Anlisis del posicionamiento estratgico.

El primer anlisis que sustenta la Gestin Estratgica de Costos, est basado en el conocimiento del posicionamiento estratgico de la empresa. En este caso, lo que se plantea es evaluar la utilidad percibida de las informaciones facilitadas por la contabilidad de gestin, en definitiva se cuestiona cul es el papel que cumple el anlisis de los Costos en el posicionamiento estratgico de la empresa? En la gestin estratgica de Costos la funcin que cumple el anlisis de Costos vara de forma importante segn sea la forma en la que la empresa haya decidido posicionarse en relacin a la competencia ; a este respecto conviene destacar que el objetivo de la gestin estratgica de Costos es reducir los Costos al mismo tiempo que se fortalece el posicionamiento estratgico elegido, de lo que se trata es de evaluar el impacto de posicionamiento estratgico en la gestin analtica; si la ventaja competitiva en Costos o diferenciacin exige pticas de gestin diferenciadas, necesita tambin pticas diferentes en materia de Costos. La estrategia y la misin en el mbito de las unidades de negocio. El eje de la toma de decisiones estratgica es el mercado y alrededor de cada mercado, se articulan las distintas unidades de negocio de la empresa. A finales de los sesenta y comienzos de los setenta, las empresas tendieron a organizarse por centros de beneficios, los cuales podan ser tratados como negocios independientes. Este tipo de estructuras dio origen a la definicin de sistemas por objetivos de las unidades de negocio, en virtud de las cuales la distribucin de recursos se efectuaba en funcin de su tasa de retorno esperada. Bajo una vertiente estratgica, en la actualidad se plantea la necesidad de evolucionar desde una estructura de empresa compuesta por centros de beneficios, a la definicin de la empresa como una suma de negocios, en el que cada uno tiene un potencial especfico en la capacidad de generar cash-flows y con planteamientos estratgico concreto. En el pensamiento clsico de los negocios, una empresa siempre rivaliza con los mismos competidores. Por ejemplo, una escuela de negocios compite siempre con otras escuelas de negocios en el mercado de la formacin. Este planteamiento proviene de la suposicin de que las empresas limitan su actividad a un solo mercado. En la realidad una empresa puede atender diversos mercados, aunque intente aprovechar sus recursos y capacidades de la forma ms sinrgica posible.

Por ejemplo, una escuela de negocios puede competir una empresa consultora increado de la escuela estratgica o en el de la consultora de Costos y no tiene porqu competir, necesariamente, con la compaa consultora en el campo de la formacin; o puede competir con algunas escuelas en el mercado de la formacin de directivos sin experiencia y con otras escuelas en el mercado con los directivos con experiencia. Un primer obstculo para utilizar los datos contables en el proceso estratgico reside en el no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una dimensin para la acumulacin de la informacin. La contabilidad de Costos tradicional acumula los Costos alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en cuenta un mtodo general para trazar los datos contables en funcin de los centros estratgicos, que suelen tener estrategias especficas y diferenciadas. Una vez identificadas las diferentes unidades estratgicas de negocio se debern establecer las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependern de los siguientes factores: a) b) c) La misin de la unidad de negocio. El anlisis externo. El anlisis interno.

En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un modelo de decisin y plan de actuaciones de la empresa que conducente a cumplir con los objetivos fijados a largo plazo en su entorno competitivo. Este proceso requiere una evaluacin de las posibles evoluciones del entorno, y de la capacidad de respuesta de la organizacin al mencionado entorno. Dicho anlisis debe tener en cuenta la situacin de la que parte la empresa, a fin de que ste avance, dentro de su entorno, hacia situaciones ptimas tratando de obtener el mximo provecho de los recursos existentes. La estrategia, tiene como finalidad, la formulacin de los objetivos de la organizacin, y el establecimiento de los planes de accin por medio de los cuales se pretende cumplir con los objetivos fijados a largo plazo.

Genricamente, se pueden establecer tres misiones bsicas: 1. Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota de mercado, an en detrimento de los beneficios a corto plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de inversin, los flujos financieros son deficitarios. Esta opcin es aplicada por empresas que tienen una cuota de mercado reducida, en un sector con un crecimiento fuerte. Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posicin competitiva; es la misin que adoptan las unidades que mantienen una significativa cuota de mercado en un sector de actividad de rpido crecimiento. En este caso, los ingresos suelen ser equivalentes a los pagos a realizar. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorera. Los flujos financieros son positivos; esta misin se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.

2.

3.

El Anlisis Externo. Para poder cumplir con su misin las unidades de negocio deben llevar a cabo un anlisis externo que informe del atractivo del mercado en que est localizado el negocio efectuando un diagnstico del entorno y del sector especifico. Este anlisis intenta determinar las caractersticas estructurales que condicionan las expectativas de rentabilidad a largo plazo de un mercado y caracterizan la conducta de los consumidores ms significativos. Para realizar este anlisis se pueden seguir diferentes mtodos, habiendo destacado tradicionalmente la utilizacin del Anlisis estructural del mercado. La simplicidad de este modelo estriba en su orientacin hacia las grandes variables sectoriales (clientes, proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y futuros, entes pblicos, as como los restantes agentes legales, normativos, sociales y econmicos), considerndose implcitamente que en muchos casos, las fuerzas internas de la empresa son elementos secundarios al equilibrio externo de fuerzas.

Los Factores Clave de entorno. Una forma tradicional de analizar los entornos es mediante la determinacin de oportunidades y amenazas que ste ofrece a las unidades de negocio; el proceso de anlisis se inicia mediante los factores clave del entorno. Los Factores Clave de entorno representan el atractivo del mercado en el que operan las unidades de negocio de la empresa; son factores que tienen en cuenta a los Clientes, los Mercados, los Competidores, los Proveedores, el estado de la tecnologa, el entorno econmico-industrial, entorno socio-cultural y el entorno poltico-legal. Por ejemplo, una empresa que quiera repartirse el mercado de los refrescos de colas se encuentra con seas dificultades. Estas dificultades no son de origen tcnico. El problema grave estriba en la diferenciacin de este producto en la mente del consumidor. A igualdad de precios los consumidores comprarn normalmente al lder lo que implica que el potencial competidor tendr que cargar un precio inferior, obteniendo lgicamente, una rentabilidad inferior.

El Anlisis Interno. En el epgrafe anterior se han analizado las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio, y cules pueden ser las caractersticas estructurales que hacen que unos sectores sean ms atractivos que otros. El anlisis, por tanto, ha sido global, esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que las caractersticas estructurales que se han detectado son idnticas para todos los competidores. El Anlisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va adoptar la unidad de negocio, a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Con este anlisis se diagnostica la situacin estratgica de la misma y su posicin frente a la competencia.
Debe tenerse presente que la estrategia competitiva es el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por consiguiente, la unidad de negocio debe tratar de identificar, a parir del anlisis interno que lleve a cabo, dnde residen y cules son las ventajas que la separan de la competencia, es decir, sus ventajas competitivas.

La ventaja competitiva.

Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus competidores para poder asegurarse los beneficios a largo plazo. Una ventaja competitiva, representa cualquier caracterstica de la empresa que la protege de la competencia directa de su sector. Por otra parte, si una empresa, consigue mayores beneficios de un modo sostenido, tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no slo tiene una ventaja competitiva, sino que sta es sostenible a mediano y largo plazo. El examen sistemtico de las formas que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible, no puede realizarse al nivel de la empresa como un todo. Es necesario conocer las unidades de negocio, separndolas en partes estratgicamente relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que se realizan para aadir valor. Las estrategias corporativas que permiten explotar sinergias en el mbito de empresa son objeto de una segunda integracin de la informacin. Posibilidades de diferenciacin, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar posteriormente las ventajas derivadas de la explotacin de posibles diferencias en Costos. A) La diferenciacin como ventaja competitiva. El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o servicio ofrecido por las unidades de negocio, mediante la creacin de algo que pudiera ser percibido por los clientes como nico. Un mercado es susceptible de diferenciacin cuando los clientes estn dispuestos a pagar ms por los servicios ofertados por la empresa. La estrategia de diferenciacin ser ms viable en aquellos productos o servicios donde, por ejemplo, existan diferencias tecnolgicas reales, o exista un prestigio de marca tal que haga surgir en el cliente esa percepcin de valor superior frente a la competencia. Es muy importante sealar la existencia de factores que inciden en la percepcin positiva de los clientes, ms all de las caractersticas de catlogo, lo que obliga a pensar en la necesidad de orientar los indicadores de eficiencia en el consumo de recursos en trminos de necesidades del cliente y no de las caractersticas tcnicas del producto. El objetivo de la diferenciacin no es simplemente actuar en funcin de las necesidades expresadas por los clientes sino sorprender a los clientes anticipndose a necesidades que no han expresado y satisfacindolas. Las

empresas deben buscar, necesidades de los clientes.

constantemente,

nuevas

formas

de

satisfacer

B) La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva. En esta fuente de ventaja competitiva la empresa tiene la posibilidad de obtener Costos inferiores a los de la competencia, para un producto o servicio semejante. No es, por tanto, lder en Costos aquella empresa que obtiene unos Costos inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad: El producto debe ser, al menos, comparable. El liderazgo en Costos puede alcanzarse a travs de algunos de los siguientes factores: a) Obtencin de economas de escala, por medio de la tecnologa. b) Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje. c) Estrecho control de los Costos. d) Optimizacin de los Costos, mediante el establecimiento de vnculos con los proveedores y/o con los clientes al objeto de obtener Costos finales ptimos. Los Factores clave del xito o capacidades esenciales.
Es evidente que obtener una ventaja competitiva no puede ser fcil, pues una ventaja competitiva es aquella caracterstica que posee la unidad de negocio y que preserva sus beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales. Las ventajas competitivas son el resultado del entendimiento de las fuerzas tanto externas como internas que afectan a la unidad de negocio.

Para conseguir una ventaja en coste es necesario analizar de manera detallada el comportamiento de los Costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de conseguir que los Costos globales sean inferiores a los de la competencia. En algunas ocasiones, ser conveniente incrementar algunos Costos, al objeto de lograr una reduccin de la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede alcanzar una mayor productividad, o unos productos mejor acabados que pueden proporcionar unos Costos de mantenimiento inferiores. Lo importante es el resultado de los Costos globales, no el de una actividad en concreto, aunque el anlisis tiene que hacerse separadamente para cada actividad del sistema de valor.

Estas capacidades competitivas constituyen los factores clave del xito o capacidades esenciales sin los cuales no se pueden adquirir las ventajas competitivas. Un elemento clave del Anlisis Interno es precisamente la determinacin de estos factores clave.