UNIDAD 3-Reuniones Eficaces

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
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REUNIONES EFICACES
P. GRAL. MARTNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID GRAN DE GRCIA, 171. 08012 BARCELONA ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
INTRODUCCIN
Entre los ejecutivos que conozco est muy de moda hablar con un cierto desapego de las reuniones. Una imagen tpica de pasillo es encontrarse a un hombre con corbata intentando que no se le caiga la carpeta que lleva bajo el brazo y con signos evidentes de tener mucha prisa, diciendo a un conocido: Voy a una reunin, como siempre. No hago ms que reunirme. A veces creo que mi trabajo consiste slo en eso. Te encuentras a otros en el ascensor que te comentan que vienen de una reunin pesadsima (con todo lo que tengo que hacer, me pone malo perder el tiempo). Yo tambin me reno, claro que s. A veces ms de lo que me gustara. Y usted, tiene muchas reuniones? Y de las que tiene, cuntas convoca usted mismo y a cuntas es convocado? En qu ocasiones tiene la sensacin de perder el tiempo y en qu otras considera enriquecedor el contenido de la reunin? Si es usted el que la convoca, sigue algn mtodo para obtener un buen resultado de la reunin? Cuando es usted el convocado, prepara convenientemente su intervencin? Por favor, no se entristezca si sus propias respuestas le han colocado ante la realidad de que no prepara sus reuniones; todo cambiar cuando haya terminado de leer esta unidad. Por tanto, ponga buena cara y caminemos juntos por el pasillo que nos conduce a una reunin eficaz. Si es usted el que convoca una reunin, debe buscar respuesta a cuatro preguntas consecutivas y eliminatorias: 1. Por qu la convoca? Es necesaria esa reunin? Si despus de meditarlo honestamente su respuesta es que no es necesaria, ya no hace falta que se haga ms preguntas. No la convoqu y punto. Si, por el contrario, la respuesta es s, entonces pase a la siguiente. 2. Cundo? Si en su agenda repleta no encuentra ningn hueco para esa reunin, no pase a la siguiente pregunta sin antes replantearse la primera. Realmente, es tan necesaria? Que s. Pues no le queda ms remedio que encontrar el momento y meterla en agenda con tiempo suficiente para prepararla.
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3. Quin o quines deben ser convocados? Slo aquellos que puedan aportar algo. 4. Cmo? Esta cuestin se refiere a la preparacin de la reunin y a su desarrollo. Creo sinceramente que cuando llegue al final de esta unidad tendr las claves necesarias para responder a esta pregunta. Cuando no es usted el que convoca la reunin, sino que ha sido convocado, tmeselo como un cumplido. Alguien ha considerado que usted puede aportar algo. No le defraude y prepare su o sus intervenciones. Considere que es una oportunidad y no un castigo. As empezar bien. En cualquier caso, es hora de que rompamos una lanza en favor de las reuniones. Se trata de una herramienta indispensable en el mundo de hoy, sin la que no sera posible la gestin en las empresas. Si aceptamos que esto es as, tendremos que empezar a pensar en las reuniones en positivo; no considerarlas un trmite molesto, sino un mecanismo que permite potenciar la creatividad del grupo (uno ms uno pueden ser ms de dos), aunque para ello hay algo que conviene tener muy claro:
Una reunin ser tanto ms til, cuanto ms eficazmente se desarrolle
1. LA UTILIDAD DE LAS REUNIONES DE TRABAJO
1.1. EL ENTORNO: POR QU HAY CADA VEZ MS REUNIONES DE TRABAJO?

Algunos de los objetivos que se persiguen cuando se recurre con frecuencia a reuniones de trabajo son: Buscar la permanente adaptacin a los cambios que con tanta rapidez se producen en la actualidad. Fomentar el trabajo en equipo, como mtodo para alcanzar decisiones y soluciones de calidad, y para afianzar el compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin. Favorecer la comunicacin a travs y a lo largo de toda la estructura organizacional. Facilitar la gestin del conocimiento que se halla disperso por toda la geografa de la organizacin.
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A su vez, pueden identificarse causas concretas que justifican el incremento de las reuniones en las organizaciones: La revolucin tecnolgica ha modificado la cantidad y el tratamiento de la informacin:
Las mquinas se hacen cargo de los trabajos de rutina. Los directivos dedican cada vez ms tiempo a tareas de comunicacin oral y al trabajo en grupos reducidos. Las propias caractersticas de las organizaciones actuales, que siguiendo a TOFFLER se resumen en: Reorganizacin peridica. Implantacin rpida de la gestin de proyectos. Desaparicin de la jerarqua clsica. Aumento de las estructuras horizontales. Intercambio de papeles y crecimiento de las relaciones efmeras. Las empresas son cada vez ms grandes, se burocratizan y tienen ms necesidades de coordinacin interdepartamental. La Direccin participativa hace que los colaboradores se impliquen en las decisiones que les afectan. Este enfoque se basa en un doble argumento: Tcnico: las decisiones son de mejor calidad al contar con la opinin de expertos. Humano: aumenta el grado de motivacin.
1.2. EL PROBLEMA: LA REUNIONITIS

Todos conocemos y sufrimos a veces, reuniones ineficaces, improvisadas, sin objetivo preciso, excesivamente largas, divagadoras, y mal dirigidas. Quizs por ello ha hecho fortuna el trmino reunionitis, que alude tanto a la proliferacin de reuniones como a su larga duracin y baja productividad. Los fallos ms habituales en las reuniones: La falta de puntualidad: comienzan tarde, duran mucho y no terminan a la hora prevista.
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Hay demasiada documentacin, y los asistentes no se han ledo los informes de antemano. Se desvan de su propsito y las decisiones son evitadas o diferidas. Asisten personas inadecuadas o en nmero excesivo, y algunos no tienen oportunidad de participar de forma efectiva. Tienen lugar por el mero hecho de reunirse, para cumplir un rito, una costumbre. El consenso y el compromiso se buscan a expensas de la efectividad. En determinados casos, los objetivos que se buscan no tienen relacin con la finalidad que se expresa en su convocatoria, lo que se ha dado en llamar objetivos ocultos: Sentirse seguros al estar rodeados de su equipo. Dar sensacin aparente de eficacia y dinamismo. Demostrar poder, convocndolas de forma improvisada. Socializar la responsabilidad en la toma de decisiones.
No es de extraar que las reuniones tengan mala prensa
1.3. LAS REUNIONES SON NECESARIAS

La reunin se impone como instrumento enriquecido de gestin cuando est bien preparada y dirigida. Hay que asumir que las reuniones son necesarias: Porque es necesaria la interaccin entre las personas implicadas en la toma de decisiones complejas. Un individuo aislado puede pasar por alto algn aspecto relevante, o incluso contar slo con una parte de la informacin necesaria. La reunin puede solventar estas carencias. Las unidades que componen una organizacin estn interrelacionadas, lo que obliga a soluciones conjuntas. Son una manera excelente de transmitir informacin a todos los asistentes por igual, lo que contribuir a controlar la aparicin de rumores, permitiendo adems que exista feedback o retroalimentacin. Ofrecen una visin global de un proceso, de tal manera que cada asistente puede valorar su aportacin al objetivo conjunto.
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Permiten un tipo de relacin que cumple objetivos de pertenencia y aceptacin, favoreciendo la creacin de espritu de equipo. Son un excelente medio de formacin y desarrollo.
1.4. DATOS EMPRICOS

Las conclusiones de una encuesta a 1.300 directivos (MOSVICK NELSON) indican que: Las reuniones son cada vez ms frecuentes. La mayora de las decisiones se toman en una reunin. Ocupan, al menos, el 25 por 100 del tiempo de un directivo. Slo el 47 por 100 de los directivos manifiestan estar satisfechos con sus reuniones. Ms de la mitad de las horas dedicadas a reuniones son despilfarradas.
1.5. CUNDO CONVOCAR UNA REUNIN DE TRABAJO?

Cuando es necesario clarificar objetivos de la organizacin o nuevas polticas generales. Cuando se busca la aceptacin de una idea, proyecto o decisin. Si se quieren obtener reacciones inmediatas cuando la velocidad de respuesta es vital. Cuando se desee mejorar la coordinacin interna de la organizacin. Cuando la responsabilidad o los conocimientos sobre un determinado asunto estn muy dispersos. Cuando el grupo desea reunirse con usted.
1.6. CUNDO NO DEBE CONVOCARSE UNA REUNIN?

Cuando existe otro medio o procedimiento que puede proporcionar el mismo resultado (vase Anexo 1 al final de esta Unidad). Cuando no haya tiempo suficiente para una adecuada preparacin. Cuando las personas clave no estn disponibles o no existe voluntad participativa.
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Cuando las cuestiones a debatir requieren una solucin urgente y existe una persona que tiene la responsabilidad bsica sobre ellas. Cuando no hay un objetivo preciso, o un orden del da claro. Cuando ya se ha tomado una decisin.
Los motivos para convocar una reunin pueden ser mltiples, pero la causa esencial para su celebracin es que los objetivos no pueden lograrse por otro medio
1.7. BALANCE: VENTAJAS E INCONVENIENTES

Las reuniones son el eje de comunicacin en torno al cual se articulan casi todas las actividades de la empresa. Esto hace que hayan llegado a ser: Necesarias. Costosas. Rentables? 1.7.1. Inconvenientes principales Poco eficaces: frecuentemente falla la preparacin y direccin de las mismas. Poco satisfactorias: no se anuncian con tiempo, ni se especifican con claridad la finalidad y objetivos, para que puedan estudiarse y prepararse. Excesivo coste de energa: no se sabe cunto van a durar. Se eternizan. No se trata el orden del da, y vuelven, sin concluirse, a convocarse. 1.7.2. Ventajas principales Potencian los resultados. Mejoran las relaciones humanas. La participacin aumenta la motivacin.
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En resumen: En la actualidad las reuniones son imprescindibles, aunque no gozan de buena prensa, porque no se convocan con la frecuencia adecuada, y no se realizan con una metodologa que las haga ms productivas y satisfactorias
2. TIPOS DE REUNIONES
Una reunin es: Intercambio de experiencias, opiniones y conocimientos bajo la direccin de una persona cualificada. Agrupacin de un cierto nmero de personas, durante un tiempo definido, que comparten el deseo de conseguir un objetivo concreto. Es una tcnica de reflexin en comn sobre un problema dado. Esfuerzo comn de varias personas, que estudian una realidad concreta, buscando conclusiones comunes. Existen diversos tipos de reuniones dependiendo del objetivo que se desea conseguir. El objetivo determina el papel del coordinador, y el grado de participacin de los asistentes. Atendiendo a los objetivos que se pretende conseguir, podemos distinguir:
2.1. REUNIONES DE INFORMACIN DESCENDENTE

En ellas una persona est encargada de transmitir a un grupo, del que forma parte, una determinada informacin. La informacin es descendente porque suele proceder de la jerarqua. Es informacin que va desde arriba hacia abajo. En general, la participacin del auditorio se reduce a formular las preguntas necesarias para despejar dudas o reclamar informacin adicional sobre el asunto.
2.2. REUNIONES DE INFORMACIN ASCENDENTE

Tienen por objetivo recoger informacin sobre una disposicin tomada, sobre un hecho ocurrido, detectar opiniones, conseguir sugerencias, etc.
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Este tipo de reuniones mejora la comunicacin interna y son un excelente medio para conocer el clima laboral que hay en la organizacin. Tambin se utilizan previamente a la toma de decisiones, para recoger la opinin de las personas convocadas que pueden verse afectadas por la decisin tomada. La intervencin del director en las reuniones de informacin ascedente es menor a la del caso anterior, ya que se limita a preguntar o a entrevistar al grupo y a devolver un resumen de los datos recogidos.
2.3. REUNIONES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Se trata de solucionar un problema con la colaboracin del grupo. La solucin se desarrollar en el curso del debate, con la confrontacin de los distintos puntos de vista aportados, las diferentes informaciones aportadas, y la experiencia de todos. El director acta como moderador-animador de la discusin pudiendo participar como un elemento ms del grupo, es decir, sin dejar que su autoridad como lder de la reunin condicione las sugerencias o proposiciones de los asistentes. La participacin de todos los miembros del grupo ha de ser muy activa. El fin que se persigue no es el estudio del problema en s, sino la eleccin de una solucin o la toma de una decisin conjunta a partir de determinadas conclusiones.
2.4. REUNIONES DE TOMA DE DECISIONES

Las reuniones-discusin, los estudios de casos y las tormentas de ideas o reuniones de brainstorming pueden complementarse con una fase de toma de decisiones: pero tambin pueden organizarse reuniones cuyo nico objetivo sea tomar una decisin. Esas convocatorias tienen cuatro fases: Fase informativa: exposicin de los hechos. Fase de discusin: opinin sobre los hechos. Fase de creacin: bsqueda de soluciones. Fase de eleccin: toma de decisiones.
2.5. REUNIONES DE INTERCAMBIO DE PUNTOS DE VISTA O DE INTEGRACIN

El objetivo de este tipo de reuniones es extraer las distintas opiniones que sobre un mismo tema poseen las personas de diferentes reas organizacionales.
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Con ellas los participantes alcanzan una visin ms global de los temas que afectan a otras unidades de la organizacin, de la repercusin de su trabajo en los objetivos generales y de los asuntos que preocupan a sus colegas de otros departamentos. Otro objetivo que se persigue en este tipo de reuniones es el conocimiento mutuo entre las personas que participan, y que tienen pocas ocasiones de relacionarse en su labor diaria.
El Director cumple el papel de regulador. Modera los conflictos, conduce el tema y resume las aportaciones.
2.6. REUNIONES DE NEGOCIACIN

En ellas se encuentran grupos con intereses e ideas antagnicas, tratando de obtener un mximo de ventajas sobre el adversario. Las negociaciones de un convenio colectivo entre empresarios y trabajadores son un ejemplo de ello. Cada grupo est capitaneado por un lder que trata de conservar la homogeneidad del mismo y menoscabar la coherencia del contrario. El papel que desempea el Director en estas reuniones es el de mediador o rbitro, y puede aportar soluciones nuevas y vlidas para las partes de litigio. Como mediador deber ser neutral y no tomar partido. Tambin deber conseguir que todas las partes tengan la oportunidad de participar y hablar sin ser interrumpidas.
2.7. REUNIONES DE FORMACIN

Son reuniones basadas en la dinmica de grupos, en las que se intenta aprender y progresar en conjunto. La misin principal del Director de la reunin consiste en facilitar el surgimiento de los conocimientos que poseen los participantes para ponerlos en comn, y ayudarles a relacionarlos con los temas de inters laboral. Se han de utilizar mtodos pedaggicos que permitan la participacin activa del grupo. El aprendizaje as conseguido es ms eficaz que el obtenido por mtodos tradicionales (mtodos pasivos), donde un instructor o experto aborda un tema de forma magistral y los asistentes recogen los conocimientos pasivamente. En las reuniones de formacin, los participantes son los verdaderos protagonistas gracias a la ayuda y gua del Director de la reunin.
2.8. LA CLASIFICACIN EN FUNCIN DEL PAPEL QUE DESEMPEA EL COORDINADOR DE LA REUNIN

Directiva: el Coordinador interviene sobre el fondo del tema.
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No directiva: el Coordinador no interviene sobre el fondo. Ayuda a los participantes a tomar conciencia del problema, a expresar sus ideas, a que el grupo tome las decisiones y a resolver las tensiones. En el siguiente cuadro se relacionan algunos tipos de reuniones, con el grado de participacin de los asistentes.
TIPO
PROPSITO (EJEMPLOS) Informar, dar instrucciones. Obtener opiniones. Solucin de un problema con la colaboracin del grupo. Creacin de una norma. Reconciliar intereses contrapuestos.
PARTICIPACIN EJEMPLO DIRECTOR Comunicar disposicin, norma. Repercusin de una norma. 99% GRUPO 1%
Informacin descendente. Informacin ascendente. Solucin de problemas. Toma de decisiones. Negociacin.
30%
70%
Reunin con discusin.
30%
70%
Junta. Negociaciones sindicatosempresarios.
10%
90%
5%
95%
3. LA COMUNICACIN EN LAS REUNIONES
3.1. LEYES O PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

La responsabilidad primera de una comunicacin correcta es siempre del emisor. En la comunicacin se mezcla lo objetivo y lo subjetivo. Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con las ideas, opiniones o valores del receptor resulta ampliado y viceversa. La comunicacin requiere continuas verificaciones para asegurar que el receptor ha entendido el mensaje (feedback).
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Debe haber coherencia entre palabras, gestos y tono de voz. Cuando se detectan incongruencias entre lo que se dice y lo que se transmite no verbalmente, hacemos caso a lo no verbal en primer lugar. Un ejemplo sencillo: si me dicen vaya hacia la derecha mientras estn sealando hacia la izquierda, ir a la izquierda sin pensarlo.
3.2. PAUTAS PARA ELABORAR LOS MENSAJES

Los mensajes deben ser: Concretos (saber lo que se quiere decir). Claros (utilizar conceptos, sintaxis y vocabulario sencillos). Tono adecuado (para despertar la atencin y evitar prejuicios). Ordenados (exponerlo en un orden lgico y fcil de seguir). Exactos (decir lo que se pretende comunicar). Concisos y breves (de pocas palabras y cortos en el tiempo).
3.3. LA ESCUCHA ACTIVA Y EFICAZ

No intentar escuchar y pensar a la vez en la respuesta que va a dar. Evitar cualquier sentimiento negativo mientras escucha, en especial el enfado. Procurar extraer las principales ideas del mensaje. Tomar nota de los datos importantes. No hacer juicios de valor ni crticas. Emplear la retroalimentacin (feedback). Permanecer relajado, pero adoptando una postura fsica de escucha. No interrumpir ni dar muestras de impaciencia. Escuchar hasta el final. Comprender primero, para ser comprendido despus. Preguntar si no entiende algo.
Escuchar no es suficiente, hay que demostrar que se hace
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3.4. COMPORTAMIENTOS VERBALES EFICACES EN LA REUNIN

En un alto porcentaje las relaciones interpersonales se realizan de forma verbal, por lo que es til observar e identificar: Cules son los comportamientos verbales que empleamos habitualmente. Qu efecto producen en nuestros interlocutores. Cmo nos perciben los dems dependiendo de los comportamientos verbales que utilizamos. El nmero de comportamientos verbales que una persona puede emplear es muy elevado, pero se ha realizado una clasificacin agrupndolos en cuatro grandes categoras que se explican a continuacin: Creativos. Reactivos. Clarificativos. De proceso. 3.4.1. Comportamientos verbales creativos o de solucin de problemas Introducen o desarrollan ideas, sugerencias o lneas de accin. Proponer: exponer una idea o sugerencia para iniciar una accin o solucionar un problema. Ejemplo: Podemos aumentar un 5 por 100 nuestro nivel de endeudamiento. Desarrollar: presentar ideas que complementan o amplan una propuesta realizada por otra persona. Ejemplo: La idea es buena y, si adems, aadimos unos grficos el informe quedar completo. Un grupo donde se produzcan pocos comportamientos verbales creativos se perder en el detalle de un pequeo nmero de ideas (anlisis del anlisis). Por el contrario, su exceso supone dispersin y poca concrecin en las acciones a desarrollar. Los que utilizan una gran cantidad de propuestas demuestran poco inters en las ideas de los dems y crean un ambiente ms competitivo que cooperativo. Los que utilizan gran cantidad de desarrollos son percibidos como interesados en las ideas de los dems y crean un ambiente participativo y cooperativo. Estos comportamientos son tiles en la resolucin de problemas.
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3.4.2. Comportamientos verbales reactivos Suponen una evaluacin y una reaccin ante las exposiciones de los dems. Apoyar. Declarar consciente y directamente la conformidad con una persona o sus ideas.
Ejemplo: Me parece una buena solucin. Disentir. Presentar objeciones o mostrar desacuerdo racional con algn comentario, opinin o propuesta del interlocutor. Ejemplo: No creo que esa medida pueda ponerse en prctica. Defenderse o atacar. Atacar a otra persona directamente o mediante una actitud defensiva. Ejemplo: No me culpes a m. Si hubieras hecho las cosas a tiempo no hubiera ocurrido esto. Las reuniones con pocos comportamientos reactivos son percibidas como cerradas y de ambiente enrarecido. Tienden a ser repetitivas y lentas. El exceso de estos comportamientos puede provocar un clima muy emocional, con discusiones y malos entendidos. Las personas tienden a apoyar a aquellas que les han apoyado previamente. Una proporcin adecuada de estos comportamientos llevan a decisiones ms rpidas y un mayor compromiso con los acuerdos adoptados. Sin embargo, los comportamientos de defensa y ataque provocan una espiral de agresividad mutua difcil de detener y sus efectos negativos son duraderos. Tambin reducen los comportamientos creativos. 3.4.3. Comportamientos verbales clarificativos Representan un intercambio de informacin, datos y opiniones, ofreciendo aclaraciones sobre el asunto tratado. Comprobar comprensin. Determinar si se ha entendido un comentario o una idea expuesta anteriormente. Ejemplo: Entiendo que lo que has dicho es.... Informar. Presentar datos, ideas, opiniones o aclaraciones a otra persona. Ejemplo: Mi opinin es....
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Resumir. Recapitular o enfocar de forma abreviada lo hablado o sucedido hasta ese momento. Ejemplo: En resumen hemos acordado los siguientes puntos.... Preguntar. Solicitar datos u opiniones a otra persona. Ejemplo: Cunto tiempo tardaras en organizar tu taller con el nuevo material?. Las reuniones con pocas conductas clarificativas pueden resultar desorganizadas. Es posible que se tomen decisiones precipitadas y no bien comprendidas. Su exceso produce prdida de tiempo y un excesivo anlisis de los detalles. Las personas que acostumbran a informar sin preguntar son percibidas como poco interesadas por los puntos de vista de los dems. Las personas que utilizan preguntas se perciben como interesadas por los dems. Comprobar la comprensin es muy eficaz, porque ayuda a clarificar aspectos confusos asegurando que todos entienden lo mismo. Realizar comprobaciones de forma habitual predispone positivamente ya que demuestra que se tiene inters por las opiniones de los otros y que se escucha de forma activa. 3.4.4. Comportamientos verbales de proceso Regulan el proceso de relacin entre los reunidos, e influyen en la frecuencia y orden de intervencin de los participantes. Interesar. Invitar a una persona que no est participando a que lo haga, o aumentar sus posibilidades de intervencin. Ejemplo: Pablo, quieres aadir algo en este punto?. Excluir. Cortar, interrumpir o disminuir las posibilidades de participacin de otra persona. Ejemplo: Un momento Juan, vamos a terminar de ver estos datos. Las reuniones con un alto porcentaje de interesar se perciben como participativas y abiertas. Y las personas que utilizan estas conductas son calificadas favorablemente en su contribucin al xito de la reunin. Un alto porcentaje de exclusiones en una reunin provoca una sensacin de rigidez y falta de consideracin hacia los distintos puntos de vista. Sin embargo, a veces es necesaria su utilizacin para evitar que las discusiones se alarguen indefinidamente.
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4. ELEMENTOS DE LA REUNIN: EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

Los componentes esenciales de la reunin son por un lado las personas consideradas individualmente, y por otro percibidas conjuntamente, es decir, el grupo.
4.1. EL INDIVIDUO EN EL GRUPO

El comportamiento de los individuos est mediatizado por sus rasgos personales. En los grupos de trabajo tales rasgos tienen una incidencia real en la manera como los individuos se desenvuelven en su trabajo en el grupo. Algunos de los rasgos relevantes en el medio de trabajo son: Las aptitudes intelectivas, que se ponen de manifiesto a travs de la rapidez de aprendizaje, la flexibilidad mental a la hora de abordar problemas reales, la comprensin de opciones alternativas, la agilidad en la deteccin de cuestiones de fondo y la capacidad de razonamiento convincente en situaciones de incertidumbre. La sociabilidad y extraversin, que se manifiestan en la forma de involucrarse en las relaciones interpersonales. La ansiedad que de forma diferencial se manifiesta ante los distintos eventos que se producen en la vida diaria. La independencia y grado de autonoma a la hora de afrontar retos y dificultades comunes o extraordinarias. El grado de frialdad y sensibilidad emocional ante las personas y hechos que les circundan en el entorno de trabajo. Estas predisposiciones comportamentales pueden facilitar o bloquear las relaciones y el clima que rige el desenvolvimiento ordinario de los distintos miembros en un grupo de trabajo. Por otra parte, a travs de sus experiencias previas cada persona ha ido crendose un determinado papel que define qu tipos de comportamientos se esperan de l o en cul se considera ms eficaz para su aceptacin y contribucin al buen funcionamiento del grupo de trabajo.
4.2. ACTITUDES EN LAS REUNIONES

En una reunin se pueden adoptar cuatro actitudes distintas. No se trata de que una actitud sea mejor que otra, se trata de adoptar la actitud que la situacin requiera. Las cuatro actitudes son:
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La actitud constructiva aporta ideas para llegar a conclusiones, dando opiniones, aglutinando. La actitud crtica cuestiona las ideas con un gran sentido crtico, obligando al ponente a consolidarla o invalidarla en base a las crticas que se hacen. La actitud integradora intenta aunar voluntades, alcanzar soluciones de consenso, que las conclusiones sean aceptadas por todos. La actitud independiente intenta evitar el consenso por compromiso, o el acuerdo que se acepta para no provocar conflictos. La actitud en la reunin debe ser la ms conveniente segn el transcurso de la misma o segn lo que se espera de ella. En una reunin en la que hay muchas ideas aportadas es necesario que alguien asuma la posicin crtica para que esas ideas se aclaren y sean realmente tiles. En una reunin donde hay una gran coherencia y una gran integracin, hay que analizar si esa coherencia es real, o si es una cohesin ficticia basada en el compromiso; en tal caso, deber adoptarse una actitud independiente.
4.3. RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y EN GRUPO

Se han realizado investigaciones para obtener una respuesta concreta sobre la ventaja de utilizar grupos o personas aisladas, para resolver problemas. Los resultados obtenidos indican que: Respecto a los problemas que implican un elemento de riesgo, las decisiones de los grupos son menos conservadoras que las decisiones individuales. Si un grupo se compone de personas que confan entre s y han aprendido a trabajar en equipo, los resultados los obtendrn con mayor rapidez y eficacia que cualquier persona aislada. Un grupo que trabaja en un ambiente adecuado desarrollar mayor capacidad creativa que una persona aislada, debido a que las aportaciones de unos estimulan la creatividad de los otros. El trabajo en un grupo con un grado de cooperacin elevado se realiza con niveles de estrs bajos, produciendo, por tanto, un menor deterioro en la salud de las personas. En ocasiones los grupos provocan actitudes acrticas, ya que los comportamientos tienden a hacerse semejantes y el propio grupo ejerce presin para asegurarse de que sus miembros se ajustan a los comportamientos preestablecidos. Hay que observar si sucede este fenmeno y si conviene que sea as en una reunin dada.
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4.4. EL DESARROLLO DEL GRUPO

Los grupos se desarrollan y evolucionan segn un determinado patrn, que siguiendo a TUCKMAN, se puede dividir en cuatro etapas. En la Unidad sobre trabajo en equipo se muestran ms ampliamente las caractersticas de cada una de estas etapas:
1. Etapa de formacin (forming) Etapa de inseguridad, desorientacin e incertidumbre. 2. Etapa conflictiva (storming) En esta fase pueden aparecer conflictos porque todava no existe el sentimiento de grupo. 3. Etapa normativa (norming) En esta etapa surgen las normas y se desarrolla la cooperacin. 4. Etapa de trabajo o produccin (performing) Es la fase en la que el grupo es ms productivo. Estas etapas constituyen una secuencia, sin embargo, ante nuevas tareas o cambios en la composicin del grupo, puede haber regresiones a etapas anteriores. Algunos grupos con experiencia pasan directamente a la fase normativa sin pasar por las dos anteriores.
Formacin
Conflicto
Normas
Produccin
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5. LAS TRES DIMENSIONES DE LA REUNIN

Para que un grupo de trabajo sea eficaz y satisfactorio (dos aspectos que deben ser compatibles y conciliables), hay que atender a sus tres dimensiones esenciales:
Produccin de resultados (tema). Relacin e integracin de las personas entre s (clima). Coordinacin de ambos aspectos (organizacin). El moderador puede intentar asumir l solo estos tres aspectos. Pero corre el peligro de verse desbordado y saturado, lo que puede derivar en una actuacin autoritaria, o en falta de atencin a algn aspecto importante. No es preferible compartir las tareas de la reunin?
Tarea
in ac iz an rg O
Clima
5.1. TEMA: PRODUCCIN DE RESULTADOS

Un grupo eficaz es el que produce ideas, anlisis, crticas, sugerencias y soluciones, en lugar de limitarse a las que impondra un jefe autocrtico. El tema debe ser real y afectar al grupo. La aceptacin del tema por parte de los reunidos se basa en:
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Establecer lmites a su tratamiento: concreto y claro. Especificar la finalidad de la reunin. Confeccionar un esquema global del tema que contenga: Los objetivos.
Las posibles derivaciones y consecuencias. Los puntos clave a discutir. Tambin habr que cuidar la introduccin y presentacin del tema. No presentarlo de forma culpabilizadora, sino de manera estimulante, atractiva y motivadora.
Una presentacin adecuada del tema facilita el desarrollo de la reunin, aumenta la eficacia del grupo y eleva el nivel de satisfaccin
5.2. CLIMA: RELACIN AFECTIVO-INTEGRADORA

En las reuniones no interviene nicamente la razn pura, est presente la parte afectivaemocional. Los sentimientos y los valores, la percepcin subjetiva de los otros y las relaciones interpersonales juegan un papel tan importante como el componente racional de los asistentes. Estos factores pueden facilitar y potenciar la labor del grupo, o por el contrario, pueden bloquear su progresin hacia el objetivo. Debe tenerse en cuenta el clima, porque un grupo que trabaja en un mal clima y cuyos miembros se sienten insatisfechos y frustrados no puede ser eficaz. Al comienzo de la reunin debe emplearse algo de tiempo para crear buen ambiente entre los miembros, que habr de mantenerse hasta el final. Hay que procurar lograr: Que se sientan dentro del grupo e implicados en la consecucin de los objetivos. Que se resuelvan los problemas de relacin entre todos los asistentes. Si durante el desarrollo de la reunin se deteriora la comunicacin, debern dejarse de lado momentneamente los objetivos, para aclarar malentendidos y, una vez resueltos, continuar con el tema. Si se trata de problemas personales, stos debern tratarse aparte en otro lugar, aprovechando un momento de descanso, o tras finalizar la reunin. En un clima poco propicio, se deterioran y se reducen las interacciones entre los reunidos. Por ello habr que estar atento a favorecer y respetar las interacciones dentro del grupo, aun cuando algunas de ellas puedan generar conflicto. Evitarlas puede dar lugar a inhibiciones, tensiones no expresas, mutismo y rencores.
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Las interacciones son el alimento del grupo La confrontacin de ideas y sentimientos es positiva porque se aprende a ver otros puntos de vista El grupo evoluciona y madura con los contrastes
5.3. ORGANIZACIN
Un grupo que funciona de manera anrquica, no estructurada, corre el peligro de dar vueltas sin rumbo, malgastando buena parte de sus energas. Un grupo de trabajo debe organizarse, tener un objetivo claramente definido, y estar claramente percibido por todos. Debe elegir un procedimiento conveniente y encontrar un mtodo adecuado de trabajo. Quin moderar las intervenciones? Quin ser el secretario? Quin estar atento al tiempo que transcurre? Quin ser capaz de asumir estas funciones sin comprometer la espontaneidad y la creatividad? Todo ello requiere dos actividades bsicas: Controlar la dinmica del grupo. Hacer progresar al grupo hacia la consecucin de sus objetivos. 5.3.1. Controlar la dinmica del grupo Se concreta en: Examinar el proceso del grupo, detectar sus necesidades y expectativas, su nivel de madurez y grado de cohesin. Facilitar las interacciones y regular la participacin de todos los asistentes, favoreciendo la espontaneidad. Controlar las reacciones interpersonales: bloqueos, inhibiciones, tensiones, reacciones de defensa, y los conflictos interpersonales. Potenciar el desarrollo del grupo hacia un ptimo grado de madurez: ayudando a crear la conciencia de grupo, y favoreciendo su labor coordinada. 5.3.2. Hacer progresar al grupo hacia sus objetivos Conlleva:
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Centrar al grupo sobre el tema. Controlar el tiempo disponible y el asignado a cada punto. Reformular y sintetizar para progresar, apoyndose en los avances conseguidos.
Las tres dimensiones: tarea, clima y organizacin tienen su peso especfico en la reunin y en la consecucin de sus objetivos
6. FASES DE UNA REUNIN

Las reuniones pueden salir mal; de hecho muchas reuniones salen mal o rematadamente mal. A veces se debe a que no se convoc a las personas adecuadas; en ocasiones lo que falla es la organizacin o la elaboracin de las conclusiones o la falta de orden o todo a la vez. Hay muchos factores que pueden arruinar la reunin. Usted recordar aquella reunin en la que todo estaba decidido de antemano por el director, con lo que nadie se sinti involucrado en el grupo y no hubo participacin. O aquella en la que se comenz 30 minutos ms tarde porque haba que esperar al Presidente que era quien convocaba la reunin. Seguro que tambin ha asistido a otras en las que algunos ponentes hablan y hablan sin decir nada sensato en sus intervenciones, pero consumiendo minutos y minutos. De qu depende que unas reuniones sean autnticamente fructferas y otras tediosas e intiles? No se preocupe; no hay nada misterioso. Hay que cuidar mucho el antes, el durante y el despus de la reunin. Supongamos que usted y yo somos los convocantes. Cmo lo deberamos hacer?
6.1. EL ANTES O PREPARACIN DE LA REUNIN

Es obligatorio elaborar el orden del da, o puntos a tratar, y asegurarse de que llega a todos los participantes con la antelacin suficiente para que puedan prepararlo. No se ra; una alta proporcin de las reuniones que se celebran en las empresas son convocadas sin orden del da. Hay que tener en cuenta en este punto la duracin prevista de las exposiciones y el lmite de tiempo que vayamos a disponer. As podremos incorporar ms o menos asuntos en el orden del da. Ser importante incluir en l la duracin de la reunin e, incluso, el tiempo que se dedicar a cada tema. La hora de comienzo no debe animar al retraso, es decir, convocar entre 11 y 11,15 h es confuso; se debe convocar sin margen. Hay quien opina que un buen truco para estimular la puntualidad es convocar a horas extraas; por ejemplo, a las 11,10 h, o a las 11,07 h. Definir con claridad el objetivo de la reunin, qu queremos conseguir en la reunin?
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Tambin se considerarn los participantes puntuales, aquellos que slo son invitados a desarrollar un asunto determinado, no siendo necesaria su presencia durante el resto de la reunin. Las personas que tengan que exponer algn tema ya previsto deben conocer lo que se espera de ellas y el tiempo que se les ha asignado. Organizacin material. Todo lo necesario debe estar previamente dispuesto, desde los medios didcticos de apoyo (vdeo, proyector, rotafolios, etc.), hasta el caf y los tiempos de descanso.
6.2. EL DURANTE O DESARROLLO DE LA REUNIN

Hay que empezar a la hora exacta. De este modo todos se acostumbrarn a ser puntuales en las sucesivas reuniones que usted convoque. El que modere la reunin (mejor moderar que dirigir) debe realizar una introduccin que site a los asistentes y que centre el tema, marcando el objetivo que se persigue. Tambin ser de utilidad que comente las mnimas normas que regirn la reunin, horario de las pausas, metodologa, presentacin de informes y compromiso de elaboracin y entrega de actas en un plazo corto. Adems, pedir la colaboracin de todos. El moderador proceder a la presentacin de aquellos participantes que no sean conocidos para los dems, comentando el motivo de su presencia. Durante el desarrollo de la reunin, el moderador: Evitar tomar partido en los conflictos entre participantes. Estimular la participacin de todos. Permitir las crticas a las ideas, pero no a las personas. Se preocupar por reconducir los conatos de agresividad y enfrentamientos. Clarificar las intervenciones, resaltando los aspectos ms relevantes y solicitando datos cuando sea necesario.
Quines deben ser convocados? Justo los que aporten valor a la reunin. Los que nos hacen descaradamente la pelota o nos dicen a todo que s no tienen por qu ser invitados. Debemos convocar a los expertos en el tema o temas a tratar, los que sean responsables de aspectos relacionados, los que de alguna manera puedan influir en todo ello, incluso algn compromiso con cuyo apoyo queramos contar. A todos ellos s, pero considerando siempre que las reuniones ms eficaces no son precisamente las de composicin ms numerosa. Una vez que tengamos la lista conviene repasarla y hacerse una pregunta clave con respecto a cada asistente seleccionado: por qu le invitamos? Si dudamos en la respuesta, mejor borrarlo de la lista.
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Har resmenes parciales. Estar atento a las intervenciones que desven la direccin de la reunin. Procurar conducir a los asistentes a puntos de acuerdo. Ante un conflicto insoluble, pedir tiempo para que todos mediten el asunto y pasar a otro tema.
Agradecer siempre las intervenciones y nunca har comentarios demoledores sobre una idea expuesta. Utilizar la tcnica de las preguntas dirigidas para avanzar en la reunin. Evitar en todo momento las mini-reuniones paralelas.
6.3. EL DESPUS O SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LA REUNIN

La reunin finaliza por dos motivos posibles: o se ha concluido la tarea o se ha agotado el tiempo previsto. Si se debe a la segunda opcin, habr que emplazar a los asistentes a otro momento para finalizar, o bien distribuir las actividades que falten y marcar los pasos consecutivos. Sea como fuere hay que saber finalizar una reunin. Siempre se debe hacer un resumen de lo tratado, de lo que se encargar, cmo no, el moderador. Adems mencionar los acuerdos alcanzados y los encargos que quedan pendientes, as como las personas responsables de los mismos. Se despedir agradeciendo la colaboracin de todos y sus valiosas aportaciones. En definitiva esta fase de la reunin contiene dos asuntos principales: Conclusin. Toda reunin que se precie debe llegar a determinadas conclusiones y alcanzar acuerdos que normalmente desembocan en un plan de accin, con los responsables de las distintas acciones y el calendario. Todo ello se debe mencionar al finalizar la reunin e incluirlo en las actas. Puede que no se haya alcanzado acuerdo alguno, pero siempre ser imprescindible describir la conclusin de la reunin. Elaboracin del informe o acta. La reunin no termina cuando los asistentes se levantan de la mesa, sino cuando reciben el acta, donde se reflejan los temas tratados, las conclusiones, los acuerdos y el plan de accin si lo hubiere. Una ltima accin que no todos incorporan a su rutina de organizacin de reuniones es la evaluacin de la reunin. (Vase Anexo 6 al final de esta Unidad). Consiste en un cuestionario en el que cada participante en la reunin contesta unas preguntas sobre distintos aspectos de la misma: documentacin, tiempo, organizacin, material, etc. Deber servir para mejorar en sucesivas ocasiones. Y si no es usted el convocante de la reunin, sino uno de los convocados? En ese caso se va a ahorrar muchos pasos, pero no por eso debe entender que no tiene que traba-
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jarse la reunin. Antes de otras consideraciones, cuando es convocado a una reunin debe pensar que: 1. Alguien cree que usted puede aportar algo interesante en alguno de los temas que se van a tratar.
2. Ganarse un cierto prestigio en el entorno profesional requiere un esfuerzo sostenido y constante; perderlo puede ser cuestin de una frase, de un minuto en una lamentable intervencin. Tenga cuidado y considere cada reunin como una oportunidad para lograr un cntimo ms de crdito entre sus superiores, sus colegas o sus subordinados. 3. Ante lo inevitable, lo mejor es relajarse y disfrutar de lo que haya de bueno. Ya que tiene que ir a la reunin, pselo bien desde el principio. Si empieza por enfadarse al recibir la convocatoria, mal asunto. Por tanto, en la mesa de su despacho, ante sus ojos, tiene el orden del da de la reunin a la que ha sido invitado. Puede que le hayan dicho en qu tema tendr que intervenir especialmente, en cuyo caso se debe centrar en l y slo repasar el resto. Es posible, sin embargo, que no le comuniquen esa circunstancia, ante lo cual: Observando el orden del da determinar en qu cuestiones se le puede considerar a usted un experto. stas las preparar especialmente, procurando elaborar propuestas sensatas que pondr sobre la mesa en el momento ms oportuno para sus intereses; hay que crear expectacin si se puede. Todos tenemos derecho a nuestro momento estelar. Para ser ms didctico en su intervencin puede llevar grficos, cuadros o ilustraciones de los que entregar un ejemplar a todos los presentes, o hacer una presentacin con proyector que le permita mostrarlo a todos a la vez. Por supuesto, todo esto lo llevar preparado para mostrarlo si alguien le pide su opinin. Sea cauto; usted causar muy buena impresin si alguien le da pie para intervenir y demuestra que conoce el tema a la perfeccin y lo trae preparado. Pero si fuerza su propia intervencin, si la cosa no parece natural, puede quedar como un listillo. Le recomiendo que deje hablar a los dems y que, si es que nadie le presenta a usted como experto en el asunto tratado, vaya haciendo comentarios apoyndose en los de las otras personas que hayan opinado, dando valor a esas opiniones y mostrando las suyas sin que parezca que son contrarias, para que nadie se ofenda. Ah! Y si es posible, cuando haga referencia a la intervencin de otro participante, mencione su nombre. Lo que ms nos gusta or a todos es el sonido de nuestro propio nombre. Es una sutileza que nos abrir una rendija de simpata en el nombrado; bienvenida sea. Preparar sus intervenciones utilizando un lenguaje apropiado para el tipo de reunin, evitando ser pedante o superficial; para todo hay un trmino medio. Haga el firme propsito de: Ser conciso en sus intervenciones. Ser asertivo, evitando la agresividad.
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Intervenir cuando se lo pidan o cuando tenga algo interesante que decir. Nunca se debe hablar por hablar. No interrumpir jams a quien est en el uso de la palabra. Si fuera necesario ya se encargar de ello el moderador. Practicar la escucha activa.
En aquellos temas en que no se sienta muy preparado, repselos y si se le ocurre alguna pregunta inteligente que pueda aclararle los conceptos, no se preocupe y hgala; cualquier ponente considera un halago que le lancen una o dos preguntas, pero eso s, ni una ms. Las preguntas pueden ser motivo de lucimiento para quien las hace o una muestra de su torpeza e ignorancia. Elija. Siguiendo esas indicaciones la reunin ser provechosa, al menos para usted. Slo nos queda una ltima recomendacin. Cuando en el transcurso de la reunin el moderador plantee la necesidad de que alguien se encargue de una gestin determinada y usted, con ansias de agradar a todo el mundo y de demostrar su vala se quiera lanzar sobre la mesa diciendo: Yo lo har!... mejor murdase la lengua. Espere a que se lo pidan, es preferible. A no ser que est loco por asumir esa tarea como si de acompaar a su casa a la ms guapa del baile se tratara, y piensa que otro puede adelantarse. Entonces, con tono tranquilo, mencione que usted puede hacerlo porque conoce a fulano o mengano que le abrir fcilmente esa puerta, o por decirlo de otra forma, usted acompaa a la chica porque le pilla de paso a su propia casa.
PREPARAR LA REUNIN COMENZAR LA REUNIN DESARROLLAR LA REUNIN Mantener al grupo unido Centrarse en el tema Alcanzar conclusiones TERMINAR LA REUNIN EVALUACIN SEGUIMIENTO
RESUMEN DE LAS FASES DE UNA REUNIN
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DIMENSIONES TEMA FASES CLIMA ORGANIZACIN
Preparar
Precisar tema y objetivos. Acordar objetivos y orden del da. Centrar al grupo en el tema. Llegar a conclusiones. Grado de consecucin de objetivos.
Preparar grupo adecuado. Facilitar clima y participacin. Unir al grupo.
Planificar desarrollo. Organizacin material. Precisar reglas de juego.

Comenzar
Dirigir
Movilizar hacia resultados.
Terminar
Reforzar al grupo. Grado de satisfaccin de los participantes.
Elaborar plan de accin.
Evaluar
Cmo transcurri la reunin.
RELACIONES ENTRE LAS FASES Y LAS DIMENSIONES DE LA REUNIN
7. EL PAPEL DEL MODERADOR

Los resultados de una reunin se deben a todos los miembros que la componen, es cierto. Tanto los asistentes como el secretario (que es quien se ocupa de anotarlo todo en el acta) son importantes, pero sin duda alguna el papel ms influyente es el del moderador. l es quien puede intervenir de forma ms decisiva en cuatro momentos clave de la reunin: al convocar, al comenzar, al discutir y al terminar. Una vez hecha la introduccin, los convocados adoptarn un papel ms activo y debern contribuir a la eficacia de la reunin. Precisamente para coordinar los esfuerzos individuales es necesario que el moderador adopte un estilo adecuado que permita sumar los esfuerzos en la direccin que marca el objetivo. El conocimiento de las tcnicas y procedimientos de direccin es otra vertiente que facilita las tareas inherentes al rol del moderador.
7.1. ESTILOS DE DIRECCIN

El objetivo de la reunin marcar el estilo de direccin ms adecuado, es decir, el grado de control que deber mantenerse sobre su contenido y el grado de implicacin que se busca en los asistentes. Estos factores se relacionan de manera proporcionalmente inversa, a mayor control menos implicacin y viceversa.
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El estilo informativo pretende que el auditorio conozca algo (informar). Con un estilo persuasivo se pretende que el auditorio haga algo (persuadir). El estilo consultivo aspira a que todos (director y asistentes) conozcan algo. El estilo cooperativo intenta conseguir que todos acten algo.
La utilizacin de cada estilo vendr marcada por la situacin general en que se encuentre y el nivel de madurez del grupo. En general se podrn utilizar los dos primeros estilos, informar y persuadir cuando: Se tiene informacin suficiente. Se puede comprender la informacin sin la ayuda de otros. Se est interesado sobre todo en alcanzar una decisin acertada. Con estos estilos es probable que la decisin sea lgica, metdica y rpida. Los estilos consultivo y colaborador se utilizan cuando: Se necesita ms informacin. Se necesita una evaluacin crtica de los otros. Se est ms interesado en que se haga algo concreto. Con estos estilos es ms probable que una decisin se lleve a cabo eficazmente. Los estilos citados no son excluyentes ni incompatibles, pudiendo darse el caso de adoptar distintos estilos segn el momento en que se encuentre el desarrollo de la reunin, y el objetivo particular de cada punto concreto del orden del da.
7.2. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIN DE REUNIONES

7.2.1. Reformular Consiste en repetir una opinin, juicio o comentario de uno de los participantes y formularlo de nuevo en voz alta para que el grupo le preste atencin, consiguiendo a la vez proporcionar feedback al emisor original. No aade nada al contenido del mensaje, debe ser objetiva y neutra, aunque no necesariamente es una copia literal de lo expresado.
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7.2.2. Sintetizar Resumen de una aportacin individual. Sobre un punto discutido, tras la emisin de diversas opiniones. Sobre el estado del debate en un momento dado. Al final de la reunin, sobre lo conseguido por el grupo. 7.2.3. Preguntar
DIFERENTES MANERAS DE PREGUNTAR
CONSECUENCIAS SOBRE EL TRABAJO DEL GRUPO EL CLIMA DE TRABAJO
A todos en general.
Todos reflexionan sobre la pregunta planteada (silencio). Cada uno puede contestar a su gusto, las aportaciones son numerosas, diversificadas y poco elaboradas. Para ponerse en marcha o generalizar una discusin.
Atmsfera de libertad.
A todos en general, particularizando despus.
Mientras la pregunta es general, todos reflexionan (silencio), cuando se nombra a una persona, los dems dejan de reflexionar para evaluar la aportacin que se va a hacer y reaccionar en consecuencia. Puede ser conveniente para generalizar y estimular la discusin.
Las reacciones pueden ser agresivas. La persona interpelada puede verse sorprendida y sentirse atacada. Permite reintegrar al grupo a alguien distrado o que sostiene un dilogo con su vecino. Animar a un tmido. Involucrar al que no se pronuncia. Permite apaciguar, volver a centrar una discusin muy animada.
Directa a un asistente.
No provoca reflexin en los dems. Es conveniente para recurrir a un especialista. Para centrar la atencin del grupo sobre el interpelado.
Segn su forma las preguntas pueden ser cerradas o abiertas. Las cerradas pueden ser contestadas con un s o un no, o con un dato concreto. Las abiertas requieren exponer un argumento, elaborar una opinin o hacer una valoracin sobre algn punto expuesto. Segn la fuente a la que recurren pueden ser convergentes (recurren a la memoria) o divergentes (utilizan la imaginacin).
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Lo importante en las conversaciones no son las respuestas, sino las preguntas. La calidad de las respuestas aumenta con la calidad de las preguntas. Saber hacer las preguntas pertinentes en el momento adecuado es una habilidad que debera tener todo director o moderador de reuniones. Segn como preguntemos, nos van a responder. Por ejemplo, no es lo mismo preguntar puedo escuchar msica mientras trabajo? que preguntar puedo trabajar mientras escucho msica?. La percepcin de la situacin cambia debido al orden de las palabras.
8. LA PARTICIPACIN EN LA REUNIN
La participacin en las reuniones se mide por la interaccin
La interaccin es el intercambio entre los miembros del grupo. Supone una comunicacin interpersonal. Las interacciones son valiosas: Son el alimento del grupo. Deben fomentarse, no evitarse aunque algunas veces provoquen conflictos. El grupo madura y evoluciona con los contrastes. La confrontacin de ideas y sentimientos es positiva cuando se perciben como una oportunidad de aprendizaje.
8.1. ACTITUDES QUE FAVORECEN LA PARTICIPACIN

Las actitudes del responsable de la reunin tienen un efecto importante en el grado de participacin de los convocados. Para favorecer la participacin es conveniente: Transmitir relajacin. Empezar con saludo y sonrisa. Entrar sin ideas preconcebidas. Respetar las diferencias. Reconocer el talento y las aportaciones de todos los asistentes.
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Admitir la crtica a sus ideas. Ser fiel al propio estilo. Interpretar las seales (feedback).
8.2.1. Brainstorming Tambin llamada tormenta de ideas. Es til para producir un gran nmero de ideas sobre un tema en un breve espacio de tiempo. Los principios que rigen la tormenta de ideas son: Expresar libremente y en pocas palabras todas las ideas surgidas sobre el tema. Sintetizar y expresar una idea cada vez. Eliminar toda actitud crtica. No valorar ni juzgar las ideas aportadas. Pueden ser ideas originales o que enlacen con las ya expuestas. Emitir el mximo de ideas en el mnimo de tiempo: el objetivo es la cantidad. Anotar en rotafolios o pizarra, numerndolas. Subrayar la palabra clave. No argumentar las ideas. Una vez concluido el proceso de produccin de ideas, se agruparn por familias, subtemas o cualquier otro criterio de clasificacin. Si se trata de solucin de problemas se seleccionan las ms tiles y viables en funcin de los criterios que se establezcan. Con esta tcnica debemos buscar las ideas que, con el mnimo de recursos y esfuerzo, solucionen el mximo de problemas o conflictos. 8.2.2. Philips 6/6 Se usa para fomentar la participacin en grandes grupos. Este mtodo divide a los asistentes en grupos de seis personas, que trabajarn en secuencias sucesivas de seis minutos. Las etapas son: El coordinador define el tema de trabajo y presenta el mtodo. Los grupos se constituyen con seis personas, una de ellas har de portavoz. Los grupos preparan un plan de trabajo para tratar el tema (seis minutos).
8.2. TCNICAS PARA FOMENTAR LA PARTICIPACIN
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Los portavoces, por turno, presentan a todos los asistentes el plan propuesto por su grupo. El coordinador establece un plan de trabajo que es la sntesis de los planes propuestos, y propone analizar el primer punto de este plan. Todos los grupos de seis trabajan sobre el primer punto (seis minutos).
Un portavoz de cada grupo, por turno, expone las conclusiones de su grupo para el primer punto (los portavoces se van turnando). El coordinador hace la sntesis del primer punto. Desarrollo idntico para los siguientes puntos: seis minutos en grupo y sntesis. Sntesis final a cargo del coordinador. 8.2.3. Metapln Facilita la participacin de todos los asistentes y la manifestacin de sus opiniones e ideas de forma annima. Permite la visualizacin del proceso interactivo y de las conclusiones o plan de accin. Al hacer que los asistentes se levanten para colocar sus tarjetas en un panel, provoca la movilizacin fsica del grupo. Se inicia partiendo de preguntas estimulantes. Normas: Respeto por cada participante. Todos contestan por escrito en las tarjetas o papeles adhesivos (frases breves). Las tarjetas son annimas. No se debe conocer a los autores de las frases. Una vez situadas en el panel se reordenan, agrupan por temas y puntan. Resumen y extraccin de conclusiones. Materiales: Panel con tarjetas adhesivas. Pueden ser de diversos colores. Es mejor con diversos tipos de tarjetas: rectngulos, valos, crculos, rayos, etc. Rotuladores para escribir en las tarjetas. 8.2.4. La TGN o tcnica de grupo nominal Se utiliza para ver las preferencias del grupo en los casos en que se han de llevar a cabo algunas acciones concretas y se tienen muchas alternativas.
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8.2.5. Tcnica para reuniones de planificacin estratgica (de D. Cuadrado) Se inicia con un brainstorming individual sobre todo lo que se considera relevante para el xito de la organizacin (o tema a tratar). A continuacin un metapln: los directivos escriben las ideas en tarjetas o papeles adhesivos y las pegan en un amplio panel. Se agrupan segn pertenecen a un rea u otra (por ejemplo: Finanzas, Marketing, Produccin, Recursos Humanos, etc.). (Si algo de lo escrito no se entiende, el que lo ha escrito lo explica). Si alguna idea se critica, el que la ha escrito tiene un minuto para defenderla. Tras la defensa, se vota a mano alzada; si hay mayora, se queda en el panel, si no, se retira. Se dibuja un gran mapa mental con una parte central (el nombre de la empresa, por ejemplo) y varios brazos que surgen de l y llevan a las distintas reas de la organizacin. Con una TGN, se votan aquellas ideas sobre las que se cree que se debe empezar a trabajar. Con la ms votada se inicia la elaboracin de los objetivos generales de los que saldrn otros objetivos ms concretos y especficos, y las acciones a llevar a cabo. La parte final y ms elaborada es para concretar quines sern los responsables de llevar a cabo las acciones que se encasillan dentro de cada uno de los objetivos operacionales, para cundo se prevn y cmo los medirn para saber que se han alcanzado. As, sucesivamente se van planificando todos ellos. Es un tipo de reunin que puede llevar varias horas, tras la cual ser preciso hacer un seguimiento del proceso con otras reuniones posteriores. 8.2.6. La tcnica de los seis sombreros (de E. De Bono) Es una tcnica creativa de reuniones que pretende que los asistentes vean otros puntos de vista, diferentes a los que suelen tener habitualmente. El doctor De Bono distingue entre pensamiento reactivo y pensamiento creativo. El pensamiento reactivo es el dilogo y la argumentacin dialctica. Consiste en saber reaccionar ante un interlocutor pero no genera propuestas. El pensamiento creativo se centra en cambio en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas. Aprender a pensar y desarrollar el pensamiento creativo con la tcnica de los seis sombreros: 1. Sombrero blanco. Es el neutro. Aporta hechos puros, datos estadsticos, cifras contables, ndices, etc., que ayudan a refrendar las decisiones que hay que tomar. No hace interpretaciones ni da opiniones.
Se parte de un brainstorming. A continuacin, uno a uno, los asistentes dan 3 puntos a la que consideran la mejor de las alternativas expuestas en el panel o pizarra. Luego le dan 2 puntos a la que creen que debe estar en segundo lugar. Finalmente le dan 1 punto a la tercera. Estas puntuaciones se van anotando al lado de cada alternativa votada y finalmente se suman los puntos que han obtenido. Aquellas que obtienen mayor puntuacin son las preferidas por el grupo. Ellos han elegido democrticamente las alternativas con las que comenzarn a trabajar.
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2. Sombrero rojo. Es el de las emociones. Aporta intuicin, presentimientos, sensaciones, preferencias, etc., y explora en sus sentimientos y en los de los dems sin basarlos en la lgica. 3. Sombrero negro. Es el pesimista. Seala lo que est mal y los motivos por los que algo no puede funcionar. Confronta una idea con la experiencia del pasado y la proyecta en el futuro. Puede hacer preguntas negativas.
4. Sombrero amarillo. Es el optimista. Va desde el aspecto lgico y prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. Es constructivo y generativo. Hace que las cosas ocurran. No es eufrico como el rojo. 5. Sombrero verde. Es el creativo. Es provocador para buscar alternativas ms all de lo obvio y de lo conocido. 6. Sombrero azul. Es la organizacin del pensamiento mismo, algo as como el jefe de los dems. Es el responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Los sombreros involucran a los participantes en una especie de juego de rol mental. El mtodo es simple y divertido. Basta utilizar los seis sombreros imaginarios. En una reunin cualquiera puede usar un sombrero de un color concreto durante un tiempo en un momento determinado y conducirse tal como lo hara si fuera as. Por ejemplo, si soy una persona que acostumbra a basar sus argumentos en datos concretos y estoy analizando un problema siempre desde el punto de vista contable, puedo cambiar mi forma de pensar en ese problema cambiando el sombrero blanco por el verde. En ese momento me permitir buscar otras alternativas de solucin e intentar provocar a los dems para que tambin las busquen. Algunos grupos de trabajo lo ponen en prctica con gorras o viseras de los seis colores, con una etiqueta de lo que significa cada color. En un momento dado en que alguien del grupo est siendo demasiado pesimista, le ponen la gorra amarilla para que cambie su pensamiento y comience a ver tambin lo positivo. O en momentos en que hay que buscar una solucin a un problema y deben generar muchas ideas, se ponen todos la gorra verde. Otra forma de trabajar con la tcnica de los seis sombreros es partiendo de un brainstorming y analizando una a una las ideas recogidas desde el punto de vista de cada uno de los sombreros. Aquellas ideas que superen la visin de los seis colores sern las que se tomarn en cuenta para la decisin final.
8.3. PAUTAS PARA INTERVENIR EFICAZMENTE EN LAS REUNIONES

Informarse con detalle del orden del da de la reunin. Recopilar, analizar y estudiar la informacin necesaria para intervenir en la discusin de los temas propuestos. Mantener una actitud de escucha activa y de aprendizaje de los dems.
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Expresar sus puntos de vista con franqueza. No dejarse llevar por las emociones. No mezclar los conflictos de ideas con los conflictos personales. No utilizar la reunin para fines meramente personales (agendas ocultas, etc.).
8.4. CONDUCTAS EFICACES EN LA REUNIN

Mostrar un acuerdo parcial con una crtica o argumento. Peticin de crticas ms especficas y menos generales. Presentar varias opciones en lugar de una sola. Buscar soluciones negociadas cuando sea posible. Comunicar datos y hechos en lugar de deducciones o interpretaciones. Solicitar opiniones sobre algn punto expuesto. Aplazar las discusiones.
9. COMPENDIO DE LA UNIDAD: FACTORES PARA EL XITO DE UNA REUNIN

Los factores que hacen ms probable que la reunin sea productiva y satisfactoria para los participantes son: 1. La adecuada preparacin de la reunin: orden del da, participantes seleccionados en funcin de su idoneidad segn los temas, organizacin de infraestructura y materiales, etc. 2. La presencia de un coordinador o director con las siguientes caractersticas: Orientado a alcanzar los objetivos. Con aptitudes interpersonales suficientes para obtener la participacin de todos los miembros del grupo. 3. Establecer objetivos para la reunin: Claramente definidos, de modo que sean interpretados en el mismo sentido por todos los miembros del grupo.
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Que permitan cierta flexibilidad al grupo a la hora de elegir medios y mtodos de trabajo para alcanzarlos. 4. Mantener, en el transcurso de la reunin, relaciones de igualdad y no basadas en la estructura jerrquica de la institucin.
5. Que el trabajo se desarrolle en un clima de respeto que favorezca: La expresin de distintas opiniones (incluso aquellas que puedan ser consideradas conflictivas). La eliminacin de barreras interpersonales para escuchar y asumir diferentes puntos de vista. El anlisis y solucin del proceso de toma de decisiones mediante la negociacin. 6. Registrar las ideas aportadas (pizarra o rotafolios) para tenerlas presentes todos los participantes o recurrir a ellas en el momento preciso. En concreto, es interesante anotar: Las ideas que se someten a discusin por parte del grupo. Las ideas importantes que no pueden discutirse en un momento dado, pero interesa tenerlas presentes para ms adelante. La recapitulacin del conjunto de los temas tratados. 7. Moderar la reunin para: Centrar la atencin del grupo sobre el tema en todo momento. Frenar o manejar las tensiones existentes en el grupo. Impulsar al grupo para que construya sus propias conclusiones. 8. Con una estructuracin temporal previa, en lo que se refiere a: Hora de comienzo y de finalizacin. Tiempo que se dedicar a cada tema y orden del da. 9. Realizar un informe o acta, al trmino de la reunin, que responda a las siguientes condiciones: El resultado o conclusiones deber ser aceptado por todos los participantes.
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Registrar los pasos que se han seguido a lo largo de la reunin. Servir para informar a las personas que no han tomado parte en la reunin. 10. Establecer un plan de accin y las acciones de seguimiento y control necesarias para poner en marcha y ejecutar las decisiones adoptadas.
10. OTRAS FORMAS DE REUNIRSE

Puede que usted, en su empresa, tenga colaboradores o clientes o suministradores en diferentes ciudades del pas o, por qu no?, en diferentes ciudades del mundo. En muchas ocasiones resolver sus tratos con ellos telefnicamente, de forma individual. Pero a veces habr pensado que de buena gana les hubiera reunido a todos en la sala de juntas prxima a su despacho. Incluso puede que alguna vez lo haga, pero desde luego no con la frecuencia que le gustara. Lstima de los inconvenientes que tiene desplazar a todos ellos desde sus respectivos lugares de residencia: gasto de viaje, coste en tiempo productivo, desorganizacin de agendas, etc. Es cierto que el contacto directo, en la misma sala, es la mejor de las opciones en cuanto a la eficacia de la comunicacin. Pero no siempre es posible. Cuando en el otro lado de la balanza los inconvenientes tienen un peso notable, es preciso buscar otras frmulas o conformarse y renunciar a la potencia creativa de una reunin del grupo. Afortunadamente vivimos en la era de las telecomunicaciones y casi nunca hay por qu renunciar a nada, al menos en lo que se refiere a la celebracin de reuniones. Las posibilidades son: Foros de discusin a travs de internet. No es lo mismo que una reunin; ni se ve, ni se oye a los dems participantes. Puede servir para tratar asuntos informales, temas relacionados con formacin y poco ms. No es muy gil, pero quedan registradas y documentadas las intervenciones. Multiconferencia telefnica. Desde un terminal telefnico se puede interconectar a un amplio nmero de participantes. Slo se requiere disponer de una lnea de telfono y tener activada la posibilidad de multiconferencia. No se ve a los otros participantes, pero se les escucha en tiempo real. Es gil, existe retroalimentacin desde el punto de vista de la comunicacin eficaz y tiene un coste muy bajo. Es prcticamente como una reunin; la nica diferencia est en que no es posible la intervencin simultnea de ms de una persona, pues se organiza un caos en el que nadie entiende nada, aunque tampoco es una prctica deseable en las reuniones presenciales; siempre se debe hablar de uno en uno. Videoconferencia. Es un sistema que permite celebrar una reunin en que los participantes se ven unos a otros a travs de una pantalla y se escuchan. Tiene todas las ventajas de la multiconferencia y el valor aadido de la imagen. Requiere
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ms inversin y es ms til cuando es preciso apoyarse en presentaciones con slides o diapositivas. La actitud del moderador de la multiconferencia o videoconferencia ser la misma en ambos casos. Lo primero, una vez que todos los convocados estn conectados, ser pasar lista para cerciorarse de que todos estn presentes y preparados.
Esto puede servir tambin de presentacin. A partir de aqu se seguir una sistemtica semejante a la de cualquier reunin. Es verdad que en estos casos hay que llevar un orden ms riguroso. Se ir desgranando el orden del da, pidiendo a los ponentes que expongan sus argumentos, dando la posibilidad de intervenir a quien lo desee una vez que haya finalizado cada ponencia. Cuando se abran momentos de discusin el moderador cuidar de que slo hable una persona cada vez. Cuando observe que alguien no est interviniendo nada, le preguntar su opinin con respecto a cualquiera de los temas. En ocasiones tendr que hacer una rueda de opinin, sobre todo cuando el punto requiera un acuerdo. En definitiva, estas modalidades de reunin pueden ser muy giles y tiles si el moderador acta con diligencia y las prepara convenientemente. No deben considerarse reuniones virtuales porque en ellas se puede hacer exactamente lo mismo que en las reuniones convencionales, eso s, con alguna peculiaridad que con un mnimo entrenamiento se supera perfectamente.

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HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Una reunin ser tanto ms til, cuanto ms eficazmente se desarrolle

1. LA UTILIDAD DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

1.1. EL ENTORNO: POR QU HAY CADA VEZ MS REUNIONES DE TRABAJO?

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

1.2. EL PROBLEMA: LA REUNIONITIS

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

No es de extraar que las reuniones tengan mala prensa

1.3. LAS REUNIONES SON NECESARIAS

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1.4. DATOS EMPRICOS

1.5. CUNDO CONVOCAR UNA REUNIN DE TRABAJO?

1.6. CUNDO NO DEBE CONVOCARSE UNA REUNIN?

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1.7. BALANCE: VENTAJAS E INCONVENIENTES

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2.1. REUNIONES DE INFORMACIN DESCENDENTE

2.2. REUNIONES DE INFORMACIN ASCENDENTE

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2.3. REUNIONES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

2.4. REUNIONES DE TOMA DE DECISIONES

2.5. REUNIONES DE INTERCAMBIO DE PUNTOS DE VISTA O DE INTEGRACIN

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2.6. REUNIONES DE NEGOCIACIN

2.7. REUNIONES DE FORMACIN

2.8. LA CLASIFICACIN EN FUNCIN DEL PAPEL QUE DESEMPEA EL COORDINADOR DE LA REUNIN

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Informacin descendente. Informacin ascendente. Solucin de problemas. Toma de decisiones. Negociacin.

Reunin con discusin.

Junta. Negociaciones sindicatosempresarios.

3. LA COMUNICACIN EN LAS REUNIONES

3.1. LEYES O PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

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3.2. PAUTAS PARA ELABORAR LOS MENSAJES

3.3. LA ESCUCHA ACTIVA Y EFICAZ

Escuchar no es suficiente, hay que demostrar que se hace

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3.4. COMPORTAMIENTOS VERBALES EFICACES EN LA REUNIN

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4. ELEMENTOS DE LA REUNIN: EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

4.1. EL INDIVIDUO EN EL GRUPO

4.2. ACTITUDES EN LAS REUNIONES

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4.3. RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y EN GRUPO

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4.4. EL DESARROLLO DEL GRUPO

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5. LAS TRES DIMENSIONES DE LA REUNIN

5.1. TEMA: PRODUCCIN DE RESULTADOS

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5.2. CLIMA: RELACIN AFECTIVO-INTEGRADORA

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6. FASES DE UNA REUNIN

6.1. EL ANTES O PREPARACIN DE LA REUNIN

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6.2. EL DURANTE O DESARROLLO DE LA REUNIN

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6.3. EL DESPUS O SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LA REUNIN

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