MATEUS CSAR DE OLIVEIRA

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do

Administrador: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

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A administrao um processo que envolve: Planejar Organizar Dirigir Controlar

O uso de recursos a fim de alcanar seus objetivos.

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Atualmente, as principais funes administrativas so: Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar).
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Origens da abordagem Clssica Remontam s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser resumidas fatos genricos:
Crescimento acelerado e desorganizado das organizaes; Necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes.

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Desdobramento da Abordagem Clssica

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Administrao Cientfica (Taylor EUA )

Taylor
Criada no incio do sculo XX Enfatiza as tarefas Reduo dos desperdcios e aumento da produtividade mediante a aplicao de tcnicas de engenharia industrial (tempos e movimentos). O empregado irresponsvel e preguioso Administrao cabe o planejamento e a superviso Ao operrio cabe apenas a execuo da tarefa.
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Taylor Os objetivos do estudo dos processos de produo so (anlise de tempos e movimentos): Treinamento dos operrios Estabelecimento de normas de execuo Adaptao do operrio prpria tarefa Maior especializao das atividades Aumento de produtividade dos operrios

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Taylor Acreditava que salrio era a nica fonte de motivao. Prmios em dinheiro para produtividade acima do padro definido. Percepo inicial de que a produtividade no dependia apenas do salrio, mas tambm das condies fsicas do ambiente de trabalho.

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Princpios Bsicos de Henry Ford

Intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

Economicidade: reduzir ao mnimo o volume de estoque da matriaprima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matriaprima e dos salrios. Produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem.

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Taylor Principais Crticas:

Operrio como simples pea no processo de produo Submisso do operrio a uma superviso rigorosa e opressiva Mecanizao do operrio devido a sua excessiva especializao Viso microscpica do homem Falta de comprovao cientfica Abordagem incompleta, envolvendo apenas a organizao formal Limitao do campo de aplicao apenas fbrica, omitindo o restante da vida da empresa; Sistema fechado, visualiza apenas o que ocorre dentro da organizao, sem considerar o ambiente em que ela est situada.
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Teoria Clssica da Administrao (Fayol Europa)

Taylor: funes do operrio atribuies da gerncia Fayol: parte-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

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As funes Bsicas da Empresa

Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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Atualmente , as funes administrativas recebem o nome de reas da administrao. Funo administrativa rea de administrao geral Funo tcnica rea de produo Funo comercial rea de vendas/marketing Funo de segurana passaram a um nvel mais baixo Surgimento da rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.

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Conceito de Administrao Funes administrativas 1. Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
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Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas (apostila, pg 237).

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Os Princpios Gerais da Administrao para Fayol

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses gerais Remunerao
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Os Princpios Gerais da Administrao 8. Centralizao 9. Hierarquia 10. Ordem 11. Eqidade 12. Estabilidade dos funcionrios 13. Iniciativa 14. Esprito de corpo

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Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura. Para Fayol, Mooney e Urwick, a organizao militar o modelo do comportamento administrativo. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Princpio da unidade de comando.

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Diviso do Trabalho e Especializao Quanto maior a diviso do trabalho, maior seria a eficincia de uma organizao. Administrao Cientfica: diviso do trabalho no nvel operrio. Teoria Clssica: diviso no nvel dos rgos que compem a organizao departamentos, sees, divises, unidades etc.

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Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes: Vertical: nveis de responsabilidade e de autoridade; Horizontal: diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo responsvel por uma atividade tpica e prpria.

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Organizao linear
Fayol: preferncia pela organizao linear, cujos princpios so: Unidade de comando ou superviso nica Unidade de direo: planos menores se integram a planos maiores que conduzem aos objetivos da organizao. Centralizao da autoridade: autoridade mxima no topo. Cadeia escalar: autoridade distribuda em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico est subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).

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Conceito de Linha e de Staff

Para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos prestadores de servios formam o staff e fornecem servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no autoridade de comando.

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Crticas Teoria Clssica

1. 2. 3. 4. 5. 6. Abordagem simplificada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da Administrao (racionalismo anatmico). Teoria da Mquina: correlao determinstica entre causas e efeitos. Abordagem incompleta da Organizao: preocupou-se apenas com a organizao informal, ignorando os problemas humanos. Abordagem de sistema fechado.

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Abordagem Humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas

A prioridade a preocupao com as pessoas e grupos sociais. Movimento de reao Teoria Clssica da Administrao. A Teoria Humanstica surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao. Surgiu em 1930 nos EUA. Sua divulgao para o restante do mundo somente ocorreu aps a 2 Guerra Mundial.
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Concluses da experincia de Hawthorne Nvel de produo resultante da integrao social Comportamento social dos empregados Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes Humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais.

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Nvel de produo resultante da integrao social

O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, como afirmava a Teoria Clssica, mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto maior a sua integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir.

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Comportamento social dos empregados

O comportamento do indivduo se apia no do grupo. A qualquer desvio de normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo. A administrao deve tratar os empregados como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. Existe o controle social sobre o comportamento individual.

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Recompensas e sanes sociais

O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os operrios que produzirem acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e considerao dos colegas. Conceito do homem social em oposio ao homo economicus da Administrao Cientfica.

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Grupos informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

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Relaes Humanas
Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, influenciada pelas outras. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa a exprimir-se de forma livre e sadia.

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Importncia do Contedo do Cargo

Elton Mayo e seus colaboradores observaram que os operrios trocavam de funo para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produo mas elevavam o moral do grupo. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e afetam de forma negativa a atitude do trabalhador, o que reduz a sua satisfao e eficincia.

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nfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas.

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Funes Bsicas da Organizao Industrial Para Roethlisberger e Dickson, a organizao industrial tem duas principais funes: produzir bens ou servios (funo econmica que busca o equilbrio externo) e distribuir satisfao entre seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao) A organizao deve buscar simultaneamente essas duas formas de equilbrio (apostila, pg 240).

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Teoria Clssica
A organizao uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centrallizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff
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Teoria das Relaes Humanas

Organizao como grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

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Crticas Abordagem da Teoria das Relaes Humanas O confronto com a Administrao Cientfica prejudicou o seu senso crtico. A limitao das variveis analisadas gerou impossibilidade da generalizao de resultados Viso idealizada do operrio feliz e integrado no ambiente de trabalho (funcionrios infelizes podem ser produtivos). nfase nos grupos informais. No forneceu critrios de gesto
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A Teoria da Burocracia A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos. A Burocracia, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Max Weber salientou que o sistema moderno de produo, racional e capitalista, se originou de um novo conjunto de regras sociais morais, s quais denominou tica protestante.
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Para compreender a Burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e de autoridade Tipos de sociedade:

Tradicional: patriarcal e patrimonialista Carismtica: predominam as caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios e nos partidos polticos. Legal, racional ou burocrtica: normais impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins.

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Tipos de autoridade Para Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade. Ele estabelece uma tipologia de autoridade, baseandose no nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.

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Autoridade Tradicional Caractersticas: No racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no senhor. Legitimao: tradies, hbitos, usos e costumes. Aparato administrativo: forma patrimonial e forma feudal.

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Autoridade carismtica Caractersticas: no racional, nem herdada, nem delegvel. Baseada no carisma. Legitimao: caractersticas pessoais carismticas do lder. Aparato administrativo: inconstante e instvel. Escolhido pela lealdade e devoo ao lder e no por qualificaes tcnicas.

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Autoridade legal, racional ou burocrtica Caractersticas: legal, racional, impessoal, formal. Meritocrtica. Legitimao: justia da lei. Promulgao e regulamentao de normas legais previamente definidas. Aparato administrativo: burocracia.

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Caractersticas da Burocracia segundo Weber

Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia de autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia Especializao da administrao que separada da propriedade Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento

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Vantagens da Burocracia segundo Weber

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. Preciso na definio do cargo e na operao, devido ao conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam por meio de canais preestabelecidos. Univocidade de interpretao, garantida pela regulamentao especfica e escrita. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e erros, pois as rotinas so definidas por escrito.

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Vantagens da Burocracia segundo Weber cont.

Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, critrios de seleo de pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. Confiabilidade, pois o negcio conduzido por meio de regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal.
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Disfunes da Burocracia (pg 243)

Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao como base do processo decisorial (hierarquia ou conhecimento?) Superconformidade s rotinas e aos procedimentos Eixibio de sinais de autoridade Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico

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Teoria dos Sistemas Sob a concepo de sistemas, a organizao deve ser estudada como um todo, que no pode ser separado em partes sem haver perdas das suas caractersticas essenciais. A palavra sistema denota um conjunto de elementos interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. O todo apresenta caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados.
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Sob o enfoque sistmico, a organizao mostra-se como dois sistemas que se influenciam simultaneamente: O sistema tcnico: componentes no humanos O sistema social: componentes humanos (pessoas e comportamento).

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Tipos de sistemas: Quanto constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos. Quanto natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos

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 Sistemas fsicos: compostos de equipamentos, maquinarias, objetos e coisas reais. Sistemas abstratos: compostos de conceitos.

Sistemas fechados: no apresentam intercmbio com o ambiente que os circunda. Os sistemas fechados no sofrem influncia e nem influenciam o ambiente. Sistemas abertos: apresentam intercmbio com o ambiente por meio de entradas e sadas. So adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio.
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Caractersticas dos sistemas abertos

O ciclo de eventos: implica entradas, transformao e sadas de energia. Entropia negativa: para crescer, o sistema deve absorver mais energia do que liberar Processamento da informao: seletividade das informaes a serem processadas. Crescimento e manuteno: contnua interao com o meio ambiente e alcance de uma equilbrio dinmico. Comportamento probabilstico e no determinstico. Interdependncia das partes

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Teoria Contingencial Segundo essa teoria, no existe uma nica melhor maneira de organizar. As organizaes precisam sistematicamente se ajustar s condies ambientais. Os princpios gerais de administrao no so absolutos

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A Teoria Contingencial apresenta os seguintes aspectos bsicos: A organizao um sistema aberto. As caractersticas organizacionais apresentam interao entre si e com o ambiente. As caractersticas ambiente.
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organizacionais

dependem

do

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Abordagem Contingencial
Aes administrativas

So contingentes das

Caractersticas situacionais

Para obter
Resultados organizacionais

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 Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

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 A Estrutura Organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas, ou seja, correspondem ORGANIZAO FORMAL. A ORGANIZAO INFORMAL composta por interaes e relacionamentos criados entre os funcionrios de uma organizao e enfatiza a importncia do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizaes.

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 ESTRUTURA FORMAL: aquela definida oficialmente na empresa. Pode ser encontrada em manuais, comunicaes internas, descrio de cargos. Em determinadas empresas, a estrutura formal pode no ser a mais adequada. A estrutura formal sempre ter que conviver com a estrutura informal.

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 ESTRUTURA INFORMAL: relacionamentos extraestruturais, conceitos alheios s normas, desentendimentos.

A estrutura organizacional dinmica, especialmente quando se consideram os aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que a integram.

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Componentes relevantes da organizao informal:

Grupos informais: criados por iniciativa de seus prprios membros. Normas de conduta: regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos e que determinam o comportamento dos indivduos. Cultura organizacional: crenas, valores, preconceitos, cerimnias e smbolos adotados ou valorizados pela organizao. Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes.
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Normas de conduta Em regra, conflitam com o regulamento interno da organizao.

Seu cumprimento/descumprimento recompensas/punies por parte do grupo.

acarreta

medida que as regras de conduta se fortalecem na organizao informal, as regras formais perdem a credibilidade.

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Cultura Organizacional um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores. Representa uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias.

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Indicadores da Cultura Organizacional Identidade: grau de identificao das pessoas como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profisso. Tolerncia ao risco e inovao: capacidade da organizao de adaptar-se a situaes novas, em contraposio a seu interesse em permanecer mantendo as tradies e as estruturas vigentes. Individualismo: crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua famlia.
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 Coletivismo: crena em que os membros do grupo preocupam-se com o bem-estar comum. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao. Adaptao: nvel de preocupao da administrao com os clientes, acionistas e empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.

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Smbolos So palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Os smbolos so modificveis organizacional. em uma cultura

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Clima Organizacional um dos mais organizao informal. importantes componentes da

Refere-se aos sentimentos dos funcionrios em relao organizao formal. influenciada por vrios fatores, tais como: localizao fsica, salrios, limpeza das instalaes.
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Caractersticas da organizao informal Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis. Podem ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao.

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Caractersticas da organizao informal

Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea muito superior ao da organizao formal. Possibilidade de oposio organizao: resulta da manipulao inadequada da organizao informal. Padres de relao e atitude: a organizao informal desenvolve padres de comportamento, relacionamento e atitudes.

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Caractersticas da organizao informal

Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: alteraes da organizao formal fazem os funcionrios passarem a integra outras organizaes informais.

A organizao informal transcende a organizao formal: os padres da organizao informal no se limitam necessariamente aos da organizao formal.
Padres de desempenho nos grupos informais: podem ser diferentes daqueles estabelecidos pela administrao. A motivao individual em relao aos objetivos da empresa determinar os padres de desempenho.

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Tipos de Organizao Para se adaptar s caractersticas que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organizao formal pode ser estruturada de trs formas bsicas:
Linear; Funcional; e Linha-staff

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Organizao linear

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Organizao linear
o tipo de organizao mais simples e mais antiga. indicada para pequenas empresas. Autoridade nica com base na hierarquia, tpica das organizaes eclesisticas e militares. Linhas formais de comunicao, que correspondem exatamente s do organograma.

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Organizao linear Centralizao do comando em uma autoridade mxima.

Aspecto piramidal da organizao em decorrncia da centralizao da autoridade.

Estrutura simples e de fcil compreenso para o subordinado.

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Organizao linear Clara fixao de responsabilidades.

Fcil implantao, funcionamento, controle e disciplina.

Rigidez e estabilidade excessivas, o que pode prejudicar a capacidade de adaptao da organizao s mudanas dos ambientes externo e interno.

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Organizao linear A autoridade pode se tornar autocrtica e prejudicar a cooperao e iniciativa das pessoas. Congestionamento das linhas formais de comunicao, o que as torna mais ineficientes.

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Organizao Funcional Baseada na especializao.

Os subordinados recebem ordens de vrios chefes, porm de acordo com sua especializao.
A autoridade advm do conhecimento sobre determinado assunto.

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Organizao Funcional outras caractersticas Autoridade fundamentada no conhecimento.

Nenhum superior subordinados.

tem

autoridade

total

sobre

os

Comunicaes diretas e mais rpidas. Decises descentralizadas

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Organizao Funcional Vantagens

Mxima especializao dos rgos. Melhor superviso tcnica, pois os subordinados se reportam a especialistas nas respectivas reas. Desenvolve comunicaes diretas, com menor probabilidade de rudo. Segrega as funes de planejamento e controle da funo executiva.
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Organizao funcional Desvantagens

Enfraquecimento da autoridade, que causa reduo de controle. Subordinao mltipla, que causa problemas de comunicao e ineficincia no encaminhamento dos assuntos. Perda da viso geral da organizao. Divergncia quanto aos objetivos, o que leva a conflitos internos organizao.
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Organizao Linha Staff

S S

S S

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Organizao Linha Staff Resulta da combinao entre a organizao linear e a funcional. Predominncia das caractersticas lineares. Adequada a organizaes mais complexas e nas quais se deseja preservar a unidade de comando, sem desconsiderar a especializao. O Staff no tem autoridade formal,apenas recomenda, aconselha.

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Organizao Linha Staff Os rgos de linha preservam a unidade de comando, enquanto os de staff prestam assessoria. Linhas formais de comunicao entre os rgos de linha (hierarquia) e ligaes diretas com os rgos de staff. Manuteno da hierarquia e unidade de comando.

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Organizao Linha Staff Possveis conflitos entre a operao (linha) e a assessoria (staff). Dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder de linha e de staff. Tipo de estrutura mais adequado a empresas de grande porte.
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Comisses Destinam-se a tratar de assuntos de maior relevncia.

Podem ser: conselhos, comits, grupos de trabalho.

Podem ser permanentes ou temporrias.

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Comisses Vantagens: envolve pessoas e atividades diferenciadas. Velocidade de comunicao. Desvantagens: perda de tempo com o crescimento da comisso. Problemas com diviso de responsabilidade. Necessidade de coordenao eficiente.

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Departamentalizao Deriva da especializao horizontal/funcional.

caracterstica das grandes organizaes

Pode ser: funcional, por produtos e servios, por base territorial, por clientela, por processo

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Departamentalizao funcional Formada pela soma de atividades semelhantes.

Adapta-se a atividades rotineiras

No adequada a ambientes dinmicos, ou onde h pouca cooperao interdepartamental.

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Departamentalizao por produto Adequada a empresas que fabricam diversos produtos.

Facilita a anlise dos resultados por produtos

Ideal para circunstncias mutveis. Dificulta a viso global da empresa.

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Departamentalizao geogrfica, territorial ou regional

Requer diferenciao e agrupamento de atividades das atividades conforme o local da realizao do trabalho ou com a rea de mercado a ser abrangida. As funes e os produtos/servios, similares ou no, devero ser agrupados por regio. adequada a empresas que abrangem grandes reas geogrficas com grandes mercados. Tambm se adequa a geograficamente dispersas. empresas cujas atividades sejam

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Departamentalizao geogrfica, territorial ou regional Possibilita maior ajuste s condies locais ou regionais.

ideal para firmas de varejo.

Pode prejudicar a especializao, o planejamento, a execuo e o controle da organizao.

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Departamentalizao por clientela Estrutura centrada na satisfao do cliente.

Comum em lojas de departamentos.

Desvantagem: as demais atividades da empresa se tornam secundrias.

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Departamentalizao por processo Bastante utilizada em indstrias.

Estrutura influenciada pelos avanos tecnolgicos.

Reengenharia: redesenho dos processos.

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Departamentalizao por projeto Utiliza pessoal de elevada especializao tcnica .

Adequada para organizaes que necessitam de flexibilidade.

Ideal para produtos de alta complexidade. Possibilidade de demisses com a concluso do projeto.
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Princpios de departamentalizao Princpio do maior uso quem mais faz deve ser dono Princpio do maior interesse quem mais tem interesse deve supervisionar. Princpio de separao do controle quem faz no pode controlar (princpio da segregao de funes) Princpio da supresso da concorrncia eliminao da concorrncia entre departamentos.

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Fatores externos

Sucesso Necessidade (desejo) Tenso Desconforto

Estmulo (causa)

objetivo

Fracasso (frustrao)

Fatores internos

Comportamento Compensao

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A pirmide de Maslow Hierarquia das Necessidades As necessidades humanas so ordenadas numa hierarquia. A busca pela satisfao de uma necessidade ou de todas elas o que nos motiva. Uma necessidade inferior no satisfeita impede a busca da satisfao de outra necessidade superior.
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Pirmide das necessidades de Maslow

Auto-realizao De estima sociais segurana fisiolgicas

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Mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e nunca atingir a satisfao plena.

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Teoria dos dois fatores de Herzberg 1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais do trabalho. Sua satisfao no melhora a motivao, mas a insatisfao pode pior-la. 2. Fatores motivacionais: relacionados ao contedo do cargo. Agregao de atividades estimulantes.

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O modelo contingencial de Vroom Trs fatores so determinantes: 1. Objetivos pessoais do indivduo 2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade.

3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Relao entre esforo e resultado.

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