PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Programa de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas

Gabriel Felipe Alves

UMA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIOS: a percepo a partir de profissionais de Tecnologia de Informao - TI.

Betim 2012

Gabriel Felipe Alves

UMA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIOS: a percepo a partir de profissionais de Tecnologia de Informao - TI.

Monografia apresentada Coordenao do curso de ps graduao de Gesto Estratgica de Pessoas da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno do ttulo de ps graduado em gesto estratgica de pessoas.

Orientador: Prof.: Ms. Paulo Roberto.

Betim 2012

Gabriel Felipe Alves

UMA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIOS: a percepo a partir de profissionais de Tecnologia de Informao - TI.

Monografia apresentada Coordenao do curso de ps graduao de Gesto Estratgica de Pessoas da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno do ttulo de ps graduado em gesto estratgica de pessoas.

__________________________________________________________ Prof.: Ms. Paulo Roberto (orientador) PUC Minas

__________________________________________________________ Prof.: Sandro Marcio da Silva PUC Minas

__________________________________________________________ Prof.: Walter Tedeschi PUC Minas

Betim, 20 de julho de 2012.

Aos meus queridos colegas e mestres pela pacincia e carinho dispendido e ao colega Paulo Roberto Exposito de Oliveira pela parceria no trabalho.

RESUMO

Esta monografia realizou uma entrevista formal com profissionais de duas empresas, sendo uma indstria automotiva com profissionais que prestam servios na rea de TI para clientes internos em Betim e em uma pequena empresa prestadora de servios de TI em Uberlndia. Seu objetivo foi analisar como so gerenciadas as pessoas que atuam com servio e entender possveis falhas nessa gesto. Foi realizado um estudo de caso mltiplo e empregou, como de coleta de dados, a entrevista semi-estruturada, acompanhada de questionrios estruturados. A pesquisa investigou como os profissionais enxergam as suas funes, o grau de investimento em desenvolvimento profissional e pessoal das empresas, conhecimento dos servios, encorajamento para apresentao de novas ideias, comprometimento em realizar um bom atendimento aos seus clientes e o papel da gesto de pessoas no suporte ao processo de prestao de servios. A pesquisa tambm investigou questes comportamentais como tempo de empresa, tempo de troca de empresa, pretenses de mudanas de empresa e/ou reas de atuao e a satisfao dos profissionais com a sua rea de atuao. Os resultados mostram respostas discrepantes entre os profissionais de uma pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, motivados por questes relativas a gesto centralizada e recursos restritos na pequena empresa. Mostra tambm algumas iniciativas em aproximar a rea de RH dos profissionais de linha de frente, criar uma em gesto do conhecimento, investir em treinamento pessoal e tcnico e encorajar os profissionais a apresentarem novas ideias. Conclui-se que as iniciativas de aproximar a gesto de pessoas da gesto de servios, ainda se encontram em estgio embrionrio, quando existentes, embora essa vertente seja eminente em todas as empresas.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Gesto de Servios, Gesto do Conhecimento. Prestao de Servios de TI, Desenvolvimento Profissional, Desenvolvimento Pessoal, Recursos Humanos, Excelncia em Atendimento a Clientes.

ABSTRACT

This thesis conducted a formal interview with professionals from two companies, professionals who provide services in IT to internal customers in a big automotive industry in Betim and professionals who provide services in IT to external customers in a small IT company in Uberlndia. His goal was to analyze how are managed the people who working with service and understand possible failures in this management. It was a multiple case study, which used, as a data source, the half-structuralized interview, followed by structuralized questionnaires. The research investigated how professionals see their functions, the degree of investment in professional development and staffing firms, knowledge of services, encouragement to present new ideas, commitment to good service to customers and the people management to support the process of services to customers. The survey also investigated behavioral issues as length of service, the changeover time of company, interest in changes of company and/or areas of work and professionals satisfaction with their work. The results show differing responses among employees of a small company to a large company, motivated by issues related to centralized management and limited resources in small business. It also shows some initiatives to approach the HR professionals with the front line professionals, creating a knowledge management, investing in staff and technical training and encouraging employees to present new ideas. It is concluded that the initiatives to approach the HR professionals with the front line employees in the company is still in an embryonic stage, when present, although this point is increasing in all companies.

Keywords: People Management, Service Management, Knowledge Management. Provision of IT services, professional development, personal development, human resources, excellence in customer service.

SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................... 21

INTRODUO............................................................................................................ 8 REFERENCIAL TERICO.......................................................................................... 9

A Gesto de Pessoas e a Gesto de Servios.........................................................9

METODOLOGIA.......................................................................................................22 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS.........................................................25

Perfil dos participantes........................................................................................25 Informaes recebidas.........................................................................................25 Tempo de empresa e rea...................................................................................27 Satisfao de Clientes..........................................................................................28 Novas ideias e recursos para o trabalho..............................................................30 Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento tcnico e realizao profissional.....31 Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH..................34

CONSIDERAES FINAIS......................................................................................37
Concluso............................................................................................................37 Recomendaes para trabalhos futuros...............................................................42

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS.........................................................................43 ANEXOS................................................................................................................... 47

ANEXO A - Perguntas do questionrio..................................................................47 ANEXO B - Pesquisa entregue..............................................................................48

INTRODUO Vivemos em um mundo globalizado, onde informaes so trocadas em tempo real, onde as distncias so superadas com um simples clique e o talento humano dispe de ferramentas para alar sonhos nunca antes imaginveis. Neste mundo tudo acontece rapidamente, e todos possuem tecnologia para produzir produtos de alta qualidade e competir de igual para igual em qualquer setor, dessa forma uma das maneiras de diferenciao de um produto e/ou marca a qualidade dos servios. A qualidade nos servios exige um profundo respeito pelas pessoas, e capacitar pessoas para atuar em servio tem sido um grande desafio dos ltimos tempos. A gesto de servios acontece no somente para clientes externos, como tambm para clientes internos e tudo isso demanda uma gesto de pessoas que suporte uma boa gesto de servios. Nesse trabalho vamos estudar a gesto de pessoas na gesto de servios e entender como so gerenciadas as pessoas, como realizada a gesto de servios integrada com a gesto de pessoas, para prestao de servios internos e externos. A intangibilidade dos servios faz com que a gesto das pessoas envolvidas no processo deva ser mais cuidadosa e melhor conduzida. Esse trabalho pretende entender quais os melhores caminhos a seguir para gerenciar pessoas que atuam com servios e apresentar possveis solues para os problemas, no caso em estudo. O presente trabalho utilizou como instrumentos de coleta de dados entrevistas formais com profissionais que atuam com servios de TI em duas empresas FIAT Automveis S/A para servios internos (atendimento a clientes internos) e SYCO Tecnologia Ltda para servios externos (atendimento a clientes externos). Em ambas as empresas foram entrevistados apenas profissionais que atuam com Tecnologia da Informao (TI) e prestando servios nessa rea. Alm da coleta de dados, foi utilizado nesse trabalho, um estudo bibliogrfico para comparao com os dados obtidos e entendimento de pontos de melhoria.

REFERENCIAL TERICO

Nesse referencial terico foi estudado autores, artigos, teses, trabalhos e livros que tratam a gesto de servios procurando sempre fazer a ligao com recursos humanos, ainda associando a qualidade dos servios ao fator humano.

A Gesto de Pessoas e a Gesto de Servios Ao final de um processo produtivo, os itens defeituosos so descartados ou retrabalhados para garantir que somente produtos de acordo com as especificaes cheguem s mos dos consumidores. Ora num servio, a produo e o consumo ocorrem simultaneamente, assim, as pessoas envolvidas no processo de produo de um servio so extremamente importantes para proporcionar uma experincia fascinante aos consumidores. Segundo Kotler (2000) as empresas de servios sofrem atualmente grande presso para implementar estratgias de reduo de custos e de incremento da produtividade para garantirem a sua participao no mercado e expandir suas aes, o que implica gerir maiores/melhores capacidades tcnicas, sem quebras de qualidade e um ambiente de "industrializao" dos servios. Quando falamos de servios, estamos falando da interao de funcionrio e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicolgicos que isso envolve: confiana, atitude, pro-atividade, interesse, acolhimento, considerao, troca, cooperao e compreenso, e assim a gesto de servios mistura-se com recursos humanos. Um servio tem algumas caractersticas essenciais: Os servios so mais intangveis do que tangveis Os servios so simultaneamente produzidos e entregues e consumidos Os servios no podem ser estocados Os servios so mais difceis de padronizar impossvel proteger os servios

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mais difcil estabelecer o seu preo A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliao prvia da qualidade e dos resultados. Como dificilmente possvel contar com amostras ou prottipos, temse a impresso de que existem maiores riscos na contratao dos servios. Isso faz com que as referncias de terceiros e a reputao das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e sua deciso em favor de uma marca ou de um prestador de servios, e essa reputao oriunda exatamente do contato com pessoas. A padronizao pode ser mais difcil, assim como a medio de certos resultados, j que ambas se referem a procedimentos cuja especificao mais complexa devido variabilidade das condies que cercam a prestao dos servios. A presena indispensvel do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre servio e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, alm de criar oportunidades especiais de diferenciao em relao aos concorrentes, uma vez que o prestador est diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforo pessoal. Se um cliente julga ter recebido um servio cuja qualidade supera s suas expectativas, ele considera ter recebido uma prestao de qualidade superior e se sente inclinado a utiliz-lo novamente, ou recorrer a empresa que o prestou (Kotler e Armstrong, 1993:415). Desse modo, importante que a empresa se preocupe constantemente com a qualidade do servio que presta, medindo-o por meio da percepo dos clientes. s vezes a preferncia por um prestador de servios decorre de experincias anteriores cujos resultados foram satisfatrios, como na escolha de cabeleireiros. Outras vezes envolve condies ambientais que podem influenciar o humor ou a concentrao do prestador do servio, como calor excessivo, iluminao precria ou horrio tardio. H, ainda, a participao do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidade do resultado, como no caso de uma criana inquieta no cabeleireiro. O cliente, segundo Kotler (1994:546), busca sempre um melhor valor, porm, quando est muito satisfeito, no trocar de prestador de servios. Eles compram da empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles so

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maximizadores de valor, dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu nvel de conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem suas expectativas de valor e agem em funo delas, comparando assim o valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu nvel de satisfao e seu comportamento de recompra). A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os erros so cometidos no decorrer da prestao do servio. Assim, a qualidade em servios deve ser criada ao longo do contato. Por isso necessrio que cada participante esteja consciente da importncia de seu papel. Uma copeira indiferente serve caf frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a perder o esforo e a competncia do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela no reconhecido, se seu chefe no lhe d alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de se esforar? Mais uma vez notamos claramente a importncia de uma boa gesto de pessoas na gesto de servios. Mensurar a satisfao dos clientes com a qualidade dos servios que eles recebem apresenta inmeros benefcios: (1) uma percepo mais positiva dos clientes quanto empresa provedora de servios; (2) disponiblizao de informaes precisas e atualizadas das necessidades dos clientes; (3) incremento da confiana desenvolvida nas transaes entre cliente e provedor de servio, em funo de uma maior proximidade entre as partes e (4) o estabelecimento de relaes de lealdade. Uma satisfao cumulativa com a qualidade dos servios recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa (Rossi e Slongo, 1998). Na gesto de servios o fator humano , sem dvida, o grande desafio da gesto de servios. Entende-se por fator humano o conjunto de atitudes (empatia, ateno, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas (discrio, elegncia, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vnculos, gerar credibilidade e causar motivao em qualquer relao comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os negcios das empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hbitos e tendncias.

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Em toda empresa, a prestao de servios de alto nvel depende muito daqueles que so responsveis pelo relacionamento com os clientes. So seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentes de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando a prestao de servio em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro. Bons resultados em uma gesto de servios devem-se ao talento profissional dos executivos e de todos os funcionrios da empresa que se prope prestar servios ao mercado. A qualidade dos servios est nos detalhes. Ou seja, a relao entre o fornecedor e o comprador do servio est presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um servio essencialmente distinto de um produto fsico tangvel, especialmente no que se refere garantia de qualidade. No caso de um produto fsico, como um automvel ou um televisor, pode-se controlar a qualidade verificando cada componente assim que produzido e inspecionando o produto completo quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo no ocorre com um servio, como a abertura de uma conta bancria. Como j foi dito, o servio geralmente "fabricado" no ato da entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega. Numa cadeia de lojas de artigos de convenincia, por exemplo, milhares de pessoas em muitos pontos "produzem" e entregam o servio. Pode-se fabricar cada artigo vendido num nico local, mas no se podem produzir as interaes com os clientes num s local. Tal "produo" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso significa que os mtodos tradicionais de controle de qualidade - verificao efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeo final - no so adequados, tornando-se necessrio um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de gerao e entrega desse "produto". Para KOTLER (1998, p.53): O conceito de satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relao s expectativas da pessoa. O funcionrio da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torn-la tangvel. Esse o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao - pessoas, instalaes ou

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equipamentos - e tem uma "impresso" da qualidade do servio. Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os fundamentos do servio. O "momento da verdade" a menor unidade indivisvel de valor entregue ao cliente. A maior preocupao da empresa devero ser esses momentos crticos do processo, os quais estaro forjando na mente do cliente a percepo da qualidade do servio e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventrio dos "momentos da verdade" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o servio. To logo se saiba quais so esses "momentos da verdade", o planejador do servio estar em condies de analis-los do ponto de vista da qualidade e poder comear a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocar ali seus maiores esforos de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. Segundo KOTLER (1998, p. 161): A rea de comportamento do consumidor estuda como indivduos, grupos e organizaes selecionam, compram, usam e dispem de bens, servios, idias ou experincias para satisfazer as suas necessidades e desejos. Essa maneira de ver o servio - como uma srie de "oportunidades perecveis" que causam uma impresso de qualidade - torna evidente que a administrao no controla diretamente a qualidade. Os administradores no podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza de que os funcionrios agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos. Este um conceito provocante: cada funcionrio da linha de frente , de certo modo, um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em que controla seu prprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de servio for aptico, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos da verdade" sero negativos. Se, ao contrrio, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" sero brilhantes e o cliente tender a generalizar essas experincias criando uma boa imagem do servio. Talvez esta seja uma situao assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" que esto no controle da situao!

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A qualidade em servios requer: compromisso das lideranas (deve fazer parte da cultura da organizao); uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante); um sistema bem desenhado (amigvel, com altos padres); o uso eficiente da tecnologia e da informao (para servir, atender e monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva). Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obteno da qualidade em servios, a service quality (Servqual), composta de trs elementos bsicos: credibilidade - fazer certo de primeira; reparao - fazer tudo certo na segunda chance; interatividade - gerenciar e superar expectativas. Alm das precondies gerenciais e dos trs elementos bsicos, preciso entender como se d a percepo da qualidade em servios do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar at que ponto o grau de intangibilidade de um servio influencia a criao de expectativas e a percepo da qualidade, independentemente do local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry e Parasuraman (1992) j haviam afirmado a respeito das cinco dimenses da percepo da qualidade: credibilidade - capacidade de prestar o servio prometido, de modo confivel e com preciso, buscando o "erro zero"; esse o mais importante critrio pelo qual os clientes julgam a qualidade do servio; tangibilidade - aparncia fsica das instalaes, do pessoal, dos equipamentos e do material de comunicao; prestatividade/proatividade - disposio para ajudar o cliente e presteza na execuo do servio; segurana - cortesia, competncia e capacidade de inspirar confiana e credibilidade; empatia - ateno ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.

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Vale lembrar, entretanto, que o critrio de avaliao da qualidade em servios ser sempre subjetivo - cada pessoa far o seu julgamento, segundo seus prprios valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular importncia o acompanhamento da satisfao do cliente aps a venda do servio. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade em servios, ou seja, a interatividade na relao com o cliente, visando torn-lo fiel marca e ao fornecedor. O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em servios, exigindo portanto uma seleo criteriosa. essencial contar com pessoas qualificadas para o atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades. Igualmente importante a superviso permanente dos membros das equipes, visando dar lhes apoio e segurana diante de situaes imprevistas ou adversas. As pessoas so um dos pilares de sustentao das empresas de servio, uma vez que a realizao do servio (que o que o cliente compra) est intrinsecamente ligada s pessoas - no s forma com que elas executam seu trabalho (know-how), mas tambm forma com que se apresentam, comunicam e interagem com o consumidor. A presena, a aparncia e o comportamento dos demais clientes tambm influenciam a percepo do resultado. Todos esses fatores somados delineiam a imagem que o cliente vai formar da empresa prestadora de servios. Alguns aspectos merecem ser ressaltados: todos os funcionrios devem ter aparncia impecvel; assim o cliente, por associao, ter a imagem de que o servio tambm ser impecvel; o nmero de funcionrios deve ser adequado demanda; assim o consumidor no ter a impresso de que h descaso ou de que a empresa est ociosa, o que pode sugerir incompetncia ou preo injustamente alto; deve-se dar toda a ateno ao cliente, pois somente assim ele ficar satisfeito com a empresa. O mercado de trabalho assistiu mudana da denominao "empregado" para "funcionrio" e, mais recentemente, para "colaborador", medida que as organizaes se conscientizavam da importncia do comprometimento e da satisfao de seu pblico

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interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos. Vrias foram as ferramentas gerenciais usadas pela rea de recursos humanos ao longo dos anos (programas de avaliao, reconhecimento e recompensa, benefcios trabalhistas, treinamento, participao nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das reas de comunicao (informativos e peridicos internos) ou comercial (como no caso de convenes e campanhas de incentivo para a fora de vendas). Porm, o mercado comeou a perceber que os conhecimentos, a experincia e a lealdade dos funcionrios eram um precioso patrimnio intangvel que merecia a mesma ateno especial que o marketing conferia aos clientes da empresa - e assim fortaleceu-se a noo de cliente interno. E essa viso de cliente interno ajuda a estreitar os laos entre os servios prestados pela empresa e o seu cliente final. Ao longo do tempo a demanda por servios aumentou significativamente, Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por servios: 1- Desejo de melhor qualidade de vida; 2- mais tempo de lazer; 3- a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo); 4- mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de servios; 5- mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal; 6- aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios; 7- mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17) Gianesi (1994) classifica os processos de servio como servios profissionais (consultorias especializadas, consultrios mdicos, escritrios de advocacia), loja de servios (restaurantes, agncias de viagens, postos de gasolina) e servios de massa (estdios de futebol, grandes hipermercados). O papel da administrao de servios em

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uma empresa de manufatura de planejar propostas de servios de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de servios, seu papel passa a tomar parte na estratgia da empresa, na produo e controle da qualidade, satisfao e fidelizao de seus servios, garantindo o crescimento sustentando atravs da comercializao constante dos servios. Fitzsimmos e Fitzsimmons (2005:122) fala que a maioria dos manuais de treinamento e guias do empregado para o pessoal de linha de frente se dedica a explicar as habilidades tcnicas necessrias para o desempenho do trabalho. Algumas questes cruciais esto sendo enfrentadas pelas empresas para se alcanar a excelncia nos servios sejam eles internos ou externos, de forma a buscar sempre a sua diferenciao no mercado e a fidelizao dos seus clientes. Um dos caminhos que podero ser percorridos o aprimoramento da gesto de pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital intelectual e a modernizao do processo produtivo. Via de regra, a prestao de servio de TI pressupe a presena fsica do profissional junto do cliente e, portanto, fora do ambiente de trabalho de sua empresa de origem (HENNIG-THURAU, 2004). Dessa forma, as empresas desse setor enfrentam desafios adicionais na gesto de seu corpo funcional ao oferecerem, individualmente ou em conjunto com outras empresas, novas solues tecnolgicas (FLEURY; FLEURY, 2004). importante para essas organizaes disseminar a identidade e reforar o vnculo com o seu quadro de profissionais, a fim de promover a motivao e a unidade cultural (HENNIG-THURAU, 2004). Tradicionalmente, estes so fatores de difcil controle, embora sejam componentes importantes para promover a contnua adaptao da empresa frente ao mercado em que atua e sua concorrncia (KAPLAN; NORTON, 2004). Para isso, importante manter um quadro tcnico atualizado em novas tecnologias que possam contribuir na composio de solues mais eficientes (HARGADON, 1998) e que criem um diferencial competitivo. A reviso da literatura realizada para o presente trabalho indicou que o relacionamento entre empresa e profissionais de TI ainda carece de ateno. Ao entender melhor como o profissional de TI est reagindo s mudanas gerais que o

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mercado lhes est apresentando, as empresas podero ajustar suas polticas de atrao, desenvolvimento e reteno para a rea de TI. Nesse sentido, o alinhamento entre necessidades organizacionais e necessidades individuais dos profissionais de TI constituiria tambm em um importante fator motivacional para esses indivduos. Embora as caractersticas das tarefas realizadas e do ambiente de trabalho de profissionais das reas de TI e de negcios possam ser distintas, estudos realizados na dcada de 80 no verificaram diferenas significativas nos padres motivacionais desses grupos. Ferratt e Short (1986), por exemplo, fizeram essa observao numa pesquisa realizada com 1005 participantes de mais de 100 empresas de seguros dos EUA. Com base em seus resultados, os autores propuseram cinco fatores que podem motivar profissionais de TI a adotar um comportamento produtivo no ambiente de trabalho: Orientao: refere-se ao entendimento claro do que preciso fazer. A manuteno deste entendimento pode ser realizada atravs de uma comunicao peridica com o funcionrio sobre seu desempenho. Socializao: refere-se satisfao das necessidades sociais no trabalho. Como resultado, o funcionrio exibe maior interesse no trabalho cooperativo e na relao com seu supervisor. Estima: refere-se sensao de ser respeitado como pessoa e como funcionrio, e receber reconhecimento ou recompensas pelos esforos no ambiente profissional; Compreenso: ocorre quando o funcionrio est ciente de que seus superiores esperam seu engajamento no trabalho, e da importncia da sua contribuio para atingir as metas da empresa. Poder: ter e fazer uso de autoridade para tomar decises importantes, e influncia sobre os acontecimentos no departamento e na empresa. No entanto, o estudo de Bartol e Martin (1982) defende que profissionais de nvel tcnico e gerencial que trabalham com sistemas de informao apresentam necessidades menores de interao social. Essa caracterstica mais facilmente entendida ante a observao de que boa parte dos desafios inerentes profisso estaria associada interao com a mquina.

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Mais recentemente, Crepeau e seus colaboradores (1992; cf. IGBARIA; GREENHAUS; PARASURANAM, 1991), utilizando as definies de ncoras de Schein (1978) e DeLong (1982), identificaram vrios fatores (ou ncoras) que refletem nas percepes internalizadas em cada indivduo do que ser um profissional de TI, contemplando os talentos, motivos, e valores que do forma ao comportamento e s decises relacionadas sua carreira (DeLONG, 1983 apud CREPEAU ET AL., 1992). So eles: Competncia gerencial: representa a necessidade de ser competente nas atividades associadas ao gerenciamento, como o perfil para anlise de problemas, interpessoal. Competncia tcnica: est associada motivao pelo desafio associado a um campo tcnico, uma rea funcional ou contedo tcnico de um trabalho. Segurana e estabilidade organizacional: simboliza o desejo de trabalhar numa organizao que proporcione benefcios e estabilidade em longo prazo. Criatividade e empreendedorismo: envolve a necessidade de criar algo, de participar de novos projetos. Autonomia e independncia: envolve a necessidade do indivduo de se sentir livre para desenvolver novas competncias profissionais e tcnicas. Identidade: se refere ao desejo de status e prestgio por trabalhar em determinadas companhias ou organizaes. Servio: se refere preocupao em ajudar pessoas ou contribuir para os resultados e mudanas advindas de esforos coletivos. Variedade: se refere ao desejo de enfrentar diferentes desafios. Segundo os autores, essas ncoras deveriam orientar a gerncia de Recursos Humanos (RH) das empresas para: 1) planejar as carreiras de TI; 2) orientar os profissionais de TI nas suas carreiras; e 3) incentivar a comunicao adequada sobre evoluo profissional. No entanto, a reviso da literatura aqui realizada sugere que ainda necessrio dedicar maior ateno para essa questo. Em geral, na indstria de manufatura os empregados so preparados para desempenhar funes que possuem baixa interao com os clientes externos. Na estabilidade emocional e habilidade para relacionamento

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indstria de servios, a interao com os clientes alta e chega em algumas circunstncias a ser durante todo o processo de produo. Na interao com os clientes, os prestadores de servios podem se dividir em dois grupos bsicos de atendimento. O primeiro se refere ao pessoal do front office ou linha de frente e o outro grupo pode ser chamado de equipe do back room, suporte ou de apoio linha de frente. Quanto mais individualizado for o atendimento, mais difcil para a linha de frente atender as expectativas dos clientes. Pois, estes profissionais precisam conjugar a personalizao do atendimento com as regras propostas em geral pela turma que presta apoio ao pessoal da linha de frente. Um dos principais desafios da gesto de pessoas em servios se refere construo e disseminao da cultura unificada do atendimento em servios, nestes dois grupos distintos e complementares de trabalho: linha de frente e o pessoal que d suporte, apio a esta linha de frente. Para Starkey (1997, p.9) Na organizao que aprende, a estratgia de desenvolvimento dos recursos humanos elemento central da gesto estratgica. Assim, quais seriam as melhores estratgias gerenciais para a construo e disseminao da cultura de servios? Provavelmente aquelas que apresentam melhor diferenciais competitivos em relao s suas concorrentes. Mas para construir uma estratgia organizacional voltada qualidade dos servios, preciso fazer com que ela seja praticada por seus lderes; ser de fcil assimilao para os empregados por que concreta e orientada para a ao e ter seu valor facilmente percebvel para os clientes (Albrech, 2000). Em relao s polticas de recursos humanos, os programas de qualidade total podem ser grandes aliados quando fortalecem a conduta do indivduo; porm, precisam atentar para que a obedincia s tecnologias e padres no gere condicionamento de conduta, o que por sua vez ocasiona restrio de reflexo e ao estratgica por parte dos profissionais (Rgis e Lopes, 2001). As organizaes que mais se destacam em termos de qualidade de servios investem muito em treinamento de pessoal e na gesto estratgia de pessoal que foca em plenitude seu cliente.

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Para Albrech (2000, p.123): Se seus empregados no estiverem convencidos da qualidade do servio proporcionado por sua organizao e da importncia de seus papis na prestao desse servio, ento eles nunca sero capazes de convencer seus clientes. Pesquisas de Friedlander e Pickle (apud Schneider, 1994, p.66) j identificavam a ligao entre a satisfao dos empregados e a satisfao dos clientes. Estudos posteriores de Schenider, 1980; Schenider et al.; 1980; Schneider e Bowen, 1985 e 1993 (apud Schneider, 1994, p.66) concluem: (...) que a percepo que os funcionrios tm de seu emprego reflete a percepo que os clientes tm da qualidade dos servios que recebem desta empresa. O papel de gerenciamento estratgico dos recursos humanos vem, portanto, atender a uma demanda de resultados mais otimizados, dirigidos satisfao do cliente final. Para Schneider (1994, p.71):
As polticas, prticas e procedimentos de gesto dos recursos humanos, que so cuidadosamente dirigidas ao encontro das necessidades de um especfico segmento de mercado, mandam mensagens a todos sobre quem somos (...), quem so nossos mercados, quais so as expectativas desses mercados e o que devemos fazer para ir ao encontro dessas expectativas.

O forte relacionamento entre as prticas do gerenciamento de recursos humanos e a qualidade do servio ao consumidor tem gerado algumas pesquisas. Destacam-se as questes apresentadas por Bowen e Greiner (apud Schneider, 1994), quando apresentam a funo de gesto de recursos humanos tanto como funo interna de distribuio como a funo que deve incorporar o testemunho dos clientes. Em geral, as preocupaes dos empregados em relao ao seu trabalho so ligadas carreira e compensaes; qualidade de vida no trabalho; poder, controle e participao; integrao social e esprito de equipe; auto estima e interesse pessoal e profissionalismo (Tboul, 1999).

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METODOLOGIA Segundo Lakatos (1991), mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar os objetivos conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho que deve ser seguido. Gil (2002) definiu mtodo como caminho para chegar a determinado objetivo. E mtodo cientfico como conjuntos de procedimentos tcnicos para adquirir conhecimento. Metodologia o mtodo prprio de cada cincia. Direo do esprito na indagao da verdade, maneira mais eficaz de atingir determinado objetivo cientifico ou cultural. Bueno (1968) O presente estudo adotou as orientaes metodolgicas do autor Gil para sua realizao. Amostragem aleatria simples a amostragem cujo cada elemento da populao tem uma probabilidade conhecida e igual de seleo e selecionado independente de qualquer outro. Segundo Gil (p.102-120) uma entrevista possibilita a obteno de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social, eficiente para a obteno de dados em profundidade acerca do comportamento humano e os dados obtidos so suscetveis de classificao e quantificao. Diz ainda Gil que a entrevista formal estruturada desenvolvida a partir de uma relao fixa de perguntas, cuja ordem e redao permanecem invariveis para todos os entrevistados. Nesse trabalho foi utilizada uma entrevista formal estruturada porque pesquisouse sobre determinado tema e aps sua realizao, foram diagnosticados pontos de melhorias na gesto das pessoas que atuam com servios nas empresas pesquisadas. A pesquisa bibliogrfica, segundo Gil (2002), qualquer pesquisa que utiliza as seguintes fontes: obras literrias, obras de divulgao, dicionrios, enciclopdias, almanaques, jornais, revistas, artigos sobre o assunto pesquisado. Tal procedimento foi utilizado, pois foram por meio de livros, artigos, que elaborou-se o referencial terico e um estudo aprofundado sobre o assunto abordado nesta pesquisa.

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E por fim o procedimento de observador participante que, segundo Gil (2002), se caracteriza pela interao entre pesquisador e membro da situao investigada, e neste trabalho foi relevante a participao dos funcionrios, uma vez que foram eles o principal foco desta pesquisa. A populao do estudo foi o total de funcionrios da empresa Syco Tecnologia Ltda do setor de TI e parte dos funcionrios que atuam com TI na empresa FIAT Automveis S/A. Todas as entrevistas foram realizadas entre maio e junho de 2012 e seguiram um protocolo semiestruturado com questes abertas. No total, quinze pessoas foram entrevistadas, sendo nove profissionais de uma pequena empresa de TI, e seis da rea de TI de uma grande empresa multinacional. Foram entrevistados profissionais com variados nveis de experincia, conhecimento tecnolgico, funo na empresa, prestadores de servios internos e externos. Os cargos tambm variaram, tendo sido includos desde programadores com pouco tempo de experincia profissional at analistas com atribuies de supervisor de equipe, alguns com mais de 15 anos de experincia profissional na rea de TI. A seleo de entrevistados tambm tentou abranger diferentes subreas de especializao, como programao e anlise de sistemas, implantao de sistemas integrados de gesto ou ERP (Enterprise Resource Planning), anlise de negcio, e tecnologias de computadores de grande porte (mainframes). Os dados coletados na pesquisa foram avaliados com tcnicas de anlise de contedo. Inicialmente, foram utilizados categorias e temas formulados com base na reviso da literatura anteriormente apresentada. Ento, como instrumento de coleta de dados foi feita uma pesquisa formal estruturada com os funcionrios das empresas, essa pesquisa foi criada para atender os objetivos deste trabalho e com uma linguagem que todos os funcionrios conseguissem entender. Este questionrio foi composto de perguntas abertas, com os temas comportamentais e de tarefas. O questionrio contou com 17 perguntas, todas abertas, divididas em bloco de tarefas com 10 perguntas e bloco comportamental com 7 perguntas.

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A anlise dos dados coletados com a entrevista formal foi feita com base na tabulao dos questionrios e com o intuito de responder os objetivos especficos deste projeto. Alguns dados foram transformados em percentagem para facilitar a visualizao e anlise dos resultados.

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ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A presente pesquisa tem como objetivo analisar como est a gesto de pessoas em reas de prestao de servios internos e externos de TI das empresas FIAT Automveis S/A e Syco Tecnologia LTDA. Para isso foi definida uma amostra de colaboradores das empresas para responderem uma entrevista formal na qual tentouse avaliar questes comportamentais e das tarefas executadas, para entendermos como como a gesto de pessoas tem atuado junto a esses colaboradores prestadores de servio de TI, a importncia dessa gesto de pessoas e a viso que os profissionais tem da rea de gesto de pessoas. Perfil dos participantes Todos os participantes atuam com servios de Tecnologia da Informao (TI), sendo que os entrevistados da empresa Syco Tecnologia Ltda atuam com servios externos, fazendo atendimento direto a clientes e os entrevistados da empresa FIAT Automveis atuam com servios internos, atendendo clientes que no so os clientes finais do produto da empresa. Informaes recebidas A entrevista contm algumas perguntas sobre o nivel de informaes recebidas pelos profissionais que atuam com servios. O primeiro tipo de informao recebida e a respeito da informao sobre o que est acontecendo dentro da empresa, geralmente uma informao que tem a sua distribuio coordenada pela rea de comunicao corporativa, uma das reas que esto em baixo da gesto da rea de recursos humanos. A pesquisa aponta para 84% de satisfao com as informaes que recebem acerca do que est acontecendo na empresa, sendo que nota-se que em uma empresa menor, com funcionrios que atendem clientes externos, o nvel de satisfao chega a 100%; j em uma grande empresa com funcionrios que fazem atendimentos internos o nvel de satisfao chega a 68%. Podemos considerar com base na amostra que em empresas de maior porte a comunicao relativa aos acontecimentos da empresa so

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um pouco mais lentas e s vezes ineficaz, o que demonstra uma certa fragilidade na rea de comunicao corporativa e tambm um certo desinteresse dos profissionais em buscar a informao. O giro lento e ineficaz da informao pode gerar perda de qualidade nos servios oferecidos por esses colaboradores, mesmo que para clientes internos, uma vez que a falta da informao pode significar um desalinhamento com as estratgias da empresa, o que obviamente acarreta em um desvio no alcance geral das metas da empresa. O segundo tipo de informao abordado pela entrevista se refere a informaes conseguidas de outras reas necessrias para o sucesso de suas atividades, bem como a prestao de um bom servio aos seus clientes. Para essas informaes obteve-se um percentual de 92% de satisfao com o nvel dessa informao, sendo que 100% dos funcionrios prestadores de servio externos de uma pequena empresa de TI esto satisfeitos e 84% dos funcionrios prestadores de servios internos de uma multinacional esto satisfeitos. A diferena no percentual demonstra que em grandes empresas s vezes, pelo elevado nmero de colaboradores e de reas, existe dificuldade no alcance da informao e por questes relativas ao medo de perder o cargo e status atual, algumas pessoas tendem a reter a informao e no transmiti-la com a clareza e velocidade que seriam necessrias para que as outras reas possam trabalhar com perfeio. De uma forma geral pode-se notar que a gesto de pessoas para atuao em servios tem alcanado os objetivos de comunicao, por meio da rea de comunicao corporativa e que no existem muitas dificuldades no relacionamento entre as reas no que tange a informaes necessrias para o bom desempenho dos trabalhos de atendimento a clientes, o que demonstra que a gesto de pessoas tem uma boa atuao para que as informaes sejam disponveis e as reas integradas, embora em grandes corporaes exista algum tipo de resistncia. Embora as reas de recursos humanos empenhem esforos contnuos em melhorar sua comunicao, alguns relatos ainda apontam para falhas. Boa parte da cultura, das informaes das empresas, das novidades e demais aspectos que contribuem para a definio da imagem da empresa so repassadas informalmente. Nesse ponto, porm, os participantes do corpo tcnico fazem crticas aos seus

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gestores: "os gestores tm falhas... em trabalhar com motivao, ouvir, dar sugestes... aqui, se voc gerente, no este o conceito [...] O que ele faz hoje so praticamente tarefas operacionais" [Entrevistado 7]. Tempo de empresa e rea As entrevistas mostraram que em geral 53% dos funcionrios tm menos de 5 anos de empresa, sendo que em empresas menores esse ndice sobe para 89% dos funcionrios e em empresas maiores esse ndice cai para 16%. J com relao ao tempo que os profissionais mudam de empresa, 70% o fazem em menos de cinco anos, sendo que em empresa menores e em atendimento a clientes externos, 56% dos profissionais trocam de emprego em menos de 5 anos e em empresas maiores para profissionais de atendimento interno, esse percentual cai para 16%. Aqui pode-se notar que profissionais que atuam com atendimento externo trocam de emprego mais rapidamente, devido possibilidade de elevado nmero de contatos externos, o que pode trazer como consequncias oportunidades no mercado de trabalho. Acerca da mudana de rea de atuao dentro da empresa, temos que apenas 26% dos profissionais possuem uma tendncia a trocar de rea de atuao, sendo que em empresas menores essa tendncia no se apresenta. Isso uma possvel consequncia de a empresa menor possuir menos oportunidades internas e menos cargos e tambm uma menor possibilidade de trocas internas. J em empresas maiores temos 52% das pessoas com interesse em trocar de rea, isso devido s vrias oportunidades, reas e cargos existentes na empresa. Nesse caso pode-se notar que a no existncia de um plano de carreiras bem definido, cria uma tendncia na troca de rea, visando um crescimento profissional, o que j no acontece em empresas menores, embora, no caso estudado, tambm no se tenha um plano de carreira. Isso pode demonstrar uma tendncia do mercado onde o ciclo de trabalho geralmente se fecha em 5 anos e os profissionais tendem a levar o seu conhecimento para outras empresas. Isso mostra a importncia da rea de gesto de pessoas em atuar na reteno de talentos como forma de manter o capital intelectual dentro da empresa e manter os seus padres de atendimento. Uma outra vertente que deve ser

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observada tambm a gesto do conhecimento para que as empresas consigam manter o conhecimento usual e dentro da empresa, mantendo a assim a qualidade dos servios que presta sem qualquer tipo de impacto para o cliente dos servios, uma vez que os profissionais podero trocar de empresa rapidamente. Alguns acreditam que a empresa oferea uma boa estrutura de trabalho e bons clientes em diversos setores, o que permitiria a exposio do profissional a diferentes tecnologias e reas de atuao: "... voc pode andar por estas reas... eu poderia migrar e descobrir coisas que eu mais gosto em outra rea" [Entrevistado 5]. De fato, a maioria dos entrevistados aponta a possibilidade de participao em projetos variados de aplicao de tecnologia como a principal razo para sua permanncia na empresa. Na opinio deles, isso proporciona vivncia em diferentes ambientes corporativos e acesso a novos conhecimentos: "compreender todos os tipos de negcio, conhecer tecnologias avanadas, isso motivador... a empresa atinge bastante as nossas necessidades, e a vastido de clientes que a empresa tem, muito interessante" [Entrevistado 2]. Satisfao de Clientes A entrevista questiona sobre o bom conhecimento dos servios oferecidos pela rea e/ou empresa e nesse quesito tivemos que 78% dos profissionais conhecem bem os servios, sendo que na empresa de porte maior onde os profissionais lidam com atendimento a clientes internos, 100% dos profissionais disseram conhecer bem os servios e na pequena empresa entrevistada para profissionais com atendimento a clientes externos 56% dos profissionais mostraram conhecer bem as atividades. Essa diminuio no percentual em uma empresa pode denotar a maleabilidade da empresa menor em criar e prestar outros servios e tambm de se adaptar s solicitaes do mercado como forma de sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, alm claro, do fator do atendimento externo foar a empresa a cada vez mais possuir novos servios para atender bem os seus clientes. No caso de uma grande empresa para profissionais que atuam com servios internos, uma vez que a rea atinge uma certa maturidade e possua os seu processos bem desenhados, raramente existem mudanas

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nos servios ofertados, mesmo porque os servios internos no so o core business da empresa e sim um servio de suporte. Um outro questionamento sobre o entendimento de que o trabalho dos profissionais influenciam diretamente na satisfao do cliente final, independente do tipo de servio que prestam e mesmo que atendam clientes internos. Para esse questionamento obtivemos 53% dos profissionais entendendo que o seu trabalho influi na satisfao final do cliente. Nesse ponto novamente pode-se observar que em uma pequena empresa com prestao de servios externos, 89% dos profissionais entendem que o seu trabalho influi diretamente e muito na satisfao dos clientes finais, porm, mostra um certo distanciamento entre a gesto da empresa e os profissionais; j para profissionais com prestao de servios internos, esse percentual cai para 16%, justificado pelo fato dos profissionais no visualizarem claramente a influncia do seu trabalho no produto final do cliente e por entenderem que o seu trabalho no tem uma visibilidade direta pelo cliente final. E essa uma viso mope, a qual demanda uma atuao da gesto de pessoas para motivar e mostrar aos profissionais que o seu trabalho de suporte contribui para a satisfao do cliente e/ou construo de um produto com boa aceitao no mercado. Eu nunca passei um dia na empresa - eu estou sempre no cliente [...] Eu no sei se um problema da SYCO ou se generalizado... de voc achar que voc no pertence, que voc no est em casa. Essa uma sensao meio que geral... que voc muito descartvel. [Entrevistado 7] Agora, questionados sobre o comprometimento da empresa/rea em proporcionar um excelente atendimento aos clientes e entendimento que o cliente deve ser o principal centro de ateno, obteve-se 89% de profissionais entendendo que sim, e percentuais bastante prximos entre as duas empresas e tipos de profissionais, o que pode demonstrar um esforo cada vez mais crescente para que as empresas/reas tenham um foco no cliente. Verifica-se uma disseminao da cultura de excelncia no atendimento e uma preocupao em satisfazer os clientes, uma vez que eles so a principal fonte de receita das empresas e a razo do existir de toda e qualquer rea e/ou cargo dentro de uma empresa.

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Ainda, sobre satisfao do cliente, a entrevista apresenta um questionamento se os profissionais gostariam de ser clientes dos servios que prestam, e nesse caso temos 84% confortveis em serem atendidos pelos servios que prestam, sendo que em uma pequena empresa com servios externos, 100% dizem do conforto em serem atendidos pelos seus servios e para os profissionais com atendimento interno o percentual caiu para 68%. Nesse caso essa queda se justifica pelo caso do servio no ser linha de frente e, portanto, possuir algumas fraquezas, o que no acontece com os servios externos, onde deve-se primar pela excelncia e os servios so entregues da melhor forma a qualquer custo e esse esforo percebido claramente pelos profissionais. Os entrevistados parecem concordar quanto boa reputao de suas empresas no mercado de prestao de servios de TI. Novas ideias e recursos para o trabalho A entrevista possui questes sobre o encorajamento para propor novas ideias e solues e tambm acerca dos recursos disponveis para a execuo das tarefas do dia a dia. Com relao a ser encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar os seus trabalhos para atender melhor os clientes, temos que 67% dos profissionais so encorajados pelas empresas/reas. Quando os entrevistados so profissionais de uma grande empresa, esse percentual de 100%, o que pode ser reflexo dos incentivos dentro das empresas maiores para que os profissionais apresentem sempre novas ideias e possveis melhorias, at mesmo como forma de reduo de custos. Inclusive foi mencionado por eles programas de incentivos com contrapartidas financeiras para incentivar ainda mais os colaboradores. Quando se trata de uma empresa pequena o percentual cai para 33%, o que demonstra um modelo de gesto mais centralizador, onde a estratgia est muito na cabea dos gestores/donos, o que de certa forma demonstra uma fragilidade no modelo de gesto e o que pode ocasionar dificuldade no crescimento da empresa.

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Poder crescer dentro de uma rea num ambiente muito bom... de tambm poder falar, poder me comunicar.... Nisso voc aprende a trabalhar em equipe. [Entrevistado 9] A entrevista questiona sobre a disponibilizao de recursos para desempenhar um bom trabalho, sendo esses recursos materiais e ferramentas para o bom desenvolvimento do seu trabalho, e 52% dos profissionais entrevistados falam que tm sempre os recursos necessrios disponveis. Nesse caso as respostas entre os profissionais das duas empresas so bastante parecidos e os percentuais tambm. Com 48% dos profissionais entendendo que no possuem os recursos totalmente disponveis para o desempenho de suas atividades, entende-se que os profissionais de linha de frente passam algumas dificuldades para a prestao de um servio de qualidade para os seus clientes. E isso pode ser identificado como uma fragilidade das empresas, uma vez que a falta dos recursos faz com que os clientes possam passar por momentos da verdade no positivos junto empresa ou rea. Nesse quesito identificamos que pode existir uma distncia das reas de recursos humanos para entender as dificuldades dos profissionais e auxiliarem as reas/empresas a apoiarem os colaboradores e fornecerem os insumos necessrios aos profissionais no desempenho de suas atividades. Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento tcnico e realizao profissional A entrevista questiona sobre o investimento da empresa em treinamentos para o desenvolvimento profissional e tcnico, e nessa questo temos que 78% dos profissionais afirmaram que a empresa investe no seu desenvolvimento, e novamente nessa questo temos uma discrepncia entre as respostas de profissionais de uma pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, onde 100% dos profissionais da grande empresa afirmam que existe o investimento e apenas 56% da pequena empresa afirmam existirem tal investimento. Obviamente essa discrepncia justificada pelo fato da pequena empresa tender a possuir menos recursos financeiros e, portanto, certa limitao em investimentos em capacitao profissional.

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A opinio geral que na maioria das vezes o prprio profissional acaba por arcar com a responsabilidade de se manter atualizado tecnicamente. Muitas vezes, isso ocorre fora do ambiente de trabalho da empresa. Eu acho que [o treinamento] no adequado. Apesar de achar que eu cresci e o que eu sei eu aprendi aqui, no foi por treinamento. Se fosse, seria muito melhor. [Entrevistado 9] Agora a entrevista argui sobre investimentos em desenvolvimento pessoal e de relacionamento interpessoal, em treinamentos como agente de mudanas, atendimento a clientes, gestor de conflito, gestor de mudanas, e etc. E nessa pergunta novamente temos a mesma discrepncia observada na pergunta anterior, onde um total de 42% dos profissionais afirmam que a empresa investe no desenvolvimento pessoal, sendo que na empresa de menor porte 0% dos profissionais afirmam tal investimento e 84% na empresa de grande porte afirmam receber tal investimento. Novamente pode-se notar que a falta de recursos e verba em uma empresa menor podem refletir o no investimento em desenvolvimento pessoal. Na empresa de menor porte comparando-se com o desenvolvimento tcnico onde temos 56% de investimento em treinamentos tcnicos e 0% em desenvolvimento pessoal, nota-se que a empresa prioriza o desenvolvimento tcnico, que o core business da empresa, ao desenvolvimento pessoal, o que pode comprometer o atendimento aos clientes e a prestao de servio como um todo. Entende-se que as limitaes de investimentos em capacitao profissional comprometem a prestao de servios, embora em empresas menores com poucos recursos a priorizao de capacitao tcnica em relao a capacitao pessoal seja justificvel, uma vez que as competncias em relacionamento interpessoal so complementares s competncias tcnicas, e sem as competncias tcnicas a prestao de servio fica inviabilizada ou parcialmente comprometida. O estmulo e suporte formal para o desenvolvimento de novos conhecimentos apontado como um fator motivacional importante: "uma das razes para eu permanecer na empresa, apesar da nossa rea ter sofrido algumas restries... que ainda continuam investindo no profissional" [Entrevistado 1]. Conforme indicam os trechos a

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seguir, a diversidade e qualidade da fora de trabalho proporcionam tambm um bom ambiente para a troca de ideias e gerao de conhecimentos. Em parte, a dificuldade das empresas em ministrar treinamentos decorre de entraves burocrticos: "toda a parte de treinamento, hoje em dia, tem que passar por um planejamento, rea de compras, rea de RH, um processo mais formal de aprovao, mais detalhado" [Entrevistado 1]. Houve tambm meno a interferncias polticas no sentido de beneficiar certos grupos ou indivduos: "Existe sempre uma certa panelinha de profissionais que so privilegiados - as pessoas que recebem treinamento so sempre as mesmas. E tem um outro grupo que no recebe nada" [Entrevistado 8]. Em qualquer empresa que se trabalhe, o que te mantm junto a ela so as pessoas. Os gestores como os tcnicos, eu j conheo h bastante tempo [...] a empresa tem um corpo tcnico muito bom [...] O ambiente da empresa, embora esteja se profissionalizando, muito informal, voc consegue discutir ideias. [Entrevistado 4] A equipe boa. Os gerentes sabem gerenciar. Eu vi em outra empresa como a gerncia ruim pode comprometer o servio. claro que se voc procurar voc pode apontar algumas falhas, mas as pessoas se dedicam bastante de um modo geral. Numa equipe que tem uma qualidade mdia alta como esta voc rapidamente cortado - com os controles que aqui existem voc no consegue enrolar muito tempo. [Entrevistado 3] Existem falhas e deficincias, como em qualquer outra equipe, na medida em que composta por seres humanos. No entanto, dado o grau de superao de desafios que tem se verificado, possvel determinar a boa qualidade dos profissionais tanto na rea tcnica, quanto na rea gerencial. [Entrevistado 1] A rea de treinamento poderia ser muito mais desenvolvida. Houve um treinamento de ERP, que caro, a pessoa foi treinada e quando acabou foi para outra empresa. Eu jamais pagaria se no fosse se reverter para mim. Se o cara bom, a empresa poderia oferecer e receber uma garantia de que a pessoa no vai sair por um perodo, se no teria que saldar o custo do treinamento. uma forma de reter, de motivar e garantir o retorno do que foi investido. [Entrevistado 5] Questionados sobre a realizao profissional com o trabalho que executam, 69% dos profissionais responderam estar satisfeitos com as suas atividades, com o seu

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trabalho e com a empresa que trabalham. Sendo que 89% dos profissionais de uma pequena empresa esto satisfeitos e apenas 48% dos profissionais de uma grande empresa esto satisfeitos. Essa diferena pode acontecer devido distncia da gesto dos profissionais e dos processos globais, que em grandes empresas os profissionais so obrigados a seguir diretrizes de outros pases em virtude das polticas das grandes empresas multinacionais. Nota-se aqui tambm que em grandes empresas alguns processos no so transparentes, o que gera a insatisfao de alguns profissionais. Apesar das dificuldades, tanto os profissionais mais novos quanto os mais experientes demonstram considervel apreo pela profisso que escolheram: "A rea muito interessante e muito motivadora" [Entrevistado 4]; "eu gosto do que fao, gosto muito de desenvolver e atender clientes" [Entrevistado 9]. Enquanto alguns parecem atrados pela lgica e aspectos tcnicos que suas atividades envolvem, outros destacam a participao em projetos de implementao ou desenvolvimento de novas solues em TI e atendimento a clientes/reas, em que possvel expandir os limites de seu conhecimento: "entender todo o tipo de negcio motivador" [Entrevistado 2]. Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH Fechando as entrevistas temos questionamentos sobre a atuao da rea de recursos humanos, a primeira sobre a seleo de pessoas, se quando da contratao os profissionais perceberam que as suas capacidades de relacionamento interpessoal foram testadas, e para esse questionamento tivemos que 87% dos profissionais perceberam que no processo de seleo as capacidades de relacionamento interpessoal foram testados, tendo tanto na empresa pequena, quando na grande empresa, percentuais bastante prximos, da entender-se uma certa preocupao dos departamentos de recursos humanos em fazer uma boa seleo e trazer profissionais com os skills necessrios para uma atuao em atendimento a clientes, sejam eles internos ou externos. Independentemente do tempo de experincia profissional, houve consenso entre os entrevistados quanto incoerncia dos processos seletivos atuais. comum encontrar ofertas de emprego que exigem o conhecimento simultneo de diversas tecnologias e qualidades de relacionamento interpessoal, alm de demandarem um

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perodo expressivo de experincia profissional especfica: "Querem um profissional que saiba N linguagens e ainda saiba se relacionar em equipe e atender bem os clientes, o que quase impossvel. Muitas vezes a empresa consegue um profissional com este gabarito, mas no usa nem 20% deste conhecimento" [Entrevistado 2]. Na opinio dos participantes, o que realmente valoriza o profissional de TI no mercado a diversidade de suas experincias de trabalho e as suas certificaes tcnicas: "Eu percebo que a rea de TI est se dividindo cada vez mais em especialidades: segurana, estrutura, comunicao, protocolo, banco de dados... A participao em projetos e certificao so os seus diferenciais" [Entrevistado 4]. De acordo com os entrevistados, as empresas adotaram a prtica de contratar e desligar profissionais tcnicos em funo das demandas de seus projetos de TI. Um participante chegou a fazer referncia prtica da prostituio ao descrever ironicamente o modelo de contratao vigente no mercado: "Eu costumo dizer de brincadeira que as consultorias hoje trabalham como "cafetinas" de recursos: tem projeto, contrata; no tem projeto, demite. o mercado, assim, quer dizer, no uma empresa, so todas que esto trabalhando desta forma, e isso desmotiva o profissional" [Entrevistado 5]. Na opinio dos entrevistados, o prprio mercado passou a ter o papel de oferecer uma nova alocao para os profissionais desligados ao final dos projetos. Assim, eles tendem a buscar formas de atuao que lhes propicie o aumento constante de seu conhecimento tcnico e uma maior exposio a diferentes situaes e contextos de aplicao da tecnologia. Apesar disso, consideram importante que as empresas mantenham um grupo de profissionais razoavelmente fixo, de forma que possam reter a sua cultura e o conhecimento sobre o seu contexto de negcio especfico: " importante para a empresa manter, no mnimo, um ncleo de pessoas que tenham a histria da empresa. Ele vai guardar informaes do projeto que so difundidas, e por no manter as pessoas isso se perde" [Entrevistado 3]. Fechando as entrevistas os profissionais foram questionados se o departamento de RH tm lhes apoiado em todas as suas dificuldades e temos que apenas 30% dos profissionais entendem que o RH os apoia em suas dificuldades e novamente temos uma discrepncia entre os profissionais de uma grande empresa para os de uma

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pequena empresa, sendo que na grande empresa, 48% dos profissionais so apoiados pelo RH e em uma pequena empresa apenas 11%. Novamente aqui se percebe que em uma pequena empresa, com os recursos limitados, o departamento de RH se restringe a atividades operacionais tendo uma atuao menos estratgica; j em uma empresa maior nota-se uma tendncia de uma atuao mais estratgica, uma terceirizao dos servios burocrticos; porm essa tentativa ainda no plenamente percebida por todos os profissionais e a rea ainda deixa a desejar em alguns quesitos. Os profissionais, no entanto, no compartilham do entusiasmo manifestado pela rea de RH. Para eles, a empresa continua "ausente" nos projetos e distante dos funcionrios, o que gera um sentimento de abandono e sugere que a manuteno do relacionamento de trabalho est condicionada possibilidade de alocao em um servio. Este ltimo ponto, no entanto, parece ser visto at com uma certa resignao. A minha relao com a empresa, acho que a de todos os prestadores, muito distante... ela se faz muito pouco presente nessa relao empresa - colaborador. [Entrevistado 3]

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CONSIDERAES FINAIS Concluso A inteno de uma empresa de grande porte garantir que a maioria dos colaboradores se envolva nas atividades da organizao, na coordenao de atividades diversas e na explorao de suas capacitaes, sejam elas tcnicas ou interpessoais em contraste com pequenas empresas onde a gesto mais centralizada, existindo pouca abertura para os profissionais. Contudo, quando a empresa tem muitos funcionrios, e segue em crescimento, o nvel natural de cooperao entre os funcionrios diminui. H, contudo, uma sensao de desvalorizao, muitas vezes motivada pelo comportamento dos prprios profissionais da rea, que aceitam salrios incompatveis com a complexidade de seu trabalho: "Eu acho que um mercado que cresce muito, s que eu acredito que tambm um mercado muito prostitudo, onde a venda muito barata" [Entrevistado 10]; "o profissional que est entrando hoje est com muito gs, e querendo receber qualquer coisa" [Entrevistado 5]. Ao mesmo tempo, percebe-se que a carreira em TI requer um ritmo intenso de trabalho: "Eu sempre gostei, gosto de TI. Se eu no gostasse, eu estaria ferrado, porque a gente trabalha demais" [Entrevistado 3]; "tem vezes que d um certo cansao, pela poltica, pela presso..." [Entrevistado 9]. A rea de RH tem um papel fundamental para tornar as organizaes mais eficientes, eficazes e efetivas, e por isso tem sido exigida a participar de questes estratgicas no que diz respeito posio dos negcios e de como as empresas devem ser operadas. As prticas de recursos humanos incluem tambm a seleo, gesto de desempenho, promoo, premiao e treinamento, bem como programas de coaching e orientao. Trabalha em geral de um modo particularmente representativo da cultura e da estratgia de negcios da empresa. Para que assim, possa:
Garantir

a capacitao exigida, pois departamentos de Recursos

Humanos que ensinam o pessoal a construir relaes baseadas em valores e respeito mtuo, desenvolvendo conversas com propsito definido ou resolvendo conflitos de maneira criativa e produtiva, podem atingir um diferencial importante

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para o desempenho da equipe. Pois basicamente para se criar parceria colaborativa, de elevada importncia s relaes fundamentadas na confiana, j que estes so atributos cruciais para que as grandes equipes tenham uma cultura colaborativa.
Respaldar um senso de comunidade, pois quando se julga pertencer a

uma comunidade, o indivduo fica mais vontade para pedir a ajuda de outras pessoas e mais propenso a partilhar conhecimentos. Dessa forma, para respaldar um senso de comunidade, o RH pode promover eventos e atividades em grupo que possam estimular essa interao, reforando a ideia que a empresa uma comunidade, ou seja, criar oportunidade para que membros de um setor possam travar conhecimento com diferentes setores da organizao, gerando assim, senso de prazer e comunidade. Aps os estudos realizados, pode-se chegar compreenso de que desenvolver equipes e profissionais, uma estratgia que agrega valor, pois os colaboradores passam a ajudar a construir a empresa com responsabilidade e compromisso pelos objetivos prprios e da organizao. Alm disso, o senso de equipe dentro da organizao alcanado quando o Recursos Humanos (RH) promove eventos e atividades em grupo que de certa maneira estimula a interao entre os integrantes, reforando a ideia de que a empresa um ambiente socivel e que pode ser aproveitado para trocar conhecimentos com diferentes setores de uma empresa ou organizao, gerando um conceito de prazer contnuo e a ideia de que fazem parte de um grupo nico. Portanto, com as constantes mudanas no mundo empresarial e a introduo de novas e atualizadas tecnologias, o modelo de equipe e profissional ideal sempre precisar ser reajustado s demandas do ambiente de negcios vigentes. As anlises realizadas nesta pesquisa tiveram por base dados qualitativos coletados em entrevistas e documentos eletrnicos, no contexto de prestadores de servios de TI de uma grande empresa multinacional e prestadores de servios de TI de uma pequena empresa de TI brasileira. Embora possa haver ressalvas em relao subjetividade inerente a dados qualitativos, deve-se observar que o objetivo do presente estudo melhor compreender as percepes da gesto de pessoas para os

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profissionais prestadores de servios de TI. Por conseguinte, a subjetividade indissocivel da prpria "matria-prima" da pesquisa em questo. Os relatos coletados, muitos deles bastante crticos em relao aos empregadores dos participantes, sugerem que a metodologia adotada permitiu que tais percepes fossem adequadamente retratadas nas anlises. Observou-se uma elevada preocupao com a atualizao profissional entre os participantes do corpo tcnico, independentemente de sua rea de especializao e de seu tempo de experincia. Apesar de o profissional de TI perceber que, em seu mercado de trabalho, o preo da obsolescncia profissional alto, a necessidade de atualizao vista como uma oportunidade para satisfazer seu interesse pelo novo e, em particular, pelos conhecimentos que permanentemente emergem neste setor. Assim, a constante evoluo da Tecnologia da Informao em si mesma um fator de identificao e atrao da carreira em TI. Tambm ficou aparente que os profissionais tcnicos consideram a participao nos projetos de desenvolvimento e implementao de novas tecnologias um fator atrativo para a sua permanncia numa organizao. A atuao em projetos diversificados percebida como uma forma de desenvolver tanto competncias tcnicas, como conhecimentos sobre diferentes contextos de negcio em que a TI pode ser aplicada. Assim, o interesse por uma relao de longo prazo com a empresa pode estar mais associado a razes utilitrias do que afetivas. Esta proposio explicaria o reduzido tempo mdio de trabalho observado nas empresas, j que as empresas no proporcionavam continuamente oportunidades de alocao em projetos/servios desafiadores a seus profissionais. A anlise dos casos em questo revela uma possvel fragilidade no vnculo das empresas com os profissionais de TI. No caso das empresas estudadas, esta fragilidade aponta para a inadequao do modelo de gesto de pessoas adotado s necessidades do negcio das organizaes. As crticas colocadas pelo corpo tcnico sugerem que a estratgia de priorizao dos resultados de curto prazo, em detrimento da qualidade da relao com os profissionais, subestima o impacto que a estratgia gera no vnculo que estes mantm com a empresa, e suas consequncias em longo prazo.

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Vale ressaltar que, na prtica, as iniciativas que visavam explorar o alinhamento das competncias individuais com as necessidades do negcio de prestao de servios se mostraram mais complexas do que inicialmente esperado. O gerenciamento de profissionais de TI exige um acompanhamento constante das expectativas, anseios, limitaes, atitudes e comportamentos desses indivduos, o que no ocorreu de forma adequada nas empresas pesquisadas. Assim, sua atuao no mercado de servios de alto valor agregado e baixo custo pode estar sob risco no longo prazo, na medida em que o nvel dos profissionais e, consequentemente, seu desempenho nos contratos possa se deteriorar, afetando a qualidade dos servios prestados. Alm disso, um quadro tcnico composto por colaboradores experientes e com bons conhecimentos em tecnologias avanadas e nos diferentes contextos em que elas possam ser aplicadas pode ser importante para capacitar a empresa a: (1) detectar e responder rapidamente a mudanas em seu mercado de atuao; (2) promover seus valores e viso, e assim manter a coeso de suas equipes de trabalho; e (3) gerar solues inovadoras mais efetivas, que atendam (ou at antecipem) as necessidades de seus clientes. Apesar de esse aspecto no representar um fator determinante para a sobrevivncia das empresas no momento em que a pesquisa foi realizada, dada as suas posies de mercado, core business para a grande empresa e clientes ncoras para a pequena empresa, ele deve ser levado em conta na definio do caminho a ser trilhado por elas nos prximos anos. Este ponto parece ser tambm essencial para qualquer empresa que atue na rea de prestao de servios, tendo em vista a ameaa decorrente da possibilidade de terceirizao desses servios para empresas de outros pases (offshoring). A construo de um relacionamento que corresponda e satisfaa s ncoras individuais propostas por Crepeau et al. (1992) parece, portanto, ser um elemento importante para a reteno de talentos nesse setor, e, por conseguinte, essencial para a obteno de vantagem competitiva sustentada. Assim, empresas/reas que atuem no segmento de prestao se servios de TI devem tomar para si a responsabilidade e o desafio de encontrar mecanismos que fomentem as competncias necessrias sua atuao, sem incorrer em custos fixos que inviabilizem a sustentabilidade de seus negcios em longo prazo.

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E atravs da constatao de vrios autores tambm ficou claro como importante o papel do gestor tanto na condio de facilitador na gesto das pessoas e na aprendizagem dos profissionais. Com relao ao treinamento de processos e no mais de habilidades individuais, faz-se necessrio destacar dois pontos: primeiro, a importncia dos profissionais que do apoio, suporte ao pessoal da linha de frente em todas as operaes de servios e segundo, suas atividades tcnico operacionais precisam incorporar uma sincera disposio emocional para enxergar as expectativas do cliente em cada operao que realizar para melhor atend-lo. Sobre o contato com o cliente, a equipe de suporte linha de frente tem esta atividade mais restrita em sua rotina, mas uma forma de manter esta habilidade e atitude sempre acesas, seria incrementar no dia a dia da organizao uma prtica do bom atendimento nas relaes de cliente e fornecedor interno. Assim, esta noo do atendimento personalizado, competente, organizado e gentil desenvolvidas em treinamento, poderia ser mantida atravs de sua conduta para com seus colegas de trabalho. A responsabilidade das empresas no deve se limitar apenas a gerar a produo de bens e produtos, deve tambm englobar o desenvolvimento social de seus colaboradores e esta responsabilidade alcanada atravs das polticas e prticas de recursos humanos, onde pessoas, tarefas e instituio devem atuar em parceria. importante que na poltica de desenvolvimento de pessoal, as empresas favoream a satisfao pessoal dos indivduos; bem como seu acompanhamento e reconhecimento por parte da organizao como um todo.

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Recomendaes para trabalhos futuros Como limitao deste estudo, deve-se destacar que as entrevistas foram realizadas somente com membros de equipes prestadoras de servios internos de TI da FIAT e membros de equipes prestadoras de servios externos de TI da SYCO, o que certamente restringe as possibilidades de generalizao dos achados no contexto mais amplo de sua populao. Embora se possa imaginar que as experincias e relaes de trabalho nas empresas guardem uma proximidade das experincias de profissionais que atuam em outras empresas, apenas a extenso deste trabalho de pesquisa em investigaes adicionais, feitas em organizaes similares, poder permitir uma verificao mais robusta da validade externa dessas observaes para o entendimento de profissionais que atuam na indstria como um todo. Estudos futuros poderiam explorar estas questes em outras empresas prestadoras de servio diferentes de TI, e adotando mtodos qualitativos alternativos como a pesquisa fenomenolgica, visando compreender a essncia das experincias desses profissionais. A deduo e verificao de hipteses atravs de estudos estatsticos sobre a relevncia de fatores biogrficos, tais como idade e tempo de experincia para as atitudes de profissionais quanto carreira no segmento de prestao de servios, bem como os efeitos de tais atitudes sobre o seu desempenho, sua reteno e inteno de deixar a carreira em prestao de servios, tambm oferecem vias promissoras de investigao para uma melhor compreenso das relaes de trabalho na prestao de servios e de suas possveis consequncias.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXOS

ANEXO A - Perguntas do questionrio Bloco Tarefas 1 - Voc sempre est satisfeito com o nvel de informao que recebe sobre o que est acontecendo na empresa? 2 - Voc tem facilidade em conseguir informaes de outras reas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes? 3 - Voc conhece bem os servios oferecidos pela sua rea e o que pode ou no ser feito? 4 - Voc entende que a satisfao do cliente depende tambm do desempenho de seu trabalho, mesmo que voc somente atenda clientes internos? 5 - Voc encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente? 6 - A empresa/rea est comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente o principal centro de ateno da rea? 7 - Voc gostaria de ser cliente do servio que presta? 8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execuo do seu trabalho? 9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/tcnico de seus empregados? 10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relaes interpessoais (agente de mudana, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)? Bloco Comportamental 1 - H quanto tempo voc trabalha na empresa? 2 - Voc gosta de trabalhar atendendo pessoas? 3 - De quanto em quanto tempo voc costuma trocar de emprego/empresa? 4 - Voc pretende mudar sua rea de atuao na empresa onde trabalha? 5 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa como voc se sente? 6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades? 7 - Quando voc foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal?

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ANEXO B - Pesquisa entregue

Pesquisa sobre gesto de pessoas na gesto de servios de TI

Bloco Tarefas 1 - Voc sempre est satisfeito com o nvel de informao que recebe sobre o que est acontecendo na empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2 - Voc tem facilidade em conseguir informaes de outras reas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3 - Voc conhece bem os servios oferecidos pela sua rea e o que pode ou no ser feito? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4 - Voc entende que a satisfao do cliente depende tambm do desempenho do seu trabalho, mesmo que voc somente atenda clientes internos? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5 - Voc encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6 - A empresa/rea est comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente o principal centro de ateno da rea?

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 7 - Voc gostaria de ser cliente do servio que presta? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execuo do seu trabalho? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/tcnico de seus empregados?

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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relaes interpessoais (agente de mudana, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________

Bloco Comportamental 1 - H quanto tempo voc trabalha na empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________

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2 - Voc gosta de trabalhar atendendo pessoas? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3 - De quanto em quanto tempo voc costuma trocar de emprego/empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4 - Voc pretende mudar sua rea de atuao na empresa onde trabalha? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________

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5 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa como voc se sente? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 7 - Quando voc foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________________________________________________