma operao logstica no pode ser facilmente mensurada atravs de um indicador de desempenho com medida objetiva, conforme Seth, Deshmukh e Vrat (2006). Por isso, faz-se necessria uma reflexo sobre o processo de formao da percepo da qualidade e satisfao com um servio prestado. Conforme mencionado por Jiang e Qureshi (2006), a maioria dos estudos de terceirizao logstica que analisam o impacto na performance baseada em percepo e no em medidas diretas. A maioria dos gerentes responsveis avalia o processo de terceirizao de forma limitada e no com uma viso mais ampla do processo e entendendo os custos e benefcios do processo de terceirizao sobre toda a cadeia produtiva e seus custos no visveis. A definio de qualidade utilizada neste estudo dada por Crosby (1979): conforme os requerimentos. Porm, esta definio acaba sendo insuficiente para a rea de servio. necessrio reconhecer trs elementos caractersticos do servio: intangvel, heterogneo e inseparvel, para que seja melhor entendido o conceito da qualidade quando aplicado a servios. O fator intangvel vem do fato que o servio um processo / atividade executado mais do que um produto oferecido ao cliente. Isto faz com que seja quase impossvel a gerao de especificaes de fabricao deste servio, ou que o servio possa ser

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inspecionado para detectar defeitos de qualidade, antes que chegue s mos dos consumidores. Outro fator crtico para a mensurao da qualidade de um servio o fato do servio ser heterogneo, ou seja, depende da pessoa / processo prestando o servio naquele exato momento, dificultando a criao de padres para manter a qualidade de tal servio. O terceiro fator que agrega complexidade ao processo de quantificao da qualidade em servio que a produo do servio e consumo do mesmo so, na maioria das vezes, inseparveis. Quer dizer, o consumo acontece no mesmo momento que o servio est sendo oferecido pela empresa. Isto implica que a qualidade percebida est materializando-se no mesmo momento que se prepara o servio e o disponibiliza para o consumidor. Verificou-se que a questo da satisfao com o servio de uma operao logstica terceirizada est mais prxima da linha de pesquisa sobre a questo da qualidade do servio do que a linha de pesquisa sobre qualidade de produto. Por este motivo, o trabalho ser realizado com base na linha de pesquisa sobre a percepo de qualidade relacionada ao servio.

8.1 Modelo SERVQUAL:

O tema de satisfao e percepo da qualidade de um servio fonte de vrias pesquisas. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) mencionam que: 1- Qualidade de servio mais difcil de ser avaliada pelo consumidor do que a qualidade de produto. 2-A percepo de qualidade de um servio resultado de uma comparao entre a expectativa do cliente e a performance real do servio oferecido. 3-As avaliaes de qualidade do servio no se restringem somente ao resultado do servio, so tambm influenciadas pelo processo do servio. Asubonteng, McCleary e Swan (1996) colocam que o processo pelo qual um determinado cliente avalia um servio como de alta ou baixa qualidade baseado nas expectativas do cliente quanto ao servio e o resultado final da experincia, durante e aps a execuo do servio. Quando a experincia fica acima das expectativas, o servio julgado como um servio de alta qualidade, j quando a experincia fica abaixo da expectativa do

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servio, o mesmo julgado com sendo de baixa qualidade, gerando um sentimento de insatisfao. O modelo desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), conhecido como SERVQUAL e mostrado na figura 6, coloca que a percepo da qualidade de um servio a diferena entre as expectativas do cliente e a performance do servio quando o mesmo executado. O modelo baseado em 5 lacunas.

Recomendaes de amigos/familiares

Necessidades Pessoais Servio Esperado

Experincia Anterior

LACUNA 5 CONSUMIDOR EMPRESA Servio Percebido

LACUNA 1

Servio Entregue (incluindo pr e ps contatos)

LACUNA 4

Comunicao externa para os consumidores

LACUNA 3 Traduo de percepes em especificaes de qualidade de servio LACUNA 2 Percepo dos gestores das expectativas dos consumidores

Figura 6 - Modelo de Qualidade para Servios. Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, p. 44.

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Quando o servio percebido excede o servio esperado (Lacuna 5), a percepo de qualidade alta por parte do consumidor, j quando o servio percebido fica abaixo do servio esperado (Lacuna 5), a percepo de qualidade baixa por parte do consumidor. A pesquisa de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) diz que os consumidores usam critrios similares na avaliao da qualidade de servios. Estes critrios esto agrupados em 10 categorias que so denominados determinantes da qualidade do servio. As 10 categorias determinantes da qualidade do servio so: tangveis, confiabilidade, tempo de resposta, comunicao, credibilidade, segurana, competncia, cortesia, conhecer o cliente e acesso ao servio. Os autores sugerem o uso destas 10 categorias determinantes para medir a percepo dos consumidores sobre a qualidade de um servio. Segue uma breve descrio dos determinantes da qualidade do servio conforme Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985): Tangveis: inclui as evidncias fsicas do servio como prdios, salas e escritrios. Aparncia das pessoas que esto prestando o servio. clientes que esto buscando o mesmo servio. Confiabilidade: envolve a consistncia da performance e a dependncia do servio. Significa que a empresa executa o servio da maneira correta da primeira vez. A empresa honra as suas promessas. Acuracidade na cobrana, manuteno de registros corretos, executando o servio no horrio comprometido. Tempo de resposta: diz respeito vontade e ao preparo dos funcionrios para prestarem o servio de imediato. A execuo do servio imediatamente aps a solicitao do cliente. Comunicao: significa manter clientes informados em linguagem que eles possam entender e escutar as necessidades dos clientes. Significa que a empresa deve ser capaz de falar vrias lnguas de acordo com o perfil do cliente. Envolve explicao sobre o servio oferecido, o custo do servio, os benefcios do servio, assegurar ao cliente que o problema ser resolvido. Credibilidade: envolve honestidade e capacidade de se tornar crvel perante o cliente. Envolve ter os interesses do cliente como se fosse o prprio interesse do funcionrio e da companhia. Elementos que contribuem para a credibilidade: nome da companhia, reputao da empresa, caracterstica pessoal da pessoa prestando atendimento ao cliente, caracterstica do processo de venda sendo executado com o cliente. Ferramentas e equipamentos utilizados na prestao do servio. Apresentao fsica do servio. Aparncia de outros

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Segurana: a ausncia de perigo, risco e dvida. Envolve segurana fsica do ambiente onde o servio est sendo prestado, segurana financeira do servio / empresa. Competncia: significa possuir as habilidades e conhecimentos necessrios para executar o servio. Envolve conhecimento e habilidade das pessoas que tm o contato com o cliente, das pessoas que suportam a operao do servio, capacidade de pesquisa e desenvolvimento da empresa. Cortesia: significa o uso de bons modos, educao, cordialidade no contato com o cliente, incluindo recepcionista, manobrista, atendentes, telefonistas, prestador do servio. Aparncia limpa e adequada das pessoas que fazem contato com o cliente. Conhecer o cliente: empenhar-se para entender e conhecer melhor as necessidades dos clientes. Dar ateno individual, reconhecer o cliente regular da empresa. Acesso ao servio: significa facilidade para obter o servio requerido. O servio pode ser pedido via telefone, quando as linhas no esto sempre ocupadas. Espera em fila no demorada. Servio oferecido em horas vantajosas (favorveis) para os clientes. O servio est localizado em local conveniente para os clientes. Em um trabalho posterior, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1991) redefinem o seu modelo de SERVQUAL reduzindo de 10 determinantes de qualidade de servio para apenas 5 determinantes, pois foram identificadas determinantes que se sobrepunham. resposta, empatia e sentimento de segurana e confiana (assurance). Os 5 determinantes do modelo SERVQUAL revisado so: tangveis, confiabilidade, tempo de Buscando obter maiores detalhes dos determinantes sob a ptica do contratante e contratado, o autor decidiu avaliar o conjunto dos 10 determinantes no estudo de caso como parte deste trabalho. Seth, Deshmukh e Vrat (2006) utilizaram o modelo SERVQUAL com relativo xito para pesquisar a qualidade do servio prestado entre as diferentes empresas envolvidas na cadeia de suprimento, porm, existem crticas ao modelo na literatura, Asubonteng, McCleary e Swan (1996), Smith (1995). Leahy, Murphy e Poist (1995) mencionam a freqente interpretao da satisfao do servio logstico e seu contrato somente sob o ngulo da empresa contratante, dificilmente incluindo a percepo da empresa contratada. Um trabalho que levou em considerao a perspectiva do contratado foi o trabalho de Murphy e Poist (2000). Os autores pesquisaram empresas contratantes e contratadas na rea de operao logstica nos Estados Unidos. Parte deste trabalho realizado por Murphy e Poist (2000) constitui em entender o grau de satisfao com o servio de terceirizao logstica sob a perspectiva de empresas

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contratantes e empresas contratadas. Os resultados mostram que existe uma satisfao maior das empresas contratadas do que as contratantes com os servios de terceirizao logstica. Os autores mencionam que estes dados demonstram que ainda h uma oportunidade de relacionamento e alinhamento de expectativas entre as partes envolvidas no processo de terceirizao logstica. Esta diferena de percepo da qualidade do servio prestado entre o contratante e contratado foi investigada no estudo de caso conduzido como parte deste trabalho. Durante a conduo do estudo de caso identificou-se os determinantes que, segundo os entrevistados, possuem maior peso no processo de satisfao e percepo de qualidade do servio terceirizado, sob a ptica do contratante e do contratado. A formao da percepo da qualidade e satisfao com o servio logstico terceirizado elemento importante para as empresas envolvidas neste processo, para que possam atuar melhorando a percepo da qualidade e satisfao dos seus clientes, sustentando a parceria firmada entre as empresas.

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9. Fatores determinantes para o sucesso:

Conforme discutido na justificativa deste trabalho, vemos uma forte tendncia das empresas buscando contratos de terceirizao logstica, Lieb e Randall (1996). Conforme relatado por Gulisano (1997), existe um grande nmero de contratos que acabam fracassando. O autor mostra dados do Instituto de Terceirizao de Nova York-EUA, demonstrando que 55% das parcerias de terceirizao fracassam nos primeiros cinco anos de contrato. Para que a possibilidade de xito dos contratos de terceirizao aumente importante entender quais so os principais fatores determinantes para o sucesso desses contratos. Pelo tipo de contrato, quando temos o contratante e contratado, e sabendo que ambos podem optar pelo rompimento da relao, importante entendermos os fatores determinantes para o sucesso sob a ptica de ambas as partes. Murphy e Poist (2000) levantam 25 fatores chaves para um bom relacionamento entre as partes em um contrato de terceirizao logstica. Os 25 fatores foram classificados em ordem de importncia por um conjunto de empresas que terceirizaram parte ou o todo de sua operao logstica e empresas que executam estes servios nos Estados Unidos. Os dois fatores mais importantes, identificados em conjunto, com a perspectiva do contratante e do contratado foram orientao ao cliente e dependncia. Sendo a definio da orientao ao cliente uma filosofia que o servio ao cliente um processo que resulta em valor agregado ao servio oferecido. Isto inclui a habilidade do prestador de servio em customizar o seu servio para atender a necessidade do comprador do servio. A definio de dependncia utilizada so servios fornecidos de uma maneira consistente e confivel. Apesar da pesquisa mostrar que existe um alinhamento entre contratantes e contratados quantos aos fatores importantes para o sucesso do contrato, ainda h um grande nmero de contratos fracassados, demonstrando uma necessidade de maior discusso sobre o tema e novas propostas. Um dos elementos que verificamos do trabalho de Murphy e Poist (2000) que os dois fatores, que so os mais importantes para ambas as partes, no podem ser facilmente mensurveis e so de difcil consenso entre as partes. Como podemos medir orientao ao cliente? Quanto suficiente para o cliente? Quanto suficiente para o fornecedor? Estas mesmas perguntas causam impasses similares, quando discutido sobre o tema de dependncia. Alm dos 25 fatores mencionados por Murphy e Poist (2000) existem outros

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fatores importantes que determinaro o sucesso ou fracasso do contrato de terceirizao logstica segundo outros pesquisadores. Frankel, Whipple e Frayer (1996) atravs de uma pesquisa com empresas de manufatura da rea de bens de consumo nos Estados Unidos identificaram que na opinio dos executivos representantes destas empresas e de seus respectivos prestadores de servios os principais fatores de sucesso para as alianas firmadas so: capacidade para atingir o desempenho conforme expectativa do cliente, objetivos claros, suporte dos executivos, confiana, objetivos consistentes e flexibilidade de ambas as partes. House e Stank (2001) compartilham os aprendizados de uma aliana logstica onde os autores mencionam como fatores crticos para o sucesso de uma terceirizao logstica: planejamento detalhado do incio da operao, documentao e medidas de desempenho, comunicao, limitao e definio do escopo do servio. Uma outra maneira de entendermos os elementos crticos para o sucesso tambm olharmos os elementos que so mais comumente achados como causa de fracasso no processo de terceirizao logstica. Segundo Ackerman (1996), as principais razes de fracasso de um processo de terceirizao logstica so: falta de alinhamento entre contratante e contratado sobre o trabalho a ser realizado pelas partes, o contratado assumiu compromissos que no poder honrar, corpo diretivo da empresa contratante no tem interesse que o contrato tenha sucesso, o contratado est perdendo dinheiro, falhas de servios fazem com que o contratante no possa manter o contrato, um procedimento de sada do vnculo entre as partes no foi claramente especificado. Neste trabalho estaremos focando quatro fatores: processo de tomada de deciso e escolha do provedor do servio, compatibilidade da cultura e pessoas das empresas, atratividade financeira e econmica e contrato estabelecido entre as partes. Um outro fator importante, mas que foi j discutido neste trabalho, a capacidade do contratado em atender o desempenho esperado pelo contratante. Este tema j foi explorado nas sees anteriores onde discutimos indicadores de desempenho e tambm o processo de percepo de qualidade e satisfao na rea de servios.

9.1 Processo de tomada de deciso e escolha do provedor do servio:

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Um fator determinante para o sucesso do contrato de terceirizao o processo de tomada da deciso de terceirizao e escolha do provedor do servio. O processo de deciso precisa ser realizado com cuidado e com o envolvimento das pessoas necessrias. Um dos primeiros elementos a ser discutido pelo corpo diretivo da empresa contratante o alinhamento entre a terceirizao logstica e o plano estratgico competitivo da empresa. Um outro ponto a qualificao da empresa para gerenciar a rea passvel de terceirizao ou se existem fornecedores capazes de gerenciar a rea de maneira mais eficiente e que tragam novas vantagens para a empresa. As pessoas envolvidas no processo de deciso devem estar livres de interesses pessoais e serem conhecedoras do assunto. A empresa contratante precisa ter metas realistas e estar consciente da complexidade existente no gerenciamento de um parceiro estratgico que realizar atividades essenciais para o xito da empresa. contemplada no processo de deciso sobre a terceirizao logstica. Pelo lado da escolha do provedor de servio, Arroyo, Gaytan e Boer (2006) mencionam o conhecimento dos conceitos de logstica e infra-estrutura adequada como fatores importantes para o sucesso da parceria. A vitalidade financeira, estratgia de negcio e o modelo operacional do fornecedor precisam ser avaliados pela empresa contratante para evitar a escolha de um fornecedor que no ter uma boa combinao com a empresa contratante. A capacidade de inovar, crescer e consolidar operaes tambm so elementos do fornecedor que precisam ser estudados pelo contratante para o xito do contrato. Uma reflexo sobre a disponibilidade de recursos para investir neste relacionamento necessria e precisa ser

9.2 Compatibilidade das pessoas, formas de relacionamento e cultura das empresas:

Segundo Boyson et al. (1999), o sucesso da terceirizao depende muito das habilidades dos gerentes das firmas que esto celebrando o contrato de terceirizao. Segundo Bowersox (1990), o envolvimento dos gerentes de nvel mdio que sero responsveis pela implementao do contrato estipulado entre as empresas um fator crucial para o sucesso da operao. De acordo com Boyson et al. (1999) e Bowersox (1990), existe um elo entre as habilidades dos gestores e o sucesso ou fracasso do contrato de terceirizao logstica. Robinovich et al (1999) menciona que uma das razes para fracasso no processo de

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terceirizao logstica sabotagem pelo time gerencial de ambas as empresas. Verificamos que existe na literatura um reconhecimento de que as pessoas envolvidas podem influenciar um contrato de terceirizao logstica levando ao fracasso ou ao sucesso. Buscando na literatura dados para entendermos a relao entre as pessoas das empresas envolvidas no processo de terceirizao e o sucesso do contrato vemos que Sahay (2003) discute a importncia da confiana no relacionamento entre diversos elos da cadeia de suprimento como fator crucial para o xito. Diaz e Rodriguez (2006) colocam que os elementos de confiana e relacionamento entre as partes levam ao desenvolvimento de uma cultura e valores compartilhados, incentivo ao trabalho em equipes com representantes de ambas as empresas, rotinas de operao integradas, troca de informaes e conhecimentos. Este tipo de relacionamento leva as empresas a terem sucesso no processo de terceirizao. Arroyo, Gaytan e Boer (2006) mencionam a relao prxima entre as empresas e envolvimento do corpo diretivo como fator essencial para o sucesso da parceira. Kakabadse e Kakabadse (2000) identificam dois critrios importantes para o bom andamento dos acordos de terceirizao, um a questo econmica da deciso e outro a exigncia da liderana necessria para o sucesso da parceria entre as empresas. Podemos verificar que na literatura identificamos a questo do relacionamento humano entre as organizaes como fator determinante para o sucesso e para o fracasso dos contratos de terceirizao. Bowersox (1990) coloca tambm um elemento essencial para que o relacionamento entre as empresas tenha sucesso, a similaridade da cultura das organizaes envolvidas no contrato. Entendendo-se que a cultura estabelecida dentro da organizao pelas pessoas nela existentes, reafirmamos a importncia que os integrantes de cada uma das organizaes envolvidas no contrato possuem para que o processo de terceirizao tenha xito. Vale a pena ressaltar que no depende somente de diretores e gerentes, mas sim de todas as pessoas de cada uma das corporaes. Fica clara a importncia do processo de gesto de relacionamento entre as empresas envolvidas no processo de terceirizao logstica. Existem cursos como o do COPPEAD UFRJ onde se trata especificamente sobre o tema de Gesto de Relacionamento de Operadores Logsticos. O tipo de relacionamento ou parceria estabelecida entre o contratante e contratado tambm pea importante no processo. Segundo Lambert (1996) existem diferentes tipos de relacionamento

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Parcerias

Relaes Distantes

TIPO I

TIPO II

TIPO III

Joint Venture

Integrao Vertical

Figura 7 - Tipos de relacionamento na cadeia de suprimento Fonte: Adaptado de Lambert, 1996, p2.

Lambert (1996, traduo nossa) define parceria como:

Um relacionamento comercial construdo sob medida, com base na confiana mtua, abertura, compartilhamento de riscos e de benefcios, que gera vantagem competitiva e produz resultados superiores queles que seriam obtidos por cada empresa agindo individualmente. Uma parceria no a mesma coisa que uma joint venture que normalmente envolve algum grau de controle compartilhado entre os dois parceiros. Tambm no a mesma coisa que uma integrao vertical. No entanto, uma parceria bem gerenciada pode fornecer benefcios similares queles encontrados numa joint venture ou integrao vertical.

Na definio de Lambert (1996, traduo nossa) os tipos de parcerias podem ser agrupados em trs grupos distintos:
Tipo I: as organizaes envolvidas reconhecem umas s outras como parceiros, e numa base limitada, coordenam atividades operacionais e de planejamento. A parceria normalmente tem um foco no curto prazo, e envolve apenas uma rea funcional ou diviso dentro de cada organizao. Tipo II: as organizaes envolvidas avanam para alm da coordenao de atividades, na direo da integrao de atividades. Embora no se espere que dure para sempre, a parceria possui um horizonte de longo prazo. Vrias divises e funes dentro das empresas esto envolvidas na parceria. Tipo III: as organizaes compartilham um nvel significativo de integrao operacional. trmino do relacionamento. Cada parceiro v o outro como extenso de sua prpria empresa. Tipicamente, no existe uma data prevista para o

Na terceirizao logstica, uma parceria de Tipo III, conforme definida por Lambert (1996), o modelo capaz de otimizar os ganhos das empresas envolvidas. Os modelos I e II

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deixariam de otimizar os ganhos, pois estas parcerias ficariam caracterizadas, pela falta de integrao entre as empresas que seguramente acabariam provocando ineficincias nos processos, causando ganhos menores ou at perdas para ambas as entidades. As empresas antes de tomarem a deciso de terceirizao precisam estar cientes dos modelos existentes de parcerias juntamente com seus respectivos benefcios e malefcios, de tal forma a decidir se esto dispostas a desenvolver este tipo de relacionamento necessrio para o bom andamento da operao terceirizada. Ainda segundo Lambert (1996), o modelo de parcerias possui trs elementos principais: motivadores, facilitadores e componentes, que geram o resultado, como mostrado na figura 8 abaixo.

Motivadores Razes que justificam a busca de uma parceria

Deciso de criar uma parceria

Facilitadores Fatores do ambiente que favorecem e incentivam o crescimento da parceria

Motivadores geram expectativas sobre os resultados

Componentes Atividades e processos compartilhados que ajudam a construir e sustentar a parceria

Resultados At que ponto o desempenho est de acordo com as expectativas

Feedback para: Componentes Motivadores Facilitadores

Figura 8 O Processo de Parcerias Fonte: Adaptado de Lambert, 1996, p. 4

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9.3 Atratividade Financeira e Econmica:

Como discutimos na seo de vantagens do processo de terceirizao, identificamos que uma das maiores razes para as empresas terceirizarem parte ou o todo de sua operao logstica a possvel reduo de custo. Este um dos elementos principais que precisam se concretizar aps a implementao do projeto. Caso no acontea esta reduo de custo e ela foi um dos elementos essenciais para a tomada de deciso, aumenta-se a possibilidade do fracasso do contrato. Outros elementos financeiros e econmicos que foram importantes no processo de deciso tambm podem ser fatores determinantes de fracasso ou sucesso, por exemplo, se um processo de terceirizao logstica projetava aumentar as vendas em 10% devido melhor rede de distribuio do fornecedor e, aps a implementao, o aumento foi de 20%, aumenta-se a possibilidade de sucesso do contrato de terceirizao logstica. Bowersox (1990) indica que um acordo sustentvel entre as empresas deva oferecer economia de escala e dividir o risco entre as empresas, caso isto no acontea aumenta-se a probabilidade de fracasso da parceria estabelecida entre as partes. Vale a pena mencionar que a atratividade econmica e financeira sob a perspectiva do contratado tambm importante para o sucesso do contrato, porque provavelmente o contratado no estar disposto a permanecer com um contrato de prestao de servios logsticos se o mesmo no der o retorno financeiro esperado. Por isso se faz sempre necessria uma viso sob a perspectiva do contratante e do contratado, para o que relacionamento tenha sucesso e ambas as partes possam ter seus interesses atendidos.

9.4 Contrato:

Reis (2006) diz que o sucesso na contratao de um operador logstico depende fortemente do contrato, que deve caracterizar as obrigaes essenciais de cada uma das partes. Esta declarao demonstra, segundo Reis (2006), que o contrato um elemento chave para o xito da parceria entre as empresas no processo de terceirizao logstica. Porm existe outro ponto de vista, Frankel, Whipple e Frayer (1996) realizaram uma pesquisa com empresas de manufatura do segmento de bens de consumo nos Estados

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Unidos. Nesta pesquisa identificaram junto a estas empresas e seus respectivos prestadores de servios contratados que ambas as partes julgavam como elementos essenciais para uma aliana de sucesso entre as partes. Os resultados do estudo demonstram que para as empresas de manufatura como para os provedores de servios um contrato escrito e formal ficou em ltimo na classificao de elementos importantes para o sucesso da aliana entre as empresas. No total foram dados 15 elementos para os entrevistadores julgarem a sua importncia no relacionamento e no sucesso da aliana estabelecida entre as companhias. H divergncias quanto importncia do contrato formal para o sucesso no relacionamento entre empresas, porm devido ao seu extenso uso no mundo empresarial e pesquisas que sustentam a sua importncia, ser discutido este elemento como parte do trabalho. Neste instrumento legal devem-se colocar claramente quais so as responsabilidades de cada uma das empresas, garantias da proviso dos servios, objetivos e metas de ambas as partes, multas pelo no cumprimento dos objetivos e metas que segundo Kakabadse e Kakabadse (2000), Arroyo, Gaytan e Boer (2006) e Robinovich et al. (1999) so fatores determinantes para o sucesso de um contrato de terceirizao logstica. Uma pesquisa realizada por Boyson et al. (1999) com executivos da rea de logstica nos Estados Unidos identificou que segundo eles os cinco itens mais importantes, em ordem decrescente, para constarem em um contrato de terceirizao logstica so: custo do servio, indicadores de desempenho, clusula de resciso do contrato, atribuio e definio das responsabilidades, cobertura de seguros e responsabilidades por perdas e danos. Como parte do estudo de caso iremos analisar o contrato firmado entre as empresas para identificar se os elementos mencionados por Boyson et al (1999) encontram-se claramente definidos. Um outro elemento vital do contrato o seu tempo de durao. Os contratos de menor durao podem no fomentar um incentivo inovao, j que o contratado ficar sujeito a gastos de inovao e no ter o tempo necessrio para obter o retorno, pois o contrato de curta durao e corre-se o risco de no haver a prorrogao do mesmo. Existe tambm um lado negativo do contrato de longo prazo que pode levar o contratado a no ter um claro incentivo para se esforar e buscar melhoras no seu resultado porque est protegido por um contrato de longo prazo. O objetivo no avaliar detalhadamente os incentivos e custos de agncias provenientes dos contratos de curta e longa durao, mas sim apontar que este tambm um fator importante para o sucesso do contrato de terceirizao logstica, dependendo das organizaes envolvidas no mesmo.

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9.5 O processo passo a passo:

Alguns pesquisadores procuram auxiliar o processo de tomada de deciso da terceirizao logstica e de sua implementao, buscando aumentar a probabilidade de xito do contrato celebrado entre os parceiros. Dapiran et al (1996) indica os seguintes fatores como importantes para o sucesso da terceirizao logstica: 1-treinamento da empresa contratada, 2-relocao de funcionrios da empresa, 3-corrigir o uso de eles para o uso de ns, 4-integrao da TI entre as empresas. Segundo os autores, um forte indcio da satisfao com o resultado da terceirizao logstica o plano de uso de terceirizao logstica no futuro. Bowersox (1990) recomenda os seguintes pontos para o sucesso de um processo de terceirizao logstica: a- Considerar o processo de terceirizao como parte de um plano estratgico e no apenas como uma forma de reduo de custo, b- Reconhecer que os benefcios s acontecero com um relacionamento de longo prazo quando as partes so interdependentes, c- Certificar que as informaes necessrias para o bom desempenho do contrato so compartilhadas entre as partes, d- Criar confiana entre as partes atravs da criao de metas claras, estabelecimento de responsabilidades e regras, e medindo a performance do contrato, e- Inicie o contrato com um curso realista, sabendo que futuramente existe a possibilidade de romper o contrato. Obviamente que, devido a particularidade de cada um dos contratos existentes o processo passo a passo sugerido deve ser utilizado com cautela, mas j agrega bastante valor, trazendo para os gestores importante fatores que, se no forem bem avaliados faro com que a probabilidade de xito seja reduzida.

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Robinovich

Leahy et al

Kakabadse

Kakabadse

Rodriguez

Bowersox

Boyson et

Arroyo

Diaz e

Logan

Sahay

Fatores
Processo de Tomada de deciso e escolha do provedor Compatibilidade de Pessoas e Cultura / Relacionamento entre empresas Atratividade Financeira e Econmica Contrato entre as partes

et al

al

X X

X X

X X

X X

X X X X

Quadro 5 - Principais fatores de sucesso para um contrato de operao de logstica terceirizada escolhido pelo autor da dissertao, baseado em pesquisa da literatura. Fonte: elaborao prpria

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10. Metodologia:

Com o objetivo de entender as possveis relaes entre as teorias aplicadas terceirizao logstica e um caso real deste processo foi escolhido o uso do paradigma fenomenolgico de pesquisa suportado por uma metodologia fenomenolgica de estudo de caso nico. No paradigma fenomenolgico, a realidade pode ser compreendida mesmo que imperfeitamente e sujeita a crticas. O observador no interfere no objeto, mas reconhece que pode haver influncias. No h realidade independente da mente; assim, o objeto de pesquisa no pode ficar inclume ao processo de pesquisa, Collis e Hussey (2005). O paradigma fenomenolgico o mais apropriado para conduzir esta pesquisa uma vez que buscamos entender os elementos qualitativos, do contratante e contratado envolvidos no estudo de caso, sobre alguns temas referentes terceirizao logstica.
O mtodo de pesquisa usado uma srie de tcnicas interpretativas que procuram descrever, traduzir e, de outro modo, entender o significado e no a freqncia de determinados fenmenos que acontecem com mais ou menos naturalidade no mundo social (Van Maanen, 1983, pg. 9 Tirado do livro de pesquisa acadmica). Temos como caractersticas do paradigma fenomenolgico a produo de dados qualitativos, uso de amostras pequenas, interesse pela gerao de teorias, dados plenos de significados e subjetivos, localizao natural, baixa confiabilidade, alta validade, generalizao de um cenrio para outro, Collis e Hussey (2005, p. 59).

O uso de mtodo alternativo, ou seja, o quantitativo ou positivista no levaria este trabalho ao resultado esperado que melhor entender a dinmica dos processos de terceirizao logstica sob a ptica de executivos contratantes e contratados, aumentando o conhecimento do autor sobre este tema para que o mesmo possa aplicar estes conhecimentos no seu trabalho de gerente de logstica. Dentro do paradigma fenomenolgico optou-se pelo uso da metodologia de estudo de caso nico como forma de obteno de fatos que auxiliassem nos aprendizados deste trabalho. O estudo de caso uma pesquisa que foca no entendimento da dinmica presente dentro de um nico ambiente. caractersticas descritivas. unidade de estudo. O estudo de caso desenvolvido neste trabalho possui O objetivo descrever a prtica corrente e caractersticas

exploratrias, usar a teoria existente para entender e explorar o que est acontecendo na

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Como caso nico foi utilizado um caso entre uma fbrica de uma empresa multinacional do ramo de bens de consumo (contratante) com um prestador de servio logstico de renome no mercado mundial (contratado), que responsvel pela operao dos armazns de matria-prima, material de embalagem, produto acabado e pelo planejamento de embarques de produto acabado da fbrica em questo (unidade de anlise do estudo de caso nico). O autor desta dissertao exerce a funo de gerente de logstica da fbrica e est altamente envolvido com este processo de terceirizao, sendo o atual responsvel pela interface operacional com o contratado. Devido a esta ligao entre o autor e o objeto de estudo so necessrios alguns cuidados para que os resultados da pesquisa no sejam influenciados pela ligao do autor com o caso em estudo neste trabalho. Entre os cuidados tomados estiveram a explicao para os entrevistados do objetivo do trabalho e as entrevistas foram realizadas nos ambientes de trabalho dos entrevistados e no do entrevistador. O contrato de terceirizao logstica foi firmado em Outubro de 2004 e os processos e atividades terceirizadas que so o foco deste estudo so: gerenciamento do processo de recebimento de materiais de fornecedores, administrao dos armazns de materiais, movimentao interna de materiais, armazenagem de produto acabado, movimentao de produto acabado, embarques de produto acabado para clientes e centros de distribuio, controle de inventrios de produto acabado e matria-prima. Como estratgia para a conduo deste estudo de caso, os processos no foram separados, mas preferiu-se agrupar todos os processos e obter dados globais qualitativos na ptica do contratante e do contratado. Esta escolha foi feita porque o interesse do autor est nas opinies sobre o processo em geral de terceirizao logstica e no especificamente em uma determinada parte do processo. Esta escolha tambm facilita a comparao dos dados do estudo de caso com a literatura disponvel, onde o foco tem sido a terceirizao logstica do processo como um todo e no em partes. O estudo de caso possui trs elementos que foram utilizados: a) Entrevistas com gestores da empresa contratante e contratada, b) Exame dos indicadores de desempenho revisados na reunio mensal de resultados realizada entre o contratante e o contratado, c) Exame do contrato de servio assinado entre as empresas envolvidas no estudo de caso. As entrevistas foram conduzidas nas instalaes dos contratantes e dos contratados. O autor desta dissertao se locomoveu at estes locais evitando que os entrevistadores precisassem se locomover. As entrevistas foram semi-estruturadas com perguntas qualitativas, com respostas abertas, realizadas atravs de um questionrio elaborado que

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trouxeram informaes importantes sobre as questes de pesquisa propostas.

Uma breve

descrio dos entrevistados segue no quadro 6 abaixo. A descrio limitada, devido confidencialidade necessria com os entrevistados e as empresas objetos do estudo de caso.
Entrevistado 1 Empresa Contratada Cargo Diretor Comercial Responsabilidade Responsvel pela carteira de clientes da rea de bens de consumo da empresa contratada. Contato com o cliente bastante reduzido. 2 Contratada Gerente de Conta Gerente de conta responsvel pela administrao e atendimento contratante. 3 Contratada Supervisor Operacional Supervisor Operacional responsvel pelos resultados da operao terceirizada. Participa das decises operacionais e a principal interface com o contratante. 4 Contratante Diretor Industrial da Fabrica Diretor da fbrica responsvel por todos os resultados e processos da fbrica, incluindo os referentes rea de logstica. Chefe imediato do Gerente de Logstica da Fbrica. 5 Contratante Ex-Gerente de Centro de Distribuio da Empresa. 6 Contratante Coordenador de Logstica da Fbrica Fonte: elaborao prpria. Gerencia a rea de centros de distribuio da empresa contratante, incluindo as operaes terceirizadas. Responsvel pelas atividades operacionais do dia a dia, juntamente com a empresa contratada. ao cliente. Responsvel pelo atendimento s solicitaes de maior impacto do

Quadro 6 - Informaes sobre os entrevistados no estudo de caso analisado.

As respostas dadas pelos entrevistados foram gravadas e os principais trechos foram transcritos no anexo deste trabalho. A transcrio dos trechos foi editada eliminando erros de portugus e facilitando a compreenso do leitor, os significados das respostas foram mantidos. As entrevistas completas e sem edio podem ser obtidas contatando o autor deste trabalho. Na seo de resultados foram realizadas anlises das respostas dos entrevistados e discutidas nas sees de resultados e concluses. O tratamento dado s respostas foi de analisar as sentenas e significados obtidos dos entrevistados para identificar e discutir

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possveis diferenas de vises entre os entrevistados e tambm para comparar estas vises com a perspectiva existente na teoria dos temas estudados. Aps a realizao das entrevistas e o incio da redao do trabalho, foi identificado a possibilidade de melhor explorar alguns elementos dos determinantes do modelo SERVQUAL. Para atingir este objetivo foi elaborada uma pergunta adicional ao questionrio e a pergunta foi enviada por e-mail para os 6 entrevistados. As respostas foram enviadas por e-mail ao autor e inseridas como parte deste trabalho. Como parte do estudo de caso tambm foi realizada uma anlise de arquivos existentes na empresa contratante. Uma parte desta anlise foi sobre o tema de indicadores de desempenho e outra parte foi sobre o contrato firmado entre as empresas. O acesso a estes arquivos foi facilitado pelo fato do autor fazer parte do corpo de gestores da empresa contratante e ter acesso a estes documentos. A anlise referente aos indicadores de desempenho foi realizada atravs da obteno do material utilizado pelas empresas na reunio mensal de reviso de resultados onde so revisados os indicadores de desempenho estabelecidos entre as partes. Devido a confidencialidade exigida pelas empresas os valores dos indicadores examinados foram alterados, porm esta alterao no afeta a qualidade da anlise. O objetivo da anlise identificar os indicadores escolhidos pelas empresas para mensurar o desempenho da operao logstica terceirizada e possvel falha destes indicadores em mensurar o que realmente se busca medir. Outro objetivo foi comparar os indicadores de desempenho identificados no estudo de caso com os indicadores de desempenho mencionados pela teoria e no contrato firmado entre as empresas. A anlise foi feita com os grficos usados na reviso de resultado realizado entre as empresas no ms de Julho de 2007 revisando o resultado referente a Junho de 2007. Os grficos tiveram seus valores alterados conforme mencionado anteriormente. J a anlise do contrato foi realizada atravs da obteno de uma cpia do contrato e seus respectivos anexos com a empresa contratante. A anlise foi realizada atravs de uma verificao do contedo do documento. O objetivo da anlise do contrato foi identificar possveis problemas de incentivos para as empresas, quais os indicadores de desempenho e respectivos valores estavam estabelecidos em contrato. Os dados obtidos nas entrevistas, no e-mail com a pergunta referente as determinantes do modelo SERVQUAL, nas consultas a documentos e arquivos foram transcritos e analisados. A anlise do estudo de caso foi realizada de maneira a comparar as

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evidncias levantadas com as teorias existentes sobre terceirizao logstica e discutidas ao longo deste trabalho. Os resultados sero discutidos na seo de anlise dos resultados do estudo de caso. Como fonte de evidncias para o estudo de caso temos anlise de documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observao participante e artefatos fsicos, aumentando a fonte de dados para o estudo de caso. Com um maior nmero de evidncias consegue-se maior validade para as constataes a serem realizadas neste trabalho.

10.1 Limitaes da metodologia: A metodologia de estudo de caso, como foi abordada nesta pesquisa, possui crticas importantes, que precisam ser observadas antes que concluses ou inferncias incorretas sejam realizadas. Uma limitao existente na metodologia do estudo de caso realizado foi a ausncia de um teste para estimar a confiabilidade e validade das respostas obtidas atravs dos entrevistados, devido posio do entrevistador ou algum outro elemento que afetasse as repostas dos entrevistados. Um destes possveis elementos j mencionado o fato do entrevistador pertencer ao quadro de gestores da empresa contratante, utilizada como parte da unidade de anlise do estudo de caso desenvolvido neste trabalho. Este fato pode causar vis nas anlises realizadas pelo autor, como tambm pode inibir determinadas respostas dos entrevistados devido ao relacionamento existente entre as partes no ambiente de trabalho. Vale a pena ressaltar a importncia da biografia dos entrevistados, j que parte das opinies de um indivduo pode se dar em razo das experincias passadas e que acabam influenciando o julgamento atual.

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11. Estudo de caso terceirizao logstica: uma perspectiva do contratante e do contratado:

11.1 Caractersticas da empresa contratante:

A empresa contratante uma multinacional de capital americano com significante presena em nvel mundial e no Brasil, atuante no segmento de bens de consumo. Como estratgia da empresa est a busca por melhora contnua nos seus resultados, inclusive na sua estrutura de custo. Um elemento importante na estrutura de gastos o custo da sua operao logstica. Continuamente o grupo de diretores e gerentes est buscando oportunidades que possam reduzir o custo operacional. Atenta s tendncias de terceirizao logstica e melhora da qualidade das empresas locadas no Brasil, que trabalham com este servio, a empresa contratante iniciou uma srie de debates para entender se a terceirizao logstica era algo factvel. Aps uma srie de discusses internas e com potenciais fornecedores, a empresa tomou a deciso de partir para um contrato de terceirizao logstica com uma empresa de capital europeu e com ampla experincia na prestao de servios na rea de logstica.

11.2 Vantagens percebidas da terceirizao para a empresa contratante:

O principal objetivo da empresa contratante com a terceirizao dos servios logsticos a reduo de custo, pois negociaes comerciais entre as partes demonstravam que o processo logstico terceirizado teria um custo operacional menor que o custo com uma operao prpria. Grande parte deste benefcio na reduo de custo viria atravs de diferente poltica salarial praticada pelo contratado, cujo nvel salarial pago aos seus colaboradores era menor do que o nvel salarial pago pela contratante e melhor produtividade dos recursos humanos e equipamentos, por parte do contratado, devido a sua alta especializao nos processos logsticos a serem executados.

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11.3 Incio do processo de terceirizao e relacionamentos entre as empresas:

Em Outubro de 2004 iniciou-se a implementao do contrato de terceirizao logstica firmado entre as empresas contratante e contratada . Como resultado desta deciso foram dispensadas em torno de 80 pessoas da empresa contratante, sendo que parte deste grupo de profissionais foi absorvido pela empresa contratada, assim facilitando a aquisio de conhecimento operacional da empresa contratante por parte da empresa contratada. Outro benefcio foi questo da compatibilidade da cultura entre as empresas, porque o operador logstico havia contratado um nmero significativo de profissionais que tinham a cultura da empresa contratante, facilitando ao operador logstico a sua adaptao cultura, evitando grandes diferenas que poderiam colocar em risco o contrato de operao firmado entre as partes. Vale a pena ressaltar que o espao fsico onde a operao logstica era realizada e o sistema de gerenciamento de armazns (Warehouse Management System) no mudaram com a terceirizao do servio, apenas houve uma mudana nas empresas que exerciam as funes, antes sendo exercidas pela prpria contratante e agora pela contratada. Houve uma certa inquietude na fbrica onde este projeto foi implementado, j que em um determinado dia vrios funcionrios foram dispensados e muitos, no dia seguinte, estavam sendo empregados pelo contratado e foram trabalhar no mesmo local, executando a mesma atividade, porm agora com o uniforme da empresa contratada e alguns com salrios diferentes do que recebiam anteriormente ao processo de terceirizao.

11.3.1 Processos terceirizados:

Foram terceirizados dois grandes blocos da operao logstica: o processo logstico de materiais iniciais e o de produto acabado. O processo logstico de materiais iniciais inclui o recebimento fsico do material, identificao, movimentao, armazenagem, controle de estoque, cumprimento das diretrizes de segurana e qualidade envolvidas nestas atividades.

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Recebimento Fsico: Os fornecedores da empresa contratante entregam em caminhes matria-prima slida e lquida em diversos tipos de embalagem que devem ser descarregados em um prazo razovel de tempo para o bom andamento da operao. O descarregamento destes materiais de responsabilidade do operador logstico. Identificao: O operador logstico responsvel por verificar a identificao do material e caso necessrio garantir que o material seja identificado fisicamente e no sistema eletrnico de controle de materiais da contratante segundo os procedimentos da empresa. Movimentao: O operador logstico responsvel por movimentar o material at a rea de armazenagem pr-estabelecida para o material. No momento da armazenagem fsica, o operador logstico tambm deve atualizar o sistema de gerenciamento de estoque identificando a posio de armazenagem em que o material foi colocado. Armazenagem: O operador logstico responsvel pela limpeza e conservao da rea de armazenagem dos materiais da empresa contratante, assim como o bom uso da instalao fsica. Controle de estoque: O operador logstico responsvel pelo controle de estoque das reas de armazenagem atravs de contagens fsicas cclicas que devem ser realizadas pelo contratado e com processo de auditoria pelo contratante. As diferenas maiores do que as estabelecidas em contrato so cobradas pelo contratante empresa contratada. Cumprimento de normas de segurana e qualidade: a empresa contratada deve seguir as normas de segurana e qualidade determinadas pela empresa contratante. Incluindo o uso de equipamentos de proteo individual, respeitar a velocidade mxima para trnsito das empilhadeiras, registros de problemas de segurana, investigao de acidentes e incidentes de segurana entre outros. J para a questo de qualidade, a empresa contratada deve seguir a poltica de qualidade da empresa contratante que est ligada s boas prticas de manufatura. A figura 9 retrata esta operao logstica de material inicial.

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Entrega de material pelos fornecedores

Descarregamento do material pelo operador logstico

Identificao do material pelo operador logstico

Estocagem do material pelo operador logstico

Movimentao do material pelo operador logstico at a rea de armazm

Envio de amostra do material pelo operador logstico para o laboratrio de qualidade do contratante

Atualizao do sistema de controle de estoque do contratante pelo operador logstico

Contagem cclica do material pelo operador logstico

Movimentao do material pelo operador logstico at a produo quando material for solicitado

Figura 9 Representao do processo realizado pelo operador logstico no recebimento de material inicial da cadeia produtiva do contratante. Fonte: elaborao prpria

Um fator importante para o bom desempenho da cadeia logstica a capacidade de diferentes organizaes interagirem de forma eficiente de tal maneira que o fluxo de informao seja correto e facilite o processo. Nas atividades de recebimento de matria prima e material de embalagem existem diversas interfaces entre as diferentes organizaes da contratada e da contratante, conforme figura 10.

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Planejamento da entrega do material realizado pelo planejador de material da contratante.

Fornecedor da contratante envia carga.

Caminho recebido pelo operador de balana e recebimento da contratante.

Analista do laboratrio da contratante aprova/reprova o material.

Amostra do material enviada ao laboratrio do contratante pelo contratado.

Caminho descarregado pelo contratado.

Sistema de gerenciamento de materiais do contratante atualizado com o material recebido pelo contratado.

Planejador de material da contratante utiliza esta informao para planejar novos recebimentos. Planejador de produo da contratante utiliza esta informao para planejar novas produes.

Figura 10 - Representao do processo de interao e compartilhamento de informao entre as diferentes organizaes do contratante e do contratado relacionado ao processo de recebimento de materiais da empresa contratante realizado pela empresa contratada. Fonte: elaborao prpria

Fica claro, pela figura 10 acima, a complexidade da iterao entre as diversas organizaes envolvidas no processo de recebimento de material na empresa contratante. Neste processo temos troca de informao entre o planejador de material, fornecedor, operador de balana, operador do contratado, laboratrio, passando novamente para o operador contratado at atualizao do sistema de gerenciamento de armazns que fornecer a informao para o planejador de material novamente e ao planejador de produo. O processo de transmisso de informao para que a cadeia de suprimento possa ser

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sincronizada da melhor maneira possvel precisa ser robusto e podemos verificar que a insero do contratado neste processo faz com que ele tenha uma influncia considervel na performance da cadeia logstica. A responsabilidade do contratado no somente de oferecer mo de obra para descarregamento do material, mas tambm de prover informaes essenciais para o planejamento da cadeia de suprimento da empresa contratante. Desta forma, o perfil das pessoas do contratado precisa contemplar esta responsabilidade de tal maneira que o seu servio no seja mal avaliado por informaes incorretas, sendo inseridas no sistema de planejamento que utilizado para operar de maneira eficiente a cadeia de suprimento da contratante. O processo logstico de produto acabado inclui o recebimento do produto acabado da rea de produo, movimentao e armazenagem do produto acabado, controle de inventrio, identificao do material, operao e manuteno de equipamentos necessrios para a movimentao logstica de materiais, planejamento de embarques para clientes, agenda de caminhes com transportadoras previamente determinadas, separao do produto para embarque, colocao do produto no caminho, verificao da carga, emisso de nota fiscal e cumprimento dos requisitos de qualidade e segurana necessrios, segundo a empresa contratante. O processo est representado na figura 11.

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Recebimento do produto acabado da rea de produo

Movimentao do produto acabado pelo operador logstico at o estoque

Estocagem do material pelo operador logstico

Recebimento de ordem de embarque de produto acabado a cliente

Atualizao do sistema eletrnico de gerenciamento de estoque na empresa contratante

Separao do material em estoque para embarque a clientes

Agenda de caminho para entrega do produto ao cliente

Carregamento do caminho com produto acabado

Emisso de nota fiscal e liberao do caminho

Figura 11 - Representao do processo realizado pelo operador logstico na movimentao, estocagem e embarque de produto acabado para clientes do contratante. Fonte: elaborao prpria

Analisando o processo descrito na figura 11 com foco nas interaes entre diferentes departamentos da empresa contratante e contratada, verificamos que o processo de embarque realizado pelo operador logstico possui muitas interfaces com vrios departamentos do contratante. As interfaces existentes no processo de embarque de produto acabado a clientes realizado pelo operador logstico esto descritas na figura 12. Estas interfaces so bastante complexas e exigem troca de informaes com alta acuracidade para que toda a cadeia de suprimento possa ser sincronizada e operar com eficincia, satisfazendo as expectativas dos clientes da empresa contratada e contratante.

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Planejamento de embarque realizado pelo planejador de embarque da contratante.

Operador de frota da contratante determina a transportadora.

Separador de carga do contratado separa a carga.

Carga verificada pelo carregador de carga do contratado.

Emisso de nota fiscal realizada pelo emissor de nota fiscal do contratado.

Caminho recebido e carregado pelo carregador de carga do contratado.

Sistema de gerenciamento de estoque atualizado pelo emissor de nota fiscal do contratado.

Posio de estoque utilizada pelo planejador de produo e planejador de material da contratada.

Figura 12 - Representao do processo de interao e compartilhamento de informao entre as diferentes organizaes do contratante e do contratado relacionada ao processo de embarque de produto acabado do contratante realizado pela empresa contratada. Fonte: elaborao prpria

interessante identificar que os processos terceirizados, os de gerenciamento de armazm e gerenciamento dos processos de embarques so os mais comuns nos processos de terceirizao logstica. Segundo Lieb e Randall (1996), atravs de uma pesquisa realizada com as 500 maiores empresas de manufatura nos Estados Unidos, o servio logstico terceirizado mais utilizado o de gerenciamento de armazns e em segundo vem o gerenciamento de embarques a clientes.

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12. Entrevistas com integrantes das empresas contratante e contratada:

Com o objetivo de entender se as informaes levantadas na pesquisa bibliogrfica coincidem com a viso dos executivos envolvidos no estudo de caso sobre os temas: 1Vantagens e desvantagens da terceirizao logstica, 2-Principais indicadores de desempenho utilizados em uma operao logstica terceirizada, 3-Percepo de qualidade e satisfao com servios logsticos, 4- Fatores determinantes para o sucesso de contratos de terceirizao; foram realizadas entrevistas com gestores do contratante e do contratado. Vale a pena ressaltar que estes executivos entrevistados possuam trs anos de experincia e vivncia com o contrato de terceirizao logstica firmado entre as companhias. As entrevistas com os executivos da empresa contratada foram realizadas no dia 22 de Maio de 2007, na sede da empresa. As entrevistas foram realizadas de forma separada com as trs pessoas selecionadas como amostra do contratado para este estudo de caso. As entrevistas tiveram durao de 30 a 40 minutos e seu contedo foi gravado para anlise posterior do autor desta dissertao. Seguindo o mesmo procedimento, o autor entrevistou 3 membros da empresa contratante nos dias 29 de Maio e 5 Junho (2 entrevistas). As funes profissionais de cada um dos entrevistados so apresentadas no quadro abaixo. Empresa Contratante 1 Contratante 2 Contratante 3 Contratado 1 Contratado 2 Contratado 3
Fonte: elaborao prpria.

Cargo Diretor Industrial da Fbrica Ex-gerente de Centro de Distribuio da empresa Coordenador de Logstica da Fbrica Diretor Comercial Gerente de Conta Supervisor Operacional

Quadro 7: Funo profissional dos entrevistados como parte do estudo de caso.

A partir deste momento estaremos fazendo referncia aos entrevistados de acordo com os cdigos apresentados no quadro 7 acima.

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13. RESULTADOS:

13.1 Vantagens percebidas da terceirizao logstica:

A pergunta dirigida aos entrevistados foi: Quais so as vantagens para as empresas que decidem terceirizar os seus processos da operao logstica? Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados est no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas anlises das vises para a empresa contratada e contratante. Aps anlise por separado foi realizada uma anlise das diferenas e similaridades das vises das empresas contratada e contratante sobre o tema das vantagens percebidas da terceirizao logstica. Tambm foi realizada uma comparao das vises obtidas dos entrevistados com a informao identificada durante a reviso da teoria dos temas escolhidos referentes terceirizao logstica.

13.1.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados:

Existe um alinhamento na perspectiva dos contratados entrevistados, quando eles identificam que a vantagem do processo de terceirizao vista como uma oportunidade para o contratante focar-se nas suas competncias centrais e deixar que o operador logstico possa trazer uma reduo de custo na cadeia de suprimento como um todo e no somente no processo terceirizado. Na perspectiva dos contratados estas razes so suficientes para determinar como vantajoso o processo de terceirizao logstica. Um ponto mencionado pelos contratados que na opinio deles a possibilidade de reduo de custo no curto prazo para o processo terceirizado deve ter pouco peso na deciso de terceirizao. Para eles h fatores mais relevantes a serem considerados quando se est tomando esta deciso, inclusive a possibilidade de maiores redues de custo na cadeia de suprimentos no futuro, devido ao processo estar sob a responsabilidade de um especialista. Os contratados acreditam que uma empresa especializada trar ganhos para a cadeia como

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um todo por ser capaz de atualizar-se tecnologicamente e de ter poder de barganha devido a sua escala. Um aspecto renegado pelo contratado o fato deste ser um especialista na operao e que isso pode ser uma vantagem para o contratante, se esta suposta especializao tornar-se uma melhora na qualidade do servio prestado para os clientes do contratante. Este elemento deve ser mais explorado pelos contratados como parte da estratgia de negociao de novos contratos, isto , assumindo que realmente haja uma correlao entre grau de especializao e melhora no servio prestado. Ser mais crvel se houver algum tipo de compromisso por parte do contratado em melhorar a qualidade do servio ao cliente do contratante, gerando maior credibilidade dos benefcios que esta especializao do operador logstico pode trazer para o contratante e seus respectivos clientes. Um outro elemento que no foi mencionado pelo grupo entrevistado do lado do contratado foi o alinhamento estratgico que o processo de terceirizao logstica possa vir a ter com a estratgia competitiva e de cadeia de suprimento da empresa contratante. Este um elemento importante que os contratados precisam entender porque o alinhamento da estratgia com a deciso de terceirizar pode determinar o sucesso ou fracasso do contrato. Atravs desta informao, o contratado pode melhor suportar a operao terceirizada de forma a mostrar alinhamento com a estratgia da empresa contratante e o valor agregado que a empresa contratada traz para a estratgia de cadeia de suprimento da empresa contratante. Um exemplo seria a capacidade da empresa contratada de suportar um crescimento de volume da empresa contratante atravs de investimentos que estariam disponveis para serem realizados quando necessrio, assim evitando grande concentrao de capital da empresa contratante para a ampliao dos seus processos, estruturas fsicas, maquinrios e recursos humanos na rea de logstica. Neste caso seria demonstrar de uma maneira mais clara o valor agregado estratgia de cadeia de suprimento trazido pelo operador logstico, indo alm de apenas uma reduo de custo imediata j que a competio em custo pode ser arriscada e de baixa margem para o contratado.

13.1.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

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Uma vantagem mencionada pelo contratante 1 a vantagem de reduo do quadro pessoal da empresa contratante. Neste aspecto, levando em considerao o pesado nus dos impostos trabalhistas, constantes conflitos com os sindicatos dos trabalhadores, inspees do ministrio do trabalho, aes trabalhistas e afastamentos mdicos, podemos verificar que sim, existe sob este aspecto uma vantagem trazida pela terceirizao logstica. Com a terceirizao todos estes elementos e custos trazidos pelo vnculo empregatcio passam a ser de responsabilidade da empresa contratada, dando assim uma possibilidade para a empresa contratante de reduzir o seu quadro de funcionrios e evitar o envolvimento com os elementos provenientes dos vnculos empregatcios e sua respectiva legislao no pas. Isto tambm pode ocasionar uma reduo no custo da operao para o contratante. Pelo lado dos contratantes foi ressaltada a importncia da reduo de custo da operao sendo terceirizada como uma das principais vantagens do processo de terceirizao. Houve um consenso por parte dos entrevistados de que a terceirizao logstica permite empresa contratante focar-se nas suas atividades centrais e isto percebido como um benefcio para os entrevistados do lado do contratante. Do lado de um dos contratantes entrevistados tambm houve uma expectativa de que houvesse a melhora no servio ao cliente, tendo a operao logstica terceirizada sob a responsabilidade de um operador logstico especializado.

13.1.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria - Vantagens:

A principal razo mencionada pelos entrevistados da empresa contratante para tomar a deciso de terceirizao a reduo do custo operacional no curto prazo. A reduo de custo no curto prazo da operao logstica, sob a ptica do contratado, possui menor peso do que sob a ptica do contratante e pode acabar gerando conflitos importantes no relacionamento e que podero levar a uma ruptura do contrato. Este elemento requer importante discusso entre as partes envolvidas de maneira a haver uma expectativa clara quanto possibilidade e comprometimento para a reduo do custo logstico com a terceirizao. As empresas que oferecem o servio de terceirizao logstica, ao serem contatadas por empresas que buscam este servio, precisam estar sensibilizadas da necessidade ou expectativas dos seus potenciais clientes, ou seja, a reduo de custo

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logstico certamente far parte da pauta de discusso, quando empresas interessadas neste servio estiverem dialogando com potenciais prestadoras de servios logsticos. No quadro 8 temos um resumo das vantagens percebidas, mencionadas pelos entrevistados. Este quadro foi elaborado atravs da anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretao do contedo das respostas. Vantagens Reduo de Custo Melhora na qualidade do servio Foco nas atividades centrais Alinhamento estratgico
Quadro 8 - Resumo das principais vantagens percebidas, citadas pelos contratantes e contratados nas entrevistas do estudo de caso. Fonte: elaborao prpria.

Contratado Contratado Contratado Contratante Contratante Contratante 1 X 2 X 3 X 1 X 2 3

Existe um alinhamento entre as repostas dos entrevistados e os dados obtidos na pesquisa bibliogrfica (quadro 2), onde a grande vantagem percebida com a terceirizao logstica a possibilidade de reduo de custo da operao e possibilidade de se concentrar nas atividades centrais. Onde houve uma diferena na vantagem da melhora do servio, quando poucos entrevistados disseram que uma das vantagens da terceirizao a possibilidade de melhorar o servio ao cliente, talvez at pela natureza do caso estudado, pois a empresa contratante ainda domina boa parte do processo e do relacionamento logstico com o cliente. Outro alinhamento que houve entre as respostas dos entrevistados e a literatura pesquisada foi falta de conexo entre a estratgia competitiva, estratgia de cadeia de suprimento e a deciso de terceirizao. Isto demonstra que decises importantes como

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terceirizao logstica ainda tomada sem uma anlise mais profunda de como a deciso de terceirizao est alinhada com a estratgia de cadeia de suprimento e estratgia competitiva da empresa. A persuaso de objetivos no curto prazo e, s vezes, mais nos aspectos operacionais podem acabar prejudicando a implementao eficaz das estratgias de cadeia de suprimento que so essenciais para o xito da estratgia competitiva da companhia. Um fator interessante a ser examinado se os fatores citados como vantagem de terceirizar uma operao logstica so traduzidos em indicadores de desempenho, quantitativos ou qualitativos, e acompanhados pelas empresas de tal forma que possam verificar as vantagens que se acreditavam serem provenientes da terceirizao logstica se concretizaram aps a implementao do projeto. Este elemento discutido na seo referente aos indicadores de desempenho neste trabalho.

13.2 Desvantagens percebidas da terceirizao logstica:

A pergunta dirigida aos entrevistados: Quais so as desvantagens para as empresas que decidem terceirizar os seus processos da operao logstica? Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados est no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas anlises das vises da empresa contratada e contratante. Aps anlise por separado foi realizada uma anlise das diferenas e similaridades das vises da empresa contratada e contratante sobre o tema das desvantagens percebidas da terceirizao logstica. Tambm foi realizada uma comparao das vises obtidas dos entrevistados com a informao identificada durante a reviso da teoria dos temas escolhidos e referentes terceirizao logstica.

13.2.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados:

Houve uma certa dificuldade por parte dos entrevistados em identificar as desvantagens do processo de terceirizao. Esta dificuldade pode ser realmente devido falta de desvantagens na percepo dos contratados ou pela presena do entrevistador, que

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funcionrio do contratante, e influenciador na deciso de renovao de contrato ou no com o contratado. Porm, aps algum tempo, os entrevistados mencionaram que as desvantagens so ocasionadas devido possibilidade de ter que retornar a operao como uma operao prpria e tambm ao fato de ser necessrio dedicar tempo para relacionar-se com o contratado, j que o mesmo passa a ter uma funo importante na cadeia de suprimento do contratante. Na questo do relacionamento entre empresas, as entidades envolvidas precisam entender se esto dispostas e comprometidas em criar um relacionamento de tal maneira que faa com que a relao funcione e os resultados esperados aconteam. O tipo de relacionamento a ser estabelecido entre as companhias precisa ser avaliado por ambas as entidades, sabendo-se que existem diversos nveis de relacionamento com seus custos e benefcios que precisam ser analisados conforme os modelos j discutidos neste trabalho. No momento que as partes j no esto satisfeitas com o contrato estabelecido existe a possibilidade de rompimento e a opo para a contratante de operar a rea de logstica com recursos prprios. O retorno desta operao para a empresa contratante nem sempre fcil e geralmente possui um alto custo. Isto se deve ao fato da empresa contratante ter perdido boa parte dos recursos e conhecimento das atividades no momento que decidiu terceirizar a operao, ao retornar estas atividades para dentro da empresa provavelmente os recursos j no estaro disponveis.

13.2.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

Por parte dos contratantes, as principais desvantagens percebidas so a perda do controle operacional e o relacionamento com o fornecedor. Na perda do controle operacional est o receio de que o contratado no dar continuidade ao processo de melhora contnua na operao, conforme elemento cultural da empresa contratante ou que deixar de priorizar alguns indicadores de desempenho importantes do ponto de vista da contratante como segurana dos funcionrios e os elementos de qualidade da operao logstica. Para minimizar estes problemas identificados pelos entrevistados, decorrentes da perda do controle operacional, existem elementos de incentivo que via um contrato entre as partes poderiam evitar comportamentos que no estivessem de acordo com as expectativas do

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contratante. Um exemplo mencionado pelos contratantes a falta de iniciativa do contratado em buscar formas de continuamente reduzir o custo da operao; estabelecendo maneiras adequadas de remunerar o contratado por este esforo para reduzir custo poderia evitar este problema, que segundo os entrevistados, proveniente da perda de controle operacional. J quanto ao relacionamento com o fornecedor est a incerteza do tempo necessrio dos recursos da organizao contratante que sero utilizados para desenvolver o trabalho junto ao contratado e o tipo de relacionamento que ir existir entre as empresas que estaro operando no mesmo local fsico. A posio do entrevistado, contratante 2, pode ser explicada sob a ptica de expectativas, j que pela ptica do contratante 2 no deveria ser necessria a dedicao de muitas horas dos recursos do contratante para que a operao terceirizada tivesse um bom desempenho. Para as decises de terceirizao se faz necessrio, por ambas as partes, entender a dedicao que ser necessria dos recursos das duas empresas para que a operao tenha sucesso. Uma expectativa, at certo ponto irrealista, por parte das empresas contratantes de que no ser necessrio nenhum investimento de tempo por parte dos recursos da empresa contratante para que a operao terceirizada tenha um bom nvel de operao e atinja os seus objetivos. Esta expectativa pode vir a consumar o fracasso de um contrato de terceirizao, pois o fato de ter adicionado um terceiro na cadeia de suprimento implica em se relacionar com este e construir um relacionamento focado em beneficiar ambas as empresas e com uma viso da cadeia como um todo. Identificou-se que apenas um dos entrevistados mencionou que uma possvel desvantagem seja o custo real da operao. Talvez a razo seja porque os gestores da empresa contratante no esto acompanhando de forma mais detalhada todo o processo para entender o custo total da operao aps a terceirizao e como este custo se compara ao custo da operao antes da terceirizao.

13.2.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Desvantagens:

Existe um alinhamento entre as vises do contratado e do contratante quanto a questo da perda do controle operacional como sendo uma desvantagem do processo de

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terceirizao logstica. Esta desvantagem est relacionada a questes como perda de poder, senso de urgncia distinto e necessidade de controle por parte do contratante. interessante comentar que h por parte dos envolvidos a conscientizao sobre o desafio que o relacionamento entre uma empresa contratante e uma empresa contratada para a realizao de servios logsticos. Porm, aps a conduo das entrevistas, ficou claro que h uma maior conscientizao por parte do contratado do que de parte do contratante sobre o desafio que a construo do relacionamento entre as empresas. Esta maior conscientizao por parte do contratado pode ser devido s vrias experincias que o contratado j teve com os processos de terceirizao logstica, enquanto que para os contratantes este estudo de caso a primeira experincia neste processo. No quadro 9 temos um resumo das desvantagens percebidas mencionadas pelos entrevistados. Este quadro foi elaborado atravs da anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretao do contedo das respostas. Iremos compar-las com os dados contidos no quadro 3, que possui a informao levantada atravs da pesquisa bibliogrfica realizada.
Desvantagens Perda controle operacional Nvel de Servio Custo real da operao Relacionamento com mercado/clientes Relacionamento com fornecedor Fonte: elaborao prpria. X X X X X do X X X X X Contratado 1 Contratado 2 Contratado 3 Contratante 1 Contratante 2 Contratante 3

Quadro 9 - Principais desvantagens percebidas citadas pelos entrevistados

Tanto a perda do controle operacional como relacionamento entre contratante e contratado foram mencionadas nos artigos pesquisados (consultar quadro 3), como possveis desvantagens do processo de terceirizao logstica mostrando alinhamento sobre a

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informao identificada na literatura e a opinio dos executivos entrevistados do lado do contratado e contratante. Entre os dois fatores de desvantagens mencionados pelos entrevistados que mais foi ressaltado na pesquisa bibliogrfica realizada foi o desafio do relacionamento com o provedor de servio.

13.3 Indicadores de desempenho:

A pergunta dirigida aos entrevistados: Quais so os mais importantes indicadores de desempenho em uma operao logstica terceirizada? Juntamente com esta pergunta Voc saberia dizer se os tambm foi dirigida para os entrevistas a seguinte questo:

indicadores por voc mencionados fazem parte do contrato assinado entre as empresas? Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados est no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas anlises das vises para a empresa contratada e contratante. Aps anlise por separado das empresas foi realizada uma anlise das diferenas e similaridades das vises da empresa contratada e contratante sobre o tema dos indicadores de desempenho de uma operao logstica terceirizada. Tambm foi realizada uma comparao das vises obtidas dos entrevistados com a informao identificada durante a reviso da teoria dos temas escolhidos referentes terceirizao logstica.

13.3.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados:

Todos os entrevistados da parte do contratado mencionaram que acuracidade de inventrio um dos principais indicadores de performance de uma operao logstica terceirizada. Este indicador foi classificado como indicador financeiro no quadro 10 porque diferenas de inventrio significam perdas financeiras para as empresas envolvidas no contrato. A gesto correta do inventrio um dos elementos essenciais para uma operao logstica, pois impacta no apenas o custo da operao como tambm influencia no servio oferecido pela empresa contratante aos seus clientes. Um possvel erro no gerenciamento de

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inventrio pode levar a empresa contratante a efetuar a venda de um item que acreditava ter em seu estoque, mas que por problemas de gesto de inventrio aquele item fisicamente no estava disponvel para entrega ao cliente. No foi possvel, ao longo destas entrevistas, explorar a razo pela qual os entrevistados mencionaram repetidamente a gesto de inventrio como um indicador de desempenho importante. No sabemos dizer se devido ao valor financeiro do inventrio ou se estaria mais ligado questo de servio ao cliente, cabendo tambm uma opo que seria ambas as razes. Outros indicadores mencionados foram: produtividade, on time, mo de obra, horas de treinamento, segurana, auditoria de qualidade e segurana da empresa contratante, capacidade e erros de embarque. Interessante identificar que os entrevistados por parte do contratado no mencionam o indicador de flexibilidade como importante no desempenho da operao logstica terceirizada. Como iremos discutir na seo de percepo de qualidade, o tempo de resposta est ligado flexibilidade que um fator muito importante para os entrevistados da contratante ao julgarem a qualidade de um servio logstico terceirizado. Um outro fato importante para se ressaltar que nenhum dos entrevistados por parte do contratado menciona que um medidor de performance importante para uma operao de logstica terceirizada a satisfao percebida pelo cliente. Este elemento traz uma pergunta que pode e deve ser investigada em pesquisas futuras. Como os provedores de servios de terceirizao logstica levam em considerao a satisfao percebida pelo cliente como um indicador de desempenho da operao logstica terceirizada? Como eles obtm este panorama perante os seus clientes? Como podem utilizar estas informaes de percepo de satisfao para melhorarem seus processos e servios de tal forma a cativar os seus clientes e demonstrarem maior valor agregado s empresas contratantes destes servios? Um foco em especial pode dar-se nesta rea e seria de grande valor para os gestores destas organizaes, de tal maneira a serem capazes de aumentar a fidelidade de seus clientes. Assumir que apenas o conjunto de indicadores de performance mencionado nas entrevistas determina a satisfao do cliente muito arriscado e deve ser avaliado de maneira mais rigorosa em pesquisas futuras. Uma tentativa de explorar esta questo foi realizada na seo onde foi discutido o processo de formao de percepo de qualidade e satisfao do cliente, ponto brevemente explorado no processo de entrevista com contratante e contratado.

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13.3.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

Os contratantes 1 e 2 mencionaram indicadores financeiros como sendo indicadores de desempenho importantes em linha com o que foi dado como resposta para as vantagens de uma operao logstica terceirizada, ou seja, reduo de custo operacional (custo por caixa e produtividade). Aqui verificamos um alinhamento entre a vantagem percebida pelos contratantes para a terceirizao, ou seja, a reduo de custo, e o que eles acreditam ser importantes indicadores de desempenho, ou seja, custo por caixa e produtividade. O alinhamento da vantagem percebida e a definio de custo/produtividade da operao como indicador de desempenho importante um passo essencial para a satisfao do contratante. O acompanhamento do indicador far com que planos sejam elaborados para melhorarem o resultado. Os demais fatores mencionados por dois dos trs entrevistados foram: servio ao cliente e qualidade. Houve tambm um entrevistado que mencionou o indicador de flexibilidade com sendo um indicador dos mais importantes para uma operao logstica terceirizada, revelando assim a preocupao da organizao contratante com a questo financeira, a produtividade, o servio ao cliente, a qualidade e a flexibilidade.

13.3.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Indicadores de Desempenho:

O indicador de desempenho flexibilidade deve ser mais entendido e analisado pelas empresas prestadoras de servios logsticos. contratada. Neste estudo de caso este indicador importante para o contratante, mas no foi mencionado por nenhum dos entrevistados da Como ser discutido na seo referente as determinantes do modelo SERVQUAL, a determinante flexibilidade classificado como um dos determinantes mais importantes sob a viso do contratante, porm no foi mencionada como indicador de desempenho por nenhum dos entrevistados do contratado.

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H um claro alinhamento entre as vises do contratado e contratante quanto importncia da gesto dos estoques e custo da operao como sendo indicadores de desempenho muito importantes para a operao logstica terceirizada. No quadro 10 temos os principais indicadores de desempenho, segundo os entrevistados e iremos comparar esta informao com os dados contidos no quadro 4 que possui a informao levantada atravs da pesquisa bibliogrfica realizada. Este quadro foi elaborado atravs da anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretao do contedo das respostas.
Indicadores Contratado 1 Contratado 2
X X

Contratado 3
X

Contratante 1
X

Contratante 2
X X

Contratante 3
X X

Financeiro Produtividade Servio Cliente Qualidade Flexibilidade Outros

Fonte: elaborao prpria.

X X

ao

X X X

Quadro 10 - Principais indicadores de desempenho para uma operao de logstica segundo os entrevistados

Alguns indicadores, mencionados pelos entrevistados da empresa contratada, no foram encontrados na pesquisa da literatura como segurana e rotatividade da mo de obra, talvez por serem indicadores mais operacionais e de menos impacto no negcio das empresas como um todo. Outros indicadores, mencionados pelos entrevistados da empresa contratada, como produtividade, on time e erros de embarque esto alinhados com a pesquisa bibliogrfica realizada. Basicamente, todos os grandes grupos de indicadores de desempenho encontrados atravs da pesquisa bibliogrfica foram mencionados pelos entrevistados no estudo de caso. Isto demonstra que os gestores das empresas envolvidas esto acompanhando os principais indicadores de desempenho discutidos no meio acadmico na rea de indicadores de desempenho para operaes logsticas.

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13.4. Anlise e Discusso dos indicadores de desempenho utilizados entre as empresas:

Existe entre as empresas envolvidas no estudo de caso uma reunio mensal onde so revisados uma srie de indicadores de desempenho, chamados entre as empresas de Key Performance Indicators (KPIs) para a operao logstica terceirizada. Os dados para clculo dos indicadores de performance so coletados pelo time gerencial da empresa contratada e usados para determinar o valor de cada um dos indicadores. Uma vez que estes indicadores estejam calculados, uma reunio para reviso agendada e elaboram-se planos de ao conforme a necessidade detectada pelas empresas. Nesta anlise iremos identificar se h alinhamento entre as vantagens percebidas com o processo de terceirizao, os indicadores de desempenho mais importantes mencionados pelos entrevistados e os indicadores sendo acompanhados e discutidos na reunio mensal entre as empresas. Os indicadores de desempenho que so acompanhados e discutidos entre as empresas na reunio mensal podem ser resumidos da seguinte forma: 1. Nmero de caixas fsicas recebidas no depsito de produto acabado proveniente de empresas contratadas para manufatura terceirizada, retorno de clientes, armazm externo e da rea produtiva da fbrica. Esta medida realizada com o total mensal e tambm o recebimento dirio de caixas fsicas pela operao logstica terceirizada. O total estabelecido em contrato utilizado como parmetro de controle do grfico utilizado para acompanhamento desta varivel. Esta medida essencial para garantir o ciclo da cadeia de suprimento da empresa contratante e garantir os nveis de servio esperados pelos clientes da empresa. O ciclo da cadeia de suprimento definido como O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui todos os processos necessrios para garantir que os materiais estejam disponveis e a fabricao ocorra sem atrasos. (CHOPRA; MEINDL 2003, p. 12). Nos dias atuais, o fator servio essencial para o sucesso do relacionamento entre os elos da cadeia de suprimento e potencial falta de produto na prateleira do cliente pode levar o consumidor a optar por um produto de uma empresa concorrente e gerar uma perda na receita.

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A capacidade de recebimento de caixas fsicas por parte do contratado no o nico fator que determina o ciclo de suprimento da empresa contratante, porm um fator importante e deve ser acompanhado pelas empresas de forma a no serem surpreendidas com problemas nesta medida e que naturalmente podem afetar todo o ciclo de suprimento da empresa contratante. Se no houver a capacidade instalada de mo de obra e equipamentos para efetuar o recebimento dos materiais haver, um comprometimento da capacidade produtiva da planta e conseqentemente um possvel problema nos nveis de servio de entrega de produto terminado aos clientes da empresa contratante. Os valores de unidades recebidas no primeiro semestre de 2007 nas instalaes do contratante pela empresa contratada esto no grfico abaixo com valores modificados para a manuteno da confidencialidade dos dados providos pelas empresas do estudo de caso:

Estudo de Caso - Unidades Recebidas por ms - Ano 2007 *

1100 1050 1000 950 900 850 800 750 Quantidade de caixas recebidas 1053 943
Valor Contratado = 1000 962 932

901

879

jan/07
* Valores modificados

feb/07

mar/07 Ms

abr/07

mai/07

jun/07

Grfico 2 Indicador de desempenho Unidades recebidas por ms pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

Um dos benefcios deste indicador de desempenho determinar qual a porcentagem de utilizao dos recursos contratados. O contrato estabelecido entre as empresas de recebimento de hum mil caixas fsicas por ms (valor alterado devido confidencialidade dos dados), parmetro utilizado pela empresa contratada para montar a sua estrutura logstica, incluindo mo de obra e maquinrio, e cobrado atravs de um valor fixo mensal. Desta forma, para a contratante este indicador de performance um importante modo de

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garantir a mxima utilizao dos recursos sendo cobrados pela contratada e caso fosse necessrio trabalhar com a contratada para redesenhar a sua estrutura para um nvel maior ou menor de recebimento fsico e renegociar o valor estabelecido em contrato devido a este novo patamar de recebimento. Este um fator fortemente ligado produtividade e custo por caixa da operao em questo e , na verdade, utilizado com este propsito. Podemos verificar que com o uso deste indicador a contratante fecha o ciclo da identificao da reduo de custo como vantagem do processo de terceirizao, a importncia de indicadores de desempenho relacionados a custo e o acompanhamento freqente destes indicadores como forma de obter a maior reduo de custo possvel com a deciso da terceirizao. Crtica ao indicador Unidades Recebidas: Vale a pena comentar algumas imperfeies existentes neste indicador de desempenho acompanhado pelas empresas. A quantidade de caixas fsicas recebidas busca quantificar o grau de uso dos recursos humanos e equipamentos disponveis e contratados, porm o grau de uso destes recursos depende no somente da quantidade de caixas fsicas recebida. O grau de uso depende do tipo de acomodao no veculo destas caixas fsicas, se o material est alocado em paletes ou se est a granel. Outro item que influencia no grau de uso de recursos para recebimento de caixas se o caminho pode ser descarregado em docas ou no, se podem ser utilizadas empilhadeiras no processo. No somente a possibilidade de uso da empilhadeira reflete o grau de uso dos recursos, mas tambm se a empilhadeira a mais apropriada para o servio de descarregamento em questo. Mesmo as condies de operao do equipamento podem influenciar no tempo de descarregamento dos veculos. Podemos verificar que esta medida de grau de uso dos recursos possui algumas imperfeies que podem levar as companhias a tomarem decises equivocadas e com conseqentes custos adicionais no contrato se no estiverem atentas a estas imperfeies. Deveriam buscar projetos para eliminar estas ineficincias do processo e poder executar uma maior quantidade de recebimento de caixas com o mesmo nmero de recursos humanos e de equipamentos existentes na fbrica do contratante. Este medidor de performance poderia ser melhorado caso utilizasse um parmetro para normalizar a medida, por exemplo, nmero de caixas recebidas por empilhadeira ou funcionrio fazendo com que a medida fosse utilizada como medida de produtividade e no apenas como uma medida de monitoramento de um limite estipulado em contrato.

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Este indicador utilizado para identificar possveis restries de manejo de materiais na planta ou indicar sub utilizao dos recursos contratados. Com este objetivo o indicador utilizado entre as empresas possui uma outra falha significativa porque apenas est verificando os valores do passado. Isto quer dizer que se houvesse uma sobrecarga de recebimento fsico os times gerenciais s se iterariam da situao uma vez que ela ocorresse, j que o indicador no utiliza nenhuma ferramenta para projetar os recebimentos fsicos futuros, ou seja, no h como prever uma sobrecarga ou sub utilizao dos recursos de recebimento fsico de tal maneira que permitisse aos times gerenciais reagirem antes que o evento acontecesse e trouxesse maiores rupturas no ciclo de suprimento da empresa contratante. Desta maneira, caberia a este indicador ter uma ferramenta de projeo de recebimento fsico no futuro de tal maneira que haja visibilidade para potenciais problemas. Este processo logstico deve estar ligado com o restante dos processos de planejamento da cadeia de suprimento, pois a operao de recebimento fsico parte integral da cadeia de suprimento da empresa contratante. 2. Nmero de caixas fsicas embarcadas para clientes ou para outros centros de distribuio da companhia. O total estabelecido em contrato utilizado como parmetro de controle do grfico utilizado para acompanhamento desta varivel.

Estudo de Caso - Unidades embarcadas por ms* - Ano 2007 Quantidade de caixas embarcadas

1050 1000 950 900 850 800 750

1036 982

867

873

Valor Contratado = 1000 942 905

jan/07
* Valores modificados

feb/07

mar/07

abr/07

mai/07

jun/07

M s

Grfico 3 Indicador de desempenho Unidades embarcadas por ms pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

Este indicador de performance importante para mensurar e acompanhar o nvel de utilizao dos servios contratados e potencial necessidade de ajuste na capacidade de

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expedio para atendimento aos embarques solicitados pelos clientes, bem como possveis intervenes nas instalaes fsicas para aumentar a capacidade de expedio da fbrica caso seja necessrio devido a um incremento de demanda. Crtica ao indicador Unidades Expedidas: Conforme mencionado, para o indicador unidades recebidas, o indicador unidades embarcadas tambm carece de uma ferramenta de projeo futura de unidades a serem expedidas. Desta maneira os times gerenciais teriam a informao necessria com o tempo preciso para adequar a estrutura de embarques para suportar de maneira econmica e eficiente s necessidades da companhia. Como a empresa contratante utiliza ferramentas de projeo de vendas de 24 meses, a informao poderia ser utilizada no indicador de unidades expedidas de tal forma a dar visibilidade aos times gerenciais para tomada de decises que possam otimizar o uso dos recursos. Este indicador deveria ser acompanhado por um indicador de produtividade da operao de embarque. Por exemplo, poderamos ter um indicador de caixas expedidas por funcionrio, por equipamento de movimentao ou por Real pago pela operao. Desta maneira, haveria um indicador que mediria a produtividade e custo por unidade da operao logstica terceirizada. O contratado talvez tivesse um estmulo adicional para ganhar produtividade e compartilhar o ganho com seu cliente, desta forma mostrando que a operao sob a responsabilidade de um especialista pode gerar valor empresa contratante. Conforme identificado na pesquisa bibliogrfica e novamente ressaltado no estudo de caso, sabe-se que grande parte das empresas que buscam terceirizar sua operao logstica a fazem buscando reduo de custo a curto prazo, assim sendo, seria de interesse de ambas as empresas criar e trabalhar com um indicador de produtividade direto, de tal maneira a verificar se o objetivo de reduo de custo est sendo atingido ou no. Uma outra crtica ao indicador sendo utilizado entre as empresas o fato que existem formas diferentes de expedio de produto de acordo com as necessidades dos clientes. Cada forma de expedio toma-se um determinado tempo e quantidade de recursos, assim sendo, a capacidade de caixas expedidas influenciada pela quantidade de cada tipo de embarque sendo realizado. Esta informao complementar ao indicador de caixas expedidas para que uma anlise de capacidade possa ser realizada de forma mais exata juntamente como a anlise da produtividade dos recursos humanos e equipamentos contratados.

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3. O nmero de caminhes carregados diariamente que so enviados aos clientes ou centros de distribuio da companhia. O total estabelecido em contrato usado como parmetro de controle do grfico utilizado para acompanhamento desta varivel.

Nmero de caminhes embarcados diariamente * - Junho de 2007

35 30 25 20 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Valor Contratado = 25

Nmero de Caminhes embarcados

* Valores modificados

Dia do ms

Grfico 4 Indicador de desempenho Nmero de caminhes embarcados por dia pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

O controle de carregamentos dirios um importante indicador de desempenho para a medio da produtividade dos recursos empregados para esta funo, tanto do contratado como mo de obra e equipamentos como do contratante como instalao fsica para manuseio das cargas, veculos e docas utilizadas no processo de carregamento e expedio. Crtica ao indicador Carregamento Dirio Total: As crticas a este indicador so similares s crticas realizadas para o indicador de unidades embarcadas feito anteriormente. Entre as deficincias deste indicador est a ausncia de um indicador complementar para anlise de produtividade do servio contratado, a anlise do impacto que as diferentes formas de carregamento possuem no

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nmero final do indicador e a falta de um processo de projeo de necessidades de embarques futuro que permita ao time gerencial detectar problemas operacionais e restries de embarques. Complementando este indicador, seria interessante para as empresas acompanharem o indicador de carregamentos no realizados conforme pedido do cliente. A questo de qualidade e confiabilidade do processo de carregamento no deve ser vista apenas da ptica de capacidade ou de produtividade, ou seja, nmero de carregamentos dirios, deve ser vista pelo nmero de carregamentos realizados versus nmero de carregamentos necessrios para atender os pedidos dos clientes. Este novo indicador proposto mostraria que a empresa contratada est comprometida em satisfazer as necessidades dos clientes da empresa contratante. Este indicador, quando dentro dos valores estabelecidos entre as empresas, pode ser um indicador que demonstre ao contratante que a empresa contratada tem condies de superar as expectativas de qualidade e servio ao cliente da operao logstica sob a sua responsabilidade. 4. Tempo mdio de carregamento dos veculos com produto acabado da empresa contratante.

Tempo mdio de carregamento de caminhes * - Ano 2007 00:47 00:46 00:44 00:43 00:41 00:40 00:38 00:37 00:46 00:43 00:43 00:41 00:43 00:43

Tempo mdio de carregamento (min)

jan/07
* Valores modificados

fev/07

mar/07

abr/07

mai/07

jun/07

Ms

Grfico 5 Indicador de desempenho Tempo mdio de carregamento de caminhes pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

A importncia deste indicador de performance o acompanhamento da produtividade da operao contratada, possibilitando o controle e acompanhamento do aproveitamento dos servios contratados.

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Crtica ao indicador Tempo Mdio de Carregamento: Vale a pena ressaltar que o processo de expedio da empresa contratante realizado de duas maneiras. Um processo de expedio chamado de embarque lotao. O produto enviado para o cliente sobre um palete com carga mxima permitida na carreta. O outro processo de expedio chamado embarque fracionado, quando o produto enviado ao cliente sem o palete e acomodado no caminho caixa por caixa de produto. Para utilizar este indicador como uma medida de produtividade seria necessrio separar os embarques lotao e fracionados, j que possuem processos e, respectivamente, tempos de carregamentos distintos. Tambm seria necessrio utilizar parmetros que dessem medida um valor de produtividade, entre elas o nmero de funcionrios envolvidos no processo, ou nmero de horas-homem envolvidas no processo de carregamento, ou custo total da operao, ou por equipamento utilizado na operao, entre outras. Caberiam s empresas entender quais seriam os principais fatores que poderiam ser utilizados para medir a produtividade e eficincia financeira da operao. Podemos identificar que as medidas de unidades recebidas, unidades expedidas, caminhes embarcados e tempo de carregamento so indicadores de performance que esto relacionados produtividade e ao custo da operao terceirizada. Atravs destes indicadores as companhias buscam entender se esto otimizando os recursos empregados na operao e se h oportunidades de otimizao buscando melhoras adicionais para reduo de custo. 5. Acuracidade de estoque de materiais e de produto acabado gerenciado pelo contratado. O valor estabelecido em contrato utilizado como parmetro de controle do grfico utilizado para acompanhamento desta varivel.

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Acuracidade das contagens do estoque * - Ano 2007 Porcentagem de Acuracidade da contagem de estoque(%) 100.0% 99.8% 99.6% 99.4% 99.2% 99.0% 98.8% 98.6% 99.8% 99.9% 99.9% 99.7% 99.9%

99.1%

Objetivo = 99%

jan/07

fev/07

mar/07

abr/07

mai/07

jun/07

* Valores Modificados

Ms

Grfico 6 Indicador de desempenho Acuracidade das contagens de estoque pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

O acompanhamento desta medida importante, uma vez que estamos falando dos ativos da empresa contratante que esto sendo manuseados pelo contratado em grandes quantidades, com valores monetrios expressivos que precisam ser cuidadosamente monitorados. O monitoramento se faz de maneira tal a evitar divergncias e extravios que podem ocasionar problemas de servio de entrega a clientes, bem como perdas financeiras para a companhia contratante e contratada. O processo de controle de estoques de produto terminado contempla a contagem fsica e comparao com o sistema de 100% dos itens em estoque a cada 15 dias, ou seja, toda a rea de armazenagem contada fisicamente e comparada com o sistema WMS (Warehouse Management System) duas vezes ao ms. Durante o processo de contagem so verificados quatro parmetros: quantidade do produto, posio em estoque do produto, status do produto (liberado para venda, bloqueado por qualidade ou item a ser descartado) e nmero de lote do produto. Se para um determinado item, os quatro parmetros estiverem corretos, ou seja, a informao fsica e a contida no WMS so iguais, este item considerado como um acerto, se um ou mais dos quatro parmetros tiverem divergncia entre o produto fsico e o que consta no sistema de controle de estoques considerado como um erro. A porcentagem obtida sobre o nmero total de acertos contra o nmero total de checagens realizadas, sendo que as contagens so realizadas de todo o estoque existente na empresa a cada 15 dias. A esta porcentagem de acertos dado o nome de IRA (Inventory Record Accuracy) e realizado o acompanhamento deste indicador de performance mensalmente.

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Devido importncia deste indicador, a empresa contratante mantm um processo paralelo de contagem cclica de inventrio realizado por pessoas da contratante de tal forma a confrontar a informao provida pelo indicador reportado pela empresa contratada. H tambm um inventrio geral realizado por auditoria externa uma vez ao ano e que acabam de certa forma validando os valores reportados de acuracidade de estoque pela empresa contratada. As diferenas encontradas de inventrio pelo processo realizado pela contratante e pela auditoria externa so mnimas, demonstrando a confiabilidade do indicador reportado pela contratada. Este indicador e seus respectivos resultados tambm demonstram um alinhamento entre as respostas dadas pelos entrevistados sobre os indicadores de performance mais importantes em uma operao logstica terceirizada e os indicadores sendo acompanhados pelas empresas. Crtica ao indicador Acuracidade de Estoque: O indicador de acuracidade de estoque de extrema importncia para o desempenho financeiro do processo de terceirizao logstica e para o servio prestado ao cliente do contratante, pois diferenas de inventrio entre o sistema de gesto de inventrio eletrnico e estoque fsico podem ocasionar problemas no cumprimento das entregas dos pedidos dos clientes. Este indicador de performance bastante robusto para o estudo de caso analisado como reportado no grfico 6 acima, porm, uma crtica ao indicador que o mesmo demanda investimentos em recursos humanos para fazer todas as contagens necessrias e compilao dos dados. A necessidade de ter este indicador acarreta investimento em uma pessoa da empresa contratada para realizar o processo de contagens e compilar os dados para obter o valor do indicador de acuracidade de inventrio. Caso houvesse total confiabilidade no processo de controle de inventrio, no seria necessrio este recurso para obter os dados, nem o acompanhamento do indicador por parte da empresa contratante e auditoria externa. 6. Erros de embarque, ou seja, falta de produto, produto fora do padro de qualidade, produto a mais, produto incorreto quando comparado com o pedido realizado pelo cliente da contratante.

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Erros de Embarque * - Ano 2007 Nmero de erros cometidos no processo de embarque e comunicado pelo cliente 5 4 3 2 1 0 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 Ms 1 4 3 2 1 1

* Valores modificados

Grfico 7 Indicador de desempenho Erros de embarque que so comunicados pelos clientes referentes operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

Dentro da medida de erros de embarques considerado um erro o envio de carga fsica em desacordo com o pedido do cliente. Incluindo-se, quantidades a mais ou a menos de produto, itens incorretos enviados ao cliente, arranjo no palete incorreto versus o que foi pedido pelo cliente, produto danificado no processo de carregamento e/ou transporte, caminho de transporte em desacordo com o que foi requisitado pelo cliente, entre outros. Esta uma medida importante para a satisfao dos clientes da empresa contratante, j que para estes clientes a responsabilidade pela qualidade de entrega do produto da empresa contratante e no da contratada. Por isso, o ndice de erros de embarque acompanhado e controlado de maneira bastante prxima para evitar problemas de satisfao de servio de entrega de produto aos clientes da empresa contratante. Para cada erro de embarque realizada uma anlise para identificar-se a causa raiz da no conformidade, formular plano de ao para corrigir e evitar recorrncia de problemas similares no futuro. Nas reunies mensais entre as empresas, o status de implementao destes planos discutido. Crtica ao indicador Erros de Embarque: O primeiro comentrio a ser realizado sobre este indicador que ele apenas reporta problemas que de fato ocorreram e tiveram um impacto de tal maneira que os clientes

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retornaram os caminhes com o produto ou enviaram uma reclamao formal para a empresa contratante relatando o problema ocorrido. Definitivamente, este indicador no consegue abranger todos os erros que ocorrem no processo de embarque, porque alguns clientes simplesmente no reclamam, porm ficam com uma imagem negativa da empresa contratante que pode vir a prejudicar o relacionamento no futuro. Este indicador tambm por si s pode no ser suficiente para eliminar todos os riscos existentes para se cometer um erro de embarque. Uma outra crtica a ser feita a forma que este indicador est construdo. O indicador deveria ser normalizado para entendermos realmente a melhora ou no da operao. O indicador seria mais exato se fosse normalizado pela quantidade de embarques realizado no ms ou por quantidade de caixas embarcadas por ms, desta maneira seriamos capazes de entender melhor se a qualidade dos embarques est melhorando ou no proporcionalmente quantidade de embarques realizados. Outra crtica relevante a este indicador que o mesmo considera todos os erros com a mesma severidade e erros cometidos com diferentes clientes da mesma forma. Uma classificao dos erros por severidade e erros cometidos com clientes estratgicos seria uma complementao importante para que este indicador pudesse ser utilizado de maneira mais eficiente para as empresas priorizarem os problemas a serem eliminados. 7. Incidentes de qualidade ocorridos nos armazns

Incidentes de Qualidade * - Ano 2007

Nmero de Incidentes de Qualidade 3 2 1 0 jan/07
* Valores modificados Objetivo = 0

fev/07

mar/07

abr/07

mai/07

jun/07

Ms

Grfico 8 Indicador de desempenho Nmero de incidentes de qualidade cometidos pela operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

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Este indicador busca medir a operao sob o aspecto de qualidade interna da empresa contratante. Entre os eventos que esto inclusos em incidentes de qualidade temos: entrega para a operao de material diferente do que o requisitado, diferenas nas quantidades, entrega de material reprovado para uso na produo, armazenamento de produto reprovado no espao fsico existente para armazenamento de produto aprovado e etc. Crtica ao indicador Incidentes de Qualidade: Por depender da proatividade do individuo envolvido no evento de identificar o erro cometido e reportar o incidente de qualidade, torna-se pouco provvel que a medida retrate fielmente a realidade da operao. At porque, quando h um incidente de qualidade, o indivduo responsvel pelo preenchimento de um extenso relatrio descrevendo o ocorrido juntamente com a elaborao e implementao dos planos necessrios para evitar a re-ocorrncia. Um processo complexo, com uma mo de obra com deficincias para escrever e desenvolver um raciocnio analtico se torna quase impossvel de ser realizado de maneira voluntria como est desenhado o processo. Para dificultar a espontaneidade do relato, o relator ainda recebe retro-alimentao do seu gestor buscando evitar re-ocorrncia, j que este indicador discutido entre as empresas e levado em considerao sobre a qualidade do servio prestado pela empresa contratada. Com todas estas crticas, acredito que este indicador representa muito pouco a realidade operacional terceirizada. 8. Acidentes de Segurana

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Nmero de Acidentes de Segurana * - Ano 2007 Nmero de Acidentes de Segurana na operao logstica terceirizada 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 jan/07 0 fev/07 0 mar/07 abr/07 mai/07
Objetivo = 0

0 jun/07

* Valores Modificados

Ms

Grfico 9 Indicador de desempenho Nmero de acidentes ocorridos na operao logstica terceirizada. Fonte: elaborao prpria.

O nmero de acidentes da operao terceirizada tem como objetivo identificar as prticas e condies operacionais nos armazns gerenciados pelo contratado e os riscos de segurana envolvidos nestas operaes. Com este indicador so discutidos planos para levar o nmero de acidentes da operao terceirizada para zero, fator importante na cultura da empresa contratante, independente se o acidente envolve um funcionrio da empresa contratante ou se envolve um funcionrio de terceiros. Todos os planos desenvolvidos pelas partes para melhorar este indicador so monitorados e discutidos na reunio mensal, inclusive com a participao do diretor industrial da fbrica do contratante.

Crtica ao indicador Acidentes de Segurana: O indicador acidentes de segurana possui algumas imprecises na forma que est sendo compilado e discutido entre as empresas. Uma impreciso que ele deveria ser normalizado pelo nmero de horas-homem trabalhadas e no apenas ser reportado de maneira absoluta. Este indicador para ser mais representativo da realidade precisaria tambm levar em considerao fatores que se alteraram no meio operacional nos ltimos anos. Por exemplo, mudanas na estrutura fsica do armazm de produto acabado onde foram instalados racks (estruturas utilizadas para paletes de forma a aumentar a capacidade de armazenagem de uma rea do armazm) para armazenagem, proporcionando uma condio de risco maior. Agora os operadores de empilhadeira so

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obrigados a movimentar material em alturas acima de 4 metros o que representam riscos adicionais de segurana para a operao que poderia gerar maior nmero de acidentes. claro que tambm h mudanas realizadas que ajudam a minimizar os riscos de segurana para as pessoas, mas vale ressaltar que estas mudanas acabam afetando o indicador e fica mais difcil avaliar e afirmar se a rea est mais segura ou no, conforme os planos de segurana so implementados e acabam afetando o indicador ao longo do tempo. Uma outra crtica ao indicador que o mesmo tem uma caracterstica retroativa, ou seja, ele no utilizado como indicador para preveno de acidentes, ele apenas um indicador de sada demonstrando acidentes ocorridos. Se a inteno das empresas eliminar os acidentes dentro das reas operacionais da logstica, seria importante criar-se indicadores preventivos de tal maneira que evitassem que os acidentes ocorressem. 9. Hora extra da operao para realizar as atividades exigidas pelo contratante JULHO'07 Horas 147,70

Tipo de Atividade DPA Carregamento

Fonte: elaborao prpria.

Quadro 11 Demonstrativo de controle de hora extra da operao logstica terceirizada.

O indicador de gastos com hora extra importante para o indicador de custo da operao terceirizada que constitui um valor fixo estabelecido em contrato dimensionado para um determinado volume de movimentao e um valor varivel que cobrado atravs de despesas de hora extra da operao terceirizada que ocorre devido a algum desvio da operao determinada em contrato. Exemplos de potenciais desvios so: operao da fbrica em horrio fora do normal para suprir uma deficincia produtiva ou incremento de vendas, implementao de projetos que requerem mo de obra da rea de logstica fora do contrato firmado entre as empresas, entre outros fatores motivadores de hora extra. Crtica ao indicador de Hora Extra:

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Uma das principais deficincias deste indicador acompanhado pelas empresas que a causa raiz, ou seja, o motivador da hora extra no identificado e por isso no se estabelece nenhum plano de ao para eliminar a causa raiz da hora extra de tal maneira a no incorrer com estes gastos no futuro. Como discutido anteriormente, a falta de indicadores de produtividade tambm impossibilita uma discusso sobre a causa da hora extra e se justificvel cobrar ou no do contratante este montante. Os indicadores sendo acompanhados na reunio de reviso de resultados entre as empresas so: unidades recebidas por ms, unidades expedidas ms, nmero de caminhes carregados por dia ao longo do ms, tempo mdio de carregamento dos caminhes, acuracidade do estoque, erros de embarque, incidente de qualidade, acidentes de segurana e custo de hora extra. Classificando estes indicadores nas classes definidas como financeiro, produtividade, servio ao cliente, qualidade e flexibilidade temos a distribuio conforme o quadro 12 abaixo.
Servio ao Cliente

Financeiro Unidades Recebidas Unidades Expedidas Nmero de Caminhes carregados Tempo caminhes Acuracidade Estoque Erros de embarque Incidente de qualidade Acidentes de segurana Gasto com Hora Extra
X X X X

Produtividade
X X X

Qualidade

Flexibilidade

mdio

de dos do
X X

carregamento

X X X X

Quadro 12 - Distribuio dos indicadores de desempenho acompanhados pelas empresas nas classes de indicadores de acordo com pesquisa bibliogrfica Fonte: elaborao prpria.

Analisando o quadro 12 acima podemos verificar que entre os indicadores acompanhados entre as empresas no h nenhum relacionado flexibilidade da operao.

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A maioria dos indicadores acompanhados pelas empresas est relacionada com a classe financeira e produtividade dos indicadores de desempenho. Isto demonstra um alinhamento entre a vantagem percebida pelo contratante no processo de terceirizao, ou seja, reduo de custo e a gerao e acompanhamento de indicadores que possam garantir que esta reduo de custo possa realmente se concretizar. Aps anlise dos indicadores sendo utilizados pelas empresas para reviso do desempenho operacional da operao logstica terceirizada, vimos uma srie de ineficincias que se forem corrigidas faro com que os indicadores sejam mais precisos e tragam maior valor agregado discusso entre as partes. Vale a pena ressaltar que durante as entrevistas e pesquisas bibliogrficas foi apontada como uma das maiores vantagens do processo de terceirizao da operao logstica a reduo de custo, porm, mesmo com uma srie de indicadores de desempenho relacionados ao tema sendo acompanhados na reunio de reviso de resultados entre as empresas, ainda carece de um medidor direto do custo unitrio por caixa embarcada. Talvez este devesse ser o primeiro indicador a ser discutido nas revises de performance entre todos os indicadores disponveis, uma vez que foi a principal razo apontada pelos entrevistados por parte da contratante para terceirizar a operao logstica.

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13.5. Qualidade percebida da operao logstica terceirizada:

A pergunta dirigida aos entrevistados: Como voc avalia a qualidade da operao logstica terceirizada? Juntamente com esta pergunta foi realizada a seguinte questo aos entrevistados: Quais so os principais requisitos para que uma operao logstica terceirizada seja avaliada como de boa qualidade? Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados est no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas anlises das vises para a empresa contratada e contratante. Aps anlise por separado foi realizada uma anlise das diferenas e similaridades das vises da empresa contratada e contratante sobre o tema da qualidade percebida na terceirizao logstica.

13.5.1 Anlise e Discusso das respostas dos Contratados:

A operao est melhorando conforme as empresas esto mais alinhadas quanto expectativa de performance da operao em pauta. Tambm podemos ver nas respostas do contratado 1 o entendimento da necessidade de customizao, ou seja, entender as necessidades do cliente e entregar o que ele deseja e no o que a empresa especializada no servio acredita ser o melhor para o cliente ou oferecer um pacote pronto e engessado. A questo de customizao tambm j chega no campo do servio de terceirizao logstica conforme a resposta do entrevistado contratado 1. Interessante tambm verificar que j existe um alinhamento entre a principal vantagem (Custo) da terceirizao mencionada pelos entrevistados por parte do contratante e o entendimento do contratado. Na resposta do contratado 1, ele deixa claro que entende que a operao em questo est fortemente voltada a custo, desta forma identificamos que uma das principais necessidades do cliente j est clara para o fornecedor. Cabe ao fornecedor buscar formas de fazer com que a operao seja a mais eficiente possvel em termos de custo para satisfazer esta expectativa do cliente. O contratado 1 entrevistado tambm demonstra os conceitos de trade off, quando menciona que no necessrio esta operao em questo ter todos os indicadores de desempenho no melhor nvel, j que pode se negociar alguma

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medida para obteno de melhor custo operativo satisfazendo umas das principais expectativas da empresa contratante. Na resposta do contratado 2 interessante perceber a importncia do relacionamento entre os colaboradores das empresas envolvidas para o sucesso da operao conforme relatado pelo mesmo. Outro aspecto interessante apontado pelo contratado 2 o conceito do custo real da operao, onde o mesmo discute se as empresas contratantes reconhecem e quantificam o custo real da operao logstica, tanto no aspecto da operao sendo realizada por recursos prprios da contratante ou da terceirizada. Essa certamente seria uma rea a ser mais explorada pelas empresas prestadoras de servio quando as mesmas estivessem discutindo com potenciais clientes a possibilidade de terceirizao. As empresas poderiam ajudar potenciais clientes a custear corretamente o valor total da operao logstica de tal maneira a incluir gastos que acabam no sendo includos por serem gastos indiretos com a operao logstica.

13.5.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

Houve melhora na operao demonstrando a capacidade do contratado em aprender e aprimorar os seus processos para satisfazer a necessidade do cliente. cliente, sendo necessrias melhoras na operao terceirizada. Na perspectiva do contratante, para ser avaliado como um servio de qualidade satisfatria, necessrio que a empresa atinja o objetivo pr-estabelecido e que a mesma busque um processo para estar continuamente melhorando e inovando, trazendo maiores benefcios ao contratante como parte do servio sendo prestado pela empresa. Conforme mencionado pelo entrevistado contratante 1, existe a ausncia de algum instrumento que incentive o fornecedor do servio a buscar a melhora contnua, uma expectativa bsica na perspectiva do entrevistado. Uma possvel razo para a ausncia deste incentivo discutida posteriormente quando analisarmos o contrato celebrado entre as empresas deste estudo de caso. A falta deste incentivo deixa na perspectiva do contratante 1 um sentimento de insatisfao com o servio sendo atualmente realizado. Mesmo reconhecendo que a parte operacional funciona quase a contento, o problema a falta de melhora contnua que possa Na opinio dos entrevistados do contratante, a qualidade da operao ainda no satisfaz as necessidades do

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gerar redues de custo adicionais j que a grande vantagem percebida pelo contratante a reduo de custo da operao quando est sob a responsabilidade de um especialista. Ao finalizar o processo de entrevistas, ficou claro que a questo de continuidade de melhoras na operao e nos elementos de custo um tema a ser tratado entre as empresas para alinharem expectativas e poderem montar um plano em comum para atingirem estes objetivos comumente estabelecidos. Ser capaz de executar o trabalho com baixo nvel de falhas e implementar melhorias continuamente no processo de tal maneira a melhorar os indicadores de desempenho so elementos essenciais para serem avaliados como uma operao de qualidade sob a perspectiva do contratante.

13.5.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Qualidade percebida da operao logstica terceirizada:

Foi reconhecido pelos entrevistados de que havia uma diferena nas percepes de satisfao com o servio sendo oferecido quando a empresa contratada acreditava que o contratante estava satisfeito com o nvel de servio oferecido, enquanto que a empresa contratante estava na verdade insatisfeita. O alinhamento de expectativas essencial para ser bem avaliado, independente se a expectativa pode ser mensurada ou no. Fica claro pelas respostas do contratado que o mesmo est ciente das possveis divergncias de percepo entre a empresa contratante e a empresa contratada. Este argumento suportado pelos comentrios dos entrevistados contratado 1 e 2, ambos os entrevistados com maior experincia no setor. Desta maneira, podemos ressaltar novamente a importncia dos estudos de terceirizao de servios logsticos observarem os fenmenos sob o aspecto da ptica do contratante e do contratado. O entendimento das necessidades do cliente e a satisfao do cliente com o servio sendo prestado essencial para o servio ser bem avaliado pelo contratante, segundo os entrevistados da contratada neste estudo de caso. Seria tambm recomendado que as prestadoras de servios logsticos desenvolvessem uma forma de mensurar quantitativamente ou qualitativamente o grau de satisfao do cliente com o servio prestado. O uso dos indicadores de desempenho previamente discutidos neste trabalho talvez no garanta que a

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empresa contratante esteja satisfeita com o servio prestado, mesmo que os indicadores estejam dentro do objetivo estabelecido entre as entidades. Ao confrontar as respostas do contratante com as respostas do contratado ainda vemos que h uma lacuna entre a qualidade percebida da operao sob a ptica do contratante e do contratado. O contratado avalia a qualidade da operao melhor do que o contratante. Mais um elemento que sugere que haja maior entendimento destas diferenas de perspectivas nos estudos sobre terceirizao logstica.

13.6 Determinantes da percepo de qualidade:

Como parte do processo de estudo da percepo de qualidade e satisfao com o servio foi pedido aos entrevistados que colocassem em ordem de importncia os determinantes de qualidade do modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Foi pedido aos entrevistados que utilizassem o servio de terceirizao logstica como o servio modelo para classificar os determinantes propostos por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). O quadro 13 mostra as respostas obtidas dos entrevistados. Este trabalho apenas ilustrativo, pois no possumos amostras suficientes para uma anlise quantitativa deste modelo. A classificao pedida aos entrevistados foi de 1 (determinante mais importante) a 9 (determinante menos importante) para as determinantes de percepo de qualidade com o modelo da terceirizao do estudo de caso como objeto da anlise dos entrevistados.

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Determinantes

Contratado 1

Contratado 2

Contratado 3

Contratante 1

Contratante 2

Contratante 3

Tangveis Confiabilidade Tempo Resposta Comunicao Credibilidade Segurana Competncia Cortesia Conhecer Cliente o de

9 2 6 5 1 7 4 8 3

9 2 5 3 4 6 1 8 7

8 2 6 7 1 4 3 9 5

4 1 2 8 7 3 6 9 5

6 1 2 5 7 4 3 9 8

9 1 2 7 3 4 6 5 8

Quadro 13: Classificao dos determinantes de qualidade do modelo de SERVQUAL conforme opinio dos entrevistados usando a terceirizao do estudo de caso como modelo de servio. Classificao de 1 (determinante mais importante) a 9 (determinante menos importante). Fonte: elaborao prpria.

13.6.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados: Para os entrevistados do lado do contratado as determinantes da percepo de qualidade mais importantes em um servio de terceirizao logstica so Confiabilidade e Credibilidade. A determinante de confiabilidade tambm foi mencionada pelos entrevistados da contratante, mostrando alinhamento entre as partes entrevistadas quanto importncia da confiabilidade na percepo da qualidade do servio de terceirizao logstica. Uma possvel explicao para a confiabilidade ter um alto grau de importncia para os entrevistados da contratada que existe uma conscientizao por parte dos contratados de que a empresa contratante inseriu um player adicional na cadeia de suprimento e a confiabilidade deste player passa a ter impacto na confiabilidade de toda a cadeia. Esta insero e atuao com impacto no resultado da cadeia de suprimento so bem entendidas pelos contratados conforme foi levantado na questo sobre as possveis desvantagens da terceirizao, quando houve respostas que demonstram a conscincia dos contratados na funo chave que eles passam a exercer na eficincia da cadeia de suprimento

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da empresa contratante. Um alinhamento quanto importncia desta determinante deveria facilitar a estratgia operacional das empresas, j que ambas entendem a prioridade que esta determinante tem e que precisa ser acompanhada para garantir a satisfao do cliente contratante. Podemos tambm verificar que a importncia desta determinante tambm se traduz em indicadores de desempenho, na tentativa de se mensurar a confiabilidade do servio prestado pelo contratado. Por exemplo, os indicadores de performance como nmero de caixas recebidas, caixas embarcadas, tempo mdio de embarque entre outros, buscam mensurar a confiabilidade do servio do contratado em cumprir com os elementos operacionais que devero garantir a confiabilidade da cadeia de suprimento do contratante. Uma grande parte dos indicadores de desempenho revisada na reunio mensal entre as empresas tem o objetivo de medir a confiabilidade da operao logstica terceirizada. Neste ponto vemos um alinhamento sobre a importncia do determinante de confiabilidade para os entrevistados e o processo de reviso do desempenho da operao logstica que possui parte do foco em indicadores de desempenho relacionados confiabilidade da operao logstica. O determinante credibilidade foi mencionada por dois entrevistados do contratado como sendo muito importante na formao da percepo de qualidade de um servio de logstica terceirizado. Uma possvel explicao que na opinio dos contratados tornar-se crvel perante o cliente uma questo importante para construir um relacionamento e atender as expectativas do mesmo. Do lado do contratado a questo de credibilidade no vista como determinante to importante. Para os entrevistados do lado do contratado os determinantes da percepo de qualidade menos importantes para o servio de terceirizao logstica so cortesia e tangveis. O determinante tangvel apareceu provavelmente devido ao fato do servio ser prestado nas instalaes do contratante, assim sendo, a questo dos tangveis no controlada em grande parte pelo contratado e sim pela contratante. Desta forma, sob a ptica dos contratados, a determinante tangvel seria uma das que menos impacta a formao da percepo de qualidade de uma operao logstica terceirizada conforme o modelo presente no estudo de caso deste trabalho. A cortesia foi vista como uma das determinantes menos importantes para os entrevistados do contratado. Uma possvel explicao talvez seja a questo contratual. A cortesia no necessita ser um elemento essencial para garantir a fidelidade do cliente, porque esta fidelidade parcialmente garantida pelo contrato e h outros elementos que talvez sejam

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mais importantes para cativar o cliente. A cortesia tambm pode ser vista como menos importante devido ao modelo de relacionamento existente nos contratos de terceirizao logstica como do modelo do estudo de caso, onde o relacionamento migra de cliente e fornecedor para um de parceria, conforme modelo proposto por Lambert (1996). 13.6.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

interessante verificar que perante os entrevistados do lado do contratante tanto o determinante confiabilidade como tempo de resposta teve a maior classificao como determinantes mais importantes na formao da percepo de qualidade de um servio logstico terceirizado. A confiabilidade o determinante mais importante sob a ptica dos contratantes. Acredito que seja devido importncia do servio sendo oferecido que impacta diretamente nos resultados da empresa, construindo-se assim um elo essencial da cadeia de suprimento. Para a cadeia de suprimento da contratante desempenhar-se bem essencial que o contratado seja uma empresa e tenha processos confiveis para que a cadeia como um todo seja de alta confiabilidade para entregar todos os resultados esperados pela empresa e seus respectivos clientes. Uma possvel explicao para o determinante tempo de resposta a necessidade do cliente se sentir atendido no menor espao de tempo possvel, j que mudanas no previstas acontecem e acabam afetando o negcio da contratante, caso a contratada no se adapte a nova realidade rapidamente havero problemas, por isso, o determinante tempo de resposta importante para os entrevistados do contratante. Tambm existe uma possvel relao entre esta determinante e uma das desvantagens do processo de terceirizao mencionada pelos entrevistados da contratante, ou seja, a perda do controle operacional que pode implicar em um maior tempo de resposta caso o contratado no priorize o pedido do cliente. Assim sendo, pode ser que os entrevistados acreditem que o tempo de resposta menor quando a operao est sendo executada com recursos prprios versus uma operao terceirizada. Neste aspecto seria interessante que as empresas prestadoras de servios de terceirizao logstica desenvolvessem processos que permitissem satisfazer as necessidades dos clientes quanto ao tempo de resposta e capacidade deles influenciarem a velocidade que os seus pedidos so trabalhados dentro da empresa prestadora do servio.

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J como determinantes que menos importam na percepo de qualidade segundo os entrevistados do contratante so conhecer o cliente e cortesia. Uma explicao plausvel estaria no fato de se tratar de um servio entre empresas e como existe um contrato firmado a cortesia no uma ferramenta para trazer o cliente novamente no futuro, uma vez que existe um contrato de servio com obrigaes para as empresas. Um outro elemento para esta explicao devido proximidade das empresas e o fato do servio ser prestado de forma contnua e diariamente o relacionamento entre as empresas no visto sob o aspecto cliente e fornecedor de servios mas sim sob o aspecto de parceria entre as empresas, conforme discutido no modelo proposto por Lambert (1996). Para a determinante conhecer o cliente acredito que os contratantes no se interessam em serem conhecidos pelo fornecedor, mas exigem um grande desempenho do provedor. Creio que a necessidade de conhecer o cliente vem mais da parte do fornecedor que precisa destas informaes para ser capaz de satisfazer as necessidades do cliente e isto acaba sendo um determinante que deveria ter mais peso sob a ptica do contratado. Este argumento validado neste estudo de caso pelas respostas obtidas nas entrevistas com os contratados quando os mesmos foram perguntados quais, na opinio deles, so elementos importantes para um servio de terceirizao logstica ser bem avaliado. As respostas dos contratados convergiram para conhecer as necessidades do cliente e entreg-las. Este um exemplo da importncia da anlise dos elementos de terceirizao logstica sob as duas pticas, a do contratante e do contratado, vemos que h importantes diferenas. Entender estas diferenas nos leva a entender os fenmenos observados e sermos capazes de tomar melhores decises quando confrontados com questes do processo de terceirizao logstica.

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13.7 Fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirizao:

A pergunta dirigida aos entrevistados: Na sua opinio, quais so os principais fatores que determinam o SUCESSO e o FRACASSO de um contrato de terceirizao logstica? Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados est no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas anlises das vises para a empresa contratada e contratante. Aps anlise por separado foi realizada uma anlise das diferenas e similaridades das vises da empresa contratada e contratante sobre o tema dos fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirizao logstica. Tambm foi realizada uma comparao das vises obtidas dos entrevistados com a informao identificada durante a reviso da teoria dos temas escolhidos referentes terceirizao logstica.

13.7.1 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratados:

Para o contratado 1, para se ter sucesso necessrio entender as necessidades do cliente e suas respectivas expectativas. Caso isso no acontea, existe grande possibilidade do servio oferecido pelo contratado no atender as expectativas, assim no satisfazendo o cliente contratante. Para o contratado 1, o relacionamento e iterao entre as pessoas de ambas as empresas tambm essencial para o sucesso do trabalho a ser desenvolvido entre as partes e se inicia desde o momento que as empresas esto avaliando a possibilidade do contrato. Tambm mencionada na resposta do contratado 1 a existncia de indivduos que buscam sabotar o processo de terceirizao, algo tambm mencionado na literatura pesquisada e tida como uma das razes para o fracasso do processo de terceirizao logstica. Para o contratado 2, a confiana precisa nortear o processo de terceirizao. Na sua opinio, havendo confiana entre as empresas e indivduos o processo pode ser bem trabalho e a relao duradoura. O contratado 2 tambm menciona a importncia de um contrato estabelecido entre as partes, deixando claros as responsabilidades e deveres de cada empresa.

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Para o contratado 3, a confiana entre as empresas a chave do sucesso, bastante de acordo com o que foi mencionado pelo contratado 2. Resumindo, na perspectiva dos contratados h um alinhamento quanto importncia da confiana entre as empresas para o sucesso do processo de terceirizao logstica. Vale a pena mencionar que quando realizada a pergunta sobre a classificao em ordem de importncia dos determinantes de qualidade do modelo SERVQUAL (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985) o determinante que foi classificado como sendo de grande importncia pelos respondentes do contratante e da contratada foi a confiana. Vemos que neste ponto, h consistncia no ponto de vista do contratado quando diz que a confiana o principal determinante de qualidade para o servio de terceirizao logstica e os contratados respondem que a confiana o principal fator de sucesso para o contrato de terceirizao logstica. O entendimento de confiana e como ela pode ser alcanada em um relacionamento de terceirizao logstica poderia ser alvo de pesquisa futura, j que de acordo com o estudo de caso deste trabalho a confiana aparece como elemento fundamental para a satisfao do cliente e o sucesso do contrato de terceirizao logstica sob a ptica do contratado. Outro fator tambm mencionado o bom entendimento do servio a ser contratado e as expectativas do contratante. Por ltimo, tambm foi mencionada a importncia do contrato bem definido entre as empresas que estabelece responsabilidades e deveres de cada uma das entidades envolvidas no processo de terceirizao logstica.

13.7.2 Anlise e Discusso das Respostas dos Contratantes:

Para o contratante 1, o sucesso acontece nos casos onde existe um bom contrato, com clareza sobre as responsabilidades e objetivos de cada empresa. Um elemento essencial de acordo com o contratante 1 a presena de incentivos contratuais financeiros de maneira a atender as necessidades e expectativas da empresa contratante. O contratante 1 menciona que elementos no identificados previamente e que afetem o financeiro das empresas acabam sendo possveis causas de fracasso. Para o contratado 2, alm de ter os objetivos das empresas explcitos em contrato o start up da operao importante para o sucesso do contrato. Um start up repleto de

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dificuldades e com srias conseqncias para as empresas envolvidas pode evoluir rapidamente para a resciso do contrato e fracasso da parceria estabelecida entre as empresas. O acompanhamento dos indicadores de desempenho e a melhora dos mesmos so essenciais para o sucesso. Especificamente, h dois indicadores muito importantes: o de qualidade e o de acuracidade de inventrio. Do ponto de vista do contratante 3 o sucesso acontece quando uma das principais vantagens da terceirizao que a reduo de custo, se concretiza juntamente com um nvel de qualidade operacional aceitvel. Como principal razo para o fracasso, o contratante 3 menciona a falta de confiana entre as empresas e o servio ao cliente abaixo da expectativa. Em resumo, do ponto de vista do contratante necessrio um contrato com responsabilidade e objetivos claros para cada uma das empresas, juntamente com incentivos para a melhora da operao logstica terceirizada como um todo. Outros elementos essenciais a confiana entre as empresas, atingir os resultados crticos e esperados pelo contratante. Tambm relevante para o contratante a qualidade do start up da operao e evitar as surpresas ao longo do contrato.

13.7.3 Anlise e Discusso das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria Fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirizao: Ao analisar as respostas do contratados e contratantes verificou-se que os contratados acreditam que a confiana entre as partes mais importante do que um contrato legal, enquanto que para os contratantes o contrato formal mais importante do que a confiana. Na opinio dos contratados a confiana entre as empresas substitui o contrato, enquanto que para os contratantes o contrato necessrio para evitar disputa e comportamento oportunista por parte do contratado. No quadro 14 temos os principais fatores de sucesso, segundo os entrevistados e iremos comparar esta informao com os dados contidos no quadro 5 que possui a informao levantada atravs da pesquisa bibliogrfica realizada. Este quadro foi elaborado atravs da anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretao do contedo das respostas.

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Fatores Processo de Tomada de deciso provedor Compatibilidade de Pessoas e Cultura Atratividade Financeira e Econmica Contrato entre as partes Outros / Confiana entrevistados. Fonte: elaborao prpria. e escolha do

Contratado 1 X

Contratado 2 X

Contratado 3 X

Contratante 1

Contratante 2

Contratante 3

X X X X X X X

X X X X

Quadro 14 - Principais fatores de sucesso para um contrato de operao de logstica terceirizada segundo os

H uma maior nfase na questo da compatibilidade de pessoas e cultura e na questo da atratividade financeira do projeto como elementos importantes para o sucesso levantado na pesquisa bibliogrfica do que respondido pelos entrevistados da contratante e contratado. Foi estudado de maneira mais detalhada o contrato estabelecido entre as empresas envolvidas no estudo de caso, pois o contrato aparece como um elemento importante para o sucesso do acordo de prestao de servio firmado entre as empresas na opinio dos entrevistados e dos artigos da literatura pesquisada.

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13.8. Anlise e Discusso do contrato de terceirizao:

O contrato em vigor entre as empresas foi assinado e passou a ser vlido em Outubro de 2004. A operao logstica terceirizada iniciou-se apenas aps a formalizao do contrato entre as empresas envolvidas. Examinando uma cpia do contrato celebrado entre as partes, podemos identificar a seguinte estrutura contratual: Objeto do contrato: A primeira clusula define o objeto de contrato e identifica a fbrica da empresa contratante como o local estabelecido para a execuo do servio sendo contratado. Tempo de durao do contrato e processo de resciso: A segunda clusula define o prazo do contrato, dois anos, podendo ser rescindido por qualquer uma das partes desde que notificados 90 dias antes como aviso prvio do rompimento do contrato. O contrato fica prorrogado por prazo indeterminado, a menos que ocorra manifestao contrria de qualquer das partes. Um dado interessante desta clusula o que demonstra que o contrato realizado de tal maneira que a quebra possa acontecer com certa facilidade por ambas as partes, pois no prev nenhuma multa e apenas exige um aviso prvio de 90 dias. Este tipo de contrato caracteriza uma certa falta de interesse ou confiana na parceria firmada entre as empresas, gerando dvidas quanto possibilidade da durao do acordo a mdio ou longo prazo, quando as empresas teriam maior interesse em trabalhar para o xito da aliana firmada. Esta clusula no incentiva inovao por parte do contratado, visto que o mesmo no tem a certeza se ser capaz de recuperar o seu investimento em inovao, pois o contrato pode ser quebrado com aviso prvio de apenas 90 dias. Desta maneira, o contratado teria um risco alto para realizar um investimento em inovao que pudesse melhorar o seu retorno e/ou servio prestado ao contratante, ele pode ser incapaz de ter tempo suficiente para recuperar este investimento. Da maneira como o contrato est estabelecido nesta clusula dois, um incentivo no inovao e no busca da melhoria contnua. Esta insatisfao, mencionada

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nas entrevistas dos gestores do contratante, com a falta de inovao do fornecedor do servio e a falta de empenho para melhorar os indicadores de desempenho pode ser explicada parcialmente pela construo da clusula dois do contrato que acaba retirando o incentivo do fornecedor em inovar e investir em melhorias devido aos riscos financeiros existentes. Uma sugesto para que este impasse possa ser trabalhado entre as empresas seria dar alguma segurana financeira ao fornecedor para que o mesmo possa investir em inovao e melhoria dos indicadores de desempenho. Este seria um importante passo, porque parte da insatisfao dos gestores da empresa contratante pode ser eliminada adotando a medida recomendada. Processo de reviso do valor do servio estabelecido em contrato: A terceira clusula define preo e pagamento do servio contratado. Nesta clusula tambm definida a base de reajuste de preo utilizando o reajuste da categoria e tambm o IGP-M. H uma ressalva, qualquer reajuste precisa ser previamente negociado e que necessrio o consentimento da empresa contratante. Esta clusula visa proteger o contratante de comportamento oportunista do contratado, sabemos do alto custo para reverter a deciso de terceirizar, e sabendo desta informao, a empresa contratada poderia buscar vantagem na negociao de aumento de preos aps o acordo firmado. Certamente, a empresa contratante busca se prevenir deste possvel comportamento da empresa contratada. Ao mesmo tempo, a clusula com rigoroso processo de ndices para clculo de aumentos pode fazer com que o valor do servio cobrado desfavorea ao contratante ou ao contratado. bastante difcil ter um ndice de reposio de preo que reflita por completo a estrutura de custo do fornecedor e a sua estratgia de remunerao dos acionistas. Com o tempo a tendncia que os valores negociados atravs de ndices beneficiem ou o contratado, elevando o preo sendo pago pelo servio acima do mercado ou beneficiando o contratante que estar pagando um preo abaixo do valor de mercado. Nos dois casos haver um desequilbrio e existe a possibilidade de gerao de conflitos, pois nenhuma das partes estar satisfeita recebendo ou pagando valores defasados com o que praticado no mercado de servios de terceirizao logstica. Uma recomendao para complementar este processo de reviso do valor do contrato , periodicamente, pesquisar o valor de servios similares sendo praticado no mercado para que haja maior transparncia na negociao entre as empresas e

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que ambas sintam que esto pagando e recebendo valores de mercado para o servio prestado. Obrigaes contratuais do contratado: A quarta clusula se refere s obrigaes do operador logstico, entre as quais podemos destacar que o operador logstico se compromete a reduzir o preo do contrato em 5% durante o segundo ano do contrato mediante ganhos de produtividade. Nesta clusula podemos destacar novamente um dos principais focos do contrato que o de reduo de custo operacional. Tambm pode se mencionar o ganho de escala e foco estratgico que o operador logstico contratado possui quando o mesmo se compromete a reduzir em 5% os custos operacionais da operao no segundo ano de contrato, mesmo ainda no tendo iniciado a operao com a empresa contratante. Esta obrigao contratual d uma certa segurana ao contratante de que, ao longo dos primeiros dois anos de operao, a reduo de custo estimada ao avaliar a possibilidade de terceirizao ir acontecer, porque contratualmente existe esta proteo. Esta clusula tambm demonstra a confiana do contratado em encontrar formas de reduzir o custo da operao quando a mesma estiver sob seu controle para oferecer a reduo no valor do servio cobrado, ou o mesmo negociou os valores de tal maneira que mesmo sem reduo de custo no segundo ano do contrato o contratado ser capaz de operar com uma margem desejada, oferecendo a reduo de custo estipulada em contrato. Esta clusula vem reforar o que foi discutido anteriormente sobre a vantagem da reduo de custo a curto prazo como sendo uma das vantagens que levaram a empresa contratante a terceirizar a operao logstica. Obrigaes contratuais do contratante: A quinta clusula define as obrigaes do contratante, entre as quais a obrigatoriedade de efetuar os pagamentos dos servios prestados e proporcionar reas adequadas para o trabalho e descanso dos funcionrios da contratada. Penalidades por no atingir objetivos de indicadores de desempenho:

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A sexta clusula deixa clara que a responsabilidade dos armazns da contratante passa a ser da contratada ao firmarem o contrato de servio. Define que da contratada sero cobradas a valor de custo as diferenas de inventrio acima de 0,0625% do valor bruto do estoque inventariado. Outra definio nesta clusula uma multa por devoluo de mercadorias dos clientes devido a problema de colocao de carga nos caminhes de transporte. A multa de R$ 100 mais os valores de frete e estadia do caminho devolvido pelo cliente da contratante. A cobrana passar a acontecer aps uma ocorrncia no ms, sendo que at uma ocorrncia a contratada responsvel pela despesa operacional apenas. Nesta clusula podemos verificar novamente o foco em custo. A empresa contratante busca se proteger dos custos provenientes de possvel ineficincia operacional do contratado. Anexos ao contrato: Foram elaborados anexos para o contrato e assinados por ambas as partes. O anexo I descreve os servios contratados a serem realizados pelo operador logstico conforme foram descritos acima, alm de estipular as quantidades dos servios contratados. No anexo II foram definidos os indicadores de performance do servio e suas respectivas metas. -Acuracidade de inventrio igual ou maior do que 99% -Ajustes de inventrio = 0,0625% do valor do estoque no fechamento do exerccio. -Avarias = 0,01% do volume movimentado -Tempo de descarga mdio (permanncia no centro de distribuio) < 1 hora para recebimentos paletizados e < 4 horas para recebimento a granel. - Material includo no sistema SAP aps 1 hora do recebimento fsico. - Tempo de carregamento mdio < 1 hora para embarques paletizados e < 3 horas para embarques a granel. - Nota na auditoria de controles internos = 8 - Nota na auditoria de GMP = 85% aps 6 meses de operao - Acidentes registrveis < 1.0 acidentes registrveis / 200,000 horas trabalhadas Um elemento importante neste anexo a falta de um incentivo ou multa caso os valores dos indicadores superem ou fiquem abaixo da meta. A falta de um incentivo pode fazer com que o esforo realizado pelo contratado no esteja em linha com a expectativa do

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contratante. Um instrumento que ajudasse a gerar este alinhamento poderia ser incorporado ao contrato e ajudaria o processo de melhora contnua conforme desejado pelos contratantes e apontado como fonte de insatisfao com o servio prestado. Anlise e discusso dos indicadores de desempenho estabelecidos em contrato: No contrato estabelecido entre as partes foi acordada uma srie de indicadores de desempenho conforme descritos acima. No quadro 15 abaixo podemos verificar os indicadores estabelecidos em contratos e se so ou no so acompanhados pelas empresas nas reunies mensais de reviso de performance conforme discutido previamente neste trabalho. Indicador Acuracidade de estoque Ajustes de inventrio Avarias Tempo de descarga de caminhes Tempo para insero da informao de recebimento no Tempo mdio Nota Nota na na auditoria auditoria de de SIM SIM SIM SIM SIM SIM controles internos qualidade (GMP) Acidentes registrveis
reunio mensal de reviso de performance. Fonte: elaborao prpria. Quadro 15 Comparao dos indicadores de performance estabelecidos em contratos e acompanhados na

Estabelecido em Contrato? SIM SIM SIM SIM SIM

Acompanhado na reunio de performance? SIM SIM SIM SIM NO

sistema de

de SIM SIM

gerenciamento de materiais carregamento

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Podemos agrupar os indicadores de performance em classes. Uma classe importante dos indicadores so os financeiros. Entre eles temos estabelecido em contrato: valor do servio a ser pago e processo de reajuste, limite tolerado para ajuste de inventrio e nvel de avarias. Analisando os indicadores estabelecidos em contrato na classe financeira podemos comentar que no h uma correlao entre o valor a ser pago pelo servio com a qualidade do servio ou resultados a serem atingidos pela operao logstica terceirizada. No h no contrato um incentivo financeiro que leve a operao logstica terceirizada a buscar uma melhora contnua na sua operao na questo de qualidade de servio prestado. No contrato tambm no h discusso sobre compartilhar os potenciais ganhos de eficincia da operao terceirizada com a contratante. Isto quer dizer que melhoras nos processos realizadas pela contratada iro beneficiar somente a contratada e no a contratante. Ao mesmo tempo que os ganhos de eficincia beneficiam somente a contratada, a mesma no tem um incentivo, ou seja, um contrato de longo prazo que a deixe confortvel em investir significantemente na operao em busca de eficincia, j que o contrato estabelece que pode ser rompido por ambas as partes com 90 dias de antecedncia sem pagamento de multas. Como no h garantias que o contrato ser de longa durao, a contratada no tem a segurana necessria de que haver tempo suficiente para ela obter o retorno sobre o investimento em ganhos operacionais e por isso acaba no realizando estes investimentos na busca destes ganhos. Outra classe de indicadores relacionados qualidade do servio entre estes indicadores de desempenho so: nmero de caminhes retornados pelo cliente devido a problema de qualidade na operao de montagem de cargas sob responsabilidade do operador logstico, nota em auditoria de qualidade interna do contratante, tempo para incluso de material recebido no sistema de gerenciamento de material da empresa contratada e nota na auditoria de controles internos. Podemos tambm mencionar que em alguns indicadores estabelecidos em contrato falta um incentivo, ou seja, se o operador no atingir ou exceder os valores estabelecidos no tem nenhuma punio e nem recompensa, fatores que acabam possivelmente reduzindo o foco do contratado para com a medida e a operao como um todo.

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14. CONCLUSES:

O problema de pesquisa explorado neste trabalho foi: Quais so as diferenas e similaridades das vises dos gestores de empresas envolvidas em um contrato de terceirizao referentes a algumas questes pertinentes a terceirizao logstica? Este trabalho identificou as vises dos gestores de empresa contratante e contratada para os servios logsticos relacionadas aos seguintes temas ligados terceirizao logstica: 1- Quais so as principais vantagens e desvantagens da terceirizao logstica? 4- Quais so os principais indicadores de desempenho utilizados em uma operao logstica terceirizada? 5- Quais determinantes do modelo do SERVQUAL so mais e menos importantes na formao da percepo de qualidade e satisfao com o servio logstico? 4- Quais so os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirizao logstica? O uso da metodologia de estudo de caso foi fundamental para entender as diferentes perspectivas das duas entidades envolvidas no processo de terceirizao logstica. Quanto s vantagens e desvantagens logsticas foram identificadas junto a uma srie de artigos as vantagens mais citadas na literatura e posteriormente confrontadas com a opinio de gestores das empresas usadas no estudo de caso. interessante ressaltar que houve um alinhamento entre os motivos identificados nos artigos e as opinies dos gestores. As principais vantagens para terceirizao logstica apontada pela literatura e na opinio dos gestores entrevistados so a possibilidade da empresa contratante focar-se em suas atividades centrais e a reduo de custo da operao logstica. Uma lacuna ainda existente na literatura e na opinio dos gestores a utilizao da estratgia competitiva e a estratgia da cadeia de suprimento da companhia como norte do processo decisrio de terceirizar ou no uma rea de logstica. Foi identificado que a deciso norteada por resultados de curto prazo que podero no futuro demonstrar falta de alinhamento com a estratgia competitiva da empresa e tornar-se um problema a ser resolvido.

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Apontado como desvantagem do processo de terceirizao logstico temos como principais preocupaes perda do controle operacional e o relacionamento com o fornecedor do servio. Ao entendermos melhor a vantagem e desvantagem do processo de terceirizao sob as diferentes pticas da empresa contratante e da empresa contratada fornecemos mais conhecimento para que os gestores de ambas as empresas possam melhor analisar as suas opes e decises no momento de decidir terceirizar e aceitar um contrato de terceirizao. Ao entenderem melhor estas vantagens e desvantagens, discusses a priori podem acontecer entre as empresas buscando alinhar planos para as dificuldades que encontraro ao longo do processo, assim evitando surpresas ao longo do processo de terceirizao que podero acarretar no fracasso da parceria. Uma rea interessante para pesquisas futuras a busca de melhor entendimento das fontes de desvantagens e buscar correlacionar os fracassos de parcerias de terceirizao logstica com estas desvantagens. A grande parte dos estudos de terceirizao logstica ainda est focada nos casos de sucesso e menos tem sido feito para melhor entender os contratos que fracassaram. Entender quais desvantagens levam tomada de deciso de retornar a operao logstica para ser realizada com recursos da empresa contratante seria um interessante conhecimento ajudando aos gestores a evitar os fracassos no processo de terceirizao logstica. Na discusso sobre indicadores de desempenho identificamos um alinhamento entre os indicadores encontrados na literatura especializada e os citados pelos entrevistados no estudo de caso. Os indicadores citados na literatura e pelos entrevistadores esto focados nos aspectos financeiro, produtividade, servio ao cliente e qualidade. Alm da entrevista para entendermos os principais indicadores de desempenho de uma operao logstica terceirizada, na opinio dos entrevistados, tambm foram analisados como parte do estudo de caso os indicadores revisados na reunio mensal de reviso de resultados entre as empresas. J o uso destes indicadores na reunio de reviso de resultados mensal entre as empresas, conforme avaliado no estudo de caso, ainda apresenta oportunidades para que possam servir de melhor maneira ao seu propsito. Muitos dos indicadores utilizados precisam ter a medida redefinida de tal maneira a mensurar melhor o desempenho da organizao ao longo do tempo. Outros indicadores precisam ser criados para monitorarem a principal vantagem mencionada para a terceirizao logstica, o custo logstico por unidade de caixa movimentada. Uma melhora no processo dos indicadores de desempenho

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certamente trar mais informao s empresas e facilitar no processo de identificao de planos para a melhora no desempenho da operao logstica terceirizada, elemento importante na formao da percepo de qualidade de um servio logstico. Uma lacuna importante encontrada no estudo de indicadores de desempenho realizado atravs do estudo de caso que os gestores da empresa prestadora de servio no identificam um indicador de percepo de satisfao do cliente com a qualidade do servio prestado como sendo crtica e a ser acompanhada dentro de uma operao de logstica terceirizada. Isto deixa um vcuo no processo de satisfao do cliente que pode ser perigoso ocasionando inclusive a possvel ruptura de contrato por insatisfao do contratante sem que o contratado tivesse algum indcio desta insatisfao. A criao de um indicador de percepo de satisfao com a qualidade do servio prestado e acompanhamento do mesmo seria til para evitar este problema. Este indicador de satisfao poderia estar relacionado com o modelo SERVQUAL desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) e poderia ser validado para os processos de terceirizao logstica em trabalhos de pesquisa futuros. Na formao de percepo de qualidade no ambiente do estudo de caso identificamos que a principal forma de satisfazer os clientes dos servios logsticos terceirizados atingir as metas estabelecidas entre as empresas e buscar o processo de melhora contnua adicionando valor empresa contratante e cativando o cliente. Ao usar parte do modelo SERVQUAL (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985) com os entrevistados, obtivemos dos mesmos, por parte do contratante, que os mais importantes determinantes de qualidade para um servio terceirizado so confiabilidade e tempo de resposta e as menos importantes so cortesia e conhecer ao cliente. Na perspectiva dos entrevistados do lado do contratado obtivemos que os mais importantes determinantes de qualidade para um servio terceirizado so credibilidade e confiabilidade e os menos importantes so cortesia e tangveis. Apesar de no concluir como formada a percepo de qualidade para um servio de terceirizao logstica, este trabalho trouxe conhecimentos importantes para os gestores de empresas. Foi possvel identificar diferenas significantes na importncia dos determinantes de qualidade do modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) segundo as pticas do contratante e do contratado que podem ser explorados com maiores detalhes em pesquisas futuras, trazendo maior conhecimento sobre esta questo levantada e que no foi complemente respondida com este trabalho.

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Os fatores determinantes para o sucesso de uma operao logstica demonstraram alinhamento entre os mais citados na literatura pesquisada e as opinies dos gestores. A confiana entre as empresas, um bom contrato e capacidade de atender as expectativas de ambas as partes foram encontrados como elementos essenciais para o sucesso de terceirizao logstica segundo o estudo de caso realizado. Alm de obter informaes dos gestores, o estudo de caso realizado tambm proporcionou um entendimento das diferentes pticas entre os gestores da empresa contratada e da empresa contratante. Estes aspectos so importantes para as empresas que pensam na possibilidade da terceirizao logstica e para empresas que oferecem estes servios, pois proporcionam para ambas as diferentes perspectivas que se possam ter sobre o processo de terceirizao logstica, dependendo de que lado da mesa de negociao a pessoa se encontra. Este conhecimento se utilizado adequadamente, pode ajudar nas atividades de terceirizao logstica sob o ponto de vista de uma empresa contratante do servio ou uma empresa prestadora do servio. A terceirizao logstica uma forte tendncia mundial e faz-se necessrio um melhor entendimento do processo para os gestores envolvidos de tal maneira a maximizar as chances de sucesso do contrato de terceirizao logstica e o retorno esperado para as empresas envolvidas. Entender temas vitais para o processo como: vantagens e desvantagens da terceirizao, principais indicadores de performance de uma operao logstica terceirizada, formao da percepo de qualidade e satisfao com o servio e determinantes de sucesso para um contrato de terceirizao importante para os gestores e pesquisadores envolvidos com o tema. Este trabalho traz maior conhecimento aos envolvidos no processo, buscando ajud-los a melhor entender o processo de terceirizao logstica e fazer algumas reflexes que podem ajudar os envolvidos em um contrato de terceirizao logstica a terem sucesso.

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15. RECOMENDAES:

A metodologia poderia ser enriquecida se fosse utilizado um estudo de multi casos e no caso nico, proporcionando maior nmero de opinies que poderiam ser melhores avaliadas, aumentando a possibilidade de aplicabilidade das concluses para casos similares. Um outro aspecto deste trabalho que ficou prejudicado foi o teste do modelo proposto para a formao da percepo de qualidade de um servio conforme sugerido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Para melhor entendimento da aplicabilidade do modelo seria necessrio um maior nmero de respondentes. H uma sria de pesquisas que poderiam ser realizadas aps este trabalho. Uma ampla aplicao do modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) para a operao logstica seria interessante e de alto valor para as empresas atuantes neste mercado, pois proporcionaria melhor entendimento de como se forma perante as empresas contratantes a percepo de qualidade de uma operao logstica terceirizada. Outra rea interessante a ser estudada a diferena, se que existe, entre os indicadores de desempenho de uma operao logstica prpria e uma operao logstica terceirizada.

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ANEXO A Formulrio de Perguntas utilizado nas entrevistas do estudo de caso.

Pergunta : Quais so as VANTAGENS para as empresas que decidem terceirizar os seus processos de operao logstica? Pergunta : Quais so as DESVANTAGENS para as empresas que decidem terceirizar os seus processos de operao logstica? Pergunta : Quais so os mais importantes indicadores de desempenho em uma operao logstica terceirizada? Pergunta : Voc saberia dizer se os indicadores por voc mencionados fazem parte do contrato assinado entre as empresas? Pergunta : Como voc avalia a qualidade da operao logstica terceirizada? Pergunta : Quais so os principais requisitos para que uma operao logstica terceirizada seja avaliada como de boa qualidade? Pergunta : Na sua opinio, quais so os principais fatores que determinam o SUCESSO de um contrato de terceirizao logstica? Pergunta : Na sua opinio, quais so os principais fatores que determinam o FRACASSO de um contrato de terceirizao logstica?

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ANEXO B As transcries das entrevistas realizadas foram editadas eliminando os erros de portugus cometidos pelos entrevistados. Os significados das respostas no foram alterados devido a esta edio. As transcries foram feitas dos principais trechos da entrevista selecionados pelo autor, as entrevistas completas podem ser obtidas com o autor deste trabalho. Pergunta realizada aos entrevistados: Quais so as vantagens para as empresas que decidem terceirizar os sues processo de operao logstica? Contratado 1: Esta uma pergunta bastante interessante e quem tem grande variao na resposta em funo do estgio. Em geral, s vezes tem alguns erros para iniciar o processo, quando a empresa est querendo terceirizar usando uma reduo de custo imediata como vantagem do processo de terceirizao logstica. Isto me geral o que as empresas buscam. Esta uma viso curta, uma viso daquele processo apenas e a empresa acaba no olhando o todo. A empresa pode at conseguir a reduo de custo imediata, mas isto pode lev-la a ter problemas nos relacionamentos dentro da cadeia de suprimento dela que pode levar a perdas maiores do que ela obteve com a terceirizao. Uma das grandes vantagens colocar a operao logstica numa empresa onde o processo logstico o foco da companhia e no deixar com a empresa contratante que no tem tempo para se dedicar gesto logstica, j que no a sua atividade fim. As empresas especializadas so capazes de colocar o produto da empresa contratante nos clientes em um curto espao de tempo, a um custo efetivo. H uma reduo de custo na cadeia de suprimento e no apenas no processo terceirizado. Com o tempo, o processo tambm ser otimizado. Novas tecnologias e novos processos sero aprendidos pela empresa especializada e sero utilizados pelo cliente para a melhora do processo. Pode trazer sinergias com outras operaes como site de armazenagem, facilities, segurana, grupo gerencial e etc. Contratado 2: Foco no core business para as empresas contratantes, deixando os processos logsticos para empresas especialistas. Contratantes podem focar os investimentos para o seus core businessess e no nas operaes logsticas. Empresas especialistas se atualizam nas novas tendncias e tecnologias logsticas, trazendo os ganhos para as empresas contratantes.

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Contratado 3: Entregar a atividade para um especialista na atividade. Permiti empresa focar nos seus negcios. Especialista tem uma estrutura nica, poder de negociao com os fornecedores de insumos maior do que o contratante, pois pode obter ganhos de escala comprando para todas as suas operaes, em um nico processo de negociao com seus respectivos fornecedores. Contratante 1: Vrias vantagens, uma sendo a melhora do nvel de capacitao da sua organizao, j que significante parte das atividades da operao logstica so manuais e para tais atividades acabamos contratando pessoas com nvel de preparao profissional bsico. Outra vantagem tambm a reduo de custo atravs da entrega da operao para um especialista que tem maior conhecimento do que voc nos processos logsticos. Contratante 2: O contratado especialista na atividade que o objetivo de negcio dele. Para o contratante o servio logstico mais uma atividade meio para chegar ao seu objetivo fim que disponibilizar o seu produto para venda. O operador logstico tem o foco e treinamento na rea, enquanto que a empresa contratante no tem. O operador logstico oferece uma carreira tcnica na rea enquanto que a empresa contratante no foca seus talentos nesta atividade por muito tempo. trunfo para ele. O operador logstico pode reaplicar seus aprendizados de outras operaes nas demais e tornar-se cada vez mais eficiente, sendo um O operador traz mais inteligncia ao processo do que um processo realizado internamente pela empresa. Contratante 3: As empresas esto voltadas para um processo de produo e em boa parte das empresas a operao logstica no faz parte essencial deste processo de produo de um determinado produto. Por isso, estas tendem a terceirizar este processo para um especialista, um operador logstico. Desta forma, a empresa pode se dedicar s atividades principais. Pergunta realizada aos entrevistados: Quais so as desvantagens para as empresas que decidem terceirizar os seus processos de operao logstica?

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Contratado 1: Eu no vejo desvantagens, apenas se o processo for mal conduzido. Uma desvantagem seria ter que fazer o insourcing novamente da operao por algum motivo. Pode ser que a empresa tenha dificuldades devido perda de recursos. Questes trabalhistas e regimes tributrios podem promover uma desvantagem para as empresas que esto buscando terceirizar o processo de logstica. Por exemplo, no pode armazenar produto no mesmo centro de distribuio devido questo tributria, eliminando ganhos de escala e gerenciamento logstico otimizado. Contratado 2: Descaracterizao do negcio, pois necessrio aceitar um terceiro como parte do processo da empresa contratante. A empresa precisa de uma capacidade de desprendimento para aceitar o contratado como parte da cadeia produtiva. Contratado 3: no so grandes as desvantagens. Voc acaba reduzindo o quadro de funcionrios da empresa contratante. A questo : O que fazer com estes recursos que estaro sendo disponibilizados devido ao processo de terceirizao? Contratante 1: Corre-se o risco de perder a cultura organizacional. importante trabalhar para que o operador logstico tenha parte ou se possvel o todo da cultura da sua empresa, tais como anlise de perdas, envolvimento dos funcionrios. Pode-se gerar uma segunda cultura onde voc trabalha. Tambm corre-se o risco de voc perder o controle e perder a oportunidade de continuar eliminando as suas perdas. Contratante 2: Falta de flexibilidade do contratado em entender e atender s necessidades do contratante, demandando um alto tempo dos executivos da contratante para transmitirem e alinharem estas necessidades com o contratado. A falta de flexibilidade se deve alta especializao do contratado e da padronizao das prticas e processos do contratado. Faz-se necessrio o envolvimento de recursos do contratante na operao do contratado para que o processo funcione de acordo com as expectativas do contratante. O poder de adaptao do contratado baixo para as necessidades do contratante. Faz-se tambm necessrio o uso de recursos do contratante para intermediar e supervisionar o contratado, para que o mesmo atenda s necessidades do contratante.

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Contratante 3: Potencial problema de atendimento das expectativas em termos de servio e custo da operao sob a ptica do contratante. Pergunta realizada aos entrevistados: Quais so os mais importantes indicadores de desempenho em uma operao logstica terceirizada? Pergunta realizada aos entrevistados: Voc saberia dizer se os indicadores por voc mencionados fazem parte do contrato assinado entre as empresas?

Contratado 1: Nvel de servio como on time delivery (98 a 99%), tempo de entrega ao cliente. ndices financeiros como a evoluo e tendncia do custo unitrio logstico. Produtividade como processo de melhoria contnua e expurgar da medida as variaes do negcio como aumento de embarques fracionados. Horas de treinamento e turnover que dependem da regio da operao. Acuracidade de inventrio como representativo de dinheiro. Indicadores de segurana das operaes. Relativas empresa contratante, as notas das auditorias de qualidade e controles internos tambm so indicadores de performance relevantes. H operaes em que existem 70-80 indicadores, porm, os indicadores chave acompanhados so os mencionados acima. No tenho detalhes do contrato para poder dizer quais indicadores constam no contrato firmado entre as empresas para a operao terceirizada. Independente do contrato, os indicadores acompanhados so os mencionados acima e servem para benchmark entre as operaes da empresa. Um indicador do contrato a capacidade de embarque. Contratado 2: Um trip de sustentao (pessoas, sistemas, tributos). Honrar o que foi negociado com o cliente, estabelecendo critrios de mensurao com os clientes. Volumes movimentados (recebidos), ou seja, capacidade instalada, caractersticas de guarda do produto, tempo de movimentao de material e processo de movimentao de material. Uso de controle visual importante para o processo de indicadores. Produtividade de reas logsticas. Indicadores devem ser usados como elementos de alto gerenciamento dos times de logstica. Indicadores de pessoas, canal livre para sugesto/opinio dos colaboradores da contratada.

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Indicadores de contrato: volume movimentado no ms, acuracidade de inventrio, qualidade da operao. Estes so os trs principais indicadores, o restante dos indicadores do contrato so desdobramentos destes trs principais. Contratado 3: indicadores. Ambos os indicadores esto no contrato. Acuracidade de estoque de 99% e erros de expedio menor que 0.5% do total de notas fiscais expedidas. Contratante 1: Os medidores devem ser os mesmos que estavam sendo utilizados antes da terceirizao como: On time delivery, segurana, custo por caixa embarcada. Todos os indicadores mencionados esto no contrato. Contratante 2: Acuracidade de inventrio utilizando as ferramentas do contratante e no do contratado, j que muitos dos contratados buscam utilizar as suas ferramentas de WMS que no necessariamente possuem interfaces com a ferramenta utilizada pelo contratante. Produtividade, quantidade de caixas recebidas e embarcadas. Capacidade de operao em perodos de pico. As medidas de contrato so acuracidade de inventrio, perdas e danos de material, capacidade de embarque diria, auditoria de qualidade da contratante. Contratante 3: Controle de inventrio devido importncia do mesmo para a empresa contratante e precisa ser muito bem gerenciado pelos contratado. O nvel de servio da operao tambm essencial. O contratado busca atender o nvel de servio exigido pelo contratante para ter um relacionamento de longo prazo com o contratante e buscar obter novos clientes. O servio interpretado como confiabilidade no que est sendo entregue ao cliente. No contrato, os indicadores de performance so: volume de recebimento e embarques (capacidade operacional), normas e princpios da companhia contratante como qualidade e segurana. Pergunta realizada aos entrevistados: Como voc avalia a qualidade da operao logstica terceirizada? Acuracidade de inventrio e qualidade de expedio como principais

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Pergunta realizada aos entrevistados: Quais so os principais requisitos para que uma operao logstica terceirizada seja avaliada como de boa qualidade? Contratado 1: A operao est no momento em ascenso, teve um incio bastante difcil devido diferena entre a percepo do contratante e do contratado. Do lado do contratado a operao estava com uma performance adequada enquanto que na perspectiva do contratante a performance do operador logstico ainda estava abaixo do esperado. As reas de oportunidade estavam nos aspectos de segurana, treinamento, turnover, controles internos, qualidade exigindo foco da parte do contratado com a operao em questo. O contratado j tem esta percepo e o time est trabalhando para prover estas melhorias e j h alguns sinais que o cliente tambm percebe as melhorias sendo introduzidas pelo contratado. A base est criada e se faz necessrio buscar um novo salto qualitativo. No adianta o contratado ter uma percepo de qualidade da operao se o cliente no tiver esta mesma percepo, sentimos que o contratante comea a compartilhar desta percepo. A operao em questo est extremamente voltada a custo e necessrio o contratado entender e adaptar-se a esta necessidade do contratante. A questo do foco em custo tambm pode limitar as aes do contratado para resolver de forma mais rpida algumas das reas de oportunidade da operao em questo. Todos os colaboradores do contratado precisam entender que ter uma operao de qualidade no significa ter todos as variveis operacionais no nvel de benchmark mundial, mas sim entregar o que o cliente diz precisar, assim obtendo uma percepo de qualidade e satisfao por parte do contratante. A operao precisa ser talhada para as necessidades do cliente e estamos j prximos deste objetivo nesta questo. Os colaboradores da contratada precisam ser interpretados pelo contratante como uma extenso dos recursos do contratante. A reteno do cliente muito importante, por isso sempre se faz necessrio olhar a rentabilidade da cadeia como um todo e no apenas da contratada buscando criar um contrato e relacionamento de longo prazo entre as empresas envolvidas no processo, inclusive aumentando o escopo do servio terceirizado prestado. Contratado 2: Teve um incio conturbado, havia expectativas desalinhadas entre as

empresas contratante e contratada. Houve um ajuste das expectativas, melhor entendimento das expectativas da empresa contratante por parte da empresa contratada. Uma operao similar no pas entre as empresas foi avaliada pelo contratado como excelente e por motivos

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de insatisfao com a qualidade da operao a contratante decidiu rescindir o contrato. No conseguia enxergar na crtica da contratante os defeitos da operao que no momento, levou a interpretar que o problema ocorreu no passado e a operao presente j no era relevante para a tomada da deciso de romper o contrato entre as empresas nesta outra unidade. As duas equipes no tiveram qumica e tiveram momentos desgastantes no incio do processo. contratado. O comprador do servio precisa ter uma viso clara da operao logstica que est sendo terceirizada. As pessoas so influenciadas pela histria. Existe uma srie de custos ocultos e, quando h a terceirizao, se coloca um holofote neste processo. Chega ao contratante uma nota fiscal com o custo desta operao logstica terceirizada. O aspecto custo mal percebido e demonstra falta de capacidade dos gestores de visualizar uma srie de custos invisveis pelos quais ela pagava quando a operao era realizada internamente. aspecto operacional importante o relacionamento entre as partes operacionais. Contratado 3: Uma operao com qualidade em crescimento, do bom para timo. Ainda h detalhes para serem acertados entre ambas as empresas. Terceirizao como casamento, para dar certo ambas as partes precisam querer, no basta apenas uma das interessadas. Ambas precisam estar alinhadas na busca do objetivo. Um exemplo atingir a meta estabelecida para a auditoria interna de qualidade da empresa contratante. Nas reunies mensais, a contratada busca entender e sentir do contratante se est sendo capaz de atender as expectativas do contratante, quais so as necessidades do cliente que ainda no esto sendo atendidas e montam-se planos de ao para atingir os objetivos. Para ser bem avaliado precisa atender a expectativa (KPIs) do cliente, independente da expectativa dele. Precisa haver um alinhamento com a cultura/comportamento do cliente. A cultura geralmente importante para o contratante do servio. Contratante 1: Foi um arranque bom em geral, com problemas bsicos, mas ainda considero como um arranque bom. Foi muito importante o fato de termos pessoas da companhia contratante sendo transferidas para a empresa contratada. Uma boa operao que gerou poucos impactos para o negcio. O que ficou abaixo da expectativa foi a falta de melhorias e otimizaes por parte do operador logstico aps a entrada do mesmo. Para ser considerada com uma boa operao precisa entregar os objetivos do projeto que muitas No Houve um rompimento entre as pessoas por parte do contratante e do

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vezes uma reduo de custo da operao, manter ou melhorar as medidas de desempenho, por se tratar de um especialista na operao logstica, se h otimizaes contnuas dos processos, entregando melhores resultados de custo e operacional, sem problemas organizacionais para a empresa contratante e contratada. Contratante 2: Incio ruim durante a curva de aprendizado. Evoluo at o momento que foram capazes de executar tarefas operacionais bsicas como receber, estocar e embarcar as caixas, porm deixaram a desejar nas medidas de qualidade e acuracidade de inventrio, independente do esforo da contratante. O contratado deixou de lado estas medidas e elas foram se degradando ao longo do tempo. Para ter uma operao de qualidade necessria a ausncia de falhas no processo de recebimento e embarque. Precisa ter um baixo turnover para evitar falhas e retreinamentos. Flexibilidade da operao e controles estritos da operao. Contratante 3: No a melhor, ainda apresenta problemas. Porm, aps 3 anos de operao, poderia dizer que a melhora foi de 85%, faltando ainda 15% para chegarmos a um estgio que esteja de acordo com as nossas expectativas. Uma operao de boa qualidade seria atravs de um contratado que busque atender as expectativas e necessidades do contratante. O contratado precisa demonstrar conhecimento das atividades a serem realizada e pessoas treinadas nos processos a serem realizados. uma operao que requer melhoras contnuas e toma-se tempo para gerar a excelncia nos processos. Pergunta realizada aos entrevistados: Na sua opinio, quais so os principais fatores que determinam o SUCESSO de um contrato de terceirizao logstica? Pergunta realizada aos entrevistados: Na sua opinio, quais so os principais fatores que determinam o FRACASSO de um contrato de terceirizao logstica? Contratado 1: O fracasso pode ser gerado devido ao mal entendimento da operao do cliente no momento da proposta de soluo e montagem do contrato entre as partes. O oposto leva ao sucesso. A causa raiz pode ser gerada pelo lado do contratante e/ou contratado. Processos trabalhados de maneira sigilosa levam a decises equivocadas

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devido falta de informao.

Pessoas necessrias no so envolvidas em discusses

importantes. A empresas precisam ter transparncia e confiana no relacionamento entre as empresas, contratante e contratada. As duas partes estarem focadas na operao para o processo dar certo. As vezes voc v parte do time do cliente jogando contra quando algumas pessoas do contratante faziam parte do processo e sentem uma perda ao acontecer a terceirizao. Quando elas vem que o contratante as responsabilizam pelo sucesso da operao, tendem a estar mais engajadas nestes eventos. Contratado 2: A palavra confiana precisa nortear o processo sempre. Confiana no grupo que tomou a deciso de terceirizar o processo. O operador logstico deve ficar de costas para o mercado e de frente para o cliente. O mercado no deve perceber o operador logstico e sim a empresa contratante. J para o contratante, o operador logstico deve ser a entrada no mercado de uma maneira mais eficiente e com valor agregado ao processo. Cuidado para no permitir que o contrato se torne um contrato leonino para uma das partes, provocando reaes negativas. No podem engessar o processo, porm precisam ter seus direitos reservados. A execuo do contrato a ltima ao do relacionamento. A compra e venda do servio precisam ser claras e expressas em contrato de forma transparente. Se no forem bem definidas haver problemas. Contratado 3: Confiana entre as empresas o principal para o sucesso do contrato entre as partes. Confiana na capacidade do contratado na execuo do trabalho. Transparncia entre as empresas. As informaes a serem trocadas entre as empresas envolvidas so importantes. Desconfiana e falta de transparncia levam ao fracasso do contrato de terceirizao logstica. Contratante 1: Um bom contrato, com critrios de sucesso claros, com objetivos para os medidores de desempenho e respectivas multas caso os medidores no atinjam os objetivos acordados. Deixar claro os valores a serem cobrados pelos diferentes servios. Um mecanismo de incentivo para que o contratado continue buscando melhorar a operao, tolerncia para perda de produto e controle de inventrios. O fracasso acaba acontecendo quando as empresas encontram surpresas ao longo do processo de implementao. Falta de transparncia nas responsabilidades que acabam

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gerando custos no considerados pelas empresas envolvidas no processo inclusive com capacidade de afetar significantemente o financeiro do projeto para uma ou ambas as empresas. Contratante 2: Para o sucesso necessrio ter no contrato as medidas importantes da operao j no incio da operao e no quando o processo j est no meio do caminho. Outro ponto importante para o sucesso o start up da operao terceirizada com a participao do contratante que deve prover o treinamento eficiente do contratado. Se no for bem executada a operao ter deficincias para crescer em complexidade e em atender as expectativas do contratante. A partida muito importante. Uma vez definida as medidas importante revisar e fazer um acompanhamento das mesmas para que haja uma melhora na operao como um todo. Os ndices de qualidade e acuracidade de inventrio levam a rompimentos de contrato. Contratante 3: Sucesso quando o custo do contrato esteja de acordo com a prtica do mercado para a atividade sendo executada. Precisa ter a qualidade tambm atrelada ao custo, j que existe uma troca entre ambas as variveis. O fracasso se deve falta de confiabilidade entre as empresas e o nvel de servio prestado.