1. La ventaja de la formacin interdisciplinaria 2. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional 3. El campo de la psicologa organizacional 4.

Psicologa de las organizaciones 5. Consultora laboral 6. 7. Formacin y coordinacin de grupos equipos laborales 8. Liderazgo 9. Seleccin de personal 10. Diseo de programas de capacitacin 11. La cultura organizacional 12. Empresas familiares 13. Anlisis organizacional y psicolgicode las empresas familiares La ventaja de la formacin interdisciplinaria El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y crticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializacin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual. La interdisciplina representa implica la construccin conceptual comn de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis y su interaccin. En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como la interaccin de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensin, la resolucin de problemas y el desarrollo cognitivo. Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y metodologas propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para la investigacin y la enseanza. En su conformacin es importante que entre los integrantes haya afinidades de carcter emocional por lo cual resultar conveniente utilizar tcnicas de dinmica de grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de los integrantes. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin con la naturaleza est establecida por

el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laborar como una ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin habitual de la organizacin. La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos...

Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin. El campo de la psicologa organizacional Esta disciplina se desarroll ampliamente en las ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemtica del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organizacional, no slo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino tambin del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo, es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el xito psicolgico. Psicologa de las organizaciones La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del hombre y la organizacin desde tres ejes...

Teoras clsicas racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual responda nicamente ante las recompensas salariales.

Teoras de las relaciones Lograr la armona dentro de la empresa vinculando la humanas (Mayo y Lewin) productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. Teoras de la organizacin como sistema abierto y del agente complejo y autnomo La organizacin es un sistema que interacta con el ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que acta en la organizacin.

Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems.

Entorno multidimensional especfico: la organizacin, como cualquier sistema social, interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella. Relaciones con el entorno: las mismas podrn ser, segn las funciones de la organizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada. Sistema abierto: la organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas stas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica.

Toda organizacin presenta dos clases de sistemas...

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El anlisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones. Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organizacin. CONSULTORIA LABORAL

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de empresas como un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos, con el objeto de brindar una recomendacin de medidas apropiadas y la prestacin de asistencia en su aplicacin. Ahora bien, a partir de esta definicin corresponde detallar ciertas caractersticas particulares...
o

La consultora es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deber actuar como promotor de cambio asegurando la mxima participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. o La consultora es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deber tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, ms all de la actualizacin permanente respecto de los progresos en los mtodos y tcnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones. La consultora no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa y la cooperacin entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

En funcin de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes caractersticas de la persona que realice esta labor...

Paciencia: base del xito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relacin entre el consultor y el consultado dado que ste ltimo ya la ha perdido. Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribucin. Analtico: la misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos, debe ver ms all de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos... identificacin de sus dominios, cul es su tarea y con qu herramientas cuenta identificacin de los procesos de negocio

anlisis del ambiente que rodea a la organizacin (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema. aspectos psicolgicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo cuestionar siempre todo. Especfico: no slo debe indicar qu hacer, sino tambin cmo y cundo hacerlo. Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deber realizar preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervencin que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar stas caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de direccin con qu se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros. Ms all de las caractersticas mencionadas ms arriba, Se pueden establecer dos clases de consultores...

Consultor Junior: aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzar su labor preguntando al cliente qu quieres hacer? Consultor Senior: aqul con experiencia y visn empresarial por lo cual expresar como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

Las diferencias entre ambos podrn clasificarse de la siguiente manera... CONSULTOR JUNIOR Comienza a conocer las dinmicas que se manejan en Cualidades adquiridas por el la empresa analizada concentrando sus individuo a lo largo de su conocimientos en las vida estrategias utilizadas en sta. Se alinea con lo que el cliente quiere hacer y se dedica, casi ACTITUDES CONSULTOR SENIOR Conoce las dinmicas que interactan en el mercado y la estrategia del grupo empresarial por entero pero, pese a eso, es creativo en la dinmica del cliente. Se involucra con el medio a travs de la lectura de temas

exclusivamente, a los procesos. Su labor es espordica por lo cual ejecuta y supervisa al mismo tiempo. Juventud, superficialidad, mayor creatividad, utiliza medios publicitarios para Cualidades innatas de un individuo aunque algunas de anunciar sus servicios y entrega el trabajo en fecha. ellas no han sido desarrolladas. APTITUDES Objetivos y alcance

de actualidad, crea metodologas de intervencin con el cliente y no supervisa lo que no ha ejecutado. Experiencia, profundidad, sus servicios son conocidos por medio de referencias y agrega valor econmico a su trabajo.

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdera su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitacin que l pueda brindar. Las organizaciones deben ejercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseo de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son...

superacin de problemas concretos aumento de efectividad organizativa mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ de los procesos

... y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias...

Facilitadora: consiste en diseminar la informacin acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo mejorarla. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva. Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condicin fundamental que la organizacin acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con sta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor. Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organizacin no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no slo de los conocimientos necesarios sino tambin del carisma que permite al lder influir a los dems para que hagan lo que l sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos

quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organizacin deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio. De Autoridad: esta estrategia puede ser muy til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organizacin estarn obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemticas.

Las fases de la consultora, para este proceso de cambio, puede sintetizarse de la siguiente manera... CONTACTO CONTRATO PSICOLGICO Exploracin de la organizacin, resistencia al cambio, nivel tcnico y profesional de los sujetos, etc. Determinacin de los objetivos a alcanzar y determinacin de un plan con las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por ambas partes. Especificacin del sistema de cambio, las metas y los planes de accin. Contacto con los sujetos de la organizacin pata determinar su posicin emocional dentro de la organizacin y su grado receptividad. Entrevistas, observacin y convivencia con los miembros de la organizacin para recabar informacin que ellos no expresen formalmente. Definicin de la situacin y la necesidad de cambio, evaluacin del potencial de cambio, efectos, costos y resistencia de los miembros. La intervencin es una interrupcin planeada de un proceso para producir un cambio. Para que esto sea posible debe establecerse una estrategia que sea claramente entendida por los encargados de esta accin con el objeto de que ellos trasladen su convencimiento a los restantes sujetos. Instauracin del planeamiento establecido sin olvidar que el consultor debe lograr que la empresa acte por s sola y no bajo su direccin. Consistir en establecer un sistema que permita que la organizacin aprenda a enfrentarse ms acertadamente a los cambios que le impone el contexto a travs de una actitud proactiva, es decir, visualizando con antelacin

ENTRADA

RECOLECCION DE DATOS

DIAGNOSTICO

PLANEACION DE INTERVENCIONES

ACCION

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO

los posibles cambios con el objeto de reducir, en la medida de lo posible, la crisis que stos ocasionen. Evaluacin de los resultados mediante la comparacin con los resultados planeados, ste proceso permitir analizar las variaciones acaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior. Este anlisis debe efectuarse tanto por parte del consultor como de la empresa contratante. La coincidencia y el xito de la tarea podr determinar un nuevo contrato.

ACOMPAAMIENTO Y EVALUACION

TERMINO Modelos de consultora Adquisicin de un servicio experto

Mdico Paciente

Consultora de Procesos

Frente a la definicin de una necesidad y a la conclusin de que la organizacin no cuenta con los recursos ni los tiempos suficientes para satisfacerla, se recurre a un consultor en busca de informacin experta. El diagnstico de la situacin y el anlisis de la solucin ha sido realizado por la organizacin y el consultor slo deber brindar las herramientas necesarias para ejecutar la tarea requerida. El xito estar asegurado cuando, ms all de la capacidad del

La organizacin presume la existencia de un problema en algn sector pero no es capaz de determinar su raz, en funcin de ello recurrir a un consultor para que los evale y recomiende una solucin. El consultor acumula mucho poder, dado que, no slo diagnosticar el problema, sino que impartir las medidas necesarias para su solucin.

Surge cuando la organizacin siente la necesidad de cambiar algo que est operando incorrectamente y tiene la intencin de solucionarlo.

El consultor trabaja a la par de la organizacin para llegar a un diagnstico conjunto.

La tarea del consultor ser trasladar sus capacidades y habilidad a la

Esta consultora ser valiosa cuando el consultor ayude al gerente a diagnosticar

consultor elegido, el diagnstico y comunicacin que ha realizado la organizacin haya sido correcta.

organizacin para que sta sea capaz de solucionar sus problemas y no dependa del consultor para ello.

el problema y elaborar un plan de accin adecuado.

Consultora de procesos Toda organizacin es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta comn. Estas operaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes. Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a travs de la informacin que brindan, con el objeto de realizar la medicin de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organizacin. Estos sistemas estarn integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformacin de los objetivos en acciones y determinarn la capacidad de gestin de la empresa. El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesora hacia los elementos del proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. La consultora de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparacin para el cambio con la capacitacin y el trabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo de consultora necesita, como requerimiento fundamental, la intencin de algn miembro de la organizacin para mejorar la forma en que se est operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar al gerente a definir los diagnsticos que conducirn a programas de accin y cambios concretos para mejorar la situacin. La enseanza bsica que todo consultor de procesos debe conferir a la organizacin, es la de mantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que stos originan. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizacin. En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la

negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de adaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacin social, en este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo. Relacin con el cliente La pregunta fundamental, antes de analizar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qu los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes...

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de xito. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organizacin exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su funcin dentro de la misma. Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hbitos, para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual ser su decisin pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin. Los consultores profesionales debern cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de poltica interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visin muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas. La atencin del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de all, la comprensin de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental. COMUNICACIN

La comunicacin podra definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose de que este ltimo la comprenda. La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y oblig a los administradores a...

asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de problemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales: proporcionar informacin para que las personas puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito comn. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la accin en beneficio de la organizacin. La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...

establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente los recursos humanos y tcnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar el desempeo de los integrantes

La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organizacin, es indispensable para relacionar a sta con su medio externo. Mediante el intercambio de informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En sntesis, a travs de la comunicacin cualquier organizacin se convierte en un sistema abierto que interacta con su ambiente. Proceso de Comunicacin

Emisor fuente: ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un estmulo en quin recibe la comunicacin. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboracin requerir de smbolos y cdigos que deben ser comprendidos por quin recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensin, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisin: el mensaje podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin tecnolgica, etc. Canal: a travs de l se transmitir el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su seleccin apropiada ser vital para lograr una comunicacin efectiva. Percepcin: para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quin intenta llegar, utilizando un cdigo adecuado en funcin de las caractersticas del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: ser aqul que recibe la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentacin feedback.

Tipos de Comunicacin

Comunicacin lateral: segn algunos autores, esta comunicacin en sentido nico puede resultar ms rpida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo absoluto ya que comunicar no es slo

enviar una informacin y llegar al objetivo sino tambin es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido. Comunicacin recproca: en este tipo de comunicacin el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisin y exactitud. La comunicacin recproca significa la instauracin de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerrquicos. Cuanto ms recproco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es ms abundante la informacin. La experimentacin muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parsito.

Barreras de la comunicacin

Segregacin adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una bsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados intilmente. Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicara a la vez tensin, reconocimiento mutuo y favorecera una estrategia de poder basada en la independencia.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes...

Falta de planeacin: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propsito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Prdida por la transmisin o mala recepcin: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave, esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura: escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que

pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Perodo insuficiente de ajuste al cambio: el propsito de la comunicacin es realizar cambios y stos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin: el hombre responde a la sobrecarga de informacin ignorndola no comunicndola, por ello la filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

Principios de la comunicacin en las organizaciones

es imposible no comunicarse fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor la comunicacin se mide por resultados y no buenas intenciones el mensaje real enviado es la conducta del receptor considerar tanto el contenido como el proceso el mensaje es una caricia la comunicacin es bidireccional no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicacin cuantas ms opciones mejores resultados usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones la comunicacin se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.) la accin pesa ms que las palabras congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace escuche activamente mantener una posicin existencial realista adoptar el marco de referencia de su interlocutor no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados a la gente le gusta ms hablar que escuchar el que escucha puede orientar o controlar el proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de comunicacin La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. Dentro de una organizacin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarqua que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno. En una organizacin, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

limitacin de los soportes de comunicacin limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo

el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de informacin por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categora de problemas. FORMACIN Y COORDINACIN DE GRUPOS EQUIPOS LABORALES Un grupo podra definirse como la unin de dos o ms personas que interactan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los dems miembros y a su vez es influida por stos. A su vez, cada grupo podra definirse desde una o varias de las siguientes caractersticas...

Percepcin de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relacin con los dems. Motivacin: los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo. Organizacin: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una funcin. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias. Interaccin: es una forma de interdependencia.

La divisin del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son ms que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organizacin. Tipos de grupos

Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea especfica y podrn ser permanentes temporales, segn la duracin de su accionar. Informales: aquellos que surgen de la combinacin particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organizacin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar lderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrn ser de diverso tipo...

Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen ms o menos el mismo rango y trabajan en la misma rea Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica.

Funciones

Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin bsica de la organizacin realizar una tarea especifica generar nuevas ideas o soluciones coordinacin resolucin de problemas implementacin de decisiones medio de socializacin o entretenimiento Psicolgicas individuales: medio para satisfacer necesidades de afiliacin medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia medio para resolver los problemas Mltiples: la mayora de los grupos que conforman una organizacin pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organizacin y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicolgicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los fines de la organizacin y las necesidades personales de sus miembros.

Equipos laborales: En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes...

Participacin: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin y las situaciones que el contexto presente.

Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Centrados en las tareas: la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efmera. EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPOS DE TRABAJO

lder fuerte responsabilidad individual tienen el mismo objetivo que la organizacin el producto del trabajo es individual la eficiencia es el eje de las reuniones su efectividad se mide de acuerdo a los resultados financieros se discute, decide y delega

liderazgo compartido responsabilidad individual y solidaria tienen un propsito especfico el producto del trabajo es colectivo se alienta la discusin abierta y la resolucin de problemas su efectividad se mide de acuerdo a los resultados obtenidos se discute, decide y trabaja en comn

El consultor como facilitador, mediador y lder En el caso de los grupos, el consultor de procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo. Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propsitos...

Clarifica y define la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relacin entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Clarifica con el equipo cual es su situacin actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero stos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones.

Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente. Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del lder formal. Estilo colaborador: una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los trminos que van a orientar la relacin.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relacin con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; as como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un anlisis de su situacin. Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro. LIDERAZGO El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. De acuerdo a esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados seran lderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos lderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del anlisis del lder, sus subordinados y la situacin laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo...

Empobrecido: bajo inters por la produccin y por la gente, hace el mnimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicacin, por lo cual difcilmente mantendr su cargo. Club campestre: bajo inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mnimo, es exigente y autoritario. Mitad de camino: inters por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de produccin a un nivel razonable, y la moral de la gente tambin a un nivel satisfactorio, a menudo acta polticamente, quedando bien con todo el mundo. Equipo: alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el lder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en comn lo cual requiere que el lder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrtica para que sus conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lo nuevo, animndose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso. Toda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situacin en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversas caractersticas individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. En la labor de conduccin hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales...

establecimiento de la visin, misin, valores, polticas y estrategias de la organizacin. comunicacin y participacin en el proyecto institucional. planificacin del futuro. adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha.

seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto. motivacin del personal. control y verificacin de procesos.

Ninguno de stos pasos puede ser obviado. Su no consideracin o su inadecuada ejecucin inciden directamente sobre la performance de la organizacin y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educacin permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos tcnicos como de conduccin, ya que stos con su versin son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos. Para una efectiva conduccin, debern considerarse las siguientes variables...

Planificacin: fijacin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento. Toma de decisiones: eleccin de alternativas para dirigir la accin. Organizacin: disponer quien hace qu y cmo. Delegacin: traspaso de tareas dentro de un organigrama. Comunicaciones: transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organizacin. Motivacin: induccin de la satisfaccin de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa. Capacitacin: formacin del personal para sus reas especficas y su desarrollo. Supervisin: verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas. Premios econmicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Participacin: inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol. Conflictos en la organizacin: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organizacin. Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas. Reuniones de trabajo: agrupacin de personas para activar los fines de la empresa.

Poder El poder podra definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias acciones de otras personas grupos, pero su ejercicio no es slo una relacin entre los miembros sino un modo de accin de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases...

Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simblicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser ms efectivas, las recompensas deben estar especficamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata despus de observarse la mencionada conducta (poder utilitario).

Coaccin: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento ms efectivo ( poder coercitivo ). Legtimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una accin sobre l de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posicin jerrquica establecida en los organigramas (poder normativo). Referencia: se establece con base en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organizacin pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de identificacin. Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee informacin vlida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organizacin deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organizacin y no los personales. Autoridad La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. AUTORIDAD impuesta por voluntad del superior los resultados no son tan buenos tiene que estar legitimada por la estructura formal logra que el subordinado deje en suspenso su capacidad crtica y obedezca lo ordenado INFLUENCIA

se influye con el consejo, la persuasin y la sugerencia se logran mejores resultados acta fuera dentro de la organizacin hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y razonable

Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificacin...

ESTADO

ESTILO Conductor

FINALIDAD Dirigir, indicar, corregir, disciplinar. Obediencia, sumisin.

INTENCION CON QUE SE EMPLEA Transmitir directivas y decisiones tomadas por la superioridad y corregir las desviaciones de las normas. Imponer sus rdenes sin rplica, detentando el poder y la responsabilidad en su grupo de trabajo.

OK Padre crtico no OK

Autoritario

OK

Protector

Impulsa al cumplimiento de Apoyar, estimular, las metas laborales, apoyando respaldar el crecimiento y desarrollo de su grupo de trabajo. Consciente: ahorra molestias

Padre nutritivo no OK

Salvador

Hacerse cargo de las Inconsciente: crea responsabilidades y sentimientos del subordinado dependencia y hace las tareas de o seguidor. los otros para ser aceptado Razonar conjuntamente, delegar, recopilar datos. Utiliza el poder como medio para los propios intereses. Entusiasmar, compartir emociones, movilizar, superar resistencias. Consciente: delegar todo lo posible. Inconsciente: evitar que moleste. Activar el pensamiento lgico del seguidor para cumplir sus tareas e intercambiar informacin con el mismo. Dar prioridad a sus metas personales y cumplir las metas laborales sin contemplar las necesidades del subordinado. Emplear la intuicin y expresar las emociones para producir la conducta deseada en el seguidor.

OK Adulto OK no OK

Racional

Fro

Libre OK Nio

Creativo

Libre, sumiso rebelde no OK

Indiferente

Eludir su responsabilidad ante el incumplimiento del rol del subordinado.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos

a travs de diversas tcnicas. Otra de las ventajas fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo ms aporpiado... SUBORDINADO

ESTILO DE LIDERAZGO

Padre Crtico

Protector: para iniciar el contacto Racional: para confrontarlo Creativo: para sorprenderlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Conductos: poniendo el orden Protector: para confortarlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Protector: buscando llamar la atencin del nio libre que esconde Racional conducto

Padre Nutritivo OK

Adulto

Nio Libre no OK

Nio Sumiso

Nio Rebelde

Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estar impulsado por una visin basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempear nuevas acciones y papeles organizacionales. Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del lder. Un lder transformacional habr de elaborar planes de accin y movilizara a los seguidores tras su visin, existiendo tambin una actitud desinteresada de aceptacin y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, as como el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboracin para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto. SELECCIN DE PERSONAL La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de tcnicas que permitirn encontrar las personas ms adecuadas para desempear determinado puesto de trabajo. La seleccin de personal es una funcin fundamental para las organizaciones dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posibilidades de xito. El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador de recursos humanos consistir en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Para efectuar esta tarea el selector deber contar con los siguientes conocimientos y habilidades... SISTEMA EMPRESARIAL Contextuales Sistema social CULTURA INSTITUCIONAL Mercado de trabajo y fuentes de convocatoria

Especficos

Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las caractersticas de la posicin.

Cuando el selector es psiclogo, realiza una tarea de seleccin de personal profesional utilizando sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnstica y pronstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de alianza basada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de seleccin requiere la fijacin de una poltica que seale el camino a seguir. Una correcta poltica de seleccin tendr debidamente estudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar pruebas psicotcnicas, reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas polticas fijarn el procedimiento de seleccin que ha de seguirse y los lmites de aptitud que deben respetarse y, anlogamente, sern objeto de esa poltica el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc.

Anlisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella. Anlisis del puesto de trabajo: la funcin del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podr analizarse desde las siguientes perspectivas...

Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y prctica los problemas inherentes al trabajo Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal. Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales que constituye la organizacin laboral. Caractersticas culturales de la organizacin: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc. Anlisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica en la que deba incluirse. El proceso de seleccin se basa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistir en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en funcin de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qu condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa. Preseleccin: recibidos los currculos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Preentrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de informacin por medio del cual se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia entre a la informacin del currculo y la impresin superficial. Evaluacin tcnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicin coincide con los recursos actuales del candidato. Evaluacin oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica. Evaluacin escrita: puede ser de carcter general o de carcter especfico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluacin es que puede ser aplicada simultneamente a varios sujetos determinando una calificacin ms justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato.

Evaluacin prctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona. Entrevista profunda: situacin bipersonal entre el selector y el postulante con la intencin de establecer una relacin, acotada en el tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante puede obtener su propsito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar caractersticas que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista tambin cumple una funcin informativa: a travs de ella el candidato rene datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son... Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la bsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante. Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultneamente. Conclusin y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los lmites de reserva acordados con el cliente. La sntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato.
o

Evaluacin psicolgica: los tests dan informacin puntual y especfica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacin que se haya establecido entre las partes en juego. La informacin obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluacin debern combinarse distintos tipos de test...
o

Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolucin de problemas y, en una situacin de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresin de su nivel intelectual por la comparacin de su rendimiento con el obtenido por otros. Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cmo responde, cmo piensa, cmo se relaciona, cmo resuelve un problema, etc.

Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluacin, cuenta con suficiente informacin que deber procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluacin para la empresa y una devolucin verbal al interesado. Devolucin: etapa de cierre del proceso de evaluacin de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. La devolucin es la informacin que el evaluador le brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. Es una

opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podra acceder, las reas de inters, las zonas de conflicto, los obstculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos. Reconocimiento mdico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofsico, es apto para desempear el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El mdico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las caractersticas del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminacin, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigacin clnica, el Servicio Mdico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato. Anlisis y evaluacin de datos: el anlisis y la comparacin de datos obtenidos a travs de las diferentes fuentes de informacin permiten ubicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor a las expectativas que animan la bsqueda sern los finalistas y la decisin final quedar en manos de la empresa solicitante. Toma de decisin de la empresa e Incorporacin Seguimiento: proceso de acompaamiento que se basa en entrevistas regulares y peridicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qu medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisin adoptada.

DISEO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN La capacitacin podra definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempear eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formacin y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa. En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia.

La capacitacin es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitacin que permite la obtencin de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitacin es la funcin educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores. Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines bsicos de la capacitacin organizacional son...

promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa lograr un conocimiento tcnico especializado, necesario para el desempeo eficaz del puesto.

La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras...

eleva su nivel de vida a travs del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitacin la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios... PARA LA EMPRESA

PARA EL EMPLEADO

se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos contribuye a la formacin de lderes y dirigentes promueve la comunicacin a toda la organizacin mejora el conocimiento del puesto de

ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin de problemas alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones forja lderes mejora las aptitudes comunicativas aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto desarrolla un sentido de progreso en

trabajo promueve el desarrollo con vistas a la promocin y crea una mejor imagen global de la organizacin

muchos campos y permite el logro de metas individuales

La capacitacin puede presentar distintas formas...

Formacin: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupacin con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categora ocupacional superior. Especializacin: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al ms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas especiales.

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitacin responde a las necesidades de la organizacin de desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzar la capacitacin respondern a las necesidades de la organizacin, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro... Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada puesto de trabajo cambian segn las caractersticas de la tarea que se realiza, para finalizar en la cspide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestin de la empresa. Ahora bien, a estas caractersticas generales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensin individual del proceso de capacitacin, es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador que determinarn el nivel de profundidad o extensin de los temas puntuales a tratar en la capacitacin. Los requisitos de la capacitacin son los siguientes...

Lo enseado debe responder a las necesidades de la organizacin: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Ms all del anlisis de la necesidad debe considerarse la relacin costo - beneficio de la formacin y su contribucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definicin adecuada de la necesidad redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitacin. Lo enseado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual

deber considerarse quines son los destinatarios para efectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utilizados. Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: segn la finalidad y el contenido de la capacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formacin tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que slo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitacin deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y preparacin previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...

Seleccin: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados. Organizacin o secuenciacin: la organizacin de los contenidos implica la estructuracin y distribucin de los mismos de acuerdo a algn criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y segn su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos a seguir. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. As como existe la cultura en la organizacin existe tambin fuera de la organizacin y esta tambin influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos. Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organizacional...

La cultura deber cambiar cuando...

la organizacin est en crisis se produce un cambio en le entorno la organizacin acta en un medio altamente competitivo y cambiante se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratizacin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnstico general, obtener una visin compartida y disear las acciones necesarias para el cambio. Ms all de esto debern instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a travs de las siguientes etapas...

Seleccin: debe analizarse en qu medida el candidato puede adaptarse a la organizacin determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente. Alta Gerencia: sus acciones servirn como reflejo para que sus subordinados sepan cmo manejarse. Socializacin: proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organizacin.

Misin y Visin La cultura establece una gua de comportamiento continuo para los integrantes de una organizacin por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayora de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs de la accin... Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Visin: es una representacin sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estar integrada por una ideologa central que determina la naturaleza de la organizacin y un futuro imaginado realista y creble que es supuestamente mejor que el actual. Misin: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all se determinarn los objetivos y las metas a alcanzar.

Clima organizacional El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa indirectamente, por los miembros de la organizacin provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

El clima organizacional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones...

Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas. Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relacin a su autonoma en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeadas. Recompensa: percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho. Desafo: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo. Relaciones: percepcin de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados. Cooperacin: sentimiento de la existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo. Estndares: percepcin de los miembros respecto de la importancia que da la organizacin a las normas de rendimiento. Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organizacin.

La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades. En el mbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organizacin deber mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales. Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes...

utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo hacer explcitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miembros con la organizacin motivar a travs del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro. EMPRESAS FAMILIARES

Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la poltica de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones

la relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administracin. los principales valores institucionales estn identificados con una familia. los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputacin de la empresa. la posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organizacin de carcter econmico cuyo principal objetivo es la produccin o comercializacin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayora a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar.

Fundador Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia. El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primognito varn. Llegada la edad de la jubilacin, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nada que hacer. En cuanto a la sucesin, el fundador lo enfrente simblicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y est a punto de abandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el lder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse. Caractersticas

no existe una estructura u organizacin muy estricta, normalmente el propietario ser quien se encargue de la direccin, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexible y ms humana. gran dedicacin y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto comn que alcanza a todos de forma directa o indirecta.. debe luchar frente a sus competidores de mayor tamao con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor volumen de produccin, lo cual implicar que se genere un clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios. el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa. humanizacin en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento entre directivos y trabajadores. el patrimonio familiar deber responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio familiar

Contribuciones sociales El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de produccin o comercializacin. Si es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una empresa de produccin, su producto debe ser excelente tanto en precio como en calidad.

El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros, por un lado protege el sistema protegindolo del medio que lo rodea y filtrando la informacin que llega del exterior y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimizacin de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionarse entre s. Dinmica de las empresas familiares El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que l construy. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamao sino con una modalidad. Slo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generacin y el 15% llegue a la tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la familia o la falta de competitividad. Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes... Continuidad: debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueo y cabeza de la familia, la sucesin es muy compleja debido a los naturales temores a la muerte, prdida de poder y de actividad laboral. Estructura organizativa: en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera importantes problemas cuando el tamao de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situacin. Conflictos familiares con los no miembros de la familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distincin entre la empresa y la familia. Algunos casos tpicos es el incumplimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribucin no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc. Profesionalizacin: el bajo grado de profesionalizacin en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones. Prdida de competitividad: las propias caractersticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y complejo. PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

Identidad compartida: por la gran cantidad de tiempo que pasan juntos se desarrollan formas especiales de comunicacin, que permiten

Favoritismo: en cualquier empresa familiar se corre el riego de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes externos suelen tener una

intercambios muy rpidos.

sobrecarga de trabajo, ya que deben realizar las tareas de otros incompetentes.

Cultura organizacional fuerte: la cultura se apoya en los valores de la familia, define las reglas y normas para tomar decisiones y establece cules son los comportamientos aceptables, aporta estabilidad y permite la identificacin de los empleados con la empresa. PUNTOS FUERTES

Problemas de delegacin y sucesin: el plan de sucesin suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se identifican totalmente con su creacin y no confan en sus sucesores.

PUNTOS DBILES

Menor rotacin de los gerentes: la continuidad y el compromiso en sus cargos familiares dan el ejemplo a los gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y dinero para la capacitacin de los ejecutivos externos.

Conflictos de valores: el sistema familiar se interesa por la estabilidad, la formacin de los hijos y su carrera en la firma, mientras que el sistema social, en el retorno sobre la inversin, la calidad, la eficiencia, etc. Cuando estos intereses se contradicen pueden desmotivar al personal, incluyendo a los parientes. Falta de profesionalidad: cuando no hay un organigrama efectivo y una descripcin de las funciones esto puede perturbar el proceso de la toma de decisiones y del liderazgo. El peligro de quedarse enraizados en el pasado: cuando la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o producto, puede impedir la innovacin, ajustes a cambios en el mercado, etc. Conflictos en la familia: la relacin entre la empresa y la familia, implica que los conflictos en una repercuten en la otra, y viceversa.

Convivencia con la firma: el hecho de estar involucrados desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo, oportunidades de formacin y desarrollo de talentos. Perspectivas a largo plazo: los gerentes familiares tienden a ser mas flexibles y menos susceptibles a los resultados a corto plazo, poseen una visin a largo plazo de sus empleados y clientes. Mayor responsabilidad social: tienen ms en cuenta los aspectos sociales y ticos de su gestin que los de las firmas de propiedad publica. Las familias cuyo nombre esta aadido al producto, se sienten mas motivadas para proteger su

reputacin.

Toma de decisiones mas veloz: cuando el poder esta ligado a la direccin y los derechos vinculados a la propiedad son ejercidos, reduce el grado de burocracia, esto genera mayor libertad y velocidad para la toma de decisiones. Creacin de nuevos empleos: al irse profesionalizando, emplean mas profesionales que antes, donde tradicionalmente los cargos directivos eran cubiertos por hijos sin estudio universitario.

Los mitos familiares y su influencia en la empresa Se llama mito a un relato de algo fabuloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan del saber mtico.

El mito de la Armona: propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ningn problema entre ellos. El mito de la victima propiciatoria: todos los problemas son causados por un solo miembro de la familia. El mito familiar de vivencias catastrficas: el miedo a la desgracia y a las amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a adoptar rgidas y seguras restricciones, ya que de no ser as, el miembro dbil del grupo no podra hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podra volverse indefenso y vulnerable, o morir. El mito de la pseudo mutualidad: expresa que en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean, se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sobrecargadas por su propia mitologa. Es por eso que hacen un gran esfuerzo para mantener la ilusin de un modelo de buenos vnculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miembros. El mito de sobregeneralizacin: prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que esto contendra una amenaza para el orden familiar. El mito de la unidad solidaria: sugiere que ningn extrao es confiable y si potencialmente enemigo.

El mito de la salvacin y redencin: es un modelo mesinico que se basa en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carcter simblico del hroe salvador.

Liderazgo en las empresas familiares

Lder empresarial: aquella persona o personas que asumen la mxima responsabilidad en la gestin de una empresa, en las Empresas Familiares, el lder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los ltimos aos el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformacin, gravitando desde la identificacin de lder con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atributos de rasgo ms humanista. As el nuevo lder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formacin, motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusin por los retos y las tareas que debe llevar a cabo. Lder Familiar: aquel miembro de la familia que la mayora reconoce como la autoridad moral y de hecho, en buena parte de las familias, el lder suele ser el fundador, aunque ya est jubilado. En familias de generaciones avanzadas, el lder familiar suele coincidir con el lder empresarial, aunque tambin es comn que lo sea alguna de las hermanas. En el lder familiar es un buen comunicador, tiene empata, conoce bien a todos los miembros de la familia, est al da de sus vidas sin ser entrometido. ANLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLGICO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Problemas relativos al trabajo Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fcil compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin y tratamiento, no slo de un anlisis organizacional y estratgico sino tambin de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la prctica el tipo de medidas a implementar. Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil congeniarlos. Ambigedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafo para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad as como tambin cada personalidad pone su sello al desempeo del rol. Si la calidad de miembro de la familia se une con las condiciones para el desempeo gerencial, es una gran suerte ya que de no ser as, habr que equilibrar los dos criterios de seleccin, parentesco y empresa. El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelacin de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano, madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicolgico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando ms de uno de los miembros de la familia esta implicado. La conformacin de un buen equipo laboral es la nica forma de asegurar la vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lideres deben saber adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s mismos en el momento oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside en causas de origen psicolgicos, sociales y organizacionales, tales como:

superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la empresa ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laborales diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta...

capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar compatibilidad entre las personas que deben comandar la conduccin y los objetivos, tanto econmicos como familiares

Ciclo De Vida De La Empresa Este modelo demuestra cules son las capacidades y habilidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de su futuro xito esta dentro de la propia empresa.

Etapa I Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta emprendedora, para el fundador la empresa es una extensin de su si mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal, por esto es dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo. Etapa II Direccin: comienzo del periodo de crecimiento donde se implanta una organizacin con estructura funcional con una asignacin de puestos de trabajo tendiente a la especializacin. Surge un sistema de informacin gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de

gestin. La comunicacin se hace ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la estructura jerrquica, se otorga mayor delegacin de decisiones en las reas ms operativas. Etapa III Delegacin: se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados segn los resultados obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de informacin sinttico La empresa evoluciona hasta que llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que dirigen sus operaciones sin un plan coordinado. Etapa IV Coordinacin: esta fase implica una estructura organizativa descentralizada con la creacin de divisiones por negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una evaluacin en funcin de resultados econmicos y estratgicos. Mayor poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco mas all de su rea de responsabilidad. Etapa V Colaboracin: esta etapa se caracteriza por una evolucin hacia un enfoque ms flexible y humano que fomente la colaboracin en la solucin rpida de problemas a travs de una accin de equipo. Los grupos son combinados a travs de las funciones de lnea para determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con espritu emprendedor y las recompensas econmicas se destinan mas a los resultados de equipos que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la relacin

Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre como los hijos tienen distintas personalidades y quizs no compartan los mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los mas jvenes se inclinen ms hacia el cambio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del trabajo vara segn los respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente sencilla, la relacin podra ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar a ser problemtica. Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con l, que tenga objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems respete su autoridad y posicin, quiere que sea un buen aprendiz y que aprenda de l. Una de las dificultades ms frecuentes en el trabajo con su hijo es verlo como un contrincante que busca la posicin que el padre ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.

Para una correcta conformacin de equipos de trabajo, es necesario considerar las siguientes variables... Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los mritos de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e hijo debe mantenerse siempre abierta

Entre padre e hija: los padres estn mejor dispuesto a aceptar criticas de las hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no perciben a stas como una amenaza competitiva. Su principal motivacin es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los varones. Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser til en un contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organizacin. Modelo PALT El modelo PALT es un mtodo de diagnstico e intervencin que cubre las cuatro principales reas de cualquier empresa...

Psicolgicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, conduccin de grupos, seleccin de personal, delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de sucesin y resolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pareja. Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones con bancos, conduccin del personal, vnculos con los clientes, etc. Legales: eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes, juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas. Tcnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actualizacin tecnolgica, servicios postventa, relaciones con los proveedores, importacin, exportacin, marketing, distribucin.

Formas de regular las relaciones Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha relacin y as lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del xito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar. La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe explicitarse cules son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos. Para la redaccin de las mencionadas reglas debern considerarse los siguientes elementos...

cundo y en que circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa explicitar los valores que se quieren mantener tipo, tamao y localizacin de la empresa que se quiere tener mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares

mecanismos para la promocin criterios que regirn la fijacin de remuneraciones de los familiares modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fijar el precio de las acciones, etc. atencin de las necesidades financieras de los familiares edad de retiro.

La frmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las necesidades estratgicas de la empresa. En este plan estratgico ser fundamental la construccin del consejo de familia que tendr por objeto la creacin de un mbito de discusin familiar en el que se decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa. Para que este consejo funcione correctamente ser necesario asegurar las siguientes variables...

Coordinador: se deber definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el liderazgo lo ejerza otra persona. Tambin es vlido que los familiares roten cada cierto perodo lo cual posibilita evaluar las potencialidades de cada uno como lderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales en las reuniones iniciales ser la elaboracin de la misin de la empresa que no ser ms que un enunciado de los propsitos y valores esenciales de la empresa. Metodologa: el presidente de la empresa recibir del coordinador el temario que se propone y agregar los temas que considere necesarios. La informacin deber presentarse del modo ms ilustrativo posible lo cual permitir que los familiares cuenten con una visin comn del negocio y su organizacin dando apoyo a las decisiones del directorio. El criterio bsico de esta metodologa es la de aprender a comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunin se redacta un acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados, decisiones tomadas y se fija la prxima fecha de reunin.

Gua para el planeamiento estratgico El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para el logro de los objetivos planteados con antelacin. Este proceso puede realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitir que los subordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado exigente por estar por debajo de las posibilidades de la organizacin. Es por ello que el sistema ms aconsejable es realizar el planeamiento con la participacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicacin de la estrategia global de la organizacin.

Por otro lado, la estrategia permitir ubicar a la empresa en una posicin que le facilite obtener y mantener rentas econmicas en un entorno imprevisible. Cuando la misma est formulada correctamente, es posible asignar de manera ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento de los competidores. El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de trabajo resulta de mucha utilidad cuando los familiares encaran este anlisis con sentido profesional. esto les permitir conversar sobre las bases del negocio y su empresa con objetividad, procurando tener una visin compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se podrn acentuar cuando se est elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto la direccin estratgica es un excelente mtodo para desarrollar nuevas estrategias y buenos directivos. Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente manera... Definir el rumbo: la misin, filosofa y objetivos Definir el mtodo para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definicin de las polticas para las reas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos. Evaluacin del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situacin patrimonial y flujo de fondos. Modo de financiacin: evaluacin de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas. Definicin del responsable Al analizar todo el proceso de la planificacin estratgica observamos que debemos comenzar por una etapa de diagnstico que tendr por objetivo conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y dbiles que ostenta la empresa frente a sus principales competidores. Una vez definido el plan estratgico, habr que analizar si ste se adecua a la estructura de la organizacin, la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponibles y el estilo de direccin. Cada uno de estos cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia. El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir resultados y realizar evaluaciones peridicas sobre el desempeo logrado, por ello la empresa deber contar con un sistema de informacin que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes. La sucesin

El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que sta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su motivacin se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte. El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la eleccin del sucesor, su planificacin de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de modo armnico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo. Un aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se puede producir un dilema en la direccin y un posible cambio de estrategia que el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultar incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido de imprescindibilidad en la empresa. Segn diversos estudios, es til para que el fundador tenga una perspectiva global del proceso sucesorio y cunto ms anticipada sea su planificacin, mejores sern los resultados. Pero para que ste proceso tenga xito deber contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores sern...

Directorio: la participacin de un profesional no familiar le dar mayor seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que sta persona brindar un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia Profesionales externos: abogado, contador, etc. Otros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en sus propias empresas Empleados: que darn su opinin sobre cmo perciben a los futuros candidatos familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garantiza el xito. En otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio lder, procurarn que ste surja con naturalidad, como consecuencia de su desempeo. Cualquiera sea el mtodo de su eleccin no deber perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales. Seleccionar un lder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solucin temporaria, en especial cuando los descendientes son todava muy jvenes para asumir la conduccin. Otra alternativa es elegir un directivo no familiar que pueda evaluar el desempeo de los posibles sucesores. En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras sta se encuentre en buena situacin competitiva.

Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementacin de un sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por una metodologa de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientar la bsqueda de una direccin compartida con miras a objetivos comunes. Este proceso de traspaso de poder deber analizarse con relacin a las siguientes variables...

Empresa: respuesta de la organizacin al nuevo lder, evolucin de la situacin econmica y su posicin competitiva en el mercado. Familia: respuesta de los dems familiares al nuevo lder y evolucin del proyecto del fundador

Motivacin y Liderazgo
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo estn guiados por su cognicin por lo que siente, piensa y cree. Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las

consecuencias del proceder, posiblemente surgen las preguntas sobre los motivos por los cuales se ha actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.

Se puede decir que la motivacin es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la accin que acerca al individuo a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad. Cuando se habla de motivacin o de conducta motivada, se piensan en tres caractersticas distintas: La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo relativamente largos. Es dirigida hacia la realizacin de un objetivo. Es una conducta resultante de una necesidad sentida. La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varan de individuo a individuo an mas, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valores personales y capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo. La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que se halla algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.

A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre s, para explicar el comportamiento humano: Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estmulos internos o externos. El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algn objetivo. El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento. Sin embargo, si estas tres premisas fueran del todo correctas, el comportamiento humano no sera espontneo ni estara exento de finalidad: Siempre habra algn objetivo implcito o explcito que oriente el comportamiento de las personas. Teoras de la Motivacin Explicacin homeosttica de la motivacin: La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligrara. Teora de la reduccin del impulso: Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Teora de la motivacin por emociones: Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos. Teora Psicoanaltica de la motivacin: Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor. La meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas.

A esta motivacin se la conoce con el nombre de psicodinmica, puesto que da una explicacin de los motivos humanos en trminos de hipotticos conflictos activos subyacentes. Teora del Incentivo: Bsicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. Los incentivos ms importantes o comunes son el dinero, reconocimiento social, alabanza y aplauso. De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en lneas generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo. Teoras cognoscitivas: Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situacin que ante s. Incluyen el nivel de aspiracin, relacionado con la fijacin de una meta individual; la disonancia, encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonas que persisten frecuentemente despus que se ha hecho una eleccin; y las teoras de esperanza valor, que tratan de la realizacin de una decisin cuando son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos. Acenta como determinantes de la conducta motivada, la percepcin de las fuerzas de las necesidades psicolgicas, las expectativas sobre la consecucin de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto. Teora de las expectativas: Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaria como estructura orientadoras de la accin. La meta funcionaria, pues, como un incentivo. Teoras humanistas: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. El representante mas destacado es Allport, cuya deteccin del fenmeno de la autonoma funcional de los motivos superiores es difcil de encajar en los modelos biolgicos de la reduccin del impulso o en la explicacin hedonista. Al principio, puede no haber inters en realizar una tarea, pero la ley de un placer funcional seala que el mero hecho de realizar la funcin produce placer y satisface al sujeto. Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerrquica (hacer link con tema 14Img11). Cuando una motivacin esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante ser encargada de controlar la conducta del sujeto. Si bien existen diferentes teoras que explican la motivacin, como proceso, se puede decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El presente ciclo que se muestra ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las

personas obtienen la satisfaccin. Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de all se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades.

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no esta motivada a buscar alimento para comer. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivacin representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensin que lleva a un comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de aquella necesidad. Satisfecha sta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Al no encontrar salida normal, la tensin represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a travs de lo social (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, entre otros), a travs de la fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas entre otras). Esto se denomina frustracin, ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales.

Esto provoca la frustracin de la persona. Esta puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfaccin de una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo esta rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo. Este proceso o ciclo motivacional no obedece a un solo estimulo definido o nico, sino ms bien a diversos estmulos, que se conjugan o actan por separado, surgiendo as diferentes clasificaciones de diferentes autores. Clasificacin de las Motivaciones Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea, llamada motivacin interna o bien puede ser inducida de forma externa, motivacin externa. Motivacin Interna (MI) Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que se experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aqu se relacionan varios constructos tales como la exploracin, curiosidad, objetivos de aprendizaje, intelectualidad intrnseca y, finalmente, la MI para aprender. MI hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se enfocan ms sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que estn motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando se intenta realizar o crear algo. MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una accin a fin de experimentar sensaciones (ejemplo: placer sensorial, experiencias estticas, diversin y excitacin). Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por el individuo mismo. Es aquella que se autoimpone por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarn el dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confan en alcanzar un elevado nivel de vida. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben

estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero. Motivacin Externa (ME) Contraria a la MI , la motivacin extrnseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en s mismas. Hay tres tipos de ME: Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo". Regulacin introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero sta internalizacin no es verdaderamente autodeterminada, puesto que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob por no estudiar". Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin. Por ejemplo: "decid estudiar anoche porque es algo importante para m". Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin y que esta ntimamente ligada a las anteriores es la siguiente: 1. Individuales Primarias, representadas por las Necesidades (hambre , sed, sueo, entre otros). 2. Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aqu, como Motivos bsicos: a. La ambicin , toda persona desea o aspira a ser alguien en la vida. Pero ese poder ser alguien se adquiere, est en funcin del esfuerzo que cada uno invierte para alcanzar sus objetivos. b. El nivel de aspiraciones, en el deseo de alcanzar una meta definida, se aspira humanamente lograr, sino el primero, por lo menos los primeros puestos. En la medida que el xito aparece, el nivel de aspiraciones se va elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que el nivel de aspiraciones disminuya y se tienda a ajustarse a esa realidad. c. Los hbitos, gran parte de la actividad diaria es habitual, conducta aprendida, condicionada. Los mecanismos habituales se transforman as en una segunda naturaleza que influye poderosamente en el individuo. d. Las actitudes, "la actitud es un estado de espritu". Supone una predisposicin para formar opiniones, puntos de vista o visin de la vida. La actitud vendra a ser un marco de referencia que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta. e. Los incentivos, aparecen como determinantes externos. Son las reacciones que satisfacen las

necesidades. Por ejemplo la sed es una necesidad y el agua, un incentivo. 3. Sociales, que son productos ms marcados de factores ambientales, de la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interaccin los diferentes factores que concurren a formarla, se tiene: a. La sociabilidad. Se necesita vivir en grupos, en comunidades. Ah se ha aprendido a desarrollar formas especificas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, entre otras. b. La sensacin de seguridad. Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor del individuo para hacerlo sentir seguro . Este deseo se expresa en caractersticas humanas de vigencia social. i. el deseo de estar asegurado. ii. la religin. iii. el empleo estable. iv. el deseo de proteccin. Esta necesidad de seguridad abarca lo fsico, material, espiritual y emocional. c. La adquisicin. La cultura occidental defiende la adquisicin como esencial motivacin individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida adquirir cosas: vivienda, trajes, entre otros. ntimamente vinculada a la adquisicin, sensacin de seguridad ya descrita. d. La escala de valores. Cada uno de los individuos del grupo escoge el "valor" que ms se corresponde sus inclinaciones, hbitos y aptitudes en lo econmico, poltico, esttico, cientfico, u otros. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra su vida alrededor de ellos. La escala de valores le emite en un momento dado una mayor identificacin con el grupo a que pertenece. e. La respetabilidad. Es un motivo mixto. Es un caso de valoracin, sentirse seguro, respetable y demostrar otra posicin dentro de la comunidad. f. Hacer el trabajo que gusta. Realizar actividades como que aquello que agrada. En algunos casos, muy en este tiempo, se desempean tareas en cuya realizacin no aparece la satisfaccin. Todos esos motivos constituyen elementos capaces de impulsar al individuo hacia la accin. En el sentido de motivos o fuerzas que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carcter psicolgico. Motivacin y liderazgo La motivacin es un asunto fundamental para el desarrollo, ya que se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en motivacin para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del poder; los verdaderos lderes respetan la integridad de los dems, un verdadero lder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal comn para poder sentirse a gusto y lograr los

objetivos proyectados, adems debe haber una perfecta interaccin entre los factores equipotarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.

Resumen Generalidades de la motivacin Principales teoras sobre la motivacin Retcambio personal y endoliderazgo La motivacin laboral Programacin neurolingistica (pnl) y la motivacin del personal Conclusiones Palabras clave Referencias bibliogrficas RESUMEN Para propiciar una alta competitividad es necesario considerar el Comportamiento Grupal, ya que siempre es necesario el trabajo en equipo para la consecucin de metas, pero no se puede generar una Motivacin Grupal sin enfocarse antes en la Motivacin Personal. Este artculo pretende brindar diferentes alternativas para que el lector se decida a superarse, innovndose a s mismo a travs de herramientas efectivas como son el Retcambio Personal y Endoliderazgo, las cuales han sido creadas por el Dr. Jos Alberto Santos Ramrez, Catedrtico de la Universidad de El Salvador, y Director de ACCION CONSULTORES. Si el lector desea obtener mayor informacin sobre esta metodologa, puede comunicarse directamente con su creador por medio de su e-mail: o consultar el sitio web: Palabras Clave: Agente de Cambio; Ciclo Motivacional; Endoliderazgo; Motivacin Personal y Laboral; Motivacin Intrnseca y Extrnseca; Programacin Neurolingistica; Retcambio Personal. GENERALIDADES DE LA MOTIVACIN La Motivacin segn considera la autora de este artculo, es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia.

Otros autores tambin han considerado el concepto de la Motivacin de diferentes maneras, entre ellas se puede mencionar: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004). "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetivo que esta presente en la organizacin mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004). "El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler, citado en Cave et al., 2004). "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004). "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004). La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)). La Motivacin es el producto de la ambicin, sin ambicin no puede existir la motivacin; sta va mucho ms all del entorno empresarial, sus races siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003). La Motivacin significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin (Rucobo, 2004). La palabra Motivacin vine del latn movere que significa mover. Sin embargo una definicin ms completa dice que motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo laboral. (Olivero, 2006). Todos estos conceptos sealan que, efectivamente, la Motivacin es un sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006). De tal forma que la Motivacin puede ser de dos clases: Extrnseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004) por ejemplo el dinero, la posicin, y el poder(Olivero, 2006).

Intrnseca, cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas (Olivero, 2006). Cave et al. (2004) tambin mencionan que existen tres tipos de modelos aplicables, que son: Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visin futurista. Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relacin que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral. Modelo integrador de motivacin: Es la combinacin de las necesidades, impulso de realizacin, expectativa, desempeo, satisfaccin, etc. Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivacin, la cul es: De dnde surge la Motivacin? Goldvarg (2004) menciona que existen muchas metas que nos gustara alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y llenos de energa, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se basan en nuestros intereses, cules son los diferentes intereses que pueden tener dichas metas? Goldvarg seala que stos pueden ser inters familiar, laboral, econmico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal. Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es identificar si hemos sido capaces de cumplirla. Para ello podemos hacernos una serie de preguntas como: Cundo queremos nuestro objetivo y cmo mediremos nuestro nivel de efectividad? Qu haremos para conseguir nuestra meta? Cunto nos comprometeremos con nuestra meta y con nosotros mismos? Qu se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004). Como todo sentimiento, la Motivacin no es permanente, sino que es influenciada por diferentes aspectos, algunos se deben practicar continuamente y otros se deben evitar. Entre los aspectos ms importantes se pueden mencionar los siguientes: Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su funcionamiento, el pas donde vivimos y sus peculiaridades, si stos operan en forma desorganizada, la motivacin y autoestima se reducen significativamente. Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivacin, depresin y/o la falta de autoestima, el sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite observar claramente cual es la verdadera realidad. En el caso de la Tolerancia o aceptacin, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente inaceptables es causa directa de la desmotivacin y la ausencia de la autoestima. Otro aspecto al cual Salom hace nfasis es que todos poseemos Caractersticas Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores, empresarios o polticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambicin, motivacin y autoestima varan.

Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivacin son: El individuo y la motivacin, donde las actividades motivacionales se ven afectadas por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivacin individual y colectiva; Es as como l plantea tres principios en la administracin de personal: 1) una persona realizar algo si siente que es importante para l, 2) una persona realizar ms de algo si siente que es importante para quienes son importantes para l, 3) una persona realizar an ms de algo si siente que progresa por hacerlo. Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un mecanismo de aprendizaje social que es: a) activacin del estmulo; b) respuesta ante el estmulo; c) la sociedad ensea, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se proporciona una sancin y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el caso de la Frustracin en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reaccin ante una barrera u obstculo que son: a) desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica), b) agresividad (fsica, verbal y psicolgica); c) reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, etc.) y d) alienacin, apata y desinters. Para Mata (2006) tambin estn otros aspectos que influencian la Motivacin como son: La armona espiritual, para la cual se debe analizar el aprendizaje detrs de la experiencia, hacindonos preguntas claves para encontraras respuestas inspiradoras. En cuanto al Fracaso, Mata considera que ste es en realidad un instrumento ms motivador que el xito mismo cuando se aprende a asimilarlo, lo que significa que motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y progreso. Finalmente, Mata explica que el xito no es ms que un proceso que lleva tiempo y dedicacin, ya que exige cambios, acciones y paciencia. Ahora ya sabemos cuales son algunos de los aspectos ms importantes a tener en cuenta para encontrarnos motivados espiritualmente, pero tambin debemos tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de motivacin. Segn el Instituto Brazzini (2006), algunas tcnicas son: Aprender a ser feliz, y para ello se pueden implementar cinco tcnicas sencillas, 1) Aprender a gustar de s mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su propio destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz est llena de esperanzas, 4) Ser ms extrovertido, y 5) Tratar de mostrarse feliz esbozando una sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que permita definir quines somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas para incrementar los niveles de energa, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5) Tener F, ya que la religin nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia las crisis que se presenten. Implementar un Cambio interior, significa que para lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente a un evento dado. Despus de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivacin, es muy acertada la opinin de Goldvarg (2004) cuando afirma que somos nosotros mismos los que constituimos una

barrera muy grande para alcanzar nuestras metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar nuestra meta una prioridad, por lo tanto tener nuestros objetivos claros, poder medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los resultados, adems de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para alcanzar lo que queremos. PRINCIPALES TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN (Basado en la referencia 11: Olivero, 2006). A continuacin se describen brevemente seis de las principales teoras psicolgicas de la Motivacin.

Tabla II.1:Elementos del Ambiente Personal Necesidades fsicas bsicas, como la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, entre otras. Un ambiente seguro y no amenazante, como la seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites. Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo, actividades sociales y

Necesidades Fisiolgicas

Necesidades de Seguridad

Necesidades Sociales

oportunidades. Ego Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems. Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos.

Autorrealizacin Tabla II.2: Elementos del Ambiente Laboral Auto expresin Necesidades de Autoestima Independencia

Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y desempeo.

Competencia Oportunidad Libertad para tomar decisiones. Smbolos de posicin Mayor grado de autoridad Oportunidad y participacin Reconocimientos y Recompensas Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros activo del equipo. Alta moral de grupo Antigedad en el puesto Programas de seguro y bienestar. Condiciones laborales seguras

Reconocimiento Responsabilidad Necesidades de Estima Sentimiento de Cumplimiento Prestigio

Compaerismo Aceptacin Necesidades Sociales Pertenencia Trabajo en Equipo

Seguridad, Estabilidad. Necesidades de Seguridad Evitar daos fsicos Evitar riesgos Necesidades Fisiolgicas

Alimentacin, vestido, habitacin, Sueldos y salarios.

confort. Instinto de Conservacin

Herramientas que faciliten el trabajo. Mtodos de trabajo eficiente

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow (1954). Tabla II.3:Factores de Motivacin que aumentan la Satisfaccin del Trabajo Trabajo Estimulante Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente La certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. La consecucin de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

Sentimiento de Autorrealizacin

Reconocimiento Logros y cumplimiento Responsabilidad Mayor

Tabla II.4:Factores de Higiene que ante su ausencia crean Insatisfaccin en el Trabajo Factores Econmicos Condiciones Laborales Sueldos, salarios, prestaciones. Iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro. Privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos. Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con los compaeros de trabajo. Ttulos de los puestos, oficinas, etc.

Seguridad

Factores Sociales Categora y Status

La Teora de la Motivacin e Higiene de F. Herzberg (1966). La Teora del ERG (Existence Relatedness Growth: Crecimiento Relativo a la Existencia) de Alderfer (1969).

Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow: Necesidades existenciales fisiolgicas: como comida, ropa y casa o albergue.

Necesidades de relacionales: como las relaciones interpersonales con otros.

Necesidades de crecimiento: se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual. Segn Porter y Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la recompensa esperada por una accin. En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparacin, desempeo, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivacin positiva. Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas. Teora de la Equidad de Porter y Lawler (1968). Teora de las Expectativas de Vctor Vroom (1969). Segn Vctor Vroom, la teora considera cuatro aspectos: Las personas entran a una organizacin con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente. Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organizacin. Las personas seleccionan alternativas para lograr mximamente lo que quieren a nivel individual Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke (1969). Esta teora plantea la necesidad de metas claras y alcanzables para mantener a la gente motivada, las cuales deben cumplir con lo siguiente: Deben ir desde las ms simples a las ms complejas. Deben estar claras y establecer el nivel de desempeo y recompensa para que sirvan.

Es necesario dar retrocomunicacin de cmo se van alcanzando para que continen siendo motivantes. Deben considerar las diferencias individuales. RETCAMBIO PERSONAL Y ENDOLIDERAZGO (Basado en la Referencia 16: Santos, 2003) DISADI, Smbolo de Comodidad y Elegancia. (Basado en la Referencia 12: Robbins & Coulter, 2005) DISADI es una empresa jiennense, fundada en 1902 por el seor Alberto Sadi, quien comenz su andadura dedicndose a la manufactura de tejidos de alta calidad. La empresa tena en 1950 a 50 trabajadores repartidos en varios procesos: Recepcin de materias primas; Estilo; Produccin; y Ventas. La empresa se fue expandiendo y cuando lleg la poca de bonanza econmica, hacia el ao 1960, tena ya una amplia clientela en toda Espaa. Ese mismo ao su hijo Alberto se hizo cargo de la direccin de la empresa. Fue as cuando don Alberto, con grandes ambiciones empresariales y conocedor del sector textil y de confeccin, decidi ampliar su gama de productos a la elaboracin de ropa de casa, como cortinas, sbanas, manteles, toalla, etc. Sus diseos y calidad no tenan igual, por lo que la empresa no tard mucho en convertirse en lder de este sector. Una tarde de viernes, cuando don Alberto sali a tomarse una taza de caf, se encontr de forma inesperada a Luis, un antiguo amigo, y ste le coment entre otras cosas, que haba trabajado durante 10 aos como diseador en Valenti, una empresa de alta costura italiana. Despus de haberse despedido, Alberto record los elegantes, modernos y sencillos diseos de su amigo, y pens lo cmodo que se sentira con esa ropa. De pronto tuvo una feliz idea que consista en generar una nueva lnea de vestir, as que despus de un estudio de factibilidad con los directivos del Departamento de Produccin y Ventas, decidi llamar a su amigo Luis y le propuso trabajar para l, con lo cual su amigo estuvo de acuerdo. Luis comenz a trabajar de inmediato, dando como resultado que su primera temporada fuera todo un xito, hasta el punto en que, para poder atender todos los pedidos de la siguiente temporada, necesitaron ms personal y una mayor variedad de modelos. As mismo, la empresa tuno que incrementar sus empleados de produccin en 20 ms. En un principio, no exista mucha especializacin en la empresa, haciendo una persona indistintamente una chaqueta, un pantaln, una camisa, ropa de hogar, etc. Durante mucho tiempo, la empresa funcion sin muchos problemas, pero el aumento de pedidos, de salarios y la aparicin de una mayor competencia obligaron a la empresa a tomar una serie de decisiones, una de ellas fue mecanizar y automatizar la fbrica en la medida de lo posible, ampliando al mismo tiempo, su capacidad.

De esta forma se pretenda en parte, reducir costes y ganar en rapidez de servicio, y de otra, ser capaces de satisfacer a un mayor nmero de clientes. Como consecuencia del cambio de tecnologa, se dividi de nuevo el trabajo, especializando a los trabajadores, entonces cada trabajador realizaba un mximo de dos tareas para conseguir ser ms eficiente. As mismo, se establecieron una serie de normas y reglas sobre el trabajo y se estandarizaron algunos tipos de productos, como pantalones, camisas, que cambian de tela y tamao, pero no de diseo. Pasaron los das y Alberto pensaba que todos sus trabajadores estaban motivados. Sin embargo, el seor Setrans, jefe del Departamento de Produccin, tanto de tejidos como de confeccin, le indic que los trabajadores de produccin estaban poco motivados. La productividad ha disminuido bastante, el ndice de error ha tambin ha aumentado y, por lo tanto, el coste de los productos es superior. El seor Sadi, que presuma ser el empresario que mejor pagaba del sector, analiz con el seor Setrans los motivos de esta situacin. ste le explic lo siguiente: "Los trabajadores van sin ilusin y desganados a su trabajo, pero la verdad es que desconozco cules pueden ser las causas". El seor Sadi descubri que haba tenido descuidado lo que l consideraba uno de los departamentos vitales de la empresa y decide bajar a la fbrica. Pasendose por las instalaciones de produccin, pens cunto haban cambiado las mquinas y la forma de trabajar. El ambiente en la fbrica le pareci triste, comparndolo con la ltima vez que baj hace algunos aos. Record con sus antiguos compaeros de trabajo los tiempos de la poca de su padre, y como ste le hizo empezar desde abajo, y las cervezas que solan tomarse despus del arduo trabajo. Charl con sus viejos amigos y con algunos de los nuevos empleados que ya no conoce, observ cmo trabajaban y se dio cuenta de lo difcil que resultaba estar motivado con un trabajo tan pesado y montono. "Siempre igual, siempre la misma cancin, poner hilos, cortar, echar las costuras, etc.", se dijo a s mismo. Volvi a su despacho y madur una solucin para conseguir unos trabajadores ms satisfechos. La empresa sigui creciendo con el tiempo y don Alberto, aunque era un poco prepotente, quera mucho a su empresa y se vio incapaz de solucionar l solo esos problemas y tomar tantas decisiones diarias. De pronto record a su buena amiga Lourdes, compaera de carrera y experta consultora de empresas, quien le poda ayudar a engrasar su empresa de nuevo. Lourdes quera observar los problemas de la empresa in situ, por esa razn se traslad a la empresa de don Alberto durante un tiempo. Lo primero que observ es que don Alberto resolva una gran cantidad y variedad de problemas y no todos ellos eran propios de su cargo, pens ella. No exista una responsabilidad clara entre los departamentos sobre una serie de problemas. Los trabajadores no estaban lo suficientemente motivados porque era imposible ascender a puestos superiores ante la casi inexistencia de mandos intermedios. Despus de haber presentado este caso de Desmotivacin Personal, surge una pregunta de suma importancia: cmo se puede motivar a los trabajadores que realizaban ese trabajo tan montono y pesado?

Santos (2003) creador del Retcambio Personal, afirma que creer en las oportunidades permite crear posibilidades sobre las cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros. Encontramos a las puertas de la eficacia, eficiencia, efectividad y del protagonismo reclamando a sus visitantes las Competencias que les posibiliten acceder a sus frutos. Todo cambio afortunado es un ciclo que arranca de la obvia realidad, que en trminos comunes se traduce en preocupaciones y/o quiebres, los cules, apoyndose en los potenciales de utilidad disponibles, siguiendo un proceso que alcanza un resultado oportuno, incluso dramtico. (Santos, 2003). Todo Ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El carcter, Inteligencia y Competencias y opera entre cuatro constantes: Potencial, Oposicin, Principios y Cambio. Estas cuatro constantes actan alineadas con cuatro variables operacionales: La Creacin de Posibilidades, El Cumplimiento de Exigencias, Prcticas Diferenciadoras; y, El Aprendizaje para la Accin. La administracin de las variables se posibilita, al promover en el individuo el carcter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la accin (genricas y especficas). Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) estn determinados por la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones). Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos cambiar el sistema de creencias, estados de nimo y prcticas para abrir las posibilidades esperadas. (Santos, 2003). EL Retcambio Personal, es una propuesta diseada para entrar al crculo de la excelencia a travs de prcticas y estndares diferenciadores. Tiene como tema central el mapeo, rediseo y desarrollo del carcter, la inteligencia y competencias, las que son el insumo para acceder, desde nuestro escenario personal, a los estndares del ciclo de la excelencia en accin, presenta un recorrido por cuatro etapas: Endoliderazgo, la preparacin para adquirir condicin competitiva y liderazgo personal frente a nuestras obvias realidades; Articulacin, el diseo y creacin de posibilidades; Emprendimiento, la accin y cumplimiento de compromisos en nuestro escenario pblico. Protagonismo, la conquista de las mayores alturas en el nivel transpersonal, un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan el ingreso al crculo de la excelencia, un cambio que rompe con el sentido comn de las prcticas tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a travs de la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin (Santos, 2003). El Retcambio, como propuesta para las personas insertadas en el escenario del siglo XXI, demanda asumir el futuro con la idea: Uno hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros, focalizando tres objetivos fundamentales: Aprender, Transformar y Trascender, en los escenarios personal, interpersonal y transpersonal. El Retcambio Personal, a travs del Endoliderazgo, representa una conquista importante que posibilita al hombre enfrentar sus amenazas; es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonoma, autodireccin e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria privada, a travs de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo (Santos, 2003).

El Endoliderazgo, como filosofa de autogestin, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. ste adems se enfoca en tres fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo (Santos, 2003). La Autenticidad, se enfoca en la construccin de una identidad sana, consistente y fuerte, a travs de la aceptacin activa, autoestima y auto confianza; tiene las enfermedades del triunfalismo, derrotismo, baja autoestima y desconfianza (Santos, 2003). La Responsabilidad, representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor. Responder en forma correcta no es entonces un regalo, es una habilidad, una capacidad, una destreza que se adquiere a travs del ejercicio, entrenamiento y preparacin inteligente. La responsabilidad tiene como enfermedades la evasin del apagado y reactividad del rebelde o sumiso limitando los niveles de responsabilidad (Santos, 2003). El Entusiasmo, es el inters llevado a su mxima expresin, se divide en deseo activo, enfoque y determinacin; con las enfermedades de pasividad, dispersin e inconstancia (Santos, 2003). Luego de haber expuesto algunas de las caractersticas del Retcambio, se puede generar una propuesta de solucin al problema de desmotivacin laboral en DISADI, considerando que existen dos tipos de motivacin que son: Externos e Internos. Los factores que se incluyen en la Motivacin Interna son concernientes a las recompensas que resuelven las Necesidades del Yo, entre ellas estn: ascensos; nuevas responsabilidades; el trabajo mismo; el reconocimiento; y el logro. De manera anloga los factores que se incluyen en la Motivacin Externa son concernientes a las recompensas que resuelven las Necesidades Bsicas, entre ellas estn: administracin y normas de la empresa; tcnicas de persuasin; salarios; relaciones interpersonales (supervisor-empleado); condiciones de trabajo en general. Con esto se puede concluir que: "La persona motivada tiene iniciativa propia, no se requiere ofrecer recompensas, pues eso sera trabajar por el premio y no por otra cosa". LA MOTIVACIN LABORAL (Basado en la referencia 2: Cave, 2004). En la seccin I, se hizo una breve descripcin sobre cmo puede variar la Motivacin Personal cuando el estado de nimo cambia, pero los seres humanos somos tambin seres gregarios, es decir, necesitamos relacionarnos con otros de nuestra especie como parte de la vida diaria, tanto con nuestros vecinos, amigos, compaeros de trabajo, etc. Por lo tanto existirn ciertos elementos que afectarn nuestro estado de nimo sin que ello dependa completamente de nosotros.

Cave et al., (2004) definen a la Motivacin Laboral como todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivacin en base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la situacin. Pero ahora nos concentraremos en describir los aspectos y elementos ms importantes que influyen en la motivacin laboral, entre los cuales estn: Ambiente confortable: Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a travs del control y/o vigilancia.

La Motivacin: La motivacin es personal y los gerentes deben conocer cuales son las principales motivaciones del personal.

Comunicacin: Es el proceso de comunicacin que tienen los distintos grupos sociales.

Comunicacin organizacional: Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya que permite llevar la direccin y saber cual es el futuro.

Cultura organizacional: Muy parecido al elemento anterior.

Incentivos: Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa.

Motivacin del empleado: Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la motivacin intrnseca, ambas definidas anteriormente.

Motivacin en el trabajo: Le permite al hombre obtener recompensas sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc...

Organizacin Inteligente: Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan.

Responsabilidad en el trabajo: Es la capacidad por una accin. Este elemento posee tres dimensiones, Individual, el lder responsable, es la persona que se encuentra capacitada para desarrollar una respuesta rpida y es responsable en todo sentido; Colectiva, Es la capacidad de influir en un grupo; Generacional, Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus herederos. EL AGENTE DE CAMBIO El Supervisor quiz sea una Fuerza Motivacional para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos ms ambiciosos, as no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos financieros. Es posible utilizar cierto nmero de incentivos no financieros tales como: Hacer que la direccin apoye y apruebe el buen desempeo; Hacer reconocimiento pblico de los empleados que tengan buen desempeo; Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo; Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas; Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir ms responsabilidades y liderazgo; Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual. (Cielo Rojo, 2006). La palabra Agente significa, aquel que practica la accin o que acta. Adems, es el autor, causante, promotor, propulsor, impulsor, principio o sujeto de una accin, naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Un Agente de Cambio es entonces un facilitador, educador, entrenador, visionario, un lder (Buarque, citado en Santos, 2002). El Agente de Cambio es un promotor de acciones de desarrollo en beneficio de los individuos y de los grupos a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que les facilite la adaptacin a nuevas circunstancias o a transformaciones del entorno (Gonzlez, 1998b). Para qu el Consultor o Agente de Cambio? Santos (2002) plantea que cuando en la solucin de un problema surgen dos o ms personas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que indique de manera objetiva la respectiva solucin; esta persona es llamada Consultor de Procesos o Agente Visionario del Cambio, para que asista a los miembros de la organizacin, llamados clientes. Quin es el Agente de Cambio? En general, el agente de cambio es un consultor de procesos, es decir, es la persona que ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de individuos, grupos e instituciones, a travs del establecimiento de una relacin de ayuda, que facilite a estos la adaptacin a nuevas circunstancias (Santos, 2002). Es una persona que identifica las implicaciones del cambio; percibe la relacin hombre-mquina; conoce las causas de la resistencia al cambio y cmo manejarlas; posee conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para negociar cambios tecnolgicos; etc. (Gonzlez, 1998b). Agente Visionario del Cambio para El Siglo XXI (VIMAN).

Segn Santos (2002), las principales caractersticas de un VIMAN son: Una persona capaz de anticipar el futuro; Un transformador de obvias realidades; Un administrador en su campo de fuerzas; Un estratega, diseador de nuevas realidades; Un comunicador eficaz de la visin; Un inspirador; Un motivador; y Un entrenador. El perfil de un agente visionario del cambio, en sntesis resume las caractersticas de un Liderazgo Sintergial, de un visionario, un mentor, un mayordomo y un imn.... El agente de cambio para el siglo XXI es un VIMAN. (Santos, 2002). Funciones de un VIMAN. Entre las funciones ms importantes que debe realizar un VIMAN del cambio son: Crear un clima de apertura, confianza y respeto; Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de sus metas propuestas; Favorecer la solucin de problemas en equipo, mediante el mtodo BIADI; Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios; Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios; Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio; Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar los fenmenos originados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos; y finalmente, Dar seguimiento a las acciones concertadas y comprometidas por el grupo para efectuar los cambios(Santos, 2002). (Basado en la Referencia 3: Cielo Rojo. Seminario de Barquisimeto (2006)) Existen diferentes aspectos fundamentales para lograr que el trabajo en equipo llegue a ser efectivo es la Motivacin Colectiva, la cual consiste primordialmente en establecer objetivos comunes para dicho equipo. Para Cielo Rojo (2006), las tcnicas a seguir para mejorar la motivacin del personal son: Dar apoyo y reconocimiento regularmente; Exaltar el valor del trabajo de un empleado; Suministrar al personal smbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos: uniformes, sombreros, prendedores, etc.; Tener consideracin a los problemas que enfrenta el personal en su trabajo y que estn fuera de su control.; Buscar la opinin del personal en todos los asuntos o problemas que se relacionen con su trabajo; Sugerir oportunidades para el desarrollo; Proporcionar medios para la capacitacin y la actualizacin de habilidades. Los resultados que se puedan obtener despus de desarrollar las tcnicas anteriores no tendrn mucho efecto si no se proporciona una Retroalimentacin Efectiva, pero cmo implementar dicha retroalimentacin? Implementar una retroalimentacin significa comunicarle al personal su reaccin sobre el desempeo de su trabajo, de tal forma que se permita a los empleados conocer lo que estn haciendo bien, lo qu necesitan mejorar y cmo pueden mejorarlo. Finalmente, para que la retroalimentacin sea efectiva, los comentarios deben cumplir las siguientes caractersticas: Relacionarse con las tareas; Hacerse de forma inmediata; Orientados a la accin; Motivantes; y Constructivos. CMO MEJORAR LA MOTIVACIN DEL PERSONAL?

EL CICLO MOTIVACIONAL Segn Mary (2006), si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales estn: Un comportamiento cuya conducta no sea lgica y sin explicacin; Agresividad (sea fsica o verbal); Ansiedad; Nerviosismo; Apata; Desinters. Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del mbito laboral (Cave, 2004). EDUCACIN EMOCIONAL (Basado en la Referencia 16: Santos, 2002) Las emociones son evaluadas en el mercado laboral. En la dcada del 80 se intensificaron los estudios dirigidos a investigar ms profundamente el rgano que tan poco utilizamos con relacin a su enorme potencial, es decir, el Cerebro. Estas investigaciones finalmente llegaron a determinar que las emociones juegan un rol muy importante y definitorio en la capacidad del ser humano para vivir mejor. Goleman (citado en Santos, 2002) ha demostrado que en el presente ya no nos ajustaremos slo a un coeficiente de inteligencia basado en informaciones intelectuales, sino tambin y en gran medida a un coeficiente emocional. El Coeficiente de Inteligencia se ha enfocado a la Inteligencia Racional. Ahora, el planteamiento de Goleman nos lleva a identificar un tipo de inteligencia que es determinante del xito, frente a nuestras obvias realidades. Un Coeficiente Emocional ptimo es alcanzado por aquella persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es ms importante, puede resolverlas. La persona que no conoce sus propias

emociones negativas, o que conocindolas es incapaz de manejarlas, est afectando en distintas medidas su vida de trabajo y su particular visin del mundo. Personas con perfil fro, como el flemtico y sanguneo; amorfo y aptico, son las que parecen incapaces de entusiasmarse mucho con un proyecto, o con tendencia a no mostrarse participativas en un equipo de trabajo, a causa de sus bloqueos establecidos en su carcter, que pueden limitar el camino hacia un futuro exitoso. La educacin de las emociones tiene ya la categora que siempre debi tener. Lograr la capacidad para conocer las propias conductas y saber manejarlas, es tan importante como tener un buen coeficiente intelectual, para obtener un valioso cargo en cualquier empresa. La inteligencia emocional da a la reeducacin del carcter una revitalizacin en el camino a potenciar los aprendizajes adquiridos y reaprender. Aplicacin de la Inteligencia Emocional. Santos (2002) denomina el trmino Inteligencia Emocional como el uso funcional, oportuno y til de nuestras emociones. Por ejemplo, cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede describir, explicar, presidir y controlar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la persona. En esta forma las emociones pueden energizar todas las actitudes de nuestra vida en forma constructiva, promoviendo los resultados finales que deberamos alcanzar. La Inteligencia Emocional puede ayudarnos desde adentro, es decir, desde nuestro ser interior, hacia fuera, por medio de aplicaciones interpersonales, ayudando a los dems. Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y Las Organizaciones. Si la fuerza motriz de la inteligencia en los negocios en el siglo XX fue el CI (Coeficiente Intelectual), en el siglo XXI ser el CE (Coeficiente Emocional) y formas afines de inteligencia prctica y creativa, como la Inteligencia Sintergial ocuparn ese escenario de competencia. Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al personal, deben tenerse en cuenta la complejidad de necesidades materiales y espirituales comunes a todos los hombres; por lo tanto, el papel que tiene la funcin administrativa en nuestro tiempo y para siempre, esta ntimamente mancomunada con el mejoramiento social de la humanidad. (Rucobo, 2004). Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el Nuevo Trabajador debidamente inducido, por lo que es muy importante la forma en que se le inicia; un buen principio significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal. (Rucobo, 2004). Segn Gonzlez (1998a) los elementos principales para la Induccin del Personal son: a) Dar la Bienvenida y Presentacin a los dems miembros del grupo de trabajo; b) Dar una breve

explicacin de los beneficios que ofrece la institucin; c) Dar las indicaciones de la institucin; d) Recorrer las instalaciones de la institucin; e) Explicar los antecedentes, visin y misin de la institucin; f) Mostrar el organigrama de la institucin con los nombres de sus principales ejecutivos; g) Describir las actividades laborales con el jefe; h) Explicar las polticas de pago, horarios, permisos, seguridad y otras reglamentaciones. INDUCCIN DEL PERSONAL El Gerente, en el desempeo de su ejercicio profesional, debe saber utilizar la motivacin con todo su alcance, repercusiones, y usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional idneo. En otras palabras, se debe Enriquecer el Trabajo a partir de la Motivacin para la Productividad, la cual es una de las tcnicas ms efectivas que consiste en la expansin vertical de los puestos, incrementando el grado en que el empleado controla la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo (Arana, 2006). Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente debe seguir. Estas son: 1) Formar grupos de trabajo naturales, dichos grupos permitirn que las tareas que desempee un empleado formen un todo identificable y significativo. 2) Combinar las tareas, esto permitir formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. 3) Establecer responsabilidad hacia el cliente, esto se puede lograr cuando los administradores permiten establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. 4) Ampliar los puestos verticalmente, esto hace que los empleados adquieran responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. 5) Abrir canales de retroalimentacin, porque al incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo sabrn lo bien que estn desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante (Arana, 2006). ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO CREATIVIDAD Con respecto a la Creatividad, la autora considera que es una cualidad o habilidad intrnseca del ser humano, sta puede mejorar con el tiempo o por el contrario, puede ser mnima si no se pone en prctica y se enriquece. Esta habilidad permite que nuestro cerebro genere nuevas alternativas para la realizacin de diferentes actividades o para la consecucin de fines. No se debe temer a la creatividad, al contrario, se debe considerar como una buena amiga todo el tiempo, porque no se puede saber con certeza cuando atinaremos a una idea genial.

Dentro del campo de la Creatividad, existen diferentes conceptos involucrados con el desarrollo del ser humano, entre ellos estn: el hombre es un proceso continuo de crecimiento; la capacidad de decisin humana permite la solucin de un problema; se deben reducir los obstculos internos del potencial humano; etc.(Gonzlez, 1998b). As como existen conceptos asociados a la creatividad, tambin existen situaciones de enajenacin como: el esfuerzo por automatizar y eliminar al ser humano del rea productiva; el bajo poder de negociacin para quienes venden su fuerza de trabajo; el alto grado de avance tecnolgico y el retraso moral del hombre respecto del ste; etc.(Gonzlez, 1998b). Algunos pensamientos no asertivos de la creatividad son: bloqueo mental de los adultos por considerar que ser corregidos o instruidos los hace ver torpes e ineficaces; la adquisicin de costumbres concretas debido a un aprendizaje inadecuado; la falta de prctica de cualidades de los nios que les permiten explorar y conocer el mundo; etc.(Gonzlez, 1998b). Entre los Obstculos de la Creatividad podemos encontrar: temor al fracaso, resistencia a jugar, pobreza de recursos, exceso de seguridad, huda de la frustracin, costumbrismo, imaginacin empobrecida, miedo a lo desconocido, necesidad de equilibrio, resistencia a influir, resistencia a abandonarse, vida emocional empobrecida, incapacidad para integrar y sintentizar (Gonzlez, 1998b). PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL) Y LA MOTIVACIN DEL PERSONAL A manera de introduccin, Corba (2006) plantea que la PNL ha contribuido mucho en lo que a motivacin se refiere, porque ha permitido comprender por qu ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas y con otras no, en especial, aquellos incentivos que son de importancia para el jefe mismo, parecen no serlo para su personal. Es as como la PNL acerca numerosas respuestas. Bandler & Grinder (citados en Corba, 2006), partiendo de la observacin, determinaron la existencia de ciertos patrones de conducta humanos que, al ser detectados, permiten saber cmo ajustarse a esa persona, y as comprender la forma en que piensa y acta, y en base a eso, modificar la manera de comunicarse con ella para ser efectivamente comprendido. Esto es PNL aplicada a la interrelacin, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia que de esta tcnica se deriva es no cambiar a las personas sino los procesos. Qu es la PNL? En esencia, es un resultado estadstico. Se denomina Programacin, porque involucra procesos de organizacin de los componentes de un sistema; Neuro, del latn "neurn", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activacin neurolgica; Lingstica, del latn "lingua", que indica que el proceso neurlgico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a travs de la comunicacin. Los autores sugieren que no es una teora, sino un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el que las personas puedan obtener resultados superiores.

En relacin con lo que motiva a la gente, Corba (2006) afirma que la PNL se enfoca en meta programas que subyacen a cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles, esto es algo muy valioso para ambas partes (se refiere al gerente y empleado), porque determinando cul es el meta programa de un sujeto se puede saber qu lo motivara a l, y as trabajar en funcin de esto. Esto refleja que hay como resultado Personas Opciones y Personas Procedimientos. Las Personas Opciones, se encuentran motivadas cuando su trabajo, o sus jefes, permiten diferentes caminos para resolver una tarea, lo cual indica que son personas creativas y que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse. Las Personas Procedimientos, se oponen a esta tendencia, es decir, que para estar motivados, necesitan que las directivas sean claras y unidireccionales, aceptando incluso el mtodo especfico para realizar la tarea, son aquellos empleados que se encuentran ms a gusto cuando conocen el objetivo y cmo alcanzarlo, pero se confunden cuando tienen varias opciones para hacer lo mismo y deben optar ellos mismos por la mejor (Corba, 2006). Existen adems otro par de opuestos, como son el Proactivo y Reactivo. El Proactivo siempre tiene nuevas ideas para llevar a cabo y necesita que se pongan en prctica de inmediato; tiende a liderar a su equipo y se le ve un paso adelante de sus compaeros. Se desmotiva frente a las insistentes crticas a sus ideas. El Reactivo, antes de iniciar un proyecto necesita tomar todos los recaudos necesarios, por esta razn busca abundante informacin al respecto, lo que demora ampliamente su realizacin. En general ninguna de estas posiciones es en s misma buena o mala, ni mejor o peor; de hecho, ambos se complementan y en dosis justas de participacin, hacen su buen aporte en cualquier grupo de trabajo (Corba, 2006). CONCLUSIONES En este artculo se pretendi hacer una relacin entre el Retcambio Personal y la Motivacin Personal, como una alternativa para la superacin humana, debido a la alta exigencia que la globalizacin trae consigo, ya que en estos das no se est brindando la atencin adecuada a los sentimientos de las personas y por lo tanto su rendimiento a nivel familiar, social y empresarial esta decayendo en gran medida, lo cual se puede convertir en frustracin, afliccin o desinters. Otro aspecto importante de mencionar es que no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo y/o persona de acuerdo con sus caractersticas, es aqu donde se puede hacer uso de la Programacin Neurolingistica. Finalmente, se debe recordar que la tarea ms importante de un Gerente es motivar a su personal y fomentar la consecucin de metas por medio de objetivos comunes. PALABRAS CLAVE Agente de Cambio:

Es un consultor de procesos, es decir, es la persona que ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de individuos, grupos e instituciones, a travs del establecimiento de una relacin de ayuda, que facilite a estos la adaptacin a nuevas circunstancias. Es una persona que identifica las implicaciones del cambio; percibe la relacin hombre-mquina; conoce las causas de la resistencia al cambio y cmo manejarlas; posee conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para negociar cambios tecnolgicos; etc. Ciclo Motivacional: Si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis; Estmulo; Necesidad;Estado de tensin; Comportamiento;Satisfaccin. Endoliderazgo: Como filosofa de autogestin, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. ste adems se enfoca en tres fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo. Motivacin Extrnseca: Es aquella que obedece a motivos externos, por ejemplo el dinero, la posicin, y el poder. Motivacin Intrnseca: Cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas. Motivacin Laboral: Todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivacin en base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la situacin. Motivacin Personal: Es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia. Programacin Neurolingistica: Se denomina Programacin, porque involucra procesos de organizacin de los componentes de un sistema; Neuro, del latn "neurn", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activacin neurolgica; Lingstica, del latn "lingua", que indica que el proceso neurlgico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a travs de la comunicacin. Los

autores sugieren que no es una teora, sino un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el que las personas puedan obtener resultados superiores. Retcambio Personal: Es una propuesta diseada para entrar al crculo de la excelencia a travs de prcticas y estndares diferenciadores. Tiene como tema central el mapeo, rediseo y desarrollo del carcter, la inteligencia y competencias, las que son el insumo para acceder, desde nuestro escenario personal, a los estndares del ciclo de la excelencia en accin, presenta un recorrido por cuatro etapas: Endoliderazgo,Articulacin, Emprendimiento, yProtagonismo, la conquista de las mayores alturas en el nivel transpersonal, un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan el ingreso al crculo de la excelencia, un cambio que rompe con el sentido comn de las prcticas tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a travs de la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin.