Control Estadstico de la calidad

1.1 Evolucin Detalles de la evolucin histrica de la calidad. Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. 1 Etapa. Desde la revolucin industrial hasta 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 2 Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.

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Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla

3 Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 4 Etapa. Dcada del 80.

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La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa. El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra 5 Etapa. 1990 hasta la fecha. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. Hasta aqu la evolucin histrica de la calidad podra resumirse a travs de los siguientes cuadros.

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ACTIVIDAD DEL TEMA 1.1 Realice un cuadro comparativo que incluya lo siguiente: Fecha, dibujo creado por usted mismo y el concepto de calidad que predominaba de acuerdo a la fecha marcada. Etapa-Fecha Imagen Concepto

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1.2 Conceptos e importancia de la calidad Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor". Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos

Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie

La calidad est en funcin de cumplir con ciertos requerimientos que establecen los clientes o usuarios, quienes utilizan o se benefician por las tareas que realizamos. Los enfoques de calidad, enfatizan la importancia de volvernos hacia nuestros clientes, para conocer sus necesidades y con nuestras actividades, productos o servicios, cumplir sus expectativas. El enfoque de la calidad busca darle una nueva oportunidad a lo que hacemos. En la poca actual, muchas cosas que se hacen estn muy alejadas de la realidad, de las necesidades y expectativas que tienen a quienes van dirigidas. Otras tantas se relizan a travs de formas obsoletas y poco practicas que se derivan de una rutina que ha sido heredada, y que no cuestionamos ni mejoramos. ACTIVIDAD DEL TEMA 1.2 1. Entrevista a dos personas para conocer cul es el concepto que tienen sobre calidad; puede ser personal de la escuela, de comercios u otras instituciones en la colonia donde vives. Contrasta tus respuestas con las opiniones que se han expuesto en el saln de clases.

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2. Busca en la biblioteca algunos libros y recopila diferentes definiciones acerca de CALIDAD. En qu son comunes? En qu difieren? En qu aspectos ests de acuerdo con ellas? 3. Dibuje en una hoja de rotafolio un escudo, como los que se usaban de emblema en las guerras para protegerse del enemigo; el escudo deber dividirse en cuatro partes en las cuales se anotarn las respuestas a cuatro preguntas. Se pueden responder mediante dibujos. i) Qu significa para nosotros el trmino calidad? ii) El termino calidad se aplica nicamente a objetos? por qu? iii) A qu aspectos y/o actividades de la vida cotidiana podemos aplicar el concepto de calidad? iv) A la gente le interesa hacer las cosas con calidad? por qu?

1.3 Costos de Calidad Qu es Costo de Calidad? No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido tambin como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,

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desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta ptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o ms departamentos de la organizacin, as como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no estn exentas de responsabilidad las reas de ventas, mercadotecnia, diseo, investigacin y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, produccin, planeacin, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ah que, en la medida en que vea ms ampliamente el costo de calidad, depender su importancia y peso especfico dentro de la administracin de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

Por qu es importante el Costo de Calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediarioconsumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores.

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Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercanca daada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancas, el papeleo y su reposicin al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes. La medicin de costos de calidad? Generalmente la medicin de costos de calidad se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto a distribuciones de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso ms importante, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento. Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos mas utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorizacin son, primeramente que estn universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propsito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y postgaranta, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, ms no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores.

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A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se presentan de manera desagregada. COSTOS DE PREVENCIN Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes: Revisin del diseo. Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo. COSTOS DE VALORACIN O CUANTIFICACIN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento con las especificaciones. Vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto. Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso.

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COSTOS DE FALLA/FRACASO Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. rdenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas. Costo de Calidad/Precio del incumplimiento. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administracin ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones. En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

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ACTIVIDAD DEL TEMA 1.3 Analizar cmo afecta a una empresa si no cumple con la calidad requisitada por el cliente, Realizar una sntesis de dicho anlisis _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Caso prctico: el coste de la calidad total en las operaciones de negocio

La empresa PC-Pad, Co. Dirigida por Mike Mouse y dedicada a la fabricacin de alfombrillas para los ratones de computadoras, esta realizando un estudio de los costes de la calidad total. Los datos sobre la plantilla PC-Pad , incluyen:

Empleado Cantidad 1 5 20 5 Categora Encargado Expertos Operarios de produccin

Tarifa (u.m/hora)

4000 3000 2000

Operarios de mantenimiento 1500

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Adems de los costes de calidad total identificados para el departamento de produccin la empresa incluye los siguientes.

1. para el mantenimiento preventivo de la maquinaria de produccin se emplean 3 operarios de mantenimiento a tiempo completo. 2. En la atencin y motivacin del personal, el encargado dedica 8 horas al mes. 3. Existe un experto dedicado a tiempo completo para la inspeccin de la maquinaria de produccin. 4. uno de los operarios de mantenimiento se encarga de la reparacin de la maquinaria cuando se estropea, lo que se supone la mitad del tiempo de trabajo a jornada completa de dicho empleado. 5. Para el control y supervisin de productos terminados se utiliza el 10% del trabajo de los operarios de produccin. 6. Los gastos debidos a reportes urgentes suponen 100000 um/mes por reclamaciones de clientes. 7. En auditorias y pruebas de aceptacin se emplean 100 hora/ao de un experto. 8. Para la evaluacin del calibrado y mantenimiento de equipos de medida y control, se utiliza la otra mitad del tiempo del operario de mantenimiento dedicado a la reparacin de la maquinaria. 9. Uno de los expertos se dedica a tiempo parcial (40 hras/mes) a realizar modificaciones del diseo de las alfombrillas. 10. por desperdicios ocasionados en la produccin de las alfombrillas se gastan dos millones de u.m/ao 11. en la reclasificacin del material antes de empaquetar, se emplean 100 horas al mes de un operario de produccin. 12. la recupeacin de los productos devueltos por los clientes supone un coste de 500000 u.m./ao y 25 horas/mes de un experto que se dedica a estudiar las causas de la devolucin.

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13. se estiman que los gastos producidos por prdida de cuota de mercado debido a la insatisfaccin de los clientes ante nuestros productos es de 100000 u.m/mes. 14. En formacin de los empleados en los temas de calidad Total, se utilizan 4 horas/mes del encargado, 4 horas/mes de los expertos y 2 horas/mes de todos los operarios (haciendo horas extras).

Se pide: 1. De acuerdo con los datos del enunciado clasifique los costes de calidad total anuales, indicando si se trata de costes de prevencin, evaluacin, fallo interno y/o fallo externo. 2. Calcule el valor monetario asociado al coste total de la calidad. sobre que componente debera actuar con prioridad la direccin? Nota (otros datos de inters para el calculo) 4.33 semanas/mes 173.2 horas/persona/mes (40 h. * 4.33 = 173.2 h) 2080 horas/persona/ao (52 semanas de 40 h.) u.m. significa unidades monetarias.

1.4 Cadena Cliente-Proveedor Se define como la relacin entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos, (Proveedores). De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos del Sistema a la Sociedad. Es la relacin cliente proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de stas relaciones es el de mejorar

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la garanta de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr este propsito enuncia diez principios: 1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del Control de Calidad. 2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia. 3. El comprador debe suministrar informacin clara y adecuada sobre lo que requiere. 4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago. 5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos. 6. Las partes deben previamente acordar los mtodos de evaluacin y ensayo. 7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solucin de discrepancias. 8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad. 9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. 10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor Distinguimos dos tipos de cadena : La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre producto. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as sucesivamente Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente

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se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

ACTIVIDAD DEL TEMA 1.4 Realice un ejemplo de la cadena cliente proveedor en un proceso productivo

El Control Estadstico de la Calidad y la mejora de procesos. Comenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de produccin existe variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban
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variabilidad. Shewhart no propona suprimir las variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad, Diagramas de diagnstico Controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fbrica, esta son las siguientes: Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Anlisis paretiano (Diagrama de pareto) Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado) Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. 1.5 Recoleccin de datos 1.6 Hojas de inspeccin La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemtico de tales datos y que sea fcil de analizar la manera cmo influyen los principales factores que intervienen en una situacin o problema especifico. Una caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se puede hacer un anlisis que permite apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales.

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Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de las hojas de verificacin son las siguientes:

Describir resultados de operacin o de inspeccin Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, rea de donde proceden, as como maquinaria, material u operador que particip en su elaboracin). Confirmar posibles causas de problemas de calidad. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin: 1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso. 2. Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas. 3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. 4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad. Ejemplo de hoja de verificacin
DIA DEFECTO Tamao errneo Forma errnea Depto. Equivocado Peso errneo Mal Acabado TOTAL 1 IIIII I I IIIII IIIII IIIII I II
25

2 IIIII III I IIIII III III

20

3 IIIII III III I IIIII III I

21

4 IIIII II II I IIIII IIIII I

21

TOTAL 26 9 8 37 7 87

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin 1. Asegrese de que las observaciones sean representativas. 2. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.

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3. La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

1.7 Diagrama de Pareto Como elaborar un diagrama de Pareto: Partiendo de los descubrimientos del clebre economista y socilogo italiano Wilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.

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Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenmenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que ms comnmente se cataloga como los pocos vitales y los muchos triviales. As en procesos tradicionales de produccin podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revs, un 80% de las restantes causas generan tan slo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total.

Aplicaciones

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Despus de detectar un incremento en el nmero de discrepancias en el departamento 5, se decidi analizar la situacin. Se realizaron varias auditorias de discrepancias en dicho departamento, durante un periodo de tres semanas. La informacin se muestra en la siguiente tabla.

Discrepancias No sigue las indicaciones No verifica rea desordenada Registra datos falsos Faltan componentes

frecuencia 12 3 25 1 7

Generar una nueva tabla conteniendo la informacin ordenada de mayor a menor

Discrepancias rea desordenada No sigue las indicaciones Faltan componentes No verifica Registra datos falsos

frecuencia 25 12 7 3 1

Agregar a la tabla anterior las columnas de porcentaje y porcentaje acumulado. La columna de porcentaje se obtiene como porcentaje =(frecuencia/total) *100 Tipo de defecto Frecuencia Porcentaje Numero Porcentaje acumulado acumulado rea desordenada 25 52.083 25 52.083 No sigue las 12 25 37 77.083 indicaciones Faltan componentes 7 14.583 44 91.667 No verifica 3 6.250 47 97.917 Registra datos falsos 1 2.083 48 100.00 Realizar el diagrama de pareto, considerando dos ejes de referencia. En el eje horizontal colocar las discrepancias, y en el eje vertical colocar el porcentaje de cada discrepancia. Dibujar barras que representen el porcentaje de las discrepancias. Incluir la lnea quebrada del porcentaje acumulado.
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DIAGRAMA DE PARETO
50 100 80
25

FRECUENCIA

40 30 20 10 discrepancia 0
12 7 3 1

60 40 20

ea r
fr Percent Cum %

so de

a ad en rd ue si g s la

ca di in

s ne cio n lta c

es nt ne po om

No

ve

ica r if

er th

No

Fa

25 52,1 52,1

12 25,0 77,1

7 14,6 91,7

3 6,3 97,9

1 2,1 100,0

Conclusiones: En este caso las discrepancias provocadas por el rea desordenada contribuyen por si solas con un poco mas de la mitad del problema. Aadiendo el peso de las discrepancias provocadas por no seguir las indicaciones, la contribucin aumenta al 77%. Por consecuencia se debe centrar la atencin a reducir en primer lugar las discrepancias generadas por rea desordenada. Ejercicio: Elaborar un diagrama de pareto e interpretarlo con base en la siguiente informacin sobre defectos en piezas, en el rea de corte. Dicha informacin fue tomada durante una semana. Ver la siguiente tabla: Discrepancia Longitud corta Longitud larga Corte fuera de escuadra Rebabas Material equivocado Discrepancia Frecuencia 12 18 31 5 6 Frecuencia

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Percent

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Trace el grfico

Pareto Chart of defecto

80 70 60 50 40 30 20 10 0
31 18 12

100 80 60 40
6 5

20 0

defecto

r te Co frec Percent Cum %

er fu

de

a dr ua c es

d tu gi n Lo

la

a rg

d tu gi n Lo

ta or l r ia

o ad oc v ui eq

s ba ba e

e at M

31 43,1 43,1

18 25,0 68,1

12 16,7 84,7

6 8,3 93,1

5 6,9 100,0

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Percent

frec

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Conclusiones:______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 1.8 Diagrama Causa- Efecto Como elaborar un diagrama de Ishikawa El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera: 1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.
Defecto

3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias. 5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

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Causa M Causa M Causa M

Subcausa Causa menor Causa menor

Defecto
Causa menor

Causa menor Causa menor

Causa M

Causa M

Identificacin de la problemtica Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difciles de identificar. Ejemplo:

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Ejemplo1 En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto. El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar. Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas Mano de obra Mtodos Materiales Mediciones Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias. Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

MEDICIONES DIMENSIONES INADECUADAS FUERA DE DIMENSIONES ESPECIFICADS ANGULO INCORRECTO DE LA FLAMA TEMPERATURA PUNTA OXIDADA

MAQUINAS

MANO DE OBRA VELOCIDAD DE AVANCE HABILIDAD LIMITES ERGONOMICOS

FORMACION

FORMA PUNTA

SOLDADURA DEFECTUOSA UNION SOLDADURA SECUENCIA SOLDADURA TIEMPOS DE ESPERA DESOXIDANTE CORTOS OXIDADOS

SUPERFICIE S CON POLVO E IMPUREZAS

LACA DE PROTECCION TERMINALES

ec un da ria

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MATERIALES

s usa Ca

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ca us as ter cia r

Ca us as s

les pa nci p ri

ias

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El equipo analiza cada causa y por medio de eliminacin y consenso determina cuales son las verdaderas causas que estn ocasionando el problema. Una vez determinada las causas se realiza un anlisis Why-Why Why? El cual consiste en preguntarnos tres veces por qu?, para encontrar la causa raz del problema. En el ejemplo anterior las causas primarias fueron agrupadas en (Ms): mediciones, mquinas, mano de obra, medio ambiente, mtodos y materiales. Es posible realizar este diagrama con causas primarias diferentes a las Ms, ej: Problema: Porque la versin del sistema Abacab, no satisface los requerimientos del cliente. Las causas primarias en las que se organiza este problema son las siguientes: Polticas y procedimientos del sistema Funcionalidad. Diseo Accesibilidad Tiempo de respuesta Confiabilidad

Ejercicio: Realizar un diagrama de pareto para resolver el problema de llegar a tiempo a la universidad 1.9 Histograma Organizacin de datos Cuando ya se tienen los datos de la muestra, ahora de deben organizar de una manera conveniente para que el investigador pueda percibir rpidamente el comportamiento de la distribucin de los datos. Para esto se debe hacer una tabla de frecuencias, que bsicamente es un agrupamiento de datos en grupos pequeos llamados intervalos de clase o clases. La tabla de frecuencias se hace con datos que son nmeros reales correspondientes a una variable continua. Tablas de Frecuencias. Los datos se agrupan en clases o intervalos de clase, luego se cuenta el

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nmero de observaciones que caen en cada clase. Nmero de clases. Sea n el tamao o nmero de observaciones en la muestra. Luego el nmero de clases se puede determinar como , se recomiendan de 5 a 20 clases. Hay otros criterios pero usaremos este que es muy sencillo. Tambin se recomiendan un mnimo de 5 clases y un mximo de 20 clases y evitar si son posibles las clases vacas. Longitud de los intervalos de clase. Sea MAX la mayor observacin de la muestra y sea MIN la menor observacin de la muestra. Luego, la longitud de clases es:

Lo anterior es considerando que todas las clases tienen la misma longitud. Frecuencia absoluta de una clase. Es el nmero de observaciones contenidas en dicha clase. Frecuencia relativa absoluta de una clase. Es su frecuencia absoluta dividida entre n. Frecuencia acumulada absoluta de una clase. El el nmero de observaciones menores al lmite superior de la clase. Frecuencia acumulada relativa de una clase. Es su frecuencia acumulada absoluta dividida entre n. Ejercicio 1.2 Lo siguiente son horas por semana dedicadas a ver TV de una muestra de 50 estudiantes. 16, 24, 22, 21, 23, 25, 15, 18, 20, 20, 22, 18, 15, 23, 21, 21, 21, 15, 21, 22, 21, 18, 21, 18, 22, 21, 23, 19, 19, 20, 19, 22, 22, 20, 22, 21, 19, 20, 20, 15, 22, 21, 17, 23, 20, 20, 18, 19, 20, 18.

Se har una tabla de frecuencias, primero debemos definir el nmero de clases. Tenemos que = 7.071 que redondeando a entero nos da 7, luego usaremos 7 clases. Ahora para obtener la longitud de clase, tenemos que MAX = 25 y MIN = 15 de donde longitud de

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clase = (25 15)/7 = 1.43, es recomendable redondear la longitud de clase hacia arriba para asegurar que el valor mximo de la muestra se incluya en la ltima clase. Entonces, la primera clase es el intervalo que inicia en el valor mnimo de la muestra que es 15 hasta el valor 15 + 1.43 = 16.43, es decir el lmite inferior de la primera clase es 15 y el lmite superior es 16.43. Luego, el lmite superior de la primera clase es el lmite inferior de la segunda, tal que los lmites de la segunda clase son: 16.43 y 16.43 + 1.43 = 17.86, y as sucesivamente. Otro valor importante es el valor central de cada clase que se llama marca de clase, ste se obtiene promediando los lmites del intervalo de clase. Para la primera clase se tiene que la marca de clase es (15 + 16.43)/2 = 15.715, para la segunda clase se tiene que la marca de clase es (16.43 + 17.86)/2= 17.145, etc. La tabla 1.2 muestra los intervalos de clase y sus marcas de clase en las primeras tres columnas.

Ahora obtenemos la frecuencia absoluta de cada clase, es decir la cantidad de valores de la muestra ubicados en cada clase. Para la primera clase se tienen los valores: 15,15,15,15,16, luego la primera clase tiene una frecuencia absoluta de 5. Para la segunda clase solo se tiene al 17 lo cual da una frecuencia absoluta de 1, etc. El resto de las frecuencias absolutas se muestran en la tabla 1.3. Es recomendable que en la tabla de frecuencias se agregue la columna conteo en donde se coloca la frecuencia absoluta de clase con la correspondiente cantidad de lneas verticales como se muestra en la tabla 1.3, la razn de esto es que no da una visin anticipada del aspecto del histograma. Observe que la suma de las frecuencias absolutas debe ser igual a n.

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Ejercicio 1.3 Determinar las frecuencias faltantes en la tabla. Ejercicio 1.4 La tabla siguiente muestra la cantidad de anuncios en 30 segundos que se transmitieron por radio y fueron adquiridos por cada uno de los 45 miembros de una asociacin de agentes de ventas de automviles. Organice los datos en una representacin de tallo y hoja. Alrededor de que valores tienden a agruparse el nmero de anuncios de publicidad? Cul es el menor nmero de anuncios adquiridos por un agente de ventas? Cul es el mayor nmero de anuncios? (realizarlo mediante el software Minitab) 96 93 88 117 127 95 113 96 108 94 148 156 139 142 94 107 125 155 155 103 112 127 117 120 112 135 132 111 125 104 106 139 134 119 97 89 118 136 125 143 120 103 113 124 138

Representacin grfica de una distribucin de frecuencias Histograma. Es una grfica de la tabla de frecuencias, colocando una barra rectangular sobre cada intervalo de clase. La longitud de la base es la longitud del intervalo de clase y la altura es la frecuencia de clase.

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Ejercicios: 1.5 A continuacin se presenta la cantidad de minutos que toma viajar desde el hogar al trabajo, para un grupo de ejecutivos con automvil. 28 31 25 26 48 21 37 32 41 25 19 31 32 43 26 35 16 42 23 38 23 33 29 28 36

a) Cuntas clases serian recomendables? b) Qu intervalo de clase sugiere? c) Qu valor sugiere como lmite inferior de la primera clase? d) Organice los datos en una distribucin de frecuencias LI MC LS CONTEO F FR FAA FAR

e) Realice el histograma y de una conclusin acerca de la distribucin de los datos.

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1.10 Dispersin El diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin ms profunda del problema planteado. La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que cada relacin est dada por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical y es la variable efecto. La relacin entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa x provocar una aumento en la variable efecto y y si es negativa significa que una disminucin en la variable x provocar una disminucin en la variable y. Por otro lado se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersin pueden estar muy cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El ndice que se utiliza para medir ese grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta es la correlacin. En total existen cinco grados de correlacin: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y , nula.

Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin: 3. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea investigar, se colectan los valores de estas parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos. Cuanto mayor sea el nmero de puntos con que se construye un diagrama de dispersin es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener ms de 30 parejas de valores. 4. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relacin causa-efecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. si lo que se est investigando es la relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores, entonces e eje X se anota en la parte que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero dentro del proceso 5. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el

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mnimo de ambas variables. Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada en el mximo y el mnimo de la variable correspondiente. Un error frecuente en la construccin de las escalas en los ejes es hacer que estas inicien en cero. Deben iniciar con el mnimo y terminar con el mximo. Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no solo en una pquela parte. 6. Graficar los datos con base en las coordenadas del eje X y en el eje Y. representar con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes) en el momento de estar graficando se detectara el punto que ya esta graficado y se traza un circulo sobre el punto para indicar que esta repetido una vez si se vuelve a repetir se traza otro circulo concntrico y as sucesivamente. 7. Documentar el diagrama. Registrar el diagrama toda la informacin que sea de utilidad para identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, ttulos y unidades de cada eje, rea o departamento y persona responsable de recolectar datos.

Accidentes laborales

Correlacin positiva, posible

Numero de rdenes urgentes

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Tipos de correlacin

Correlacin Positiva Evidente 25

20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15

Correlacin Negativa Evidente

25 20 15

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Sin Correlacin

25 20 15

Correlacin Positiva

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15

Correlacin Negativa

Y
0 5 10 X 15 20 25

10 5 0

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

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Si todos los puntos estuvieran completamente sobre la recta la ecuacin lineal sera y = a + bx. Como la correlacin no siempre es perfecta, se calculan a y b de tal forma que se minimice la distancia total entre puntos y la recta. Los clculos son:
a

y x x xy n x x
2 2 2

n xy x y n x 2 x
2

El ndice de correlacin (r) se puede calcular estadsticamente mediante las ecuaciones que a continuacin se presentan

SCxy SCx SCy

SCxy xy

x y
n
2

x SCx x n
2 2

y SCy y n

Donde: r = Coeficiente de correlacin lineal SCxy = Suma de cuadrados de xy SCx = Suma de cuadrados de x SCy = Suma de cuadrados de y x2 Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado y2 Sumatoria de los valores de la variable y al cuadrado xy Sumatoria del producto de xy

x y
n

Cuadrado de la sumatoria de la variable x Cuadrado de la sumatoria de la variable y = nmero de pares ordenados (pares de datos x, y)

El factor de correlacin es un nmero entre 1 (correlacin negativa evidente) y +1 (correlacin positiva evidente), y r = 0 indicara correlacin nula.

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Control Estadstico de la calidad La correlacin se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Por ejemplo si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlacin positiva con el porcentaje de artculos defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artculos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, sera necesario buscar la solucin por otro lado.

Ejemplo: Un ingeniero que trabaja con botellas de refresco investiga la distribucin del producto y las operaciones del servicio de ruta para mquinas vendedoras. El sospecha que el tiempo requerido para cargar y servir una mquina se relaciona con el nmero de latas entregadas del producto. Se selecciona una muestra aleatoria de 25 expendios al menudeo que tienen mquinas vendedoras y se observa para cada expendio el tiempo de solicitud- entrega (en minutos) y el volumen del producto entregado (en latas). Calcular el coeficiente de correlacin y graficar. Los datos se muestran a continuacin:
Observacin No. Latas, x 1 2.00 2 8.00 3 11.00 4 10.00 5 8.00 6 4.00 7 2.00 8 2.00 9 9.00 10 8.00 11 4.00 12 11.00 13 12.00 14 2.00 15 4.00 16 4.00 17 20.00 18 1.00 19 10.00 20 15.00 21 15.00 22 16.00 23 17.00 24 6.00 25 5.00 TOTALES 206.00 tiempo, y x^2 y^2 xy 9.95 4.00 99.00 19.90 24.45 64.00 597.80 195.60 31.75 121.00 1,008.06 349.25 35.00 100.00 1,225.00 350.00 25.02 64.00 626.00 200.16 16.86 16.00 284.26 67.44 14.38 4.00 206.78 28.76 9.60 4.00 92.16 19.20 24.35 81.00 592.92 219.15 27.50 64.00 756.25 220.00 17.08 16.00 291.73 68.32 37.00 121.00 1,369.00 407.00 41.95 144.00 1,759.80 503.40 11.66 4.00 135.96 23.32 21.65 16.00 468.72 86.60 17.89 16.00 320.05 71.56 69.00 400.00 4,761.00 1,380.00 10.30 1.00 106.09 10.30 34.93 100.00 1,220.10 349.30 46.59 225.00 2,170.63 698.85 44.88 225.00 2,014.21 673.20 54.12 256.00 2,928.97 865.92 56.63 289.00 3,206.96 962.71 22.13 36.00 489.74 132.78 21.15 25.00 447.32 105.75 725.82 2,396.00 27,178.53 8,008.47

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Control Estadstico de la calidad Utilizando las ecuaciones para obtener el coeficiente de correlacin tenemos: SCxy = 2027.71 SCx = 698.56 SCy = 6105.94 r = 0.98 El coeficiente de correlacin r = 0.98 por lo cual tenemos suficiente evidencia estadstica para afirmar que el tiempo de entrega esta relacionado con el nmero de latas. Diagrama de dispersion
80.00 70.00 tiempo de entrega ( y ) 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 Numero de latas (x)

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Control Estadstico de la calidad 1.11 Estratificacin Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno. Localizacin geogrfica. Otros.

Ventajas. Es muy completa para la calidad de la empresa. Utilidades. Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla Recomendaciones para estratificar: 1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o factores a estratificar. 2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de pareto, histograma). 3. Determinar las posibles causas de variacin en los datos obtenidos con la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica mas especifica. 4. Ir mas a fondo en alguna caracterstica y estratificarla. 5. Segur estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.

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Control Estadstico de la calidad 1.12 Habilidad y capacidad del proceso La capacidad del proceso es la medida de la reproducibilidad intrnseca del producto resultante de un proceso. Dado que los trminos no cientficos son inadecuados para la comunicacin en el mbito industrial, se define: Proceso: Es una combinacin nica de maquinas herramientas, mtodos materiales y hombres. Capacidad: Esta palabra se usa en el sentido de posibilidad basada en realizaciones contrastadas y lograr resultados mensurables. Medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea cuantificada con los datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del trabajo realizado por el proceso. Reproductibilidad intrnseca: Se refiere ala uniformidad del producto resultante de un proceso que esta en estado de control estadstico.Reproductibilidad instantnea seria un sinnimo. Producto: La medicin se hace sobre el producto dado que la variacin del producto es el resultado final. Tipos de procesos El concepto de capacidad del proceso puede ser comprendido mejor con la exposicin de algunos de los conceptos mas frecuentes. La figura siguiente presenta el caso ideal de un proceso en estado de control estadstico, pero esta no ser siempre la condicin que se presente cotidianamente.
Proceso ideal de manufactura en estado de control estadstico

Y - AXIS

X - AXIS

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Control Estadstico de la calidad Algunos tipos de procesos ms comunes a. Cambio repentino debido al ajuste de la herramienta, cambio en las caractersticas de la materia prima. b. Interrupcin, durante la cual la mquina se enfra y luego gradualmente se calienta de nuevo hasta que se restablece la dimensin original. c. Puesta en marcha de una mquina el lunes en la maana con el correspondiente ajuste del equipo. d. Ajustes frecuentes o correccin. e. Cambios en la dispersin y en la cota debido a cambios en las condiciones de operacin o cambios en la materia prima.

Y- AXIS

a.

Y- AXIS

b.

X- AXIS

X- AXIS

Y- AXIS

c.

Y- AXIS

d.

X- AXIS

X- AXIS

Y- AXIS

e.

X- AXIS

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Control Estadstico de la calidad Calculo de la capacidad del proceso Capacidad del proceso = 6 Donde 6 = Desviacin estndar de proceso Bajo control estadstico, es decir sin cambios ni desviaciones repentinas. La mayor parte de los procesos industriales, especialmente en las industrias de procesos qumicos, funcionan bajo estado e control estadstico. Para estos procesos, la capacidad del proceso calculada de 6 puede ser comparada diferente a las especificaciones y se puede hacer juicio sobre su adecuacin. Sin embargo la mayora de los procesos industriales muestran desviaciones y cambios repentinos. Estas desviaciones de lo ideal son un hecho real y deben tenerse en cuenta en el momento de calcularse los ndices de capacidad del proceso. Medicin de la capacidad del proceso Un cierto nmero de procesos han sido desarrollados para medir la capacidad del proceso. Uno de estos el mtodo de grafico de control es rigurosamente correcto, el resto son aproximaciones. Mtodo del grafico de control Se seleccionan 10 grupos de 5 piezas cada uno (para mnimo 50 datos). Por medio de un grafico de control X R se comprueba si existe falta de control estadstico, si no existe, la capacidad del proceso se calcula en 6, que incluye el 99.75% de los datos. Los 6 son calculados por la formula:

6 6

R d2

Donde R = Recorrido o intervalo medio de los 10 subgrupos. d2 = Constante parar convertir los recorridos en desviaciones estndar, para el tamao particular de subgrupos, 5 en este caso. Si el proceso evidencia falta de control, el analista puede: 1. Descartar los datos, tratar de eliminar la causa que provoca la condicin de fuera de control y repetir el estudio de capacidad del proceso. 2. Aceptar el clculo como una buena aproximacin de la capacidad del proceso. Mtodo de distribucin de frecuencias Se toma generalmente una muestra de 50 piezas consecutivas, durante cuyo tiempo no se hacen ajustes a las maquinas o herramientas. Se miden todas las piezas, se anotan los datos en forma de distribucin de frecuencias y se calcula la desviacin estndar. Entonces la capacidad del proceso se considera igual a 6. Este mtodo es aproximado dado que la distribucin de frecuencias puede fallar y no descubrir desviaciones o cambios del proceso. En este caso se deber recurrir a las cartas de control, para mayor seguridad en cuanto a la forma en que se presentan los datos.

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Control Estadstico de la calidad Capacidad del proceso vs. Especificacin del producto La principal razn para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especificaciones del producto. Para procesos que estn bajo control estadstico, una comparacin de la variacin de6 con los lmites de especificaciones permite un fcil clculo del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia estadstica convencional. El ndice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa de la siguiente manera:

ICP
Donde:

ICP: ndice de Capacidad del Proceso LSE: Limite superior Especificado LIE: Limite inferior Especificado : Desviacin estndar de los datos individuales

LSE LIE 6

Donde:

R d2

= Promedio de los rangos de la carta de control. d2 = Constante de calculo. El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 segn sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:

ICP ICP>1.33 1<ICP<1.33 0.67<ICP<1 ICP<0.67

Clase de proceso 1 2 3 4

Decisin Ms que adecuado, incluso puede exigirse ms en trminos de su capacidad. Adecuado para lo que fue diseado. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1 No es adecuado para cumplir con el diseo inicial. No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.

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Control Estadstico de la calidad Anlisis de la capacidad del proceso Se utiliza con dos objetivos principales, implicando ambos las especificaciones del producto:

1. Como ayuda a la prediccin. Es este proceso capaz de cumplir permanentemente con las especificaciones del producto? 2. Como ayuda al anlisis. Por qu este proceso no cumple con las especificaciones establecidas? El termino Anlisis de la capacidad del proceso se refiere a la actividad de estudiar el proceso en un esfuerzo por responder ambas preguntas. Relacin entre los parmetros de la variable y los lmites de especificacin. Incluyendo los valores de Cpk que pueden asumir segn su comportamiento frente a las especificaciones: a. El proceso no esta en capacidad de cumplir con las especificaciones. b. Proceso cuyo centro esta desplazado y el proceso esta en peligro de generar producto fuera de la especificacin, sin embargo la amplitud del proceso indica que este puede cumplir la tolerancia demarcada por las especificaciones. c. En este caso ya se han presentado productos fuera de las especificaciones, generando no conformidades del proceso Cuando el problema esta en centrar correctamente el proceso con respecto a las especificaciones, la administracin debe investigar la causas de la mala direccin tcnica del proceso.
Frecuencias Especificaciones

Promedio Aceptable Desviacin estndar aceptable. Cpk > 1

a.

Medidas Frecuencias Especificaciones

Promedio aun aceptable Desviacin estndar aceptable. Cpk = 1

b.

Medidas Frecuencia s

Promedio muy alto Desviacin estndar potencialmente aceptable Cpk = Cpu < 1

Especificaciones

c.

Medidas

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Control Estadstico de la calidad

Promedio aceptable Desviacin estndar muy grande Cpu y Cp1 < 1

Frecuencias

Especificaciones

d.

Medidas

Promedio muy alto Desviacin estndar muy grande Cpk = Cpu < 1

Frecuencias

Especificaciones

e.

Medidas

Cpk Otra medida para la cuantificacin del ndice de capacidad de proceso es el Cpk, que esta definido come el menor valor encontrado entre el Cpu y el Cpl, que se define como:

Cpu
Donde

LSE X 3

Cpl

Cpu: Capacidad de proceso teniendo en cuenta nicamente la especificacin superior del proceso. LIE: Limite de especificacin inferior de la variable LSE: Limite de especificacin superior de la variable

X LIE 3

X :Valor promedio encontrado de los datos

: Desviacin estndar del proceso Cpu y Cpl solo evalan la mitad de la distribucin de los datos teniendo en cuenta solo 3. Es til cuando la especificacin de la variable, solo se expresa como un mximo o como un mnimo, para indicar al analista en que sector de la especificacin (superior o inferior) se presenta mas riesgo de incumplimiento de los valores establecidos. Los valores de Cpk, son ampliamente utilizados como indicadores de la calidad de un proceso o producto. El valor de Cpk = 1.33 se ha establecido como un parmetro deseado porque la obtencin de este valor en un proceso o producto significa que por cada 10000 mediciones 3 de ellas existe la probabilidad estadstica que se encuentre fuera de los limites d especificacin.

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Control Estadstico de la calidad Esquema general para implementacin de un programa de control estadstico o para el mejoramiento de los procesos con base en esta herramienta

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Definir variables de proceso a medir Definir plan de mediciones Realizar las mediciones de acuerdo al plan establecido Evaluar el comportamiento con grficos de control Identificar causas asignables de variacin Eliminar causas asignables de variacin

Proceso en control estadstico ?

No

Si Decisin gerencial No ICP>1 ? Si ICP>1.33 ? Si Decisin gerencial No Verificar centrado del proceso Programas de mejoramiento del proceso Evaluar la capacidad del proceso

Ms que un proceso operativo, la implementacin de un programa de esta naturaleza es un proceso administrativo. Los dos primeros pasos deben ser definidos con el concurso de la persona o cargo que demarque los objetivos de calidad de la compaa. Bsicamente se refiere al que medir y seguramente va ligado al porque medir. El tercer paso, permite conocer en detalle el proceso y seguramente lo habilitara para la toma de mejores decisiones en el futuro. En este paso se debe implementar todo lo desarrollado en la seccin de grficos de control por variable y grficos de control por atributos.

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Control Estadstico de la calidad

Siguiendo el esquema una vez obtenidos los grficos de control debe evaluarse si el proceso esta o no en control estadstico, revisar tendencias, limites, etc., en sntesis verificar que el proceso esta estable y predecible. Si se descubre que el proceso presenta causas asignables de variacin estas deben ser eliminadas y posteriormente repetirse el estudio, hasta encontrar el proceso en estado de control estadstico. El que el proceso se encuentre bajo control estadstico no significa que cumpla con las especificaciones para cual fue diseado. (Se verifica a travs del clculo del ndice de capacidad del proceso.) Si el proceso estando en estado de control estadstico presenta un Cpk inferior a 1, significa que la decisin debe ser tomada al nivel de la alta gerencia porque las causas de este comportamiento pueden estar en algunas de estas alternativas: Especificaciones mal establecidas. El procedimiento de operacin no es adecuado para obtencin de los requerimientos exigidos. La tecnologa utilizada no es adecuada para el efecto esperado. Son decisiones que involucran reorientacin de procesos, inversiones econmicas fuertes o el acuerdo con los clientes de modificacin de las especificaciones. Si la capacidad del proceso se presenta ente los valores 1 y 1.33, significa que la dispersin del proceso puede ser igual a la dispersin esperada (especificacin), pero pude haber puntos por fuera de los lmites de control. Si este es el caso, se debe verificar el centramiento del proceso, recalcular los limites de control, continuar el control a travs de los grficos y proponer mejoras en el proceso para lograr mejores metas de calidad y aumento de la productividad. Si por fortuna nuestro proceso posee un Cpk igual o mayor de 1.33, debemos tomar otro tipo de decisiones a nivel gerencial, por ejemplo: aumentar la tasa de produccin, vender un plus de calidad, vender la optimizacin de un mtodo de instalacin o de operacin, trasladar la operacin de manufactura a otras maquinas y permitir que la primera se dedique a procesos ms delicados o especializados, etc.

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