Kaizen Viene del japons: kai=cambio zen=para mejorar) Es una forma de mejorar la productividad, originaria del trabajo de expertos

como Frederick W. Taylor y Frank Bunker Gilbreth por la sucesin de la Segunda Guerra Mundial. La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. El desarrollo del Kaizen fue mano con mano con la de los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo, estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, entre otros. Una definicin ms de cerca del significado de la palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un producto o un servicio. El sistema de produccin de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el personal de la lnea detiene la produccin en caso de alguna anormalidad, y cualquier sugerencia de mejora es recompensada. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y activa. El Kaizen surgi en Japn como resultado de su imperiosa necesidad de superarse a s misma de para poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores, a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y ms econmicos. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello

est depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse a s mismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn, entre otros. Algunos an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial, ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases, aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obsecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa subida que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas, tanto de autos como de electrodomsticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en los escaparates y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad-precio. El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de Occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

JIT Just in Time es un tmino ingls que significa Justo a tiempo. Es un sistema originado en Japn para la organizacin de la produccin en las fbricas. Las compaas japonesas y muchas otras del resto del mundo, que durante los ltimos aos han adoptado el "mtodo Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos. Objetivos de JiT Produccin bajo pedido, Se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales Minimizar tiempos de entrega, Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos de los MRP "Material Requirement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). Para alcanzar sto, el JiT utiliza una serie de tcnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Cero paradas tcnicas, Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas. JiT utiliza el mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. SMED Esta metodologa permite reducir el tiempo de cambio de herramientos, matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como: Reducir el tiempo de preparacin de la maquina en produccin Reducir el tamao del inventario Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Producir lotes pequeos Permitir tiempos de entrega ms cortos Tener unos tiempos de cambio ms fiables Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos en proceso). El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso. La gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se realiza mediante Kanban Kanban Es uno de los elementos centrales del JAT y el ms ampliamente usado como sistema pull. Es un trmino japons que se podra traducir como seal o una ficha de papel asociada a un recipiente. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una fbrica, el movimiento de materiales y su fabricacin nicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban: No Kanban, no componente Solo se utilizan componentes con buena calidad No sobreproduccin Los componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida Solo se fabrica el n de componentes que indica la tarjeta kanban Implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen: concepto de mejora contina, que implica a todo el personal es un avance gradual y lento sin grandes medios. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones. El precio de venta del producto vendr dado por las condiciones del mercado; el precio de coste ser un objetivo en funcin del beneficio que queramos obtener; esto contradice la concepcin de Frederick W. Taylor (USA, s. XIX) que piensa que el precio de venta debe de ser el Coste + el Beneficio. Reingeniera Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos. Contexto

Las organizaciones y empresas son tan eficaces y eficientes como lo son los procesos que realizan. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nuevas normativas de gestin de calidad ISO 9000:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como pueden ser: Bajo rendimiento de los procesos Falta de enfoque de los procesos hacia el cliente Barreras departamentales y falta de flujo de informacin Subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso Excesivas inspecciones y controles Reprocesamiento, etc Ante la existencia de estos problemas (o ante la implantacin de un nuevo sistema de gestin de procesos o sistema de planificacin de recursos empresariales), se realiza un procedimiento de reingeniera (rediseo) inicial de procesos. Como segundo paso se tratara de ir a un procedimiento de mejora continua de los procesos. Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales. Las etapas de la Reingenieria pueden ser las siguientes: Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos) . Procesos posteriores de mejora continua. Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodologa clara para llevar a cabo una reingeniera de procesos, sino que la metodologa depende de las circunstancias de la organizacin: se puede emplear personal externo o interno, redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.

Calidad total La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Importancia Estratgica de la Calidad Total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Desarrollo del personal y su participacin