LA ESTRATEG D EL AR A T A

EI arte de la intriga y la conspiracin en la oficina

J o e pS ch rijv ers
E l l i b r o im t si g evndt iev e r t ddeo l t i ma o o n el i l

Joep Schrijvers es holands y ha trabajado como asesor para muchas grandes empresas de su pas. Escribe sobre polticas corporativas y relaciones laborales y ha sido investigador, gerente y consultor de empresas. Pas buena parte del ao dando conferencias sobre desarrollo personal y psicologa del comportamiento en el mundo laboral. Tras el xtito deslumbrante de ste su primer libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo proyecto relacionado con la vida laboral: The Monday Morning Feeling, sobre cmo enfrentarse a la depresin de los lunes por la maana en la oficina.

Joep Schrijvers
LA ESTRATEGIA RATA DE LA

LA ESTRATEGIA DE LA RATA
El arte de la intriga y la conspiracin en la oficina

Temas hoy.

de

El contenido de este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los

Ttulo original: Hoe word ik enn rat? Joep P.M.

Schrijvers, 2004 Ernesto Baltar Garca-Peuela, 2005, por la traduccin Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005 Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid www.temasdehoy.es Primera edicin: abril de 2005 ISBN: 84-8460-428-4 Depsito legal: M. 11.862-2005 Compuesto en J.A. Diseo Editorial, S.L. Impreso en Lvel, S.A. Printed in Spain-Impreso en Espaa

Joep Schrijvers

ndi ce

Prlogo..................................................................................

13

Captulo i. BIENVENIDO Captulo ii. LA Captulo iii. EN

A LAS CLOACAS

............................

15 39 63 91 119 153 185

AUDITORA

........................................... .............................

EL CAMPO DE BATALLA

Captulo iv. LAS

FUENTES DE PODER

...............................

Captulo v. TRUCOS Captulo vi LAS Captulo vii. UN

Y ARTIMAAS

.................................. .................................. ........................

FASES DEL JUEGO

PASEO POR LA TRADICIN

AVISO: cualquier parecido con personas o empresas de la vida real es pura coincidencia. Si re reconoces en alguna de las ancdotas que aqu se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.

Y tambin t, hombre del conocimiento, eras tan slo un sendero y una huella de mi voluntad: en verdad, mi voluntad de poder camina tambin con los pies de tu voluntad de verdad!

FRIEDRICH

NlETZSCHE

As

habl Zaratustra

Las dos facultades van juntas en tanto que una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer pecados los actos del sobre pasado, cada cuyos nueva penden

generacin como la espada de Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas, sirve para establecer, en ese ocano de inseguridad que por definicin es el futuro, islas de seguridad sin las cuales ni siquiera la continuidad, y menos an la duracin de cualquier tipo, sera posible en las relaciones entre los hombres.

HANNAH ARENDT La
condicin humana

Prlo go

Cuando tena veinticinco aos, tom una decisin: pasara la primera mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexin. He luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su broche perfecto. Se trata del tpico batiburrillo: en parte autobiogrfico, en parte prctico; a veces crtico, a veces rencoroso; aqu histrico, all un vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia desdichada o si el trabajo me traumatiz, y si eso explica por qu doy conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La respuesta es no. Tuve una infancia feliz y no tengo ningn trauma. Cualquiera que lea este libro con atencin comprender mis motivos; no se necesita un ttulo en Psicologa para entenderlo... Me gustara dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y pueteras en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con algunas personas que me han confesado abiertamente su alimaidad.1 Como he prometido respetar su

1. Vale, ya s que alimaidad no existe. Al menos como palabra.

anonimato, no puedo mencionar aqu sus nombres, pero me gustara dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza. Tambin querra dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente constante de estmulo, tanto a la hora de impartir conferencias como en el momento de escribir este libro; me procur ciertos contactos y, gracias a su considerable habilidad social, supo cmo lidiar con mis extravagancias. Escrib este libro en Alemania, en una montaa. Una montaa no muy informatiza-da, en un lugar no muy informatizado, cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio as te hace pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, saba cmo animarme con sus deliciosas tartas y con alguna palabra amable. Y, por ltimo, me gustara agradecerle a mi amigo Peter Heisterkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba pensando en las musaraas, cuando estaba tan obsesionado que me olvidaba de todo lo dems, cuando desconectaba mientras l me contaba alguna de sus historias (prefera pensar en mis cosas) y cuando descuidaba las labores domsticas. Sin su comprensin, este libro nunca hubiera sido escrito.
JOEP SCHRIJVERS

msterdam,

verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como tener las caractersticas de una alimaa: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las cloacas de las ciudades y de las empresas.

Captulo I

Bienvenido a las cloacas

No s si debera escribirte esta carta. Por un lado, estoy convencido de que en tiempos como stos es absolutamente necesario que ests al tanto de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no quiero ser tachado de consultor sin escrpulos, de espectador reivindicativo o de cnico chivato. Despus de todo, slo soy una persona normal y corriente, y no me agradara ser considerado un inmoral. Aun as, me ocupar de todas esas cosas que la gente llama ser un trepa, jugar malas pasadas, humillar, hacer la pueta o martirizar. Practicaremos el arte de jugrsela a tu jefe, opondremos resistencia a todos esos tipejos de sueldos astronmicos que son simples mquinas de clculo y que se empean en seguir el rastro de todos tus movimientos, y buscaremos frmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y compaeros de trabajo. As que agrrate a la silla, que vienen curvas... Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual! Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una compaa. Tradicionalmente, una carta es algo que se enva a los amigos y se recibe de ellos. El filsofo Peter Sloter-

dijk considera la carta como una metfora de la forma en que la humanidad ha tratado de humanizarse a s misma: gracias a la lectura y a la escritura, los seres humanos han creado un crculo de gente culta que se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos animales; a travs de una cultura de libros, ensayos, revistas, artculos, narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha domesticado a s misma y se ha convertido en una dcil mascota. Bueno, se sera un buen pensamiento para irnos tranquilos a dormir, pero sabemos que ah no se acaba la cosa. Y no estoy pensando siquiera en las atrocidades que el chimpanc humano ha perpetrado a lo largo y ancho del mundo. Incluso aqu, en casa en nuestra propia empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios clientes, se cometen atrocidades todos y cada uno de los das. Entonces, para qu escribir una carta? te oigo murmurar . Adems, eso est pasado de moda... Por qu no enviar un SMS o un e-mail, o crear una pgina web? Todas esas cartas y libros no han hecho nada para mejorar la especie humana. Pues tengo que darte la razn. Ests en lo cierto. Y aun as voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que quiero decir. La razn es muy simple: una carta es a la vez personal y distante, general y anecdtica; muestra al escritor y al lector en todas sus imperfecciones y peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar descubrir cmo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada Normas para el parque humano, Peter Sloterdijk sugiri que las intervenciones humanizadoras no haban mejorado al gnero humano y se preguntaba si no deberamos plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, l simplemente haba lanzado la pregunta y dej la respuesta en el aire.

Por qu alimaidad?
Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente participa en los juegos de poder. Pero por qu podra querer yo hacer eso en primer lugar? La primera razn que viene a la mente es el sensacionalismo. S sincero: de veras puedes decir que no te recorre un escalofro de placer cada vez que lees que algn importante y poderoso magnate de las finanzas ha sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? Cuntos de nosotros estamos pendientes de las noticias o incluso de los culebrones slo para ver hasta dnde pueden caer los poderosos? Quin no se estremece ante tanta crueldad, o tiembla ante los fros clculos que todo ese juego conlleva? Tendras que estar hecho de piedra para resistir la impresin que produce el hundimiento del prjimo. Desgraciadamente, esta conmocin ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un No es horrible? propio de chismosos de pueblo. Y por eso, por muy tentadora que sea la sensacin, voy a dejarla a un lado. Si ests buscando jugosas historias sobre grandes compaas con directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No puedo ofrecerte nada de eso. Quiz sera mejor que te suscribieras a alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de esos libros para

yuppies que describen el ascenso y cada de un imperio financiero

como si se tratase de una tragedia griega. Libros como sos estn llenos de drama y tensin: te enteras de todos los detalles sobre cualquier persona o asunto, las traiciones y las pualadas traperas marcan la pauta de conducta... Emocionante, verdad? Mi carta no incluye nombres famosos o escndalos, ni grandes revelaciones o descubrimientos. He preferido que as fuese, pues estoy mucho ms interesado en las reglas de la picaresca,

gramtica de la depravacin o los mecanismos de la traicin. El sensacionalismo podra desviarnos demasiado del asunto que nos traemos entre manos.

La segunda razn para enfocar nuestra atencin en la alimaidad podra ser el sentimiento profundo y satisfactorio de acusa-

cin. Imagina por un momento un libro que, pgina tras pgina,

expusiera de manera aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus mscaras y disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto, culpa... No podra soportarlo. Por qu? Porque para m el fiscal-acusica es como un contable que va registrando puntualmente todo lo que est bien y lo que est mal. Peor an: conoce con exactitud dnde se encuentra la frontera entre lo bueno y lo malo, dnde termina la integridad corporativa y da comienzo la alimaidad. Este tipo de gente detesta que haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se empean en sanear todas las cosas y a todas las personas que estn a su alrededor. En realidad, los acusicas no estn inculpando a otras personas, sino a s mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han fabricado, enfrentndose a sus propias acusaciones de desear en secreto el juego sucio, la sedicin, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad emocional. Seamos sinceros: jams ha vivido alguien que tuviera las manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica est enumerando no son sino sus propios delitos. Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la alimaidad, como mucho me hubiera salido un documento

triste y sombro acerca de m mismo. Por eso aqu no encontrars acusaciones. Nadie est en juicio; nadie impone una moral.

Echemos un vistazo a una tercera razn posible. Es una razn que ha sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre Cmo ser una rata; s, has ledo bien: he impartido cursos sobre el particular. A menudo dicen: Estoy aqu porque quiero ser capaz de reconocer lo que est ocurriendo y tomar medidas para evitarlo. Imbciles! An hoy puedo ver sus ridculas caras de disculpa. Las mejillas lvidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir sus palabras en una direccin diferente, de manera que declaren con firmeza: Quiero jugrsela a mi jefe, Realmente voy a por ese to o Voy a hacer todo lo que pueda s, cualquier cosa para sabotear a ese equipo. Confas en un soplo de rencor, un hlito de venganza, el ansia de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas: Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo. Y se quedan tan panchos. Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a salvo de toda sospecha, y as se mantienen lejos de la lnea de fuego. En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que ver con toda esta porquera: slo quieren aprender tantas artimaas como sea posible para reforzar su lnea de defensa. Creen que haciendo esto mantendrn su integridad, a la vez que reducirn las posibilidades de ser machacados. Si ests buscando un libro as, mira en otra parte. Podra recomendarte una estantera llena de libros de autoayuda que ensean a llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el per-

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fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cmo mantener las distancias con ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas. Con mi carta pretendo llegar mucho ms lejos. No quiero que sigas siendo la vctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. Por qu no deberas convertirte t en un maldito jefe, uno de esos que siempre estn haciendo clculos, sopesando opiniones y sorteando trampas, dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores siempre que se presente la oportunidad?

La investigacin cientfica. Ya tenemos una buena razn para realizar un examen largo y exhaustivo de la grosera, la crueldad y la hipocresa. Nuestro inters podra ser meramente clnico: estamos fascinados por el lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo, explicarlo y predecirlo. A que s? Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores cientficos, como espectadores imparciales, simplemente queremos trazar la conducta del Homo sapiens; nuestras preferencias o desaprobaciones no asoman por ningn lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del lenguaje cotidiano, que est cargado de emociones, experiencias y juicios subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su habitat natural, la empresa, para descubrir cul es la forma de descortesa elegida segn la circunstancia, por parte de quin y con qu finalidad. Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus leyes. Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso el ms amable y simptico. La razn es que comportarse como un pelmazo es parte de la ley no escrita a la que

el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos trminos neutrales, cientficos y enunciamos la ley de la siguiente manera: Los jefes dan prioridad a los intereses de la compaa en aquellas situaciones en que puede producirse un conflicto de intereses. La razn de esta prioridad es inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo. En realidad, no hay nada malo en la aproximacin cientfica a estos temas. Ms bien al contrario. La neutralizacin del lenguaje y el estricto control de la subjetividad y de las preferencias personales han conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido ocultas. No. El problema surge cuando la gente los profesionales utiliza dicho lenguaje cientfico en su entorno cotidiano, pues en tal caso se convierte en mera palabrera intelectual.

La palabrera intelectual
Es precisamente esta estpida palabrera intelectual la verdadera razn por la que debemos preocuparnos por la alimaidad. Me explicar-Uno de los errores ms grandes que cometemos es el de usar la jerga cientfica para describir cmo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros compaeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido muchos profesionales durante la enseanza secundaria, la universidad y cualquier tipo de cursos de formacin. En todos estos contextos, somos instruidos amplia-

3. Loek Schnbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management [Filosofa irreverente de la gestin y direccin de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro que revela cmo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco despus de tanta msica celestial sobre los negocios y el liderazgo en la dcada de los noventa.

TI

mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas cientficas. Gran parte de la formacin actual para los negocios es poco ms que un adiestramiento lingstico. De un da para otro la gente empieza a utilizar trminos como paradigmas, diseo estratgico, tipologas, plan de accin, auditoras, modelos de gestin y cosas por el estilo. Este uso del lenguaje puede ser una bendicin y un enriquecimiento para los cientficos, pero suele resultar una maldicin y un empobrecimiento para los profanos. El lenguaje objetivo elimina toda emocin y matiz distintivo sobre las acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de un observador para describir sus propias acciones en tanto que participantes. Aun as, no son simples pasmarotes que miran y callan, sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debera utilizar el vocabulario cientfico en tales circunstancias; ms bien habra que echar mano del lenguaje de las fbricas, el lenguaje de las cafeteras, el lenguaje del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando llegas cabreado del trabajo: ese lenguaje. La terminologa cuasi cientfica ha trado cierto aire de respetabilidad a los debates sobre las prcticas empresariales. Los ha cubierto con un velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes, barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas intenciones. En los ltimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste ms que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cmo hablar con educacin y usar correctamente el tenedor y el cuchillo. Pero significa esto que nuestras empresas se han convertido en parasos de la decencia? Hemos desterrado todo vestigio de villana y crueldad? Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de humanizacin? No. En algn punto de sus carreras, los profesionales se dan

Seguro que tienen a su disposicin un gran arsenal de pautas de trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos aos. Todo rechina y cruje: nada funciona ya. Es una situacin penosa estar metido en el fango hasta el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de all. Lo conseguirn? Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden. La mayora de los profesionales se convierten simplemente en esquizofrnicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que la empresa quiere or. Se les llena la boca con expresiones como sinceridad y transparencia, compromiso o sinergia, mienrras saben perfectamente que los directivos se guardan para s mismos informacin esencial, que el personal dice una cosa en la cafetera y otra muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger sus intereses, su pequea parcela de poder. Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento son unos prepotentes, los empleados slo piensan en s mismos y estn a aos luz de conseguir la seguridad econmica que necesitan, etc. No me gustara estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta. Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad: buscan la salvacin intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y asisten a infinidad de conferencias y congresos carsimos, donde aprenden todo lo que hay que saber sobre esos mtodos curativos que, si son seguidos al pie de la letra, producirn milagros en sus empresas. Aprenden a proponerse objetivos y a disear planes de accin, as como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren una nueva tipologa de personas, con su lista correspondiente de caractersticas. Si te adaptas a las manas de otra persona, vers que todo va sobre ruedas. A lo mejor tambin des-

cubrirn que la gente tiene un lado oscuro y empezarn a llamarle a eso estar en una trampa. Cunta cursilera! Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es una verdadera trampa para ti. Imagina por un momento a todos esos directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y millones de euros diciendo: Ests en una trampa. Entonces aprenden que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas. Al final terminan en brazos de gurs que lo saben todo acerca de la felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas felices, banqueros felices... No ms desconfianzas ni recelos, no ms pualadas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! Ni t ni nadie ms! No s, no s... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si la felicidad est ah para que la conquistemos y no puede ser obtenida metdicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas), entonces, por qu no la veo nunca a mi alrededor? Acaso has conocido alguna vez a un trabajador feliz? A un jefe con integridad? A un compaero automotivado y sonriente? No! Los nicos que son felices son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... quin no sera feliz teniendo tantos discpulos y seguidores? Todo estara en orden si la cosa no fuese ms all y estos profetas fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho ms serio de lo que imaginamos. Sus mtodos no son slo ineficaces, sino que adems empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace ms grande... y slo obtenemos ms de lo mismo. Slo hay un camino para hacer soportable la palabrera intelectual. Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa situacin en la que nos encontramos. Y la solucin es

simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad cotidiana a travs de los cristales de la decencia, el decoro y la correccin poltica. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningn lado: es un callejn sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal: el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. El lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL
Lenguaje refinado

LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje neutral

Lenguaje de la rata

Superior Ejercer el liderazgo Inspirar Colega Incentivo Vigoroso Comprometerse Procedimientos Estar en una trampa Misin Fortaleza Asunto

Jefe Dirigir Motivar Compaero Inters Enrgico Hacer tu trabajo Medidas Tener un punto dbil Plan de negocio Influencia Problema

Mandams Putear Manipular Estupido Chantaje Explotador Humillarse Artimaas Ser carne de can Basura Poder Trampa

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villanos, esas personas a las que llamamos oportunistas porque estn constantemente haciendo clculos, elaborando planes estratgicos y preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar, oposicin e incredulidad. De verdad existe en el
ir

mundo gente tan despreciable y vil? Oh, s, por supuesto... A montones. En ese caso pensars, deberas explicar por qu el hecho de adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral podra hacer que la lnea divisoria entre la experiencia comn y la mirada higinica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, no va a empeorar eso, precisamente, las cosas? S. Pero slo para aquellos a los que les guste leer libros felices y hacerse falsas ilusiones. nicamente ellos protestarn. Se sentirn confusos y, en un acto reflejo, se refugiarn en la familiaridad de sus tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valenta de quitarse la capa de roa que les cubre la piel y mirar directamente a los ojos al corazn de la empresa, y ms an, para aquellos que se arriesguen a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a s mismos como ratas, surgir un nuevo juego que los llevar a otro nivel de percepcin del mundo y de la realidad. Encontrarn un blsamo curativo que alivie los dolores y restae las heridas causadas por la palabrera intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada, tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien. Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas palabras y la experiencia diaria mediante el anlisis de la siguiente cuestin: cmo ser una rata de oficina. sa es la razn ltima de este libro. En cuanto a la aparicin estelar de la rata, eso es otra historia...

La aparicin estelar de la rata

Hace algunos aos estuve involucrado en una profunda reorganizacin de la formacin profesional a nivel medio y alto. Bsica-

mente, consista en la introduccin de nuevos mtodos docentes, nuevo material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y formas alternativas de financiacin gubernamental. Mi puesto era el de director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas sentado en una mesa con consejeros de administracin, directores, organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y especialistas en relaciones pblicas, tratando de encauzar la conversacin por una senda lo ms productiva posible. Durante aquel tiempo, acumul facturas de telfono astronmicas y me beb litros y litros de caf. Pronto me di cuenta de que la gente era tan sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista de una empresa con sus trabajadores. Todos tenan, escondida en algn sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era cualquier cosa menos amistosa. En concreto, me viene a la memoria aquella ocasin en que estuve negociando con el director de un colegio. Tena que fusionarse con otro colegio y haba seleccionado cuidadosamente tres novias potenciales con las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ah, nada malo. Despus descubr que el buen hombre slo estaba interesado en obtener el mejor es decir, el ms alto puesto posible en la nueva organizacin. Nada malo en eso, tampoco. Entonces, qu es lo que haca de l una rata? Qu lo converta en un ejemplo para nosotros? Pues que haba calculado concienzudamente el precio que tendra que pagar. En un momento de descuido, al final de una de nuestras reuniones, me dijo: Ser yo el rector. Y he acordado con ellos que tendr que deshacerme de la mitad de mi plantilla. Despus haremos la fusin. Eso permitir ahorrar un montn de dinero. Puedo deshacerme fcilmente de ellos en este momento,

tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si toda mi plantilla se viniese conmigo, la situacin se hara imposible. Por eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisin depende de ellos: o me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto ms bajo, o se ahorran un montn de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades. S, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades. Aquel da me volv a casa con una curiosa mezcla de sentimientos: admiracin ante un clculo tan astuto e ingenioso, enfado conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que haba visto... Creo que sa fue realmente la primera vez que susurr para mis adentros: Menuda rata! La gente como sta es mucho ms interesante que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor predicando la redencin empresarial. Desde entonces he conocido a muchas ms ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas fcilmente. Algn tiempo despus, acud a una reunin de presentacin en un nuevo trabajo. Esa tarde haba estado en conversaciones con un hombre que me haba estado arrojando un montn de cuchillos al cuello: que si quera esto, que si quera lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y dndome mucha prisa, llegu a la reunin de departamento con mis futuros colegas. Cuando me preguntaron qu haba estado haciendo en los ltimos tiempos, slo pude responder: He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaos. Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. Y sabis cul es la diferencia entre ellas? Silencio. No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal. Slo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy una mala rata. Las ratas tienen la misma pinta

que cualquiera. No tienen largas pestaas o extraos bultos en la cabeza o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. chale un vistazo a la persona que tienes al lado. Podra ser una rata. Podra estar tramando planes malignos. Podra estar conspirando contra ti o contra cualquier otro. Mis nuevos compaeros se miraron entre s, luego otra vez a m, y soltaron una carcajada. Y fue entonces cuando pens para mis adentros: Debera dar un curso sobre cmo ser una rata, y hablar acerca de las tcticas y trucos que utilizan semejantes seres. An pasaran dos aos antes de que reuniera el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha. Un da, cuando el negocio estaba de capa cada, pens: Ahora es el momento de organizar el curso. Abr mi ordenador porttil, cre un nuevo documento titulado Plan de curso sobre rata y empec a elaborar, como todo buen organizador de cursos debera hacer, una lista de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debera ser capaz, entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de batalla, elegir las tcnicas propias de una rata y saber ponerlas en prctica. Justo en ese momento son el telfono: Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustara dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se sienten utilizados. Podra usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su parte? Lo que quieren es que acte como acusador pens. Quieren que proclame un jaccuse. Qu coincidencia que en ese preciso momento estuviera pensando en un curso sobre la manipulacin poltica en las empresas!

M. repuse, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los dientes con un grupo de estudiantes. Eso slo los confirmara en su papel de vctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso [mentira piadosa!] llamado Cmo ser una rata. Cree que les podra interesar a sus estudiantes? Despus podra usted entrenarlos en el arte de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. Qu tal suena eso? Por cierto sabe usted cmo convertir a alguien en cabeza de turco? Yo mismo le podra contar cmo hacerlo. M. solt una carcajada y se mostr interesado. Nos pusimos manos a la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo. Despus me dirig en coche hacia el sur para ensear a mis primeros alumnos cmo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo muchsimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y desde luego ni se me pas por la imaginacin que iba a estar escribindote una carta sobre esto, contndote todo acerca de la rata en sus mltiples facetas.

Un paseo rpido por las cloacas

A lo largo de esta carta me ocupar de unos cuantos asuntos. Por tu propia comodidad, voy a mencionarlos ahora rpidamente.

La auditoria
El prximo captulo de la cana contiene un test personal. La mayora de los profesionales estn familiarizados con los tests de personalidad. Habrs visto preguntas como stas: Qu clase de lder soy?, Qu tipo de personalidad tengo?, Debera estar ms concentrado en los objetivos?, Tengo lo que se necesita para triunfar?, etc. Mi carta estara incompleta si no incluyese un test de ese tipo.

Y por eso en el prximo captulo te dar la oportunidad de analizarte y evaluarte a ti mismo por completo. Sabrs apreciar, por supuesto, la alta cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el ltimo detalle con gran esmero, por lo que tendrs que acatar los resultados. Ms importantes an que los resultados son las declaraciones y afirmaciones que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata. Despus desarrollaremos esto.

En el campo de batalla
A algunas personas les extraa que una rata tenga que dedicar tanto tiempo a la observacin y tan poco a lo que es propiamente la accin. Pero as es como tiene que ser. Las buenas ratas slo atacarn tres veces al mes, y no ms de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que, cuando se propongan atacar, la victoria estar asegurada. Y celebrarn su victoria en silencio, sin comentrsela a nadie. En esta seccin haremos un repaso de los escenarios en los que se suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de batalla est mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte ms difcil es identificar con claridad a las personas que estn involucradas. Examinaremos qu intereses entran en mutua competencia dentro de una compaa. Y si despus de este captulo todava piensas que no puedes hacer nada, que nada est en tus manos, deberas olvidarte del resto de la carta.

Las fuentes de poder

Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes de poder. Desafortunadamente, no todo el mundo es capaz

de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La tcnica consistira en tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del que le falta. Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, qu me dices de todas las posibilidades que ofrece la empresa con sus reglamentos internos? Tienes ms oportunidades para martirizar al prjimo de las que te imaginas. Y no desestimes el valor de tu cuerpo: tambin ah hay mucho poder. Si quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberas echar u n vista/o a las
(orinas de represin que utiliza el Gran Hermano de Orwell.

Son

una

fuente

excepcional

de

comodidades

diversas

sorprendentes oportunidades. Tambin hablar sobre una fuente de poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de contactos e influencias. Y terminar con el arte de la brujera, porque los que no sepan cmo se realiza un hechizo, jams podrn vencer en el campo de batalla.

Trucos y artimaas
Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las reglas de oro para el gobernante despiadado: qu hacer y qu no hacer para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos fondos examinar las tcticas ms importantes utilizadas por la rata. Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia, ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y despus saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco minutos... Tambin echaremos un vistazo a las pequeas tcticas que pueden ser utilizadas sobre la marcha, segn se vayan dando las

circunstancias. Slo por ofrecerte un pequeo aperitivo de lo que vendr a continuacin, te anticipo que nos ocuparemos de cmo montar una guerra en el departamento y cmo provocar el enfrentamiento de unos compaeros con otros. Comentaremos las tcticas del derrocamiento y de la toma del poder. Cmo deshacerte de un superior? Cmo sabotear a ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenders de lo sencillas que son estas tcticas. Hay muchas cosas que contar sobre la gente manipuladora. Sabas que el nivel ms alto de alimaidad consiste en convertirse en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan nunca a qu carta ests jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ah es donde comienza la labor burocrtica de la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilizacin de la debilidad ajena en beneficio propio. ste es el punto en el que la rata difiere del psiclogo. Se da por supuesto que los psiclogos manipulan a la gente para su propio bien, pero aqu no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos ocultos de tu oponente. El jesuta aragons Baltasar Gracin escribi hace trescientos cincuenta aos que podra fabricarse un aparato de tortura hecho a la medida de cada persona.1 Es cieno: toda la gente tiene un punto dbil, una mana, un mal hbito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo que socava su autonoma y que les hace depender del mundo exterior. Si consigues convertirte en ese mundo exterior, los tienes en tu poder. Controlar las

4. Vase Baltasar Gracin, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una filosofa para la vida maravillosamente escrita, que todava tiene vigencia a da de hoy.

trolar el miedo, no es tan difcil. Todo lo que tienes que hacer, como explicar ms adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego

Hay algo ms satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a los compaeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la iniciativa? Pero algo as precisa de una completa complacencia en el fino arte de la conspiracin y de la confabulacin. Tendrs que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrs que meditar sobre la tctica de apertura, el desarrollo del juego, el momento de la verdad y la estocada final. Tendrs que pensar qu baza debes jugar y en qu momento. Y qu cartas te hacen falta todava. Saber elegir el momento propicio es la parte ms difcil del plan de juego de una rata. Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o muerte, es inevitable que antes o despus llegue el momento de la verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta el ltimo detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento ms inteligente que jams haya sido efectuado. Y, aun as, puedes perder. Quiz tu mano era la mis floja. O no fuiste lo suficientemente astuto. Y entonces, qu? Vas a hacer gala del fair play de la rata vencida? Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu posicin social, encarar un futuro consistente en vender peridicos por la calle a tus ex compaeros o limitar tus compras de lujo a la seccin de ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el sueo, entonces sers ms fuerte en el juego de las ratas.

Pero promteme una cosa: si lo que se est jugando en la batalla es algo verdaderamente importante y t pierdes, entonces debes abandonar, resignarte y empezar de nuevo, pero

nunca quedarte. Porque si lo haces los vencedores te tratarn

como a una autntica mierda.

Un paseo por la tradicin

En este captulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la actualidad forman parte de una larga tradicin, y creo que los profesionales deberan estar al tanto de sus races. Pero hay ms razones para que nos interesemos por esto. En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conocimiento del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias respuestas. En segundo lugar, la tradicin consiste en una acumulacin de ideas, tcnicas y pensamientos, de los que unos son frtiles y otros no tanto. Puedes encontrarlos en proverbios, parbolas, fbulas, metforas, mitos urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o incompetencia colectiva. La tradicin es un poco como Internet: all puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recoleccin. El saber te hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradicin, pero nunca fingir que no existe. Y por ltimo, el conocimiento de las propias races dota de mayor versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un nmero infinito de posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones ms que suficientes para realizar un pequeo viaje a travs de la historia de los juegos de poder entre personas.

Y sta es la manera en que ser contada la historia...

Atencin: peligro
Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.

Medidas de precaucin
A medida que vayas leyendo este libro, te irs encontrando con todo tipo de gente: el jefe cabrn, ese compaero gilipollas, el pelota del despacho de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no pasa nada. As es como debe ser. La excitacin fsica es esencial en estos casos. Despus de todo, un filsofo tan importante como Schopenhauer ubic a la voluntad en el cuerpo. Y aun as debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito de destruccin o en tu agresividad salvaje. Eso podra ser peligroso. La inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar algunas medidas de precaucin: fijar peridicamente ratos de soledad en los que puedas reflexionar sobre tu situacin laboral; alejarte del e-mail y del parloteo del telfono mvil; encontrar un compinche con el que proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la irona, del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente mtodo para combatir el lado oscuro de los dems y de uno mismo. Al menos, yo puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de enfocar las cosas.

Avisos
A lo largo de los aos, mucha gente me ha confesado sus intrigas y secretos, fueran stos grandes o pequeos. Te contar algunos

cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los intereses de todos aquellos que pusieron en m su confianza. Y, como ya he explicado antes, estoy ms interesado en analizar la naturaleza de la alimaidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escndalo (aunque debo reconocer que, a veces, la tentacin ha sido difcil de resistir). Por tanto, cualquier parecido con personas de la vida real directivos, consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y dems escoria es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a ti mismo a la perfeccin y que ests totalmente convencido de lo que quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total responsabilidad de cualquier accin que realices despus de leer este libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de casa; siempre mantendr que ste nunca pretendi ser un libro serio. Lo dicho. Bienvenido a las cloacas.

Captulo II

La auditora

Despus de la obertura en el captulo anterior, es hora de introducir el tema principal. No podemos posponerlo durante ms tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese incmodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la conclusin de que no eres inocente, o peor an, que eres el tpico cmplice cabrn, est lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido con tanto cuidado a lo largo de los aos soy una persona inteligente, soy una persona ntegra deber ser revisada drsticamente. Pero consulate: para la mayora de la gente, el miedo a vivir en la mentira es ms grande que la tristeza de vivir con una terrible verdad. Y sa es la razn por la que los tests, las auditoras y los anlisis psicolgicos disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pedir que te sometas a l de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: Tienes una personalidad dominante? Podras ser un buen lder? Eres un
a asesor

nato? Eres el amante perfecto?. Y cosas por el estilo.

Aunque la mayora de estos tests tienen tanto valor como el horscopo, las cartas del tarot o la lectura de las lneas de la mano en otras palabras, ningn valor, comprenders que mi test es de un orden completamente diferente y a todas luces superior. Te revelar el conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre tu alimaidad. Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentacin de dichos tests hasta este momento, podran necesitar estas instrucciones:

Leer las afirmaciones con atencin. Responder rpidamente con un intuitivo s o no. Sumar las cifras de cada respuesta.
D Determinar

la puntuacin obtenida.

E l test

s snoab1.En realidad, disfruto participando en los juegos de poderde mi E empresa.202.Siempre analizo con derenimiento los intereses implicadosen mi S trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cmo funciona la corte de mi empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia dnde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con antelacin.317.S exactamente de qu fuentes de poder puedo disponer.218.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso.039.Siempre 1 busco el punto dbil de los dems.41

S A 10. Tengo miedo a perder. 11. Me opongo a los politiqueos de oficina. Uno tiene que ser sincero y honesto! 12. Odio causar vctimas. 13. El fin justifica los medios. 1 0 2 1

NO
B

3 2 1

Total: A: . . . B: . . . Total A + B:

Si quieres saber qu tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final de este captulo.

Las afirmaciones
Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y veamos qu elementos integran el ncleo de competencias de un conspirador y cmo contribuyen los mismos al xito o al fracaso de la rata en cuestin. Despus de todo, tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.

En realidad, disfruto participando en los juegos de poder de mi empresa

Cuando desempeaba el puesto de director en una empresa de informtica, con responsabilidad sobre veinticinco programadores, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de nuestra profesin y sobre las actividades que tenan que

acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando alrededor de tres aos y ya haban experimentado lo que significa la iniciacin en la vida de empresa, con todas sus miserias e incomodidades. Cuando les preguntaba qu queran ser en el futuro, la mayora contestaba que quera ser director, un nmero ms pequeo deca que consultor y slo unos pocos patanes me decan que trabajar en tecnologa. Y cuando les preguntaba qu era lo que ms les disgustaba de su trabajo, la respuesta nmero uno bueno, la nmero uno despus de un tiempo de rodaje era: Todos esos rollos polticos, es decir, todo ese juego de pueterias y luchas de poder que se traen entre manos los compaeros de oficina. Los del piso de arriba los jefes estaban siempre confabulndose unos contra otros, pillndose con la guardia bajada, tendindose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses, mientras que todo el tiempo fingan que su corazn y su alma estaban puestos en la empresa, como s trabajasen hasta la extenuacin para sacarla adelante. Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad considerable del tiempo de un director se dedica a todos esos rollos polticos, que sa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia poltica es parte de la esencia del trabajo (o, al menos, del ncleo de competencias de un director), se hundan en el silencio. En ocasiones vea iluminarse los ojos de alguno cuando de repente se daba cuenta de que todos esos rollos polticos forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte cierta diversin. Sin embargo, en general perciba los mismos ojos apagados de siempre. Es una causa perdida pensaba yo : Nunca llegarn lejos como ratas... Cualquiera que se d cuenta de que todos esos rollos polticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos, agudizar la vista y desarrollar la susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en la vida de una rata.

Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados en mi trabajo y alrededor del mismo
Has notado alguna vez cmo la gente se pone nerviosa cuando se mencionan los intereses personales, incluso aunque stos sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas reas en las que se puede hablar de intereses, mientras que en otras est estrictamente prohibido. Por qu sucede eso? Y qu significa este hecho para la vida de una rata? La nica explicacin que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar la sensacin de ser un batalln totalmente unido y entregado a su causa que camina con resolucin hacia el frente y que lucha como una pina por hacer realidad un propsito comn: apoderarse del mercado. Utilizo trminos militares porque se es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las rivalidades, a excepcin de aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final. En muchas compaas puedes ser testigo de declaraciones pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participacin, y a acabar con las guerras internas: Somos este tipo de compaa, sta es nuestra misin, stos son los fundamentos de nuestra cultura, stos son nuestros valores, etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darn un precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones pblicas o por alguna consultora del sector. Incluso puede que te enven una camiseta con un logotipo que simbolice el espritu de unidad que debe reinar en la empresa. Toda esta retrica unificadora no es nada ms que lenguaje refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre tuyo y mo. El lenguaje de los intereses es sensato y puede resultar desconcertante, pero hace que las relaciones vuelvan a

Me gustara hacer en este momento una breve observacin: no debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen chico que acababa largndose con el rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco ms sutil y compleja. La mayora de los empleados son totalmente conscientes de sus intereses: la posicin y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cul ha de ser su lugar en la jerarqua de la empresa, en qu puesto deberan acabar su carrera, a qu hotel de la playa quieren acudir en el verano, cmo conseguir al menos un ao sabtico... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia aquellos que puedan tener una relacin directa con la empresa. Por eso, an es ms asombroso que los empleados borren este tuyo y mo de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de trabajo, despus de intercambiar, por supuesto, el ltimo cotilleo en la mquina de caf. Parece como si todos a la vez, heridos por una sbita fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados. Djame que subraye una cosa, por si no te haba quedado clara del todo: las ratas estn totalmente comprometidas con sus propios intereses. Y cualquier otro inters el de los compaeros, jefes, accionistas o clientes es slo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus intereses personales. Una relacin simbitica entre empresa y empleado es completamente ajena al carcter de una rata.

Comprendo cmo funciona la corte de mi empresa

Cualquier compaa, del tamao que sea digamos que, al menos, con cinco trabajadores, tiene una camarilla que discute la estrategia, participa en la lucha y se reparte el botn. Toda compaa tiene su propia corte: gente que se rene en torno al centro de poder, los moscones que siempre estn zumbando alrededor de los directivos, de los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten algunos, si no todos, sus problemas. Para evitar cualquier malentendido, debera decir que la corte no refleja necesariamente la jerarqua oficial de la empresa. Alguien que est lejos de las altas esferas todava podr, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda categora, y le ser permitido acceder a la habitacin del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma manera, alguien cercano a la cumbre podr ser excluido de todas las confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el monarca. Una caracterstica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones econmicas, informacin interna y algn bao de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros das es un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de la poca de Maquiavelo. Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas exactamente cmo funciona. Describamos sus diversas funciones con cierto detalle...En primer lugar, los nobles de la compaa son los ojos y odos de los jefes. Ni ms ni menos. Se supone que tienen que observar qu est pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestin la llamada informacin abreviada es proporcionado por los duques y condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando discuten con su jefe, cuando se ponen al corriente

seores, y tambin, en alguna rara ocasin, les llevan la contraria (eso s, de manera sumamente cuidadosa y educada). En segundo lugar, los nobles actan como sparrings. Las ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles el empujn definitivo. Los asuntos varan de persona a persona, por supuesto, pero la agenda estndar generalmente contiene las siguientes materias:

Direccin de la compaa. Compra y venta de acciones. Plantilla obstinada. Miedo a trabajar en diferentes direcciones. Introduccin de grandes cambios. Resistencia en la organizacin.

Y si desempeas la funcin de verdadero confidente, algo que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces tambin abordarn contigo los siguientes asuntos:

No estoy interesado ms tiempo en ser el jefe. Por qu todava no he hecho mi fortuna? Cmo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenders que la corte es una inestimable fuente de informacin para cualquier persona que quiera ser una rata. Si todava no perteneces a la corte, te estars preguntando cmo puedes llegar a formar parte de ella. El mtodo ms sencillo es intentar conseguir los favores de algn miembro inferior, porque qu es lo que ms necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: su propia corte! Incluso aunque sea minscula, quiz slo un par de personas. Cuando era director, tena dos personas con las que poda hablar en total confianza. Me haba permitido tener una pequea corte,

crear mis ojos y odos en el departamento y seleccionar mis

sparrings

mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o

inoportuno, no les importaba arremangarse y, lo ms importante, estaban verdaderamente preocupados por la inestabilidad que poda aflorar en la empresa. A cambio de actuar como mis cortesanos, saban antes que nadie qu se estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas

Seguro que conoces gente que siempre se las apaa para conseguir que les cuentes ms cosas de las que habas pensado decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando ocasionalmente algn comentario favorable y halageo como premio a tu franqueza. Estas personas deberan ser un ejemplo para nosotros: tenemos que hacer nuestra su habilidad. Cmo defines el noble arte de la interrogacin y por qu forma parte del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te dir que las buenas ratas estn siempre constantemente recogiendo informacin. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir: Ya veo. Ahora comprendo a qu estn jugando. Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y despus emplean sus mtodos para identificar cualquier ambigedad y sacar provecho de ella. Saben perfectamente qu estn buscando y dnde pueden encontrarlo.

Esto es algo que los consultores con talento, los diplomticos, embajadores y lderes siempre han hecho y seguirn haciendo. Y si no estn muy seguros acerca de qu es exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir inters y conseguir que la otra persona hable. Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo ms placentero: en el bar. Pero djame que primero te explique al detalle la tcnica. La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido entrenado (y que, adems, representa el mayor absurdo ideado por las hordas de expertos de la comunicacin): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es ms que una excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es captar los adjetivos que utilizan las personas. La reunin fue catica. Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo catica. Lo que no debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es fundamentalmente errneo porque la informacin que necesitas est contenida en la palabra catica. Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y convertirlo en pregunta: Catica? S responder entonces la otra persona, porque se enzarzaron entre ellos... Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el significado detrs del significado, las segundas intenciones y la agenda detrs de la agenda (es decir, los verdaderos asuntos del da). Vete al bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada da con una persona diferente. Pregntale sobre su juventud, su trabajo, su vida sexual, su situacin econmica, pero hazlo prestando atencin a los adjetivos. Te sorprender la cantidad de cosas que puedes

Siempre s hacia dnde voy. Conozco mis objetivos

Dirs que esto habla por s mismo; qu estpido por mi parte introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. S, debo confesar que me produce cierta vergenza, porque no quiero aburrirte con perogrulladas... Y aun as es fundamental insistir en que debes proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dnde quieres dirigirte, sin importar en qu campo de batalla ests luchando. Dime, conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? Podras enumerrmelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Probablemente no. La mayora de los profesionales tampoco podran. Simplemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas. Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen instrumento para determinar la estrategia y planear las tcticas. Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rpidamente y querer Tu conseguir estrategia lo y mejor tus en un plan de prejubilaciones. tiene sentido... Muchas compaas hoy en da animan a sus empleados a desarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben formacin sobre esta materia por parte de algn puetero director de RR. HH. o por algn otro mamn elegantemente vestido. Recuerda una regla: tus metas son tuyas y slo tuyas. Nadie ms tiene ningn derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compaas para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si hablas motivaciones sern

diferentes. Si no te propones metas, es intil ser una rata: no

menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR

Siempre planifico las cosas con antelacin

Todos los profesionales de nuestros das se han sometido a una slida formacin en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay que aprender acerca de los modelos y planes de accin. Aun as, muchos de ellos no pueden pensar ms all de la cita para la comida de hoy. Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cmo esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situacin de la compaa a da de hoy. Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede dominar fcilmente. Determina ahora cules podran ser los siguientes tres pasos. Qu ocurrir si hago esto? Y qu har si otro hace eso? Y qu...? El mtodo qu si no slo es apropiado para analizar escenarios, sino que tambin te ayuda a anticipar posibles resultados. Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque, aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria para disear un plan de accin, carecen de imaginacin para visualizar la manera en que un juego de poder puede ser desarrollado desde la situacin actual. Cualquiera que combine la capacidad analtica con la perspicacia imaginativa puede adquirir una clara ventaja en cualquier juego de poder. Para ayudarte a seguir pensando, es til dividir el juego en tres secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final. Cualquier batalla, cualquier golpe o cualquier conspiracin sigue este patrn, y cada seccin tiene su propia funcin y dinmica. En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las metas y asegurarse la mejor posicin de salida. El desarrollo del juego consiste en reunir la mayor cantidad posible de cartas ganadoras

para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto en el que el juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo lo que queda entonces es la lucha. En el juego de inicio tienes que tener en cuenta el desarrollo del juego y asegurarte de que todos los elementos estn colocados en la direccin correcta para el juego final. Hablaremos de esto despus con ms detalle.

S exactamente de qu fuentes de poder puedo disponer

Es poco frecuente que alguien en una compaa est tan aptico, paralizado y atrapado que no disponga de un mnimo espacio para maniobrar. Todos y cada uno de los empleados tienen fuentes de poder que pueden ayudarles a hacer que su trabajo, su departamento y, s, incluso su jefe bailen al son que ellos tocan. En algunas compaas, las maniobras ingeniosas y la utilizacin de las fuentes de poder han permitido a los empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable alta direccin mediante sus palabras, sus actos y su tirana emocional. Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son de fcil acceso: el poder de la dilacin y el poder de los contactos. Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta fliente de poder y, mediante un clculo detallado, ha conseguido prevenir cualquier tipo de desastre. Cmo? Pues simplemente soltando, en alto y sin titubeos, un clamoroso no!. Algunas personas pueden encontrar estas armas de la dilacin incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso, estas personas han sido capaces de retrasar muchas veces durante aos enteros la construccin de un nuevo tnel o de un nuevo enlace ferroviario. Otros son ms creativos: plantan rboles en lugares destinados a carreteras, o venden terrenos en parcelas minsculas a tanta gente como sea posible, con la esperanza de que el proce-

so de expropiacin se alargue casi indefinidamente. Otros consiguen que se retrasen los trenes, de modo que los directivos de la empresa no logran alcanzar los objetivos de puntualidad que se han propuesto y tienen que irse cabizbajos a otro cargo. Todo el mundo puede hacer uso del poder de la dilacin. Pero debo indicarte que adoptar estas tcticas no te garantiza de por s alcanzar las metas que te has propuesto. Para eso se necesita algo ms. Debes encontrar gente que pase a formar parte de tu red de contactos e influencias y cuidarlos bien. Esto me lleva automticamente a la segunda fuente de poder: la gente que te conoce, tanto dentro como fuera de la compaa. Tu red de contactos es el lugar donde recibes las ltimas noticias, identificas el campo de batalla, conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman las decisiones y encuentras inspiracin. Una de las mujeres ms poderosas que he conocido en Holanda haba construido su poder de esta manera. Era una experta estableciendo contactos. En la cumbre de su carrera conoca a todo el mundo y comparta mesa con altos funcionarios, directores ejecutivos, artistas, empresarios y sindicalistas. Cmo lo consigui? Tena buen olfato para la gente que interesa (los poderosos), poda adoptar un manto de vulnerabilidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presente y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es capaz de apreciar). Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su agenda electrnica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener una red de contactos son, por tanto, herramientas clave para una

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso

La mayora de los libros que tratan sobre el poder y los manejos polticos elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en

una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que trata de persuadirnos de que el xito personal y empresarial depende de esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda comprensin de lo que deberamos y no deberamos decir, puede parecer a menudo un anacronismo. No te gusta tu jefe? Entonces dselo. No te gustan los miembros de tu equipo? S sincero con ellos. Tu cliente te cae como una patada en el estmago? Djale que lo sepa. Los reyes deben comportarse majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman por dentro... Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente que sigue sus emociones, hace pblicos sus intereses, airea su indignacin con lo que est ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en los pasillos, cafeteras e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los echarn a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como son. Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las presentaciones de la corporacin y llenan sus paredes con los colores chillones del technicolor, como diciendo: Aqu, en este lugar, la honestidad y la sinceridad estn santificadas; aqu reina una cultura de la confianza. Ojo! Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales exhibiciones no son mis que una pblica aoranza de lo que se ha perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas. Por el momento, simplemente mencionar a Gracin, nuestro confesor aragons. El aforismo n. 148 de El arte de la prudencia dice: Poseer el arte de conversar. Pertenece a las autnticas

personas. En ninguna actividad humana se necesita ms la prudencia, pues es la ms comn de la vida. Aqu se decide el ganar o perder.'

Siempre busco el punto dbil de los dems

Una buena rata desarrollar la habilidad de crear el psicograma de otra persona en un instante. Y prestar particular atencin como lo hace un psicoterapeuta a las anomalas del carcter de esa persona: se trata de esos rasgos que debilitan al otro, amenazan su autonoma y fomentan su dependencia con respecto a los dems; y es exactamente esta dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la posibilidad de tener el control. Todo el mundo tiene un punto dbil, un mal hbito, un vicio o un carcter complicado. Debemos, pues, ponerlo al descubierto y utilizarlo en nuestro beneficio. De igual manera que un psiclogo utiliza el lado ms oscuro del carcter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo hacen en su propio inters. Aquellos profesionales que hayan disfrutado de una educacin y formacin dentro de los parmetros de la moralidad y de las buenas costumbres tendrn que realizar un pequeo reajuste, que revertir en una mayor libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en lo que secretamente siempre han querido ser: manipuladores despiadados. Durante aos han estado haciendo uso del miedo, de la arrogancia, de la ambicin, del deseo infantil y de la codicia de otros. Y, hasta ahora, han denominado a esto motivar, inspirar, comprometerse y estimular. Es liberador llamar al dia-

5. Baltasar Gracin, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993.

blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las debilidades ajenas y convertirlas en un medio para conseguir tus propios fines.

Tengo miedo a perder

Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste perder se ha cargado con un peso extra que tendr que llevar sobre sus espaldas. No slo tiene que pensar en objetivos, estrategias, movimientos, campo de batalla y debilidades del enemigo, sino que tambin tiene que considerar las consecuencias potencialmente peligrosas del juego. Sern hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cualquier prdida de ingresos, estatus o reputacin los atormentar. Y esto, en cambio, significar que estarn ms pendientes de controlar sus miedos que de participar en el juego de manera genuina y calculadora. Para ms inri, los dems participantes en los juegos de poder son muy sagaces percibiendo el miedo y convertirn estas debilidades en su propia ventaja. Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone en desventaja. Recuerdo haber aprendido esto cuando era joven: nunca lo he olvidado. Lo escuch por primera vez de boca de un compaero ms mayor y ms experimentado. F. y yo estbamos hablando sobre una reunin que me haba visto obligado a tener al da siguiente con mi director para llegar a un acuerdo de despido. Todava estbamos discutiendo las condiciones, y yo tena mucho que perder. Bien, F. dije, imagina por un momento que P rechaza... No, as no... dijo F.. Te ests dejando absorber por las negociaciones. Ests permitiendo que las consecuencias negativas te pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar de evitarlas. Deja que las cosas avancen por s solas. Qu es lo peor

que puede ocurrir? Que tengas que pagar el leasing de tu coche de empresa? Que sea invocada la clusula anticompetitiva? Que tengas que dejar abandonado todo lo que has estado construyendo durante aos? Que tengas que empezar de nuevo y con mal sabor de boca? Es eso realmente tan espantoso? Acptalo y vers como te haces mucho ms fuerte. Ms an: conozco a P. desde hace un montn de aos. Si percibe el menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que sacar provecho de ellos. Librate del miedo. Djalo correr. Me qued callado durante un rato, dejando que el mensaje me calara. l tena razn: si tienes miedo a perder, ya has perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina. Uno tiene que ser sincero y honesto!
Muchos jefes, gurs y otros mltiples charlatanes son desdeosos con las maniobras y manejos polticos. Si los escuchas con atencin, re dars cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir cualquier consecuencia negativa para el negocio. Por eso dirn algo parecido a esto. En una compaa en la que se practican juegos de poder, la gente est siempre en guardia: en sus oficinas, en las salas de reunin y durante las discusiones. Todo lo que dicen y hacen est viciado por la sospecha. A causa de esto dice el charlatn, los verdaderos asuntos que podran proporcionar informacin esencial para la gestin empresarial no son debatidos nunca. Todo el mundo est en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura y fundamento de las relaciones individuales. Otros hacen hincapi en que todo este rollo poltico desvirta el placer que la gente experimenta en su trabajo y que estropea

utilizar el lenguaje refinado esta vez es que desaparece la motivacin, la inspiracin y la energa para proporcionar servicios y productos de alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturacin y acaban con el valor aadido, con los beneficios. Algunos otros subrayan que esos manejos polticos conducen a la divisin entre las tropas, de manera que las unidades individuales se meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, segn este punto de vista, conduce a la desintegracin y a la bancarrota. No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas. Despus de todo, las organizaciones son una coleccin de individuos o de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecucin de sus propios objetivos e intereses. Es extrao que esta leccin que ha sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestin y direccin de empresas sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el primer paso en el mbito de la oficina. Podra ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados por jefes, gurs y dems charlatanes, pero es mucho ms interesante preguntarles por qu el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habr juegos de poder y maquinaciones polticas en una compaa, tanto a la vista de todos como de manera subterrnea. La nica eleccin que tiene la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la muleta roja para el toro. La nica explicacin que puedo dar para esta pattica e infantil negacin de la naturaleza poltica inherente a las organizaciones es una terca creencia en un mundo utpico donde bienaventurados son los que trabajan y hermano no se vuelve contra hermano. Como no nos gusta, negamos que exista. En el pasado, la nocin de utopa era un cncer que se introduca en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no slo se ha extendido entre las ideas de los expertos sobre el mun-

do empresarial, sino que tambin ha infectado a las burradas que sueltan aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes. Y aqu es donde encontramos la lnea divisoria que tanta gente ha experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones polticas, y el mundo feliz que nos presentan los gurs bienintencionados.

Odio causar vctimas

La mayora de la gente tender a estar de acuerdo con esta afirmacin: s, realmente odio causar vctimas. Tambin harn todo lo que puedan para evitar enfrentarse, bajo la fra y hostil luz matinal, a su imagen reflejada en un espejo de bao: villano, villano, villano. Y eso es una lstima, porque la inmensa mayora de la gente no tiene necesidad de sentirse culpable; en todo caso, slo unos pocos se arrepienten. Djame explicarlo un poco ms. Primero tenemos que decidir exactamente quin merece la etiqueta de vctima y quin no. Huelga decir que la gente que experimenta los efectos de avalanchas, inundaciones, erupciones volcnicas y olas de fro o de calor son vctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que sufren las consecuencias cuando fallos tcnicos o errores humanos hacen que una fbrica se incendie, una refinera de petrleo explote o un avin tenga un accidente. Y luego hay una tercera categora: la gente que, a causa de las decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus metas, sus intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar bajo amenaza. Son vctimas? Depende. En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo de vctimas inocentes. Cualquiera que sea alcanzado por la explo-

sin de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conductor bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del dueo de alguna cafetera o que sea atracado por un conciudadano, tiene todo el derecho a considerarse una vctima, puesto que nunca ha tomado parte en la accin ni ha luchado en el campo de batalla del culpable. Si eres una vctima, el calificativo te da derecho a recibir la simpata y la generosidad de la gente que te rodea. Los conciertos benficos, los desfiles conmemorativos, el apoyo gubernamental y los actos de caridad, por ejemplo, son eventos organizados para ayudar a las vctimas. Pero deberan los jefes y empleados de una compaa aduearse de este calificativo? Pueden exigir los beneficios del auxilio a las vctimas? Han sido golpeados por desastres naturales o errores tcnicos, o han sufrido las acciones indiscriminadas e injustificables de la violencia irracional? No. Ni mucho menos. No son vctimas, sino perdedores. Fracasados. Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo de batalla o en el ruedo por su propia voluntad, y por consiguiente ya no puede seguir apelando a la inocencia. Desde ese momento, puedes ganar o perder. 1.a batalla ha comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu deseo de ganar, tienes que poner trabas a los dems, arruinar ambiciones, destrozar sueos, desbaratar planes, hundir carreras o acabar con la gente, as debe ser: es la forma de lograrlo. En la batalla que se produce tanto en el interior de las empresas como entre ellas, slo hay una regla: eliminar las opciones de la otra parte, o al menos restringirlas, de modo que puedas salir vencedor. La cosa se reduce a lo siguiente: tus intereses o los mos. Toda compaa es leal con su propio bolsillo; sta es, exactamente, la clase de lealtad que deberan tener tambin los empleados.

Por qu a tanta gente le preocupa poder causar vctimas? Eso es porque padecen de victimitis, una enfermedad virulenta que se ha extendido por las empresas y que est adquiriendo las proporciones de una epidemia. La gente la suele padecer cuando se encuentra en el campo de batalla y est a punto de ganar... y entonces se queda atascado simplemente porque no tiene una mentalidad ganadora. En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbitados y llorosos ojos del perdedor, que es la ltima y ms mortfera arma, capaz de destruir incluso al guerrero ms valiente: puede volverle dbil e indefenso en un abrir y cerrar de ojos, porque apela a su compasin y generosidad. Ya no luchar ms por sus propios intereses, sino que tratar de defender a los ms dbiles. Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra los dems e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos sucumbir a la compasin afeminada, sino ms bien regodearnos en el jbilo de la inminente victoria. No volvamos a confundir nunca ms vctimas con perdedores. No volvamos nunca ms a acusarnos de ser dbiles o vctimas.

El fin justifica los medios

No s quines lo tienen ms fcil: si los que estn de acuerdo con este enunciado o los que no. Los primeros tendrn que vivir con el conocimiento de que si los medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado, deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados (inaceptables?). Los ltimos tendrn que vivir con el conocimiento de que su tica les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, estn condenados a perder la batalla. Admiro ms a aquellos hombres y mujeres que utilizan mtodos retorcidos para cuidar de sus propios intereses que a

asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por muy desagradable que pueda ser. Hay tambin, por supuesto, ejecutivos que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen indiferentes al efecto de sus acciones el tipo de ejecutivo que se refiere a su plantilla como frutas al alcance de la mano para indicar la facilidad con que las puede arrancar, pero la mayora parecen saber hasta dnde pueden llegar y dnde est la frontera entre la conducta aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difciles y bien sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten cmo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y admiracin. ste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El

prncipe.
Y se ha de tener en cuenta que un prncipe y especialmente un prncipe nuevo no puede observar todas aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por buenos, pues a menudo se ve obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religin. Por eso necesita tener un nimo dispuesto a moverse segn le exigen los vientos y las variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado/' Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido realmente. Por lo tanto, ah lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca de la fascinante vida de una rata en nuestras empre-

6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditora, incluyendo una descripcin de tres tipos de rata que he identificado. Despus de eso, quiero que te lances a la arena. El campo de batalla te espera...

Puntuaciones

Menos de 12 puntos: Rata estpida. Eres tan inocente...

Encantadora. Pero llegar el momento en que tendrs que despojarte de tu candor e inocencia. Tu trabajo se est volviendo cada vez ms complicado. No opongas resistencia a la maldad de este mundo; mejor vulvela en tu favor.

Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo ests haciendo mal.

Ya posees un poco de alimaidad, pero la situacin dista bastante de ser perfecta. Tendrs que hacer algunas faenas ms antes de llegar a ser un maestro en la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la posicin de otra persona: podras sacar provecho de la experiencia.

Ms de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de verdad. Sabes lo que es ganar y perder. Comprendes el juego. O tienes un talento natural o has aprendido a utilizar el ltigo a golpe de experiencia. Has tenido en cuenta los inconvenientes y desventajas de ser una rata? Deseo de poder, soledad, prdida de integridad? Porque de otro modo podras volverte un ser peligroso, o convertirte en un loco de atar.

Captulo III

En el campo de batalla

En la primera parte de la carta concentr mi atencin en los atributos bsicos de la rata. En el prximo captulo, intentar describir los trucos y maniobras burocrticas que vas a tener que poner en prctica cuando ests metido en proyectos que sean complejos desde el punto de vista poltico, es decir, en todo lo que gira alrededor de los juegos de poder. Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o campos de batalla en los que competimos. Te ofrecer varias herramientas que puedes utilizar para comprender los escenarios de tu propio entorno. No me cansar de repetir que cualquier batalla poltica debe empezar con un anlisis lcido, un buen interrogatorio y una excelente observacin: en otras palabras, acumulando informacin sobre todas las cosas y personas implicadas. Debes preguntarte constantemente si comprendes de verdad qu est pasando, si conoces bien a la otra faccin en lucha y si ests seguro de tu propia posicin.

Estoy en el campo de batalla?

Sea cual sea nuestra situacin, lo primero que debemos preguntarnos es si es preciso que agudicemos nuestros sentidos, ponga-

mos en tensin nuestros msculos y hagamos subir la adrenalina. Si, como el filsofo Nietzsche, percibes un inters oculto detrs de cualquier cosa y sospechas que hay un juego de poder en el reverso de toda accin, esta pregunta se revela superflua, porque ya estars precavido y en guardia de antemano. Y aun as, aun as... hay distintos grados de maquinacin. Seguramente habrs experimentado perodos de trabajo en los que reina una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supuesto, podras sostener que incluso esos perodos son ficticios y que se escenifican deliberadamente con el fin de conseguir mayor productividad; es decir, que en realidad consiste en una maniobra inteligente del jefe o de los accionistas para hacerte trabajar ms rpido. Y aun as, aun as... como rata que eres, tendrs que contemplar esos perodos de tranquilidad con una luz diferente. Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las cosas forman parte de los juegos de poder o que pienses que algunos perodos de trabajo se prestan menos a los manejos polticos; en cualquiera de los dos casos, siempre tendrs que decidir si ests o no inmerso en un campo de batalla.

Indicadores de peligro
Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si debes estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando armas. La lista de la pgina siguiente puede servirte de ayuda. Contiene cierto nmero de cuestiones sobre la empresa, sobre el asunto concreto en el que ests trabajando y sobre tus propias actitudes. Cuantas ms respuestas sean afirmativas, ms proclive ser el proyecto actual en el que ests inmerso a ser susceptible de maquinaciones polticas, y ms debers estar en guardia.

S Metas ambiguas? Intereses contrapuestos? Diferencias de valores? Se avecinan cambios? Trabajo imprevisible? Fantasmas del pasado? Confidencias? Ratas a bordo? Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo? Tengo un mal presentimiento sobre lo que est pasando?

No

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

Metas ambiguas?
En algunas compaas, la ambigedad parece dirigir el cotarro. En medio del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran jefe explica la misin de la empresa y su visin de las cosas. Pero slo puede hacer esto enunciando tonteras abstractas y pomposas: Somos los nmero uno en el campo de la gestin interna porque nos orientamos por los resultados, somos creativos y pensamos en nuestros clientes. Este tipo de discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo concreto y especfico, tienes que preguntar: qu significa realmente orientado a resultados? Qu es eso de creativo? Y qu significa pensar en nuestros clientes? Y entonces te das cuenta de que hay varias interpretaciones posibles. De todas formas, algunas compaas tienen que andarse con una mayor ambigedad que otras, simplemente porque algunos

objetivos pueden ser definidos de manera ms concreta que otros. Disear una pgina web en doscientas horas para cumplir los extremos acordados en un contrato es una tarea mucho ms fcil de llevar a cabo que si tienes que hacerla por tu propia cuenta y riesgo, sin indicaciones ni reglas de ningn tipo. Cuanto ms ambiguos sean los objetivos, mayor ser la libertad que uno tenga para interpretarlos y ms vigilante tendr que estar, porque cada persona podr interpretarlos a su manera.

Intereses contrapuestos?
Cualquier manual de un director de proyectos insistir en que tienes que estar al tanto de todos los intereses y requerimientos implicados en tu trabajo. Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo de tareas. Y aun as he visto directores de proyectos de alto nivel morder el polvo porque estaban convencidos de que su propuesta era la mejor y se sorprendan de que otras personas pensaran de manera diferente. Huelga decir que la propuesta que incluye el mejor objetivo puede no ser la mejor en lo que a los aspectos humanos se refiere. La regla general ms fiable es asumir que en principio todo el mundo busca sus propios intereses y que slo despus atienden a la esencia del proyecto. Como la habilidad de analizar intereses y deseos es tan crucial para los juegos de poder en las empresas, le he dedicado un captulo especfico en esta carta.

Diferencias de valores?
En algunas compaas, te encuentras con grupos de personas que tienen valores totalmente diferentes. Unas facciones se

esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad. Otras no quieren saber nada de este tipo de valores: comprueban una vez cada hora las ltimas cotizaciones de la bolsa y aspiran a conseguir sus objetivos tan rpido como sea posible. Otras consideran que el trabajo es un medio para el desarrollo personal. Y tambin puedes encontrar otro tipo de facciones. Puedes estar completamente seguro de que estos valores reflejan los deseos de las personas implicadas y que, cuando estalle la ofensiva, ellas querrn materializar estos deseos. La mayora de los empleados y de los jefes aprenden rpido a repetir, al estilo de los papagayos, los valores que su compaa quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar de acuerdo con estos valores, excepto dos o tres pringaos que no tienen deseos personales y miran a la empresa para proveerse de ellos. Si los valores de las distintas facciones son muy dispares, esto proporciona un terreno abonado para la confabulacin poltica.

Se avecinan cambios?
No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una compaa se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de una fusin, una expansin, nuevos mtodos de trabajo, introduccin de un nuevo sistema informtico, nuevas formas de educacin, nuevos mtodos de enfermera, etc., pero todo eso significa que tendrs que hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes condiciones. Todo cambio implica movimientos en las subordinaciones entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.

Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es necesariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mnima irracionalidad puede ser interpretada como miedo al futuro; con la necesaria informacin y la prctica suficiente, puede disiparse el temor. No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es racional si la ves a la luz de esto es bueno o malo para m. En cambio, si la juzgas irracional, ests cometiendo uno de los errores analticos ms grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente consciente de sus propios objetivos est loca y, por tanto, sugerir que les convendra ms recibir tratamiento psicolgico que meterse en los politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica automticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

Trabajo imprevisible?
En algunas pocas de tu trabajo, puedes prever casi con total exactitud qu es lo que tienes que hacer y cmo van a resultar las cosas. A las empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo que pueden para evitar la imprevisibilidad. Cuando trabajas en una compaa o departamento donde las cosas rara vez permanecen estables y donde tienes que estar buscando constantemente nuevos aliados, ah hay una enorme probabilidad de que tengas que enfrentarte a manejos y politiqueos varios. Cuando el trabajo es predecible, los resultados tambin lo son. Pero las cosas no suelen ser as en la mayora de las profesiones. Las metas deben ser constantemente redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas direcciones.

Fantasmas del pinado:

Las jugarretas sern practicadas en cualquier empresa, y algunos son mejores hacindolas que otros. Deberas asumir, de una vez por todas, la realidad: siempre habr alguien que quiera devolvrtela. En una ocasin una poderosa mujer de negocios me dijo: Esta gente me ha fastidiado siempre que ha tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas muy sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algn da se la devolver. No inmediatamente, porque tendr que esperar el momento oportuno. Estar pendiente, observando, y entonces golpear. Dentro de un mes, un ao o incluso ms adelante. Y esto me lo confes una mujer que guardaba un control firme sobre sus emociones y que tena una impresionante reputacin en asuntos sociales y de emancipacin de la mujer. Si alguien as se deja dominar por el resentimiento, cmo va a correr mejor suerte la gente que tiene menos talento en el manejo de la razn y de los sentimientos? Qu deberamos hacer? Tienes que ser consciente de que en las empresas la batalla poltica y la alimaidad tienen con frecuencia sus races en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo. Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una investigacin secreta sobre el pasado...

Confidencias?
Siempre que alguien de la empresa te haga partcipe de sus confidencias, o cuando eres t quien lo hace y la conversacin degenera en cotilleos sustanciosos o quejas sobre otra persona, entonces sabes que ha llegado el momento de poner la carne en el asador. Porque parece que est teniendo lugar algo que no puede ser hablado abiertamente dentro del equipo o en las reuniones generales.

Quejas y cotilleos deberan alertarte del hecho de que algo est

pasando.
Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como consultor externo. Uno de los empleados me empez a hacer confidencias. Me dijo que yo no debera ser tan ambicioso, que l haba sido as en el pasado y que no le haban ascendido desde entonces. Le respond que el banco se haba vuelto mucho ms abierto y honesto, y que haba asimilado estas cualidades dentro de su cultura. Me mir con desdn. Dos semanas despus, un directivo fue relevado en su puesto porque durante una reunin del departamento haba sido tan tonto como para sugerir un mayor grado de autogestin y de participacin de los empleados en el desarrollo del plan de negocio. Bueno, sa no era la idea. Todo podra ser debatido, menos la divisin del poder. El caso fue discutido exhaustivamente en torno a la mquina de caf, en los pasillos, en la fotocopiadora y en la cafetera. Furtivamente.

Ratas a bordo?
La ltima comprobacin que podemos hacer es determinar si hay alguna rata entre nuestros colegas: gente que tenga un buen olfato para sus propios intereses, una saludable admiracin hacia su propio ego y un talento fuera de lo comn para la manipulacin. Tan pronto como aparezcan a nuestro alrededor, deberamos correr a refugiarnos detrs de una pared de paranoia: nos la estarn pegando? Por ahora sabemos que una buena rata es difcil de identificar, al tener las mismas caractersticas externas que cualquier persona normal que se comporta de una manera tica. Eso imposibilita que se les pueda desenmascarar con facilidad. Con todo,

existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a reconocer a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas. Suplican por un poco de reconocimiento y alardean de los planes que han maquinado. No te pueden comentar nada sobre sus proyectos actuales qu golpes estn planeando, a quin estn tratando de derrotar, qu acto de venganza estn preparando a menos que seas un miembro de su crculo ntimo. En cambio, s pueden contarte cosas sobre sus hazaas del pasado. La tcnica que debes desarrollar es la de conseguir que hablen sobre sus carreras como ratas. Clmalos de elogios por sus xitos. Y averigua si son valientes estrategas o simples manipuladores...

Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?

En los captulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y de otras personas; ahora debemos enfocar la atencin en nosotros mismos. Puedes utilizarte a ti mismo como una buena fuente de informacin. (Sigo asumiendo que ni ests loco ni eres un trastornado.) Contesta a las que siguientes mantienes preguntas con tus acerca de las tus conversaciones compaeros,

superiores y tus subordinados:

Les hablo sobre las jugarretas que he hecho? Les hablo sobre mis intereses personales? Les cuento cules son mis razones para actuar? Les cuento por qu les hablo de esta manera y no de

otra? Si respondes a estas preguntas con un s, entonces tienes un modo ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente despreocupado. Y eso qu significa? Pues una de tres: o eres una rata

llmente, te muestras a los dems abiertamente; o eres una magnfica rata y utilizas tu franqueza y honestidad para desarmar al enemigo, lo que, por tanto, te convierte en un estratega (bravo!); o eres una rata en alerta pero an no has detectado ninguna alimaidad a tu alrededor, por lo que para qu preocuparse? (bravo otra vez!). Recuerda que si no les cuentas a los dems todo lo que ests haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera, tienes una razn perfectamente vlida para actuar as: que piensas que los dems utilizarn esa informacin para su propio beneficio y en contra de tus intereses.

Tengo un mal presentimiento sobre lo que est pasando?

Creo firmemente en la intuicin. No es que vea en ella algn potencial escondido o la considere un don divino. Desgraciadamente, mi relacin con el tema tiene un carcter bastante ms mundano. La intuicin, para m, no es nada ms que conoci-

miento tcito.
En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en serio nuestras propias sospechas, enfados, negativas u objeciones: son disparadores que nos harn emprender una expedicin a la fuente de la incomodidad; son hiptesis no expresadas sobre lo que est ocurriendo; nos animan a poner en palabras la informacin que hemos obtenido a travs de los interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar su veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata consiste en la deteccin. Si crees que la intuicin es el ltimo paso antes de llegar a una conclusin, ests seriamente equivocado: la intuicin es el primer paso en la labor de la rata. Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberas ser capaz de decir si es necesario que despiertes a la rata que llevas dentro o no; si te conviene estar vigilante o no. Cuantas ms

afirmativas proporciones, ms significar que ya has entrado en el campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla

Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de batalla. Quines estn participando realmente en la lucha y a quines podemos ignorar? Por adoptar la jerga de oficina: quines son los jugadores clave? Si has estado en una compaa durante un tiempo largo, conoces la respuesta: el director de recursos humanos es un jugador, y tambin el auditor interno; pero el jefe de divisin no es un jugador (al menos no en este contexto). En lenguaje refinado, nos referimos a estas personas como los actores relevantes. Hay ciertas situaciones en las que es mucho ms difcil identificar a los protagonistas principales: durante un proceso de cambio, en nuevos proyectos o en el transcurso de reestructuraciones dentro y fuera de la compaa. Tendrs que partir en busca de los jugadores clave. Si tienes alguna urgencia periodstica para descubrir los hechos, eso resultar una ventaja. Puedes organizar el campo de batalla:

Escogiendo a personas de tu entorno para que se pongan a calentar el ambiente. Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y otros documentos. Preguntando a tu superior. Mantenindote al da de los cotilleos en la fotocopiadora, la mquina de caf y dems sitios. Entablando una relacin de confianza con las secretarias y los administrativos, que a menudo saben ms del lugar en que trabajan de lo que ellos mismos creen.

Una aproximacin sensata, prudente y clsica al problema consistira en representar en un grfico toda la informacin que has acumulado. Me gusta usar para esto un soporte blanco (un trozo de papel puede servir perfectamente), representando a cada jugador con un crculo pequeo. Este trabajo de campo como a veces se le llama proporciona espacio suficiente para analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a gente que tiene un programa especial para ello en su porttil. Eso es llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se trata de que los campos de batalla se conviertan en lugares de espectculo circense. Si a pesar de todos tus esfuerzos de anlisis, labor detectivesca y dedicacin al desenterramiento de conflictos e interrelaciones, an no comprendes enteramente qu est ocurriendo, entonces puede que hayas restringido demasiado el rea del campo de batalla. Probablemente existen otros participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia, a los que todava no has identificado. No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capacidades como rata. Probablemente slo tendrs que excavar un poco ms hondo para descubrir el eslabn perdido. El anlisis del campo de batalla es un trabajo arqueolgico: tienes que recomponer vasijas a partir de fragmentos diminutos. Por tanto, si no puedes comprender qu est pasando incluso a pesar de que hayas realizado una minuciosa investigacin, tendrs que buscar ms all. El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo de batalla a gente que no tiene derecho a estar all. No todo el mundo es igualmente importante; no todo el mundo es beneficioso o perjudicial para tus objetivos e intereses. Debes borrar a esas personas de tus pensamientos, no slo porque distorsionan la imagen sino tambin lo que es peor porque te hacen desperdiciar energa que podra ser empleada en un mejor uso contra tus enemigos reales.

Un novato en el juego estrategico tiende ms a pasarse por exceso que por defecto en la inclusin de gente en un anlisis.

Examina los intereses de la gente

Cuando hayas inspeccionado, como espectador y como

participante, a los luchadores, entonces estars preparado para examinar sus intereses. El escollo que hay que salvar aqu es olvidar que eres parte interesada. Deberas acometer este ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los dems estn en conflicto con los ivos o si son mutuamente compatibles. Por cierto, sabes cules son tus deseos ms profundos, aquello que ests realmente persiguiendo? Aunque los intereses y deseos de la gente son legin, algunos de los que se producen en las empresas necesitan ser explicados con ms detenimiento:

Objetivos. Forrarse. Desarrollo profesional. Diversin. Prestigio y estatus. Seguridad. Vida privada. Poder. El enemigo de mi enemigo... Amor y odio.

Objetivos
En una compaa todo el mundo debe plantearse algn objetivo a lograr, en cuya consecucin ponga todos sus esfuerzos. Debe con-

seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en ltima instancia, vas a ser juzgado: representan las expectativas, tanto explcitas como tcitas, que otros o t mismo pueden tener sobre tu rendimiento. En muchas compaas, estos objetivos son explicitados detalladamente: tienes que conseguir tanto volumen de negocio, facturar un nmero acordado de horas con una tarifa especfica, cuidar a un nmero determinado de pacientes, despedir a cuatrocientas personas... Pero los objetivos pueden ser tambin vagos e implcitos: debes poner en forma al departamento, debes convertir este centro cultural en un negocio exitoso y rentable, debes aparecer con nuevas ideas para productos y servicios de telefona mvil. Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos: quieren empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos estresante y que les proporcione ms recompensas, llegar a ser econmicamente independientes, etc. Todo el mundo tiene una meta u otra: para otra gente o para ellos mismos. Esto ltimo, por cierto, es llamado a menudo una lista de deseos.

Forrarse
En los ltimos aos, particularmente en los locos noventa, muchos profesionales tenan al empresario en alta estima. l era el super-hroe dispuesto a encargarse del mundo, el superhombre el bermensch nietzscheano de la economa global. Muchas personas soaban con poder montar su propio negocio y llegar a ser econmicamente independientes. En el espectacular boom de las telecomunicaciones y de la informtica, estos sueos eran muy comunes. Que pudieran terminar en lgrimas era algo que nadie esperaba. Mientras me preparaba para escribir esta carta, un da qued a comer con varias personas que recientemente haban montado

juntos un negocio y que ahora tenan una plantilla de cien trabajadores. Estaban orgullosos de haber construido la empresa desde cero en tan slo cuatro aos. Cuando les pregunt por la razn que les haba movido a empezar su propio negocio, se miraron unos a otros y respondieron con indecisin: Pues, no s... queramos construir una verdadera compaa. Los mir expectante, mostrndoles que yo saba que haba ms cosas que contar. Y entonces, como si hubieran sido pillados con la guardia bajada, aadieron: Bueno, en realidad tambin queramos ser econmicamente independientes en cuestin de cinco aos. As que les dije: Ah, te refieres a que querais forraros vendiendo vuestra compaa? Me contestaron avergonzados con un asentimiento de cabeza. Su verdadero inters era construir un negocio que pudieran vender despus por el mximo dinero posible. Saban que nunca podran hacerse ricos como profesionales facturando por hora; si quieres forrarte, no tienes ms remedio que montar una empresa. Despus, durante la comida, coincidan en que resulta increblemente difcil motivar a los empleados y hacer que se involucren en el negocio. No lo podan entender: se les proporcionan a los empleados todas las oportunidades para procurar su desarrollo personal, tienen la posibilidad de llegar a ser los lderes del mercado y la empresa organiza actividades ldicas para su plantilla que siempre resultan muy divertidas... Pero los empleados tenan razn: por qu deberan sentir cualquier tipo de compromiso con una compaa que slo exista para hacer ricos a sus dueos? En los aos noventa se crearon innumerables compaas como sta: historias maravillosas, una verdadera misin, incluso algunas tenan una agradable cafetera dentro de la empre72

sa... Todo disimulando la intencin de fondo: que los dueos queran forrarse.

Desarrollo profesional
Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de la vida que hayan alcanzado. En el mercado hay guas de desarrollo profesional que ensean exactamente qu etapas tenemos que ir atravesando, desde la de beb desvalido hasta la de aceptacin de la muerte. Tales guas son tiles a la hora de determinar los intereses relativos a cada edad. Los profesionales

jvenes

suelen

decir

que

quieren

experimentar todo tipo de situaciones desempeando diferentes funciones dentro de la empresa. Quieren ponerse a prueba con el fin de descubrir qu quieren y qu no quieren. Su valor reside en que tienen mucha energa y pueden trabajar muchas horas. Son los caballos de tiro en una compaa. Dales una nueva situacin la tomarn como un reto y los vers salir al galope. Los profesionales en la mitad de sus vidas estn a menudo perdidos en un bosque espeso, como Dante. Pierden inters en los politiqueos de oficina y empiezan a pensar en extraos planes como fundar una escuela de surf, comprar una granja en el campo o emprender una fulgurante carrera como magos. Les gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva ambicin. En trminos de intereses, estos mediovivientes son totalmente impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apticos, indiferentes, introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando forman grupos, no ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad es peligrosa. Y despus est el tercer grupo: directivos y profesionales que estn llegando al final de sus carreras y a los que slo les quedan tres o cuatro aos ms antes de jubilarse. A lo mejor han alcan-

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zado el ceir de su poder, o quiz han sido destituidos recientemente. Tal y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones permanecen en un estado de descanso y reflexin. Estas personas demuestran algo que ha sido credo durante siglos: que a una vida activa (vita activa) siempre le sigue una vida de reflexin (vita contemplativa). Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando hayan disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable tenerlos alrededor. Se convierten en buenos confidentes con los que puedes discutir asuntos importantes sobre el corazn y el bolsillo. No suponen ninguna amenaza, ya que su carrera est llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben percibir la proximidad de la jubilacin y que consiguen cambiar su visin de las cosas obtienen un gran placer con estos ltimos aos de trabajo. Si necesitas un confidente, mantn los ojos abiertos para encontrar a alguien que est surcando los cincuenta: la gente de esta edad ha sacado provecho de una buena formacin, a menudo ha disfrutado de una brillante carrera y se sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la observacin de los dems como merced a su participacin en ella. Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos y ese otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un estreimiento fruto de la edad. Toda esta panda de cornudos slo conoce un amor, un dolo, al que adoran cada minuto todos los das. Ten cuidado con ellos, porque slo tienen una pasin en sus vidas: su pensin! Y preprate, porque estas personas pueden ser las peores ratas de todas. Por qu? Porque estn dominados por el miedo. Estn asustados porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se hundan y desaparezcan antes de la cena de despedida que les va a organizar la direccin de la empresa. Harn todo lo posible para defender su nico inters. Y como ya no comprenden por ms

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tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de hacer algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son guerreros implacables en un extrao y emocionante combate a todo o nada. Nos caeran simpticos si no supusieran una amenaza tan grande a nuestros intereses. Mantente alerta frente a estos veteranos...

Diversin
Durante los ltimos aos, me he dado cuenta de que mucha gente est en bsqueda constante de diversin. El hombre en cuestin mide metro ochenta, tiene treinta y tantos aos, siempre va bien vestido, es delgado y suele mostrarse muy vivaz. Las gafas fashion completan la imagen. Aqu tenemos a un entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado de los gurs porque ha asistido a todo tipo de congresos. Segn l, en esto consiste la diversin: No, no estoy preocupado por el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo ocasional. Pero mi principal virtud consiste en la habilidad de entusiasmar a la gente, subirlos a bordo y despus trabajar conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar todos sus talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo consiste en divertirse. Divirtmonos juntos. l espera que yo est de acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese a lo mucho que pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha dejado helado. Esta divertizacin del trabajo simplemente no me va. Quiz soy demasiado suspicaz. En qu consiste la diversin? La gente que busca diversin generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo tiene que ser como un juego: la divisin entre el trabajo donde tienes que hacer de tripas corazn y simplemente seguir adelante y el esparcimiento donde puedes relajarte y disfrutar de las cosas tiene que desaparecer. Segundo, trabajar con los dems
OA

no debera ser tan complicado: la gente difcil y los conflictos no forman parte de la condicin humana, sino que ms bien son aberraciones que han de ser curadas tan rpido como sea posible. Y tercero, cuando los buscadores de diversin hablan de diversin, en realidad se refieren a movilidad y rapidez. El trabajo debe tener un gran dinamismo y estar lleno de aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con soltura y rapidez por sus vericuetos. Los fanticos de la diversin son meros gestores del buen rollo, ingenuos y crdulos. Pero vers qu fcil es manipularlos con espejos divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus
En la arena poltica, nunca deberas olvidarte del prestigio y del estatus. Ms an, todo el mundo comparte una necesidad de reconocimiento: Soy una mujer autnoma. Soy una gran directiva. Tengo mucho dinero. Me gusta la diversin. Soy una empleada valiente y concienzuda. Algunas personas tienen tanta autonoma o autoconfianza que no necesitan el reconocimiento por parte de los otros. La mayora de los cursos, sesiones de formacin y congresos sobre el crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso significa que, en cualquier juego de poder, el prestigio y el estatus siempre forman parte del juego. Tropezars con ellos una y otra vez. Qu debers hacer si lesionas el honor, el orgullo o el estatus de tu oponente? Hay dos reglas: una blanca, otra negra. La primera dice que hars todo lo posible para evitar la cara de perdedor de tus rivales. Permteles algn modo de escape, incluso aunque te duela el alma hacerlo. S agradecido con todo lo que hagan por ti. No les hagas dao innecesariamente, sobre todo no en presencia de otra persona. Prohibido patearlos cuan-

do estn tirados en el suelo. Te estarn eternamente agradecidos y se lo pensarn dos veces antes de devolverte las jugarretas que les has hecho. No hay mejor caldo de cultivo de la venganza que la dignidad herida y el estatus rebajado. Si la estrategia blanca no funciona, debers pasar a la negra. Es duro. Tendrs que desarmar a tus oponentes y volverlos inofensivos. Debes destruirlos totalmente, de modo que, como esos polticos y directivos que caen en desgracia a causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un soborno amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas. Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y estatus que tiene la gente, porque las personas que no estn seguras de s mismas necesitan a alguien que les haga sentir ese reconocimiento. Si puedes alabarlos en pblico, hazlo. Son echados a patadas por la gente piropos? famosa? Presntales a celebridades. Necesitan Lnzaselos. Precisan

adoracin? Entonces, adralos! Pero al mismo tiempo, dales una leccin siguiendo el principio equitativo del ojo por ojo. Su dependencia debe favorecer en ltimo trmino a tus propios intereses.

Seguridad
Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar abandonadas y sin compaa. Consideran vital formar parte de un grupo o equipo. Esto hace que sea ms fcil entender sus acciones, pues han decidido que tienen menos oportunidades de sobrevivir por su propia cuenta que si gozan del escudo protector de un equipo o departamento. Las buenas ratas sabrn manipular estos miedos e inseguridades. Crean una amenaza permanente de exclusin y aislamiento como castigo por todo comportamiento que no se ajuste a sus necesidades. Hacer el vaco a alguien porque ha

tra de los intereses de la compaa o porque ha estado en contacto con el enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas premian el buen comportamiento arrastrando a los otros ms cerca del caluroso abrazo del grupo. ste es un buen camino para desarmar a elementos indeseados.

Vida privada
Haba una vez una mujer de negocios que haba hecho una fortuna vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron por qu haba vendido sus acciones, ella respondi que lo que le preocupaba principalmente era asegurar una vida cmoda a sus hijos y a los hijos de sus hijos. En el fondo, deba de estar llena de miedo y desconfianza hacia el mundo para haber buscado la seguridad en la venta de acciones. Si hay algo an ms deseable que el xito empresarial, lo es el no necesitar confiar ms en ese xito empresarial. Ah haba alguien que defina sus intereses como una parte de su vida privada. Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y jefes: incluso aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que estn interesados en la compaa, en su desarrollo personal o en algn bien ms profundo, en realidad persiguen sus ambiciones para la vida privada. Esto no va mucho ms all del deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones en algn lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo exterior. De hecho, la mayora de la gente piensa de esta manera.

Poder
Una vez mantuve una conversacin con el flamante director de un banco de Rotterdam. Me lo cont todo sobre su carrera. Su

historia comenzaba con un primer proyecto en el que no slo era responsable ltimo de su trabajo, sino que tambin tena bajo su supervisin a un compaero. Aunque esto le pareci una tarea difcil y absorbente, tuvo xito. Alcanz sus objetivos a tiempo, dentro del presupuesto y conforme a lo planificado. Una jugada redonda, habrs pensado. Prosigui con un segundo proyecto, en el que ya tena que dirigir a dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto sucesivo lo obligaba a dirigir al doble de personas que el proyecto anterior. Se multiplicaron como los granos de trigo en el tablero de ajedrez de ese cuento sobre el rey y su lacayo.7 Acab teniendo ochocientos empleados y dos directores subordinados para dirigirlos. Algunas personas miden su xito segn el poder que han alcanzado. Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una pasin, igual que el sexo: levanta su cabeza de vez en cuando pero slo puede ser saciado un poco, y nunca ser totalmente satisfecho. Slo oponiendo un rotundo no ante este deseo de poder tal y como a veces uno tiene que decir hasta aqu hemos llegado al sexo se puede soportar el sentimiento permanente de deseo insatisfecho y superar la sensacin de vaco. En tu anlisis del campo de batalla, intenta decidir qu hombres y mujeres estn luchando para conseguir ms autoridad sin importarles sobre qu o quin van a mandar: los que estn buscando trabajo, los miembros de la plantilla profesio-

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidi otorgarle

un deseo. Entonces el lacayo le pidi al rey que pusiese un grano de trigo en la primera casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente, cuatro en la siguiente, y as sucesivamente, doblando el nmero de granos cada vez hasta que el tablero se llenase. Como era un desastre en matemticas, el rey acept, sin darse cuenta de que la cantidad de granos que caban en el tablero de ajedrez al llenarlo de esta manera exponencial sera mucho mayor que la de todos los granos del reino, y que la de todos los granos del mundo.

nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente, los engredos, los mamporreros. Averigua quin no ha aprendido a pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aqu hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo...
Antes te ense a reconocer cundo ests ya metido en el campo de batalla. Despus me ocup de explicar el alcance y nmero de los oponentes y de los intereses con los que puedes encontrarte. Hay una regla que no debes olvidar nunca: tener calculado en todo momento hasta qu punto los intereses de los dems favorecen o dificultan la consecucin de tus propios intereses, o si coexisten indiferentemente con ellos. sa es la primera cosa que debes hacer en tu anlisis de la situacin. Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cmo interpretar las diversas relaciones de interdependencia. O, como dice Gracin, el enemigo de mi enemigo es mi mejor amigo. Entre las brumas de la conspiracin, debemos descubrir y aprender siempre quin ama a quin, quin odia a quin, y por qu.

Amor y odio... en un teatro

Examinemos los temas del amor y el odio como si estuvisemos investigando un caso de detectives, de manera que podamos descubrir as sus complejos mecanismos. Dirijmonos a una ciudad de provincias que est en el quinto pino, donde la lite cultural y poltica del lugar se halla enzarzada en una pelea a vida o muerte sobre un teatro. Los personajes principales son la directora del teatro, el concejal encargado del rea de Cultura, el alcalde y el director de la sala de conciertos de la localidad.

El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a conciencia y se yergue orgulloso por encima de un bloque de hermosas casas en hilera que nos retrotraen a la poca en que la gente tena buen gusto para tales cosas. Es una ciudad normal que podras encontrar en cualquier sitio. Nada en los alrededores da muestras de la pequea historia que se est cocinando aqu. El teatro se traslad a este lugar hace dos aos, despus de una profunda rehabilitacin. La idea consista en que debera financiarse por sus propios medios y generar beneficios mediante la oferta de un amplio abanico de eventos: pelculas, conciertos, exposiciones, reuniones de empresa y cosas por el estilo. Como hoy en da hay tal inflacin de industria cultural, el teatro no ha sido an absorbido por otro departamento dentro de la burocracia cultural, sino que se ha constituido como fundacin independiente. La directora, que consigui el trabajo gracias a sus habilidades comerciales y organizativas, adopta una poltica de prudencia y frugalidad fiscal y consigue mantenerse dentro del presupuesto los dos primeros aos. Toda una proeza, pero que se anula y queda invalidada por la multitud de inversiones que el teatro est obligado a realizar: el tejado tiene goteras, la calefaccin no funciona bien, las cocinas son inadecuadas. Como resultado, los libros de contabilidad muestran un abultado dficit. Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las joyas de su corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras delegaciones, venidas a menudo desde lugares lejanos. La directora quiere hacer un gran nombre de su teatro; el alcalde quiere hacer un gran nombre de su pequea ciudad. El alcalde tambin es un ferviente seguidor de esa controvertida concepcin de la cultura como negocio. A pesar de pertenecer al mismo partido poltico, el concejal de Cultura tiene un punto de vista diferente: cree que el gobierno local debera tener mucho que decir en materias culturales, porque si todo se deja en

de los intereses comerciales, slo se puede elegir entre arte elitista o entretenimiento de masas. La apertura del teatro es una china en el zapato del director de la sala de conciertos, por varias razones. l ya es responsable del museo de historia, del conservatorio, del teatro alternativo y de la vieja iglesia que se utiliza para recepciones y grandes conciertos. Se ha hecho a s mismo a la par del proceso de gestin de las actividades culturales de la ciudad: Quiero que todas las actividades culturales estn en consonancia unas con otras. Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente era el segundo de a bordo en el departamento de cultura. Las habladuras dentro de la comunidad burocrtica de la ciudad se centran en esta pasin de la directora por construir edificios, algo que se comenta sobre todo entre los funcionarios locales que han experimentado en persona la inexorable determinacin de esta mujer. El teatro es la nica institucin cultural independiente en la ciudad, decisin que fue tomada por el ayuntamiento local. A causa del dficit del teatro, est creciendo el temor a que se declare la bancarrota y a que su directora sea destituida. La directora piensa que ha actuado bien: el dficit ha crecido nicamente porque ha tenido que hacer inversiones imprevistas para las goteras del tejado, la defectuosa calefaccin central y las incmodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese supervisado la rehabilitacin como deba y le hubiesen entregado un edificio en perfecto estado, entonces nada habra ido mal. Los otros tres participantes ven la situacin como una oportunidad que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde todava cree en la industria cultural y no quiere perder prestigio. Adems, es igual de pragmtico y tiene la misma visin comercial que la directora del teatro. Se entienden bien entre ellos. El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error cometido en el pasado crear una institucin independiente del ayun-

Y el director de la sala de conciertos ha invitado recientemente a la directora del teatro a tener una pequea charla, donde le ha propuesto un nuevo modelo de gestin segn el cual todas las instituciones culturales recaeran en una misma instancia, de modo que todo el abanico de actividades podra ser bien coordinado. As, l podra convertirse en director general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus probadas capacidades organizativas, sera nombrada directora de servicios auxiliares. Ella se encargara de los edificios, los directores y los administradores, y le informara directamente a l de todos los asuntos. La directora del teatro rechaz la oferta, porque haba sido avisada por un topo del gobierno local de que el director de la sala de conciertos se estaba comportando como un loco y se le estaban yendo las cosas de las manos...

Pararemos

el

caso

aqu,

aunque

esta

historia

podra

proporcionarnos un sobrio cuadro de cmo estn organizadas las cosas en los crculos burocrticos. Echemos un ltimo vistazo a los distintos tipos de relaciones. Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien. Ella tena que determinar quines eran sus amigos y quines sus enemigos. De hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje formado por la directora del teatro y el alcalde, y el eje formado por el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura. La mquina burocrtica estaba en su mayor parte de lado del primer grupo. El alcalde era el aliado ms importante de la directora del teatro. Sus intereses corran de forma paralela en dos importantes reas: ambos crean firmemente en la independencia de la industria cultural y adoptaban un mtodo pragmtico para resolver problemas. Hasta donde la directora del teatro saba, el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores enemi-

gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro era una aberracin a la que nunca se le deba haber permitido ver la luz del da: a quin se le ocurre, una fundacin independiente! Haran todo lo que estuviera en su poder para destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban entre ellos. El concejal vea al director de la sala de conciertos como alguien que poda llevar a trmino su ambicin ms profunda: hacer volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la concejala. Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo posible para alimentar ese sueo: ayudara al concejal, con la condicin de que ste le nombrara director de todas las instituciones culturales. se era el trato al que haban llegado. Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y odos de la directora del teatro, sus amigos ntimos. Eran los enemigos del director de la sala de conciertos y del concejal. Lo nico que perseguan era frustrar sus planes, interponerse en su camino y, a la larga, producir su cada definitiva. Entonces se restaurara el orden de las cosas, y las injusticias del pasado seran vengadas. Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el director de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos de sus tronos. La fundacin del teatro sigui siendo independiente. Qu ocurri exactamente? Bueno, a lo mejor te lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de provincias, abandonamos el campo de batalla. En el siguiente captulo de mi carta quiero hablarte de las fuentes de poder que tenemos a nuestra disposicin. O no...

Captulo IV

Las fuentes de poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una rata, tienes que definir qu fuentes de poder pueden ser aprovechadas por tus enemigos y de cules puedes disponer t. Este conocimiento es vital, porque te ayudar a decidir si puedes atacar inmediatamente o si primero tienes que poner en orden tus fuentes de poder. Tus fuentes son necesarias para tener xito, pero desde luego no son suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque tengas en tu mano todas las cartas triunfadoras, lo que revelar al final tu maestra es la manera de actuar en el juego de la rata. Puedes cometer un fallo estpido, o quiz se te adelante un rival. Y tambin necesitas una buena dosis de suerte. A veces perder es slo cuestin de mala suerte. A continuacin enumeramos nueve fuentes de poder para una rata: La fuerza del monopolio. La organizacin. El poder de facilitar las cosas. Tecnologa. Formalismos. El cuerpo como arma.

Represin Gran Hermano. Red de contactos. Brujera.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una de ellas con ms detalle.

La fuerza del monopolio

En toda compaa hay alguien que tiene poder porque est en posesin de un bien que escasea y del que asimismo hay mucha demanda. Afortunadamente, estas personas no siempre son conscientes de que ostentan una posicin de monopolio y que son dueos de un arma que pueden usar para manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un monopolio sera una excelente herramienta para nosotros, porque podemos sacarle provecho haciendo que los dems dependan de nosotros y mantenindolos en ese estado de dependencia. Pero debemos ser extremadamente cautos en la forma de usarlo. En nuestro sistema econmico, la gente de negocios, los profesionales y los tcnicos dicen adherirse con gusto a la competitividad del libre mercado. Pero afrontemos la realidad: todo eso es una mentira cochina. Si se le presenta la mnima oportunidad, cualquier negocio se convertir en monopolio a la velocidad del rayo, para as poder imponer las reglas segn sus propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las ms grandes compaas de software. Lo que es bueno para ellas es bueno para ti. Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan deseado que est slo disponible para unos pocos. Pero dnde encontrarlo?

Fuentes auxiliares
En la mayor parte de las empresas hay gente que puede hacerte la vida ms fcil o ms difcil. Consiguen que se impriman las cosas, se las agencian para que te instalen el ordenador, te procuran un telfono mvil, preparan una sala para tus reuniones y te ayudan a entender los intrngulis de ese nuevo reproductor de DVD. Estas personas representan fuentes que pueden ser de ayuda para ti. Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un poco dependiente de ellos, y debers utilizar todas tus habilidades psicolgicas para mantenerlos siempre en buena disposicin de ayudarte. Afortunadamente, la mayor parte de esta gente habr hecho alguno de esos cursos de atencin al cliente que tratan de ensearles cmo ser serviciales y, de ese modo, procurar que no se conviertan en monopolizadores arrogantes. Pero todo el mundo sabe que ese tcnico o esa secretaria o ese departamento estn intentando alcanzar una posicin de monopolio. En vez de dejarnos irritar por este tipo de gente, deberamos aprender a admirarlos por su determinacin a la hora de atesorar poder. Si ests capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti mismo, considrate extremadamente afortunado. Viva el monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia

Una extensin de dichas fuentes de poder es tu propio conocimiento, habilidad y experiencia. stas tambin son fuentes de poder. Desafortunadamente, el conocimiento y el saber tcnico se han vuelto productos que son fciles de adquirir, y tu liderazgo sobre otros est basado nicamente en el hecho de que

llevas trabajando ms tiempo y has acumulado mayor experiencia. Actualmente todo el mundo te anima constantemente a compartir tu conocimiento, porque eso beneficia a la compaa. Ten mucho cuidado: compartir tus conocimientos significa compartir tu fuente de poder. Y con cuanta ms gente la compartas, ms pronto se agotar. Te habrs dado cuenta de que, a medida que pasa el tiempo, muchos profesionales se especializan en cosas muy concretas. Reconocidos por su talento y aplaudidos por todos, se convierten en maestros indiscutibles de un rea determinada de problemas o de un conjunto de competencias. De esta manera, adquieren poder. Asegrate de adquirir algn tipo de conocimiento y de experiencia, por pequeo que sea. As estars en disposicin de utilizarlo cuando quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema ms grave para muchas compaas es el de la incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte alcanzar alguna vez el xito o se va a venir abajo en cualquier momento. En los ltimos tiempos, las compaas han presentado toda una se batera encuentre de medidas diseadas para eliminar Los dicha incertidumbre o, como suele decirse, para procurar que el jefe no con sorpresas inesperadas. informes mensuales, los estudios de mercado, los anlisis de tendencias, sobornos, carteles, la gestin de calidad, la educacin, la formacin y la planificacin pueden ser vistas como expresiones de incertidumbre: Marchar todo bien? An tenemos una oportunidad?. Afrontmoslo: todas estas ciencias de negocios no son ms que versiones actualizadas de las cartas astrales, la lectura de las lneas de la mano, las hojas de t o el tarot.

Los gurs de la gestin y direccin de empresas, los profetas de RR. HH. y los expertos en organizacin se pegan la vida padre gracias a esos mtodos. Con sus elegantes carteras de Gucci llenas de listas de comprobacin, aplicaciones y presentaciones, se han convertido en profesionales de la incertidumbre. Ests en su poder porque las dudas te han conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera adelantado hace dos mil aos, habra sido alguno de ellos el primero en levantarse y proclamar: Soy el camino, la verdad y la vida. Por tanto, si eres capaz con palabras y obras, con smbolos y gestos de hacer pensar a otras personas que puedes salvarlas de su indecisin, te estarn eternamente agradecidas: te habrs convertido en la luz que los gua en la oscuridad. Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidumbre de la misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza o una rodilla inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer nada ms; a veces hay suerte, a veces no; hay das buenos y muchos malos), entonces padecers menos las fantasas sobre finales felices y no tendrs tantas ganas de buscar la ayuda de los profesionales de la incertidumbre. As no tendrn ningn poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, sta es la que puede ser inutilizada con mayor facilidad.

La organizacin
Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. Y los jefes de los jefes? Les interesa el proceso de trabajo, les afecta directamente? En fin, siento decirte esto, pero la respuesta es no. Lo nico que les importa es la organizacin y su permanente reconstruccin, tambin conocida como cambios estructurales. Hacen que las cosas cambien o que se queden como estaban.

Puedes sentir los latidos de la organizacin. Aqu reside el poder de la estructura. Ah est el tablero en el que los generales mueven las posiciones de sus ejrcitos. Mira a la empresa como a un estudio de logstica. Y observa los movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusin o exclusin
Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados segn el lugar en el que los coloques en la estructura logstica de tu empresa. Es una cuestin de anlisis y clculo. Me lo ense el director de una clnica de un barrio rico, que me explic con todo lujo de detalles cmo jugrsela a sus enfermeras. Qu estaba sucediendo? Pues, bueno, el director estaba interesado desde haca cierto tiempo en llevar a cabo un importante cambio que les proporcionara a las enfermeras un nuevo tipo de responsabilidades. El plan consista en pasar de la labor individual de cada enfermera a un trabajo en equipo. Un inciso para todos aquellos que no estn familiarizados con el mundo sanitario: la labor de cada enfermera significa que la funcin de asistencia sanitaria se reduce a tareas individuales (limpiar nalgas, tomar la temperatura, charlar, poner dentaduras postizas) y que una enfermera diferente tiene que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de tareas. En los momentos del da de mayor ocupacin digamos, por la maana se produce la sucesin de toda una retahla de enfermeras visitando cada cama: en otras palabras, aquello era como una cadena de montaje de enfermeras. Como puedes imaginarte, a nadie paciente o enfermera le gusta esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratndolos como poco ms que objetos que tienen que someterse a un

nmero de procedimientos tan eficientes como sea posible. El trabajo en equipo ofreca una alternativa menos mecnica: un pequeo grupo de enfermeras se encarga de todas las obligaciones sanitarias de un pequeo grupo de pacientes. Los pacientes vean las mismas pocas caras, y el respeto mutuo poda ir incrementndose. Cuando el director me explic todo esto, slo pude responder: Y eso es lo que todo el mundo quiere. Para mi sorpresa, l dijo: No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que quiere seguir haciendo las cosas como antes. No desean este cambio. Por supuesto, quise saber cmo iba a resolver el problema y qu pensaba hacer con ese grupo dscolo. Cuando se lo pregunt, sus ojos hicieron chiribitas. Seal, a travs de la ventana, una parte del edificio principal: Ve ese ala de all? He abierto un nuevo departamento en el ltimo piso para pacientes psiquitricos. Por el momento va a ser un departamento cerrado. Todos los pacientes estn gravemente trastornados. Y pondr all a todas las enfermeras que no deseen trabajar en equipo. As podrn seguir trabajando a la manera de antes. A las personas mayores no les importar; ni siquiera se darn cuenta... Hizo una pausa y se inclin. Y tampoco yo tendr que soportar a esas enfermeras. Mientras volva en coche a casa, no pude evitar sentirme impresionado con todo esto, y no slo por la capacidad de oportunismo y premeditacin que haba demostrado aquel hombre. En los aos siguientes, conocera muchos ms ejemplos de cmo utilizar esta fuente de poder; por el momento, sin embargo, slo era un joven consultor. Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los encierra en algn sitio. Utilizando la reestructuracin organizativa.

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El poder de facilitar las cosas

En una parte anterior de mi carta, te habl del director de la sala de conciertos que estaba a cargo de las instituciones culturales de su ciudad. Deberamos mantener los ojos fijos en este hombre, porque personifica una fuente de poder que se est extendiendo cada vez ms en la vida empresarial: el poder de facilitar las cosas. Es una fuente de la que puedes apropiarte con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la gente. As es como funciona. En muchas compaas estn teniendo lugar un montn de cambios: nuevos mtodos, nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos jefes. Antes o despus, algunos de estos cambios y mejoras pasan a formar parte de los proyectos en curso. Como todos sabemos muy bien, en estos casos la gente se afana por alcanzar una meta especfica, dentro de un perodo de tiempo predeterminado, mediante el uso de ciertos recursos. Pero hay otras medidas de expansin y desarrollo en una empresa que son ms abiertas y que estn menos reglamentadas. En estos casos, la atencin est dirigida no tanto a una meta concreta, sino ms bien a todo un proceso: el flujo de cambios, que debe tener como resultado la renovacin y la aparicin de algo nuevo. La cuestin es que en tales circunstancias debes tratar con diferentes facciones o grupos, todos con sus propios intereses y objetivos. Puedes sencillamente acallarlos, descalificarlos, ocultarlos de alguna manera, porque ellos tambin tienen sus fuentes de poder. En este tipo de situacin, a menudo hay alguien pendiente de seguir el proceso y de persuadir a la gente, all donde sea necesario, para que echen abajo los diques o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las cosas ms fciles a los dems: facilitar las cosas. Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder del proceso mismo y pueden jugar un papel importante en l;

a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que si eres uno de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o trazar sus agendas... Puedes ser tan dulce como la miel o tan agrio como el vinagre. Una vez que hayas sido nombrado maestro de ceremonias, puedes poner en prctica todo el repertorio de intrigas.

Tecnologa
No dejar de insistir en que la tecnologa es, en s misma, una importantsima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de sus accesorios, instrumentos y tcnicas determinan la interaccin de poder alrededor de las propias mquinas: lo que hacen y lo que controlan. Los enormes cambios tecnolgicos en el mundo de la banca son un buen ejemplo. Antao tenas que acercarte a un edificio para realizar tus gestiones econmicas; en nuestros das, lo que se fomenta es que todo se haga por Internet y que se saque el dinero en los cajeros automticos. Las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin han eliminado prcticamente la necesidad de establecimientos con existencia fsica. Esto significa que se necesitan pocos empleados para trabajar en las sucursales bancarias, y los pocos que quedan son menos importantes para el banco. A la inversa, el poder de aquellos que crean y controlan la infraestructura tecnolgica ha aumentado enormemente. A medida que desaparecen las sucursales, tambin lo hace el personal de contacto entre el banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraa que los expertos en el campo de la atencin a los clientes se estn volviendo cada vez ms importantes. Su trabajo consiste en estudiar las posibilidades que ofrecen los sistemas impersonales a la hora de efectuar eso que ellos denominan la asistencia personal a los clientes.

La introduccin de las nuevas tecnologas inclina hacia un lado la balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores tendrn que renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que ofrecern resistencia, pues no querrn que se les escape de las manos; es algo que concuerda perfectamente con su punto de vista. Otros, en cambio, adquirirn mayor poder.

Formalismos
Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier tipo de reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos y leyes. A stas las llamamos fuentes formalistas. En ellas puedes encontrar pistas sobre cmo defender tus derechos y cmo eludir tus responsabilidades. Todo lo que necesitamos hacer como ratas es vivir segn las reglas, o segn el espritu de las reglas, cuando eso nos convenga. En una ocasin fui partcipe de una confidencia por parte de un contratista que se haba hecho socio del negocio familiar de su esposa. En una maana gris, bebiendo unas tazas de caf, me cont su historia. La repetir aqu porque es un ejemplo excelente de cmo hacer uso de las fuentes formalistas. Cuando el contratista se hizo socio la compaa, las acciones estaban en manos de su esposa y del hermano de sta: la mitad cada uno. Su cuado haba anunciado que quera dejar la compaa y que vendera sus acciones a un precio razonable. Un da, sentados en la mesa de la cocina, acordaron que en los siguientes cinco aos el cuado vendera su cincuenta por ciento de las acciones a su hermana y al marido de sta. Luego podra disfrutar de una merecida jubilacin. Pero qu ocurri? Bien, dos aos despus, habiendo vendido el veinte por ciento de las acciones originales a su hermana y al marido de sta, el cuado cambi de opinin y decidi seguir man-

teniendo en su posesin el treinta por ciento restante. Pens que era demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir en los negocios familiares, nada sobre la venta de acciones haba sido consignado en un documento escrito. Para empeorar las cosas, el cuado empez a bloquear inversiones muy necesarias para la compaa. Siempre que haba que tomar una decisin, all estaba l interponindose en el camino. Ejerciendo todo el poder de su treinta por ciento de participacin, se convirti en un experto en la obstruccin de planes para la compaa. Los estatutos estipulaban que las decisiones importantes deban ser tomadas por el setenta y cinco por ciento de las acciones; el contratista y su esposa slo tenan el setenta por ciento. Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El cuado, que tambin era uno de los directores, trabajaba cada vez menos, y sencillamente no tena habilidad para llevar adelante la compaa. Slo le interesaba pasrselo en grande y ganar dinero fcil. El contratista quera echar de un puntapi a su cuado fuera de la compaa tan pronto como le fuera posible y poner sus manos sobre las restantes acciones, de modo que l y su mujer pudieran hacerse con todo el control de la compaa. Un asesor de empresas vino en su ayuda. Empezaron elaborando un dossier sobre el cuado. Su objetivo era probar ante un juez que el cuado haba estado cometiendo errores de forma reiterada. Le haban dado todas las oportunidades de ponerse al da y de trabajar de forma constructiva; al final, tena que marcharse por su culpa. Y al mismo tiempo, los conspiradores tambin se preparaban para jugar otra carta formalista. Debemos hacer una pausa aqu para ponernos en antecedentes. Como ocurre con muchos negocios familiares, ste tena una estructura complicada, con una serie de compaas que pertenecan a otras compaas dentro de un grupo. Este laberinto estaba

fundacin jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla, porque su consejo de administracin tomaba las decisiones sobre la base de una persona, un voto, sin importar el nmero de acciones que poseyera cada miembro. Todo se reduca a la forma ms sencilla de hacer recuento de cabezas y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de administracin constaba de cuatro miembros: mi confidente, su mujer, su cuado y la madre de stos. La madre prefiri mantenerse al margen del asunto. No quera ponerse de parte de uno de sus hijos y en contra del otro. Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier intento de derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se producen en las empresas. Una clusula estableca que siempre que hubiera una propuesta de cambiar el consejo de administracin, todos sus miembros deberan estar presentes en la reunin y al menos tres de ellos deberan votar a favor de la mocin. Esto haca imposible echar al cuado del consejo, pues una persona siempre se opondra a la propuesta (el cuado) y otra se abstendra (la madre). Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron una laguna en los estatutos. Si el consejo entero no estaba presente en la reunin, aquellos miembros que acudieran deberan anunciar una nueva reunin que tendra lugar en el plazo de ocho semanas. En la reunin siguiente, una mayora simple de votos sera suficiente para llevar adelante la mocin. Y si no se produjera esa mayora, entonces la decisin sera tomada por el consejero que tuviera el mayor nmero de acciones (en este caso, la mujer de mi confidente). Se puso el plan en accin. Se concert una reunin del consejo, con la destitucin del cuado como uno de los asuntos del orden del da. El contratista y su mujer saban perfectamente que la madre no se atrevera a tomar parte en el asunto y que, probablemente, ni siquiera asistira. Acertaron. Tuvo lugar la segunda reunin. El cuado saba que iba a

perder hiciera lo que hiciera. La situacin haba sido preparada al detalle: el consejo de la fundacin lo despedira, y probablemente tambin perdera el caso si lo denunciase ante los tribunales. Una semana despus de la reunin, el contratista avis a su cuado de que continuara presionando para conseguir su destitucin. No slo eso, sino que, cuando fuera destituido, el consejo de la fundacin propondra una mocin segn la cual no desembolsaran ms dividendos por aquellas acciones que an le pertenecan. Qu dolor! El cuado estara en posesin de unas acciones por valor de cientos de miles de euros, y no recibira nada por ellas. A no ser que... a no ser que, por supuesto, le vendiera todas esas acciones a su querido cuado por una suma razonable en los siguientes tres aos y estuviera dispuesto a aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es exactamente lo que hizo. Y qu pas con la familia? Mientras hablamos todava siguen en pie de guerra.

La razn por la que he ofrecido un informe tan detallado de este caso es porque ilustra a la perfeccin el uso que se puede hacer de los formalismos. Y creme: estos formalismos son utilizados da s da no en luchas como stas. En una ciudad como la tuya. Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos, los estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de inestimable ayuda y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma

El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vsceras y agua, no debe ser ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de l simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades, al alcance de la mano.

Poder
Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resolver problemas, no tengo ms remedio que referirme a ello como posibilidad. En algunas situaciones, la lucha por el poder dentro de las empresas y entre ellas mismas viene acompaada de golpes certeros. No hace mucho tiempo, estall una pelea entre varias empresas del sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida imposible unos a otros, llegando a usar en ocasiones el cuerpo como un arma de poder. Bastantes taxistas acabaron luciendo ojos morados. Todos pensaban que tenan la razn y permitieron que sus emociones se apoderaran de la situacin. Pero era una conducta muy humana: slo queran defender su derecho a llevar una vida digna. Incluso en la poca clsica se haca una distincin entre las batallas de palabras y las batallas de golpes. Las primeras formaban parte de la forma de gobierno; las segundas, de la guerra. Los jvenes eran entrenados en ambas, si bien de forma distinta y separada. Bajo ninguna circunstancia les estaba permitido confundirlas, por miedo a que toda la cultura poltica se echase a perder. Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la mascota preferida de los profesionales amorales que persiguen a toda costa sus propios intereses. No permitas que se mezclen las dos reas. Y recuerda que el cuerpo puede ofrecer ms cosas que simplemente fuerza y violencia.

Gnero
Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprovecharse de su gnero. A algunos profesionales se les puede mangonear fcilmente a travs de su masculinidad o feminidad,

En el trabajo hay fuerzas ms importantes que la conciencia, y manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a causa de los extraordinarios resultados que puedes conseguir. No te dejes llevar por esos prejuicios y estereotipos que estn en consonancia con el actual clima moral; debes juzgarlos segn la utilidad que tengan para la consecucin de tus planes y no porque vulneren el excepcional valor intrnseco del ser humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cmo puedes utilizar los estereotipos. En una ocasin fui el destinatario de las confidencias de la directora de una universidad politcnica situada en algn lugar de Holanda. Se trataba de la encarnacin de los peores prejuicios machistas sobre el comportamiento de las mujeres en las altas esferas. En nuestras conversaciones no era simplemente seria y formal: era fra, arrogante, altiva, distante y te haca sentir como si todo fuese culpa tuya. Slo le faltaba una verruga con pelos en la barbilla. Era una verdadera bruja, con su palo de escoba y todo! Pareca como si tuviese el peor estereotipo femenino clavado muy hondo en sus adentros... Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que, delante de ella, emit una queja sobre una cosa que me tena molesto: le dije que un pequeo grupo de directores estaban bloqueando todo tipo de cambios y mejoras, que era imposible hacer negocios con ellos y que resultaban verdaderamente irritantes. Quiz di con las palabras justas, o con el tono, o con los gestos apropiados; el caso es que nunca haba presenciado una transformacin tan rpida en mi vida. En un abrir y cerrar de ojos, la bruja se convirti en una madre amantsima: su spero cuerpo se torn ms suave y redondeado; su nariz ganchuda dulcific su forma delante de mis ojos; sus pechos se llenaron de leche, y las hormonas maternales empezaron a correr por sus venas. Me dijo: Es una vergenza! Lo tendr en cuenta e investigar. No lo permitir. Esto no debera ocurrirte a ti.

La haba convencido, y se puso inmediatamente en accin. A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo calculador tena un punto dbil: su instinto maternal. Slo tena que representar el papel de nio para manejarla de la manera que ms me conviniese, como hace un director de cine con sus actrices. Si crees que slo las mujeres pueden ser manipuladas de esta manera y que los hombres estn a salvo de todo esto, permteme decirte que ests muy equivocado y que tengo que desengaarte: los hombres son igualmente previsibles. La nica cosa que debes saber sobre los hombres es que ellos prefieren afrontar el peligro cara a cara, para as poder disfrutar de un subidn de adrenalina. Entonces se pondrn en accin, manos a la obra, a tu servicio. Djame ilustrar esto con un ejemplo domstico. Imagina que tienes un marido en casa que no te presta atencin, que no te escucha. Lo nico que quieres que haga es que taladre un agujero en la pared y cuelgue un cuadro. Por supuesto, eres capaz de hacerlo por ti misma, pero no te apetece. La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a un hombre que haga algo no se consigue por lo general ningn resultado visible. Por lo que... si pedir no funciona, entonces, qu? La nica cosa que te puede servir es hacer como que lo envas a la guerra, para que as pueda regresar convertido en un hroe victorioso. Para qu negarle el gusto de ser un hroe si eso beneficia a tus objetivos? Y de esa manera, un sbado por la maana, cuando tu marido est en el cuarto de estar, pondrs patas arriba todo el desvn y bajars con la taladradora elctrica y con todos sus accesorios. Esparcirs todas las herramientas sobre el suelo, frente a ti (y a tu marido), y empezars a coger una cosa tras otra. Por ltimo, escogers la broca equivocada para el agujero equivocado... y ya vers qu rpido se pone en accin. Reconoce el peli-

gro vas a taladrar un agujero en la pared!, se le pone la adrenalina a punto y quiere mantener las cosas a salvo: Venga, djame hacer eso. Ahora presta atencin: no debes decir s en este momento. En vez de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensacin de desafo, para que la adrenalina tenga oportunidad de circular adecuadamente. Ests seguro, cario? Pareces estar tan cmodo ah en el sof... Y ya est: l claudica, vctima de su propia hombra y virilidad. Todo lo que has hecho es pulsar los botones correctos: amenaza y desafo. Slo unos segundos despus, l estar taladrando el agujero en la pared y t permanecers tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con la aspiradora. Funcionan todas las veces estos mecanismos? Puedes manipular siempre a las mujeres a travs de sus instintos maternales y a los hombres por su agresividad? Por supuesto que no; en realidad la gente es mucho ms complicada. Pero no permitas que eso te impida seguir explotando los estereotipos sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad
A veces un inciso en un libro o en una conversacin se clava en tu mente de una manera ms honda y fija que el tema principal. Es como si sospecharas que una verdad ms profunda se oculta detrs de las palabras: una experiencia llena de sabidura o un sentimiento de esperanza. No es casualidad que muchos filsofos hayan escrito aforismos, mximas y sentencias; en cualquier caso, esto no viene a cuento ahora... Cuando yo era un estudiante de veintitantos aos, mi tutor un hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exuberante bigote me dijo en confianza que en los distintos

consejos de los que era miembro se le exiga cada vez hacer menos trabajo. Me qued mirndolo, expectante. Es verdad. No tengo que justificar tanto como antes las cosas que digo. No puedo hacer nada para evitarlo. Todo tiene que ver con mi edad. En aquella poca, compaeros ms jvenes que yo tambin me decan que tena las cosas ms fciles a causa de mi edad. Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que postula que los profesionales jvenes disfrutan los frutos de su energa implacable e impetuosa mientras que los viejos deben limitarse a sacar partido de su madurez, de la experiencia y del pelo canoso. Este anlisis tan trillado no hace justicia a una realidad que es mucho ms sutil y compleja. En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad como una fuente de poder y que aprendas a explotarla, remarcndola o disimulndola segn dicten las circunstancias. Aun as, debo hacerte una advertencia: un joven actuando como alguien mucho ms mayor y un viejo fingiendo juventud son igualmente sospechosos para la mayor parte de la gente. Una vez di una conferencia en un curso en el que se preparaba a fondo a los estudiantes en los aspectos prcticos de la vida empresarial. Estaba rodeado de hombres y mujeres jvenes vestidos con trajes de raya diplomtica y color azul marino. Haban aprendido a la perfeccin cmo imitar las maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecan unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que debera ser la fuente de su poder: su juventud. Por otro lado, tambin he visto a un colega de cierta edad hacer un discurso en el que usaba el lenguaje de la energa, del vigor, de la determinacin, unamos nuestras fuerzas y lo conseguiremos!, mientras sus ojos s, eran sus ojos decan algo muy distinto, rebosante de paz y tranquilidad, sntoma de una paulatina jubilacin.

Aliados
De todas las fuentes de poder, la unin en grupos es una de las ms comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez de los nmeros. Aparece de muchas maneras: sindicatos, clubes, partidos polticos, empresas de medio ambiente... Su fuerza radica en el nmero de miembros que puedan reunir. Las ratas estarn, en todas sus maquinaciones, a la bsqueda permanente de aliados que puedan ayudarles a avanzar hacia sus objetivos. Cualquiera que utilice expresiones como consenso en las opiniones, plataforma o presentar un frente comn est tratando de incrementar su poder mediante la multiplicacin del nmero de aliados que tiene.

Represin Gran Hermano

Cuanto ms conozcas a tu enemigo, ms opciones tendrs de eliminarlo o de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que muchos manuales que tratan sobre los juegos de poder presten una considerable atencin a los mtodos para controlar a la gente a travs de una estrecha vigilancia. Podemos distinguir tres aspectos: espionaje, evaluacin y autocorreccin.

Espionaje
La verdadera rata fingir ser un amigo pero actuar como un espa, segn dijo Gracin en una ocasin, resumiendo el primer aspecto de la represin panptica. Gran parte de tu labor como rata consiste en la inteligencia humana, el campo en el que se especializan los servicios secretos. Igual que ellos, nosotros las ratas de oficina debemos infiltrar-

nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la hora de espiar a los jefes, compaeros, clientes y proveedores, y descubrir sus trapos sucios. Tienes ya hecha una lista de sospechosos? El impulso inicial consiste en recoger informacin sobre todo tipo de intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de esta manera, no nos encontraremos con sorpresas durante el juego y podremos adoptar distintas tcticas de evasin y de huida sobre la marcha, pues ya las tendremos preparadas por adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos que hacer es dar con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de los altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una manera sencilla e inocente, tal y como hemos dicho anteriormente. No olvides que la empresa est llena de gente que, a causa de su envidia o del ansia de venganza, estn deseosos de filtrarnos buena informacin. El secreto est en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la gente crea que puede confiar en nosotros, que piense que vamos a guardar sus intereses secretos en la caja fuerte del corazn... Debemos actuar como entrenadores profesionales e inculcarles la conviccin de que sus inquietudes, preocupaciones, ambiciones y sueos estn a salvo con nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero acta como un espa. Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los dems; que no se te vea; tienes que estar absolutamente seguro de que tu oponente no puede sondear tu alma ni llegar a detectar nunca tus puntos dbiles, ni tus intereses u objetivos. Pero tampoco te conviertas en un enigma, porque eso podra ser igualmente sospechoso. No hay que levantar suspicacias.

Evaluacin
Si ests en disposicin de evaluar a la gente, considrate suma-

puedes causar bastantes molestias a un gran nmero de personas. Mediante el uso de todo tipo de tcnicas de anlisis y evaluacin, puedes tener a tu alcance de una manera completamente transparente todo tipo de datos sobre los dems trabajadores: rendimiento, ambicin, tipo de personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de telfono... Todo a tu entera disposicin. A todas las empresas les gusta estar al tanto del comportamiento de sus empleados. Pero lo que es extrao es que cuanta ms independencia tengas a la hora de marcarte tus objetivos y tus mtodos de trabajo, ms rgidamente sers controlado y supervisado. Que no exista un jefe supervisor o un capataz no implica en modo alguno que disminuya el deseo de la empresa de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Ser ms bien que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros mtodos. Nada infunde ms miedo a una empresa que el hecho de que cada uno realice su propia tarea sin ms, de manera independiente. Y si trabajas para una compaa que predica la iniciativa y la autonoma, ten mucho ojo con los puestos de vigilancia. Por lo general, se encuentran en los sistemas de evaluacin que la compaa utiliza. Que no te engaen: incluso aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que proclaman la autonoma de sus empleados, aun as ests siendo vigilado, sin duda. Podrs ir y venir a tu gusto, pero siempre permanecers visible para otras personas, que podrn intervenir cuando lo crean necesario. Este aspecto de la evaluacin tiene dos consecuencias para ti. Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como puedas para la compaa, a menos, por supuesto, que la visibilidad favorezca tus planes. Mantn bien separados tu trabajo y tu vida privada; no dejes que se te note lo que realmente sientes sobre las cosas; no comentes tus deseos ms profundos. Averigua a quin se va a informar del resultado de esas evaluaciones;

gas ms all de las propias paredes de tu compaa: por ejemplo, los funcionarios pblicos a nivel municipal, autonmico o estatal, a los que necesitars tener de tu lado. Y si requieres el apoyo y la ayuda de una organizacin de trabajadores o de un sindicato?

O quiz puedes recibir ms ayuda de un grupo tnico, de una

organizacin de mujeres o algo por el estilo? Y qu me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo, esos grupos de empresarios y directivos que constantemente se ayudan unos a otros? Descubrirs que algunas redes de contactos son tan inaccesibles como la mafia, pues queda excluido de ellas cualquiera que no sea miembro de la familia. En cualquier caso, la mayor parte de las redes tienen un carcter abierto.

Empalmes
Me gustara atraer tu atencin sobre algo que yo denomino empalmes. La mayora de las redes de contactos coinciden unas con otras y se solapan parcialmente. Pues bien: puedes aumentar tu poder descubriendo los puntos de contacto y ocupando ese lugar; es decir, actuando como empalme entre dos grupos. De esa manera, puedes ejercer de intermediario entre ellos. De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita informacin de otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que ambos dependan de ti a la hora de atesorar informacin. Vigilas la frontera y slo dejas pasar aquella informacin que es relevante para ellos y, por supuesto, tambin para ti...

Brujera
Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar

zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de dnde viene esta idea: basta con observar esas fotografas llenas de banderas, luces, fuegos y estadios repletos de miles de personas. Y s, los nazis tambin hacan uso de la retrica: estruendosas palabras, imgenes cautivadoras, el poder del simbolismo; en resumen, brujera. Un poder que era creado mediante la manipulacin de smbolos, iconos y puesta en escena. Estas cosas le resultaban atractivas a la gente, y todava lo siguen siendo... Hoy en da esta fuente de poder se ha vuelto todava ms refinada, a travs de la eleccin de palabras, logotipos, vestimentas y perfumes. Te voy a dar dos ejemplos contemporneos.

Arquitectura
En algn lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empresa especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una gran actividad porque su director tiene muchos contactos. Su oficina est situada en una avenida imponente, rodeada de mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si tambin hay por all rboles antiguos y venerables, tengo que decir que s. Se accede a la oficina a travs de un vestbulo reducido y en seguida uno se encuentra rodeado de un ambiente que est a aos luz de los palacios de cristal que flanquean las autopistas: colores clidos, una palmera, cuadros, una escalera de caracol que conduce a un bar en el stano, y multitud de espejos... Una habitacin amplsima y de techos altos que quiz haba sido un elegante saln o una sala de recepcin en una etapa previa da a una zona, cuidadosamente dividida por paneles de cristal, llena de plantas, tumbonas (o debera llamarlas camas de da?), con suelo de madera y, sobre unas plataformas altas de madera, el ltimo modelo de ordenadores de pantalla plana.
1 1

s.

Es un espacio informal, clido y atractivo que ofrece poca semejanza con los habituales cuchitriles y cubculos de trabajo. Te sientes cautivado por la arquitectura, tanto fuera como dentro. Ya no dominan los iconos de la modernidad cristal y acero, transparencia, negocio, pues han sido sustituidos por el revival romntico: formas orgnicas, emocin, creatividad. La manera en que se viste tu compaa configura un ambiente sutil que impregna a los negocios. 1 que el edificio sea estrictamente funcional o estticamente agradable transmite un determinado estilo de vida e impone actitudes, sentimientos y una manera de trabajar.

Espectculo
Tambin se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente y, de esta manera, manipularlos a tu gusto haciendo uso del espectculo. Quiz te gustara crear un sentimiento mayor de solidaridad entre tus empleados o sacar a relucir sus virtudes ms esenciales, o simplemente entretenerlos. En una ocasin fui invitado a la fiesta de un departamento que haba cado en una profunda decadencia: haban padecido fuertes conflictos internos, mucha gente se haba marchado y el mercado tambin estaba hundido. La gente necesitaba cerrar filas. Y por eso unos cuantos hombres y mujeres de mucho talento organizaron un espectculo maravilloso que no descuidaba ningn detalle y que utilizaba al mximo cualquier elemento de manipulacin simblica: el entorno, la msica, la comida, los juegos... El orador invitado, uno de esos gurs de la felicidad, haba recibido como resultaba obvio clases de arte dramtico y saba perfectamente cmo manejar a la audiencia. En cuestin de cinco minutos, todo el mundo estaba comiendo de su mano. Su discurso trat sobre la creatividad, los deseos satisfechos y cosas por el estilo.

Pero, te preguntars, qu es lo que era tan inteligente en un planteamiento tan manido para conseguir regalar los odos del personal? Bueno, todo estaba envuelto en un aire de exageracin, y cualquier elemento tena su matiz cnico. Se eliminaba toda posibilidad de resistencia por parte del personal. Se usaba el cinismo para poner al descubierto el cinismo. No haba salida ni escapatoria posible. De hecho, sa es la caracterstica bsica del espectculo de alta calidad: que no permite la huida. La resistencia individual y los cuestionamientos personales son eliminados de raz. Se prepara a la mente para asumir la Nueva Percepcin de las cosas. No seas tmido a la hora de hacer uso de la tecnologa, del arte, de los medios de comunicacin de masas, de la retrica o de cualquier otra de las posibilidades que nos ofrece la cultura para manipular los sentimientos, deseos y sueos de la gente. Los grandes lderes destacan sobre los dems por su habilidad para dirigir los sueos y deseos de la gente, para redefinir su realidad, haciendo que sus vidas tengan de nuevo sentido. Deberamos denominar a este don, a esta fuente de poder, gestin de los sentimientos.

Nueve fuentes de poder el monopolio, la estructura, el facilitar las cosas, la tecnologa, los formalismos, los cuerpos, las formas de represin Gran Hermano, las redes de contactos y la brujera que todo el mundo tiene a su disposicin. Nueve fuentes de poder para enriquecerte y empobrecer a los dems. Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de la manera ms oportunista.

Captulo V

y artima

En los ltimos aos, los peridicos se han llenado de historias sobre jefes malvados, funcionarios corruptos y constructores vidos de pasta. Sin conocer sus motivaciones e intereses subyacentes, resulta muy difcil desentraar sus trucos y artimaas. Pero adentrmonos en el meollo de sus mtodos. Cmo llevan sus negocios? Cul es su estilo de trabajo favorito? En qu nos pueden servir de ejemplo? A lo largo de los aos he escuchado, tanto de primera como de segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre la forma en que actan. Despus de analizar estas actividades, he utilizado los resultados para confeccionar la siguiente tabla:
REPERTORIO
DE TRUCOS

Directamente a otros Soborno. Impedir la retirada. Aprovechar los puntos dbiles. Humillacin. Jugrsela a los jefes.

A travs de terceros Abrir frentes. Cmulo de pruebas. lomar represalias. Filtraciones y cotilleos. Formar bbbies.

Por ti mismo

Mentiras verosmiles. Reputacin empresarial. Ser impredecible. Borrar huellas. Conocerse a uno mismo.

TO

En

primer

lugar

estn

las

actividades

dirigidas

especficamente a otras personas: tu jefe, tu compaero, una comisin de mbito nacional, el consejo, un grupo de presin, un concejal amigo. Con estas actividades, ests aprovechndote en todo momento de la otra persona, exprimindola y utilizndola para tus propios fines. En segundo lugar, hay trucos que requieren la existencia de una tercera parte o faccin, pues las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y, en tercer lugar, estn los movimientos que puedes hacer por tu propia cuenta y riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a la reputacin que tienes y a lo predecible que eres. A continuacin, nos ocuparemos del repertorio bsico de trucos y artimaas de una rata.

Hacer la pueta al prjimo

Soborno Siempre hay personas en tu entorno que afirmarn que son insobornables y que no pueden ser compradas mediante regalos ni procurndoles una especial atencin. Afortunadamente, la realidad nos dice lo contrario. En todos los niveles de los negocios y de la sociedad, puedes trabajarte a la gente hasta tal punto que ests en disposicin de hacer con ella lo que quieras. Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar, tentar, premiar o castigar. Ya ests tratando con el mejor urlogo del pas o con el ltimo empleado de la oficina de contabilidad que est a la vuelta de la esquina, cualquier cosa servir para atraerte a la gente: baratijas, chucheras, detallitos, una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien recibe un regalo, querr hacer algo por ti a cambio, no para complacerte sino ms bien para calmar su conciencia. Aprovchate todo lo que puedas de este mecanismo humano.

Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes cuatro reglas: En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado a la magnitud del servicio que va a prestar tu cmplice. Una botella de vino por ayudarte a conseguir un contrato de construccin de cinco millones de euros es demasiada tacaera. Difcilmente conseguirs que el funcionario en cuestin se vuelva loco de alegra. Debers hacerlo mejor. La experiencia aconseja que un par de viajes a algn pas remoto con toda la familia y todos los gastos pagados sera un premio mucho ms acorde con los gustos e intereses del sobornado. No olvides que el soborno no est especialmente valorado en las sociedades occidentales. Algunas compaas establecen normas muy rgidas a este respecto. Deberas inventar alguna excusa para la persona a la que ests sobornando, sobre todo si se trata de un regalo ostentoso. En muchos pases, se les ofrece a los mdicos lujosas vacaciones o placenteras rutas tursticas. Es imprescindible poder aplacar cualquier complejo de culpabilidad o deseo de rebelin que puedan sentir. Puedes lograrlo asegurndoles que tales acontecimientos se estn produciendo dentro de un marco aceptado por todo el mundo. De modo que puedes disfrazar ese viaje de esqu como si se tratase de un congreso y hacer que ese curso de cata de vinos (que, por supuesto, adjunta una tentadora caja de botellas para llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller organizado para propiciar un intercambio informal de ideas entre profesionales del sector. Si realizas muchos sobornos, tendrs que dar a tus actividades un aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas compaas: oculta tus sobornos en departamentos con nombres que suenan inocentes, como los de relaciones pblicas, relaciones externas o formacin. Esto no significa, por supuesto, que estos departamentos slo sean tapaderas; tambin se dedicarn a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te

es que encuentres un espacio vlido para los sobornos que convenga a tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento. Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas sobre el soborno. Empieza poco a poco: vete comprando funcionarios, contratistas y directores, con tranquilidad, sin prisas; un pequeo obsequio en Navidad es una buena manera de empezar. A partir de ese momento, que los regalos vayan siendo mejores y ms caros hasta llegar a un punto en el que se les olvide todo lo dems y sean capaces de venderte su alma. Entonces pasarn a depender de ti, porque pueden ser chantajeados. Una vez que hayas alcanzado este punto como rata, la vida se convierte en una fiesta. Debes tener siempre muy clara la razn por la que ests pagando un soborno: para obtener esa licencia de construccin que de otro modo jams se te concedera, para que alguien haga la vista gorda sobre el cumplimiento de las molestas normas de seguridad o para lograr ese sustancioso pedido de ordenadores.

Impedir la retirada
Una tcnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la retirada de tu adversario. Es sumamente divertido limitar las opciones del prjimo de esta manera. Hazlo bien y sers admirado y temido. Te dar un ejemplo que suele contar un colega mo. Es, seguramente, un mejor ejemplo de astucia que de fraude. Se trata de lo siguiente. l era director de proyectos en una empresa multinacional y era el responsable ltimo de un proceso de cambios y reformas a nivel mundial, pues la nueva maquinaria estndar iba a ser implantada en todos los lugares de la compaa. Se dio cuenta de que uno de los miembros del comit de direccin el grupo que rene a todos los directores regionales y a algunos altos tcnicos asentira dando el s en

es, por supuesto, un rasgo comn y fcilmente reconocible en cualquier proyecto de cambios y reformas: personas que parecen estar de acuerdo pero que despus, subrepticiamente, echan mano de cualquier medio a su disposicin para frustrar y sabotear el proceso. Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que amenazaba con retrasar y quiz incluso arruinar todos los esfuerzos de la compaa en esta tarea. Para proteger sus propios intereses, mi colega tuvo que sacarse de la manga un nuevo truco: decidi cortar todas las posibles vas de retirada de su oponente. La preparacin requera de un tiempo razonable. Tena que implicar tambin a su jefe en el complot, pero eso no era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del proceso de cambios y renovacin. Las otras cosas que haba que planear eran tan simples como enigmticas: una pancarta, algunas gorras de bisbol y un fotgrafo. Ahora lo explicar-Nada ms comenzar la siguiente reunin del comit de direccin, mi colega jug su mejor carta: Propongo que dediquemos un artculo a la nueva maquinaria en el boletn informativo interno. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas: una que est a favor del cambio y otra que est en contra. El departamento de personal est pidiendo sugerencias para ver quines pueden ser los entrevistados. Qu opinis? La mayora de los directores tuvieron la corazonada de que aquello ya estaba decidido de antemano, as que estuvieron conformes (el jefe del director lo hizo, si cabe, de una manera ms categrica que ningn otro). Comenzaron gritando el nombre del director que haba estado saboteando la misin durante los ltimos tres meses. Y as fue elegido ste, junto con otro director, que representara el punto de vista opuesto. En ese momento entr el fotgrafo por la puerta, blandiendo en su mano una gigantesca cmara que tena el objetivo ms grande que jams haban visto los presentes.

De acuerdo, caballeros dijo, terminemos con esto cuanto antes. Salgamos fuera y hagamos la foto. Tienen las gorras de bisbol y la pancarta? Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la trama. El director de proyectos entreg a cada director una gorra de bisbol que tena escrita una sola palabra: Juntos. La pancarta estaba desplegada; el texto rezaba: Todos lo apoyamos, lodo el mundo solt una carcajada y algunos empezaron a gritar los nombres de los compaeros que tenan que portar la pancarta. Encabezados por el fotgrafo, todos salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta principal. A la izquierda, la pancarta estaba sostenida por el ms fuerte opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario ms entusiasta. Dos semanas despus, apareci un artculo en el boletn interno de la empresa. Deca que el comit de direccin al completo apoyaba decididamente la introduccin de la nueva maquinaria y que todos estaban dispuestos a convertir el proceso en un xito. El director disconforme no caus ms problemas al director de proyectos ni al comit de direccin. Su posibilidad de escape haba sido cortada. Mi colega me cont que el director en cuestin supo valorar verdaderamente el complot que haba sido planeado contra l y que incluso, volviendo la vista atrs, lo vea como un golpe altamente exitoso. Por supuesto, mi colega disfrut de lo lindo. Cuando el fotgrafo entr, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento maravilloso. Lo reviv una y otra vez toda la semana. Puedo entenderlo perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de una manera amistosa: no consiste en eso la alimaidad a su ms alto nivel de perfeccin? La tcnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata. Colocas a tu adversario en una situacin en la que tiene que elegir el mal menor: o unirse al grupo (cosa que no quiere hacer), o par-

cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una cosa en pblico y otra en privado, pasndolo fatal (cosa que tampoco quiere hacer). Para el director, la opcin menos desagradable era olvidarlo todo y unirse al grupo. En el nivel avanzado de alimaidad, debes intentar siempre reducir las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte de que el mal menor concuerda con tus propios intereses. Algunas personas no atendern a razones y slo podrn ser vencidas mediante el dolor. Aquellos que no sepan escuchar se enterarn de lo que es bueno y tendrn que luchar a pulso por su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos dbiles

Para hacerlo ms sencillo, definamos los puntos dbiles como esas caractersticas que obligan a la gente a sucumbir ante otras personas; en otras palabras, aquellos aspectos en los que alguien es vulnerable. No hay nada malo en absoluto en revelar nuestros puntos dbiles a los amigos, a la gente de confianza o al psiquiatra, porque ellos no harn un uso incorrecto de la informacin. A lo sumo, se sentirn incmodos por conocerlos. En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en juego y otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por dinero, poder, reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes en todo momento de que si alguien percibe un indicio de nuestros puntos dbiles y puede aprovecharse de ello, lo har. Y ah estamos con nuestro repertorio de temperamento, inflexibilidad, miedo y vanidad: toda una orquesta de caractersticas con la que tenemos que hacer una sinfona. sta debe ser nuestra primera tctica: nunca mostrar la ms leve debilidad. No ser fcil lograrlo, porque casi todos los mecanismos y procedimientos habituales de desarrollo personal te anima-

rn te apremiarn, incluso a confesar todas tus trampas, obstculos, sensibilidades y bloqueos. No lo hagas! Mantente a distancia y juega a hacerte el sueco. Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debilidades ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que aprendamos fcilmente qu botones pulsar, qu vlvulas abrir, a fin de conseguir que los dems bailen al son que nosotros les marquemos. De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del miedo. En l reside tu arma ms poderosa, aquella que puedes usar para manipular a los otros. El miedo surgido de una amenaza real o imaginada suele estar en la raz del comportamiento de las personas. Deberamos salir huyendo, o darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos est amenazando? Deberamos atacar? En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los podremos comprender mejor si seguimos las enseanzas de la filsofa Hannah Arendt y hacemos una distincin entre labor, trabajo y accin.8 La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para permanecer vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no sucumbe a la enfermedad ni se desmorona. La amenaza implcita aqu es la degradacin, el deterioro de la calidad de vida y, en ltimo trmino, la propia prdida de la vida. Llammoslo miedo a la ruina. Observa todos los rostros que tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus puestos de trabajo, a perder sus seguridades, porque les aterroriza la idea de acabar rebajados a la pobreza, ese estado en el que la inmensa mayora de la poblacin mundial est obligada a vivir.
8. Hannah Arendt, La condicin humana, Paids, Barcelona, 1993. No hago justicia a su trabajo con mi anlisis del miedo; slo estoy usando su definicin como punto de partida en la discusin sobre cmo prevenir el miedo en las empresas.

El trabajo consiste en la produccin de un objeto, que puede ser un producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la labor, que debe continuar indefinidamente, el trabajo puede ser concluido, realizado. El riesgo relacionado con el trabajo es que puede fracasar, que quiz no obtenga los resultados que merece, que puede ir mal. Mira a todos esos jefes y empleados angustiados por tratar de tener todo bajo control, siempre tan cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su miedo al fracaso. Y finalmente est la accin: darte a conocer mediante el lenguaje y la accin, es decir, comunicarte con los otros y actuar, pertenecer a una comunidad en la que puedes hacer uso libremente de la palabra y del pensamiento, aportar cosas y gestionarlas. El riesgo ms grande aqu es que ests excluido, que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos, que te conviertas en un marginado. A ste lo llamamos miedo a la exclusin. No importa qu aspecto de tu trabajo escojas, siempre habr un miedo o una mezcla de miedos implicado: el miedo a la ruina, al fracaso o a la exclusin. Cmo se pueden aprovechar estos miedos? Acaso hay gente que sea inmune a ellos? Para empezar por la ltima pregunta: s, hay personas a las que es muy difcil manipular mediante el miedo. Una de sus caractersticas es que ya habrn pensado de manera anticipada cualquier consecuencia negativa que sus acciones puedan producir. Tambin habrn tomado medidas compensatorias firmando una clusula de indemnizacin millonaria en caso de que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando partido de una excelente red de contactos e influencias que les permita encontrar un nuevo puesto de trabajo al no aceptar que las posibles consecuencias formen parte integrante del juego; sa es la manera ms hbil de reducir el riesgo. Este tipo de gente estoica y calculadora realmente existe, pero afortunadamente no constituye una mayora.

sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocers en cualquier momento de la vida: en la manera en que se comportan las parejas casadas, en los anuncios de televisin, en la retrica de polticos y directivos, y en las actividades de las compaas y organizaciones. Aqu van:

Regla 1: aumenta el miedo de otra persona. Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu adversario exagerando ese incmodo sentimiento que provoca el hecho de ser amenazado. Cmo? Confirmando la imagen que tienen de su situacin de una manera comprensiva y compasiva, y exagerndola ligeramente. Imagnate que conoces a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso. Podras decir algo as: S, es muy complicado. Admiro tu valenta. Podran ir mal muchas cosas. Tendra eso alguna consecuencia para ti, desde el punto de vista personal?. Nada alimenta ms el miedo que los sueos, imgenes, visiones y pensamientos que ha tenido alguien. Una importante corriente de la psicologa cognitiva se encarga de la terapia racional-emotiva, que viene a defender, a grandes rasgos, que muchos de nuestros sentimientos y acciones dependen de nuestro proceso de pensamiento. Los psiclogos de esta escuela te ensean a sustituir pensamientos inadecuados o imgenes mentales con imgenes ms realistas. Te dicen que ests infestado de pensamientos catastrofistas que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te ensear a reemplazar estos pensamientos con otros ms positivos y desapasionados, como ste: No ser un fracaso si mi proyecto falla; simplemente significar mala suerte para aquellos que estn implicados. Lo que estoy tratando de ensearte, sin embargo, es la terapia racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las imgenes sobrias y tranquilas de la otra persona con imgenes fuertes y

aterradoras. Una rata con talento alimentar los miedos de los dems mediante palabras e imgenes. Despus puedes hacer que la salvacin de la otra persona dependa de lo que t hagas o digas, que es exactamente lo que consiguen los grandes gurs. Mira, si hicieras esto o aquello por m, veras cunto podras progresar... La mayor parte de las metodologas de gestin y direccin de empresas, aunque estn arraigadas en la ciencia o hayan sido expresadas en trminos ms esotricos, se basan en este nico principio: hacer disminuir el miedo proporcionndote un mtodo nuevo. Por qu no deberas hacer uso de l? Qu te lo est impidiendo? De ahora en adelante, utiliza varios trucos sencillos para hacer que las dems personas dependan de ti. Y luego aprovchate de ellas. Al fin y al cabo, cules son los principios que estoy intentando transmitirte en esta carta? Lo pillas? Nadie me podr acusar jams de no ajustarme a mis propias reglas!

Humillacin
Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que simplemente est al tanto de los usos y costumbres de la sociedad actual en el mbito que nos ocupa, seguro que se ha topado con incidentes altamente refinados y oportunistas de humillacin deliberada: el brutal menosprecio de otra persona por simple placer, o para estimular la autoconfianza, o para conseguir la informacin que se quiere de ellos, o por cualquier otra razn. Generalmente preferimos mantener la humillacin fuera de las puertas de nuestra empresa, y para ello nos empleamos con la mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos obligamos al menos a mantenerla fuera de nuestros hbitos de pensamiento, que suelen ser

correctsimos. Porque si hay algo que queremos proteger por encima de cualquier otra cosa, es la ilusin con respecto a nuestras buenas maneras. Qu pena! Podemos hacer un excelente uso de la tctica de la humillacin en nuestra vida laboral. Djame brindarte un par de ejemplos que te pueden servir de inspiracin... El primer ejemplo tiene lugar en una gran compaa que necesita despedir a un montn de empleados por razones econmicas. Puede suceder; de hecho, suele suceder. As es la vida, pero en cualquier caso es un momento delicado y difcil para todos. La compaa desea pasar el mal trago lo antes posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos empleados informndoles de que son prescindibles. Otros reciben una carta que dice lo contrario. Esta humillacin es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no hay ms trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son prescindibles es otra muy distinta. Es una manera de hacer dao a la gente, de herir su orgullo. En el fondo, es como decirles que estn de ms y que no se les echar en falta. Esto, por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la relacin: No me importas, lo que en la prctica significa que la otra persona no existe realmente. Vamos, que la tctica en cuestin es como hacer una papilla de frutas... Es evidente que la gente se tom esta tctica como una humillacin: basta con fijarse en el nmero de marchas repentinas que se sucedieron en la empresa. La tctica se mostr sumamente exitosa; demasiado exitosa, de hecho, porque demasiada gente pens lo siguiente: si realmente no quieren que siga aqu, ser mejor que me marche. Este ejemplo muestra a las claras de qu manera tan efectiva y peligrosa puede ayudar el orgullo de una persona a una compaa a conseguir sus objetivos. Quienquiera que ideara aquella tctica debera tener, desde luego, un mster en alimaidad.

El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y moliente, y me lo cont el director en persona. Haba trabajado para esta compaa durante toda su vida, tanto en su pas como en el extranjero. Hacia el final de su carrera, cometi un error. Se dej contratar por el consejo internacional de directores para investigar a un departamento interno sobre el que recaan ciertas sospechas de amparar actividades fraudulentas: su misin consista en volver a poner las cosas en su sitio. Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con l cay tambin mi amigo. Dos das despus del golpe, el director del departamento sospechoso de fraude llam a mi amigo a su oficina y le dijo que haba sido despedido por razones econmicas. El director poda proporcionarle esa informacin porque oficialmente mi amigo estaba contratado en la empresa como consultor. Como es de suponer, mi amigo inici un proceso legal y exigi una sustanciosa cantidad econmica por daos y perjuicios. Su oponente presion a uno de sus antiguos colegas para hacer declaraciones falsas sobre su escaso rendimiento (declaraciones que fueron refutadas con facilidad). El desenlace fue fascinante. Justo antes de que el juez impusiera su veredicto y todo el mundo estaba convencido de que mi amigo iba a ganar millones por daos y perjuicios la compaa cambi radicalmente de postura y cancel su despido. Un movimiento muy astuto. El director fue llamado a reunirse al da siguiente con la jefe del departamento de personal, que estaba muy versada en el arte de humillar a los empleados. Ella lleg con mucho retraso; adems, no haba escritorio disponible para mi amigo, que ni siquiera tena acceso a Internet. Tena que aparselas l slito. La bruja del departamento de personal le dijo que en el futuro tendra que despachar con... el director que haba hecho las declaraciones falsas.

Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de mecanismos organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de forma y manera que decidiera al final abandonar la empresa

motu proprio. Eso es lo que finalmente hizo. Contrat los servicios

de un abogado para poner fin a su empleo y a los daos y perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y como se esperaba. Como sin duda habrs adivinado, la cantidad que recibi era mucho ms pequea que en su primera demanda. Pero no derrames ninguna lgrima por l. Las ratas no hacen eso. Lo que ocurri, simplemente, es que la empresa supo jugar muy bien. Enhorabuena... Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres deshacerte de alguien, humllalo y atcalo; lesiona su autoestima hasta que se vaya por propia voluntad. Es mucho ms barato que un proceso judicial. Y si eres directivo y tienes un departamento de personal, djales que hagan el trabajo sucio por ti: concdeles el placer de actuar como verdugos de empresa. Slo un ejemplo ms del mismo tipo: en esta ocasin se trata de un profesor de matemticas en un instituto de secundaria. El pobre hombre est quemado y no puede seguir tirando de entusiasmo para ensearles a los chicos los fundamentos de las matemticas. Todo lo que consigue hacer es estar en permanente conflicto con ellos. El director del instituto, que fue quien me cont esta historia, lo haba intentado todo: charlas personales, clases particulares, indemnizacin por despido... Nada serva. El hombre no quera irse y resultara casi imposible echarle. Estaba obsesionado con llegar a la edad de jubilacin. El director finga estar desesperado, sus ojos relucan con inteligencia: Qu podra hacer? T sabrs... contest. La nica solucin es darle al hombre una baja por enfermedad antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-

rada. Con todo tipo de problemas fsicos y mentales. De esta manera, se volver completamente invlido. Y eso es lo que voy a hacer. Voy a destrozarle. Humillarle. Le reservar todas las tareas desagradables. Elaborar para l un horario agotador. Le obligar a presentar un informe todos los das. Lo voy a destruir mentalmente. Se tiene que ir. Y si tiene que ser de esta manera, as ser. Por alguna razn, respaldo la decisin tomada por el director; es obvio que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al prjimo a fin de conseguir tus metas personales.

Jugrsela a los jefes

De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando aqu, ninguno es ms deslumbrante que el de jugrsela al jefe. Cualquiera que haya pensado sobre esta tcnica o la haya experimentado habr llegado a la misma conclusin: consigues jugrsela a tu jefe si te aseguras de que no logre sus objetivos. Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las grandes empresas, incluso los que estn en prcticas, son capaces de decirme en pocos segundos cul es la mejor manera de conseguirlo: Simplemente, te aseguras de que su superior le obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que decirle a su superior que la facturacin no ha alcanzado el objetivo esperado o que el proceso de renovacin no ha tenido xito. Para jugrsela al jefe, en primer lugar debes saber de qu puede ser hecho responsable por parte de sus superiores; es decir, qu cometido explcito e implcito le ha sido encomendado. Y, como subray recientemente el director de una gran empresa europea: Es tambin muy prctico saber de qu ser hecho responsable tu jefe. Porque entonces sabrs qu intereses estn en juego y qu puede llevar a tu jefe a ser despedido.

A continuacin, tendrs que descubrir qu fuentes de poder hay en tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte a sabotear, dividir y sembrar confusin. En una ocasin, la directora ejecutiva de una compaa holandesa me cont una historia que transcurra en la poca en que tena a un directivo infiltrado por encima de ella, que haba sido enviado desde la oficina central britnica. Despus de una corta luna de miel, se fue volviendo cada vez ms evidente que este hombre era totalmente incompatible con la cultura de la compaa. Era como si estuviese buscando deliberadamente cometer tantos errores como pudiera para crear la mayor molestia posible. La directora ejecutiva decidi, junto con sus compaeros, que haba que deshacerse de este hombre en el transcurso de unos meses y reemplazarlo por alguien de su misma categora: sin ir ms lejos, ella misma. El abordaje que eligieron consista en infligir distintos golpes al hombre en cuestin y debilitar su poder, de manera que no fuera capaz de cumplir su principal objetivo, que consista en aumentar la facturacin en un cierto porcentaje y, al mismo tiempo, reducir los costes. Antes de nada, sacaron provecho de la diferencia de idioma. Recurrieron a malentendidos lingsticos en las reuniones, citas e informes. Despus, adoptaron la tctica del di s y haz no. No decan no abiertamente, sino que se ponan a hablar de la cultura holandesa y de cmo era imprescindible crear un amplio consenso. Lo que generalmente hubieran evitado como la peste, ahora lo acogan gustosamente como arma: el arte del consenso universal. Cualquier idea, cualquier decisin, era debatida por tanta gente como fuera posible, por muy remota que fuera su implicacin. Esto, como comprenders, produca una demora interminable en todos los asuntos. Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas para sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del direc-

tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los lderes de opinin fueron puestos en su contra. El equipo directivo utiliz todos los medios burocrticos y organizativos a su disposicin para conseguir su propsito. En los pasillos de la oficina central britnica se extendan los rumores de que las cosas no iban bien en la oficina holandesa. En ltimo trmino, era la propia oficina central la que tena que tomar la ltima decisin con respecto al director. Tambin se barajaban ideas sobre cmo podran resolver el problema los holandeses por s solos y cul podra ser el sustituto ms adecuado para el director. Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objetivo: la cada del ingls. Todas sus acciones fueron orquestadas al detalle. Es un error pensar que tales acciones surgen de manera espontnea y de corazn. Desde luego, se no era el caso, me dijo la directora ejecutiva. Querrs saber si el plan tuvo xito. S, lo tuvo. Todos los que estaban en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no tuvo ms remedio que abandonar. Ella pas a ocupar su puesto. Por tanto, la regla es que si quieres jugrsela a tu jefe, tienes que asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para conseguir ese fin, puedes hacer uso de todos aquellos elementos que dificulten la gestin dentro de la empresa: crear malentendidos (tomando ventaja de lneas largas de comunicacin); retrasar la ejecucin de una decisin (poniendo tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente (mediante la manipulacin de los lderes de opinin); adoptar el papel de vctima, de modo que no ests a su disposicin (por ejemplo, enfermedad a la mnima ocasin); crear mal rollo respecto de la directiva (mediante cotilleos y escandalizndote continuamente); impedir que los trabajos y procesos de la compaa se realicen en el momento previsto, empezndolos demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutndolos de manera incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha (porque no haya ningn o casi ningn control).

Imagina por un momento que trabajas en una empresa de transporte; concretamente, en una compaa ferroviaria en algn lugar de Europa. Quieres deshacerte de la directiva. Ahora ya sabes lo que tienes que hacer. Tienes que asegurarte de que no consigan alcanzar su principal objetivo: que los trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los mismos resultados que toda esa gente que trabaja para la compaa ferroviaria...

Luchando a travs de otra persona

En esta seccin quiero echar un vistazo a esas tcticas que deben el xito a su carcter indirecto: aquellas en las que se consigue que otro haga el trabajo sucio por ti. En la seccin anterior vimos que, a la hora de idear toda una campaa para jugrsela al jefe, hay estrategias como el cotilleo y la insinuacin que pueden ser de gran ayuda y que permiten, cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos de tcnicas indirectas similares.

Abrir frentes
Una de las reglas ms viejas de la poltica empresarial (y de otras reas tambin) es que tienes que considerar detenidamente el frente en el que ests luchando y ubicarlo en el lugar que te resulte ms ventajoso. Debe estar tan lejos de ti como sea posible. Deja que sean otros los que respiren el polvo primero! En una ocasin me vi envuelto en un caso serio de lo que en algunos crculos de la consultora empresarial es conocido como insulitis: es decir, cuando reina una cultura de islas dentro de una organizacin. Los departamentos se odiaban entre ellos; todas las posibles salidas del conflicto estaban cercadas por las distintas barricadas; el aire de nosotros somos los civilizados,

salvajes flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En ese reino de tribus y caudillos, en aquella empresa que se pareca bastante a la franja de Gaza, nosotros, los consultores, como si fusemos representantes de la ONU, tenamos que reimplantar la civilizacin o, al menos, negociar un alto el fuego. Escogimos la tctica tan manida de introducir un objetivo comn: un nuevo sistema de conocimiento para todos los combatientes, organizado por niveles desde lo ms bajo. Utilizando un sistema de lobbies, seleccionamos a varias personas de cada departamento, exceptuando al peor de ellos, del cual no escogimos a nadie. Elegimos a la gente ms amable y accesible que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para convencerlos de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema. Los miembros del departamento que habamos excluido exhibieron la mayor de las arrogancias: se sentan satisfechos de s mismos; despus de todo, formaban parte del territorio de la escoria. El grupo que habamos constituido se reuni a debatir los distintos temas propuestos, que eran abordados desde los respectivos puntos de vista. Un dato importante es que no estaban all para dirigir al resto de los trabajadores o gestionar los asuntos de la empresa, sino slo para plantearse los principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si hubieran tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las tcticas agresivas se hubieran extendido como la plvora. No queramos en ningn caso consultas ni negociaciones. En otras palabras, creamos un nuevo participante en el juego que aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos que representantes de las facciones en disputa trabajaran juntos. Finalmente con un pequeo estmulo por nuestra parte plantearon la idea de que sus colegas del departamento excluido no conocan suficientemente las nuevas medidas de desarrollo. Libremente, decidieron como digo, con un pequeo estmulo por nuestra parte entrar en gestiones con esos colegas. Y eso era exacta-

mente lo que nosotros pretendamos. Tenan que ir y luchar con su propia gente. El frente tena que ser desplazado directamente hacia el departamento difcil, y no seguir estando en algn sitio entre los departamentos y nosotros. Desde el comienzo mismo, nuestro plan consista en sembrar desunin. Gracias a no haber invitado al oponente ms hostil, habamos conseguido hacer una intervencin paradjica: tratar de conseguir algo haciendo lo contrario. Si hubiramos intentado meter en cintura a los tercos disidentes con el resto de la compaa, aqullos se hubiesen rebelado. Al excluirlos, esperbamos que se sintieran tan despreciados que dirigieran su indignacin a la exclusin misma. Cuanto mayor era su enfado, mejor para nosotros. De qu va todo esto? Por qu no se nos ha consultado antes? No tenemos nada que decir sobre cmo estn marchando correctos. La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una emboscada a la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en dicha guerra de guerrillas consiste en asegurarse de que sitas el frente all donde te encuentras en una situacin de menor peligro. las cosas aqu? Nuestros clculos resultaron

Cmulo de pruebas
En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrs que esperar a tener buenas cartas. Si todava no las tienes, tendrs que hacerte con ellas. Siempre llega el momento de la verdad en que todo el mundo tiene que poner sus cartas sobre la mesa... Lo ilustrar con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario con fuertes convicciones medioambientales que era capaz de retrasar muchos proyectos de construccin a gran escala: nuevas carreteras, proyectos de urbanizacin y cosas por el estilo. El otro aborda el caso de un director de televisin que se saba todos los

intrngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como ejecutor o como vctima. El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel material que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o alguien. Y el funcionario ecologista era un autntico maestro en el particular. Haba descubierto que muchos informes sobre los efectos medioambientales de los proyectos de construccin contenan clculos errneos. Me sentaba en mi despacho durante media hora con la calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de encontrar un buen nmero de errores clamorosos y los guardaba en archivos. Saba que podra necesitarlos despus, en cualquier momento, cuando quisiese retrasar la toma de decisiones. Despus te contar exactamente cmo jugaba este hombre sus mejores cartas. El director de televisin del segundo ejemplo tuvo que afrontar un montn de despidos; naturalmente, los casos de despido improcedente que llegaban a los tribunales tomaban el cariz adverso que es inherente a las batallas entre abogados. En este caso, cada parte se afanaba en elaborar su propio dossier el empresario recoga declaraciones incriminatorias y pruebas de baja eficiencia, pero el director era sumamente ingenioso a la hora de adquirir cartas vencedoras. Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las buenas cartas. Tambin puedes tender trampas con la esperanza de que la otra parte no reaccione, o reaccione de manera equivocada. Desde el momento en que haces constar todo por escrito, nada puede ir mal, y puedes acumular pruebas en contra de tu oponente.

Tomar represalias
Una verdadera rata tendr siempre en mente la posibilidad de

Un mtodo muy usado es dejar que un compaero de trabajo pague el pato. O como dijo Gradan hace ms de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los

que gobiernan es tener escudos humanos contra la malevolencia. Tener en quien recaiga la crtica por los desaciertos y el popular castigo de la murmuracin no obedece a incapacidad, como piensan los maliciosos, sino a depurada destreza. No todo puede salir bien ni se puede contentar a todos. Debe haber un testaferro, blanco de los errores por su propia ambicin ilegtima.'' Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer vctima cuando nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros proyectos amenacen con tambalearse; de esa manera, podemos permanecer distantes de la lnea de fuego. Cuando buscamos cabezas de turco, la solucin ms sencilla consiste en escoger a un empleado dbil del que esperamos que nos plantee poca o ninguna resistencia. Imagnate que trabajas como director de proyectos en una empresa y que el proyecto que ests poniendo en marcha parece condenado a caer en todos los frentes: se te ha pasado el plazo de presentacin, te has ido por encima del presupuesto y el producto no funciona como se supone que debera hacerlo. En fin, lo tpico. Cmo puedes asegurarte de que otra persona asuma la culpa en tu lugar? Resulta sencillo: determinas qu parte del proceso es ms importante y decisiva para el producto. Ah es donde la gente sealar primero. Elige a alguien que no sea demasiado brillante, pero s lo sufi-

9. Baltasar Gracin, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993, p. 87.

cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafo fascinante, ests realmente preparado para esto... A partir de ah, es slo cuestin de esperar a que el proyecto est totalmente en marcha. El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el informe de tu empleado de vuelta. Comntale lo decepcionado que ests y explcale que tienes que ser riguroso y sacarlo del proyecto. De esta manera, matas dos pjaros de un tiro: has depositado la carga de tu mala administracin sobre los hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu propia reputacin tomando medidas decisivas y contundentes. La clave de esta tcnica est en elegir a alguien de tu entorno a quien puedas sacrificar. Cudate mucho de escoger a algn compaero fuerte e inteligente: se puede dar cuenta de la jugada y hacer todo lo que pueda para impedirla, devolviendo la bomba al lugar que menos desearas: tus propios pies.

Filtraciones y cotilleos
A veces necesitars filtrar informacin o difundir ideas que daen la reputacin de otra persona. En cualquier caso, debes permanecer en la retaguardia y dejar que los rumores, los susurros y el cotilleo hagan su trabajo. Una filtracin suele utilizarse para influir en un momento concreto de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carcter ms insidioso. Las filtraciones requieren su momento propicio; la difamacin debe producirse constantemente. Volvamos al caso del funcionario ecologista que saba tanto de aritmtica. Haba desarrollado un agudo sentido para escoger el momento oportuno de las filtraciones. Saba perfectamente cundo deba ser presentado un proyecto. Imagnatelo por un momento: un grupo de constructores, ingenieros y funcionarios ha desperdiciado una cantidad enorme

de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanstico. Han hecho infinitos clculos sobre casi todo porque no les cabe la menor duda de que algunos ciudadanos y grupos ecologistas protestarn. Finalmente se atreven a presentar sus planes a la prensa y al pblico en una alegre fiesta. La compaa de relaciones pblicas ha colocado una carpa colorista para la ocasin. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa. Y ah ests t: un funcionario con ideas que simpatizan con el ecologismo. Qu puedes hacer? Ests en posesin de un archivo con varios errores tontos, y te das cuenta de que es el momento oportuno para usarlo. Un par de das antes de la fiesta, llamas a un amigo del peridico local, le explicas tus descubrimientos, te aseguras de que vas a permanecer en el anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en manos de los periodistas. A la maana siguiente, el da antes de la fiesta, los clculos errneos saltan a las primeras pginas de las noticias. En ms de una ocasin, este funcionario se las ha apaado para hacer cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las obras mientras haba que rehacer los clculos. Utilizando la prensa, ha jugado su mejor carta con mucha ms efectividad que si simplemente hubiera puesto los errores sobre la mesa en algn comit interno. Las filtraciones pueden resultar muy eficaces. Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pueden usar aisladamente, el chismorreo y la difamacin son tcticas suplementarias. Lo normal es que tengas que usarlas en conjuncin con otras artimaas para deshacerte de tu oponente. Como en el caso del jefe vencido que hemos visto, hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista. Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu enemigo y quitarle su aire de autoridad. Eso s, tendrs que tener muy claro a qu personas va a estar dirigida tu campaa de insidias.

Segundo, asegrate de que no podrn identificarte como fuente y origen del rumor. Ah reside el peligro. Si te descubren, sers objeto de injurias; tus enemigos harn todo lo que est en sus manos para romper en pedazos tu reputacin. El arte del chismorreo consiste en hacer creer que el rumor proviene de diferentes lugares. Tendrs que susurrar al odo de varios colegas estratgicamente situados por toda la compaa, de modo que parezca que el rumor emana de todas las direcciones, tal y como ocurre habitualmente con los rumores. Este es el lugar en el que tu red de contactos puede servirte de gran ayuda. Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontneamente durante una conversacin normal. En mitad de la charla, saca a colacin como el que no quiere la cosa el asunto de marras, que es el verdadero motivo por el cual habas empezado la conversacin. Deja caer que ests preocupado con alguien, por algo que tiene relacin con el modo en que est trabajando, o que simplemente no entiendes cmo pueden estar ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha pueda ser dirigida a ti. El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza tiene que permanecer invisible a los ojos de los dems, pero debe estar perfectamente claro para ti.

Formando lobbies
De todas las tcnicas que he enumerado, la ms aceptada y extendida es la de influenciar a los dems formando y utilizando un lobby. Quien no tenga soltura a la hora de relacionarse y de entrar en grupos de presin lograr poca cosa en el mundo de los negocios, incluso aunque utilice los canales habituales de contacto.

Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los niveles ms altos de alimaidad no llegar muy lejos sin la ayuda de un

lobby. Obviamente, los grupos de presin se fundamentan en el

poder de los contactos. Los beneficios que procuran son muy conocidos no slo en los crculos polticos y gubernamentales, sino tambin en el mbito de los negocios. Las normas son muy sencillas: saber exactamente qu quieres, hacer una lista de todas aquellas personas a las que puedes acudir y tener claros tus objetivos en cualquier conversacin que emprendas. En Holanda, un director general ejerci una fuerte influencia en la toma de decisiones de su compaa gracias a los contactos con sus colegas. Se cuenta que sus reuniones en el consejo de administracin eran muy cortas y sumamente eficientes, pues la labor importante ya la haba realizado en las conversaciones previas que mantena fuera de las reuniones. Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que estaba intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de trabajadores y voluntarios del museo se reunieron para conspirar: hicieron una lista en una pizarra con los nombres de las personas de mayor influencia (funcionarios) y de aquellos que suelen tomar finalmente las decisiones (concejales, consejeros, alcalde), y despus estudiaron detenidamente quin de entre los conspiradores tena mejor acceso a esas personas y cunta influencia podan conseguir. Un antiguo teniente de alcalde que ahora trabajaba como voluntario visit al teniente de alcalde del momento; un ex juez qued a tomar caf con el alcalde; y algunos voluntarios que pertenecan a un partido poltico le hicieron una visita al concejal que estaba afiliado a su mismo partido. La subvencin fue aprobada, como era de esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera querido... Los grupos de presin resultan rentables, sobre todo si estn bien pensados y organizados. Y si alguien con inocentes ojos azu-

les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y empieza a preguntarte algo dando rodeos en mitad de la conversacin ten cuidado: te est tanteando. No le cierres la puerca de golpe; en lugar de eso, piensa qu puedes pedirle. Te ha demostrado la relacin de poder que existe entre vosotros, y ahora tienes la oportunidad de usar el lobby contra l.

T mismo como instrumento

En el juego de las ratas, hay un montn de cosas que puedes hacer por ti mismo porque slo te ataen a ti. Nadie ms est involucrado.

Mentiras verosmiles
Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para convertir el fracaso ms deprimente en el xito ms clamoroso. Con frecuencia te encontrars en situaciones en las que tienes que dar explicaciones sobre ciertos acontecimientos, planes y decisiones. Algunas personas te exigirn que lo hagas de una manera directa. Otras, ms inteligentes, darn un hbil rodeo para hacerte decir aquello que habras preferido mantener en silencio. En esta guerra de guerrillas de oficina, cuanto ms control tengas sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenidamente antes de confiar en los dems. Es raro que los secretos permanezcan en secreto durante mucho tiempo. La tcnica no consiste en mentir descaradamente, sino en utilizar el mayor nmero de palabras que puedas para decir lo menos posible sobre aquello que te traes entre manos. Como rata de verdad, como poltico, directivo o

manager

experimentado, sin
14S

duda ya habrs descubierto algunos trucos. Aqu tienes algunos para usar en caso de emergencia:

Cambia de tema cuando las cosas se pongan difciles. Echa mano de algn adjetivo o de alguna intrincada frase de relativo y empieza a filosofar sobre el asunto.

Aparenta ser ms tonto de lo que eres. Pide disculpas por no saber nada acerca del tema en cuestin. Es una tctica muy provechosa para ganar tiempo. Adems, cuando se trata de cosas futuras, es normal no saber nada...

Rehsa

hacer

promesas Siempre

para

no

tenderte

trampas y

innecesarias.

habr

enemigos,

crticos

subordinados que tratarn de atraparte mediante las promesas que has hecho. Evita tales situaciones. Si no lo consigues, s comprensivo ante la peticin de la otra persona, pero explcale que tardars ms tiempo y que realmente no sabes cunto va a ser. Aprende a dar largas cuando se saquen a colacin las promesas.

Una broma puede hacer milagros para volver una situacin en tu ventaja. Pero evita causar la impresin de que eres un simple payaso.

No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas o planteamientos. En lugar de eso, describe de una manera genrica la situacin en la que ests envuelto: Estoy inmerso en la mitad de un proceso de evaluacin y reevaluacin. De hecho, es un proceso muy estimulador y fascinante. No ests mintiendo, pero tampoco ests diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te presionan para que proporciones detalles, diles que sa es una buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca que sa es la razn por la que ests inmerso en un proceso tan complicado. ste es un truco usado habitualmente por los polticos para llenar horas y horas de entrevistas mediticas con chorradas sin sentido.

Reputacin empresarial
Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa depende de tu reputacin. Busca maneras de mejorarla y realzarla que agraden a tu entorno. Lo mejor de todo es mostrar cualidades con las que otros slo pueden soar. Una vez conoc a un hombre que saba compaginar la buena reputacin con la valenta. Haba asumido el riesgo de poner en marcha su propia empresa. sta creci y creci hasta que en pocos aos tena una plantilla de ochocientas personas. Era una empresa pequea y agradable de la que, como l mismo deca, no le importara ser un trabajador ms. Su reputacin lo convirti en un prestigioso invitado de congresos, conferencias, mesas redondas, debates y recepciones. Por qu? Qu olor desprenda? Qu le haca suscitar tan gran inters? Pues la impresin de que haba descubierto el secreto de la eterna prosperidad. En cambio, l prefera no mencionar que este secreto resida en gran medida en tener la corriente a favor y seguir la marcha de las cosas. En esto consiste, pues, la reputacin empresarial en su ms alto grado: encarnar los sueos que tienen los dems. Si tu empresa necesita dar una imagen de decencia y precisin, asegrate de que tu traje est bien planchado. Si mandan la creatividad y la originalidad, sultate la melena para que la gente te admire por hacer algo que los dems jams pensaran ni se atreveran a hacer. Si tienes que ser clido y compasivo... bueno, creo que ya has pillado por dnde van los tiros. Pero siempre tendrs que mantener tu reputacin en guardia. Se te permite ir un poco ms all que la muchedumbre, pero no demasiado lejos. En una ocasin conoc a un poltico que no consegua introducir su nombre en la lista de candidatos al Senado, a pesar de tener un impresionante historial en el mbito empresarial y gubernamental. La razn? Era demasiado radical en sus

opiniones. Tena fama de ser una de esas personas que adopta posiciones demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con la idea que su partido tena de un hombre de Estado. No importa qu tipo de reputacin quieras alcanzar ni en qu crculos; slo hay una cosa que debes evitar a toda costa: ganarte la fama de ser una persona calculadora y malvada. Como dije al principio de esta carta, a las buenas ratas no se las consigue reconocer como ratas. No se trata de lo que eres, sino de lo que pareces. Los romanos solan decir videre non esse.

Ser impredecible
Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible es la mejor manera de mantener alta la tensin. Si no saben qu est ocurriendo, empezarn a ponerse muy nerviosos. Uno de mis profesores me ense una tcnica basada en algo que le haba ocurrido a l. Un dato importante al respecto es que l era minusvlido y usaba muletas. En una hermosa tarde de primavera la luz era preciosa, sera en torno a las siete el profesor en cuestin estaba atravesando un parque, de camino a una de sus clases. Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava muleta, pierna, muleta, pierna, cuando vio a dos individuos sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecan dos de esos tpicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear sin hacer nada en toda la tarde. Se iban acercando a donde estaba l. Mal rollo, pens para sus adentros, y empez a sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y volver hacia atrs era absurdo, porque iran detrs de l; salir hacia los rboles o el lago tampoco era una opcin posible; as que tena que seguir andando. Contina su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos van adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un kil-

metro a la redonda, no hay un alma: slo estn los dos chavales y el profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respiracin. Y el atraco se revela inminente. Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que ser impredecible. Con un movimiento rapidsimo, arroja al suelo las muletas y empieza a agitar los brazos y a gritar como un loco. Silencio. Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se marchan. Gerald se era el nombre del profesor recoge las muletas y prosigue su camino. Al rato ser una causalidad? se encuentra con un polica. Para al oficial y le cuenta lo que ha sucedido. El oficial emprende la persecucin, coge a los dos delincuentes y los lleva a la comisara. Como es un verdadero cientfico, Gerald est muy interesado en el comportamiento de las personas (especialmente en el de dos chicos que haban estado a punto de atracarle), por lo que decide acercarse a la comisara. Al llegar all, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte efecto y le dan permiso. Por qu no me habis atracado? Por qu huisteis? les pregunta. Los chicos le miran cada vez ms asombrados. Primero lo que haba ocurrido en el parque, y ahora esto? Bueno dijo uno de ellos, tartamudeando, pareca que estabas un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada. Es demasiado fuerte, to.

Dejo aqu la historia, porque ya he contado lo suficiente para ilustrar la cuestin. Este incidente te ensea a cambiar el rumbo de una situacin haciendo algo inesperado. Es muy probable que los dos chicos fueran a atracar a Gerald, pero su comportamiento extrao los llen de confusin y desconcierto. Aos despus, volv a encontrarme con mi viejo profesor en

una fiesta que se organiz para celebrar su nombramiento como profesor emrito. Le cont su historia, que tena grabada en la memoria. Mientras le volva a relatar el incidente, l sonrea cada vez ms y ms divertido. Cuando termin, exclam: Qu maravillosa historia! Por supuesto, nunca ocurri. Pero sigue siendo una historia maravillosa. Y as esta ancdota sobre un incidente impredecible tom un rumbo inesperado para m. Pero lo esencial sigue estando claro: crear tensin al ser impredecible. Convirtete en un enigma. Intenta mantener las situaciones en un estado de vacilacin y sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas
rase una vez un reino muy, muy lejano que tena un montn de grandes empresas trabajando en su reconstruccin. El trabajo no era una mina de oro para ninguna de ellas, pero podan desplumar al estpido gobierno de turno con facturas infladsimas y sobornando a diversos funcionarios para que les ayudaran a sortear las irritantes leyes. De esta manera, conseguan forrarse. Llegado este punto podras decir que ste es un ejemplo de verdadera labor de rata y que deberamos quitarnos el sombrero ante estas empresas. Excepto vaya por Dios! que ellos fueron lo suficientemente estpidos como para mantener una doble contabilidad de todos sus negocios porque tenan miedo de ser pillados en actividades fraudulentas. Puedes estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los otros. Estpido, estpido. Como puedes ver, en aquel pas haba un cabeza de turco que escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados de la empresa te podan contar los rumores que circulaban por all, y todas las mquinas de triturar papeles del pas haban sido ven-

didas, pues mucha gente las haba estado utilizando sin parar durante semanas, para eliminar todas las huellas. Asegrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus anotaciones sobre la prxima conspiracin. (Yo lo hice una vez y supuso un borrn en mi intachable historial de criatura manipuladora. Huelga decir que, en el fondo, este apelativo lo considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo

Una de las grandes virtudes sobre la que todo jugador de la arena poltica ha escrito alguna vez es la habilidad de entender tus propias debilidades y guardarlas bajo llave para alejarlas de las sucias garras de las otras ratas que te rodean. Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiracin, el reconocimiento y el aplauso de los dems. En la vida de oficina, este rasgo se puede convertir pronto en un taln de Aquiles, porque una rata con talento puede oler ah la oportunidad. Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando en casa, son el telfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por supuesto, se trataba de un asunto terriblemente importante. Se disculp por llamarme a casa, pero es que estaba luchando a brazo partido con un gran problema: l y su secretaria no podan seguir mirndose a los ojos. Las cosas haban llegado a un punto sin retorno, el conflicto haba estallado y poda terminar perfectamente en despido. Poda yo hablar con ella y averiguar qu demonios quera? Termin diciendo: La razn por la que te he llamado a ti es que t realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar bien con todo el mundo... Mi ego se iba hinchando tanto que pens que nunca sera capaz de atravesar la puerta. Por dentro,

en lo ms oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente. Consegu decir que hara un hueco en mi agenda y que hablara con ella al da siguiente, y aad que si mi intermediacin no funcionaba se lo comunicara inmediatamente. Estaba claro que me haba estallado en las manos la bomba de mi propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que aquello apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba pidiendo aquel pjaro era que proporcionase pruebas sobre la inestabilidad emocional de la mujer, datos que despus podran ser usados contra ella. Mi jefe saba que todas mis buenas acciones no contaban para nada, que lo que yo hiciera no tena nada que ver con el asunto. Simplemente quera ser capaz de probarle al tribunal laboral que l haba hecho todo lo que un buen patrono debe hacer. Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso de manipulacin porque me ense algo que yo ignoraba, pero que otros a mi alrededor deban percibir con casi total probabilidad: mi vanidad. Desde aquel momento, siempre me pongo en guardia cuando alguien me echa piropos. En una ocasin le cont esta historia a un hombre muy poderoso, un chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba cerrar las puertas siempre que me viera amenazado por una tormenta de halagos. Movi su cabeza en sentido de negacin: Eso es un error completo. Si alguien se dirige a ti para satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle las puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente: este hombre o esta mujer depende de m. Qu necesito yo de l o ella? Para qu puede servirme? De entrada no debes darte demasiado por aludido, sino permanecer ligeramente distante y despus regresar con tus propias exigencias y reclamaciones. Por qu tard tanto tiempo en ganarme un lugar entre los maestros de la alimaidad?

Captulo VI

Las fases del juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre intereses, fuentes de poder y tcticas. Pronto llegar el momento en que tendrs que reunir todas las piezas, armarte de valor y tomar parte en el juego. En este captulo nos vamos a ocupar, precisamente, del juego y de los distintos momentos en que ste consiste, para que as puedas tener una mejor visin de conjunto. Lo que hace tan difcil a veces el juego de la rata es que la batalla puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo caso se experimentan de una manera inconexa y fragmentaria las distintas refriegas que la componen. Por eso yo te aconsejara que de vez de cuando te pares, te tomes un tiempo de reflexin y trates de hacerte una visin de conjunto de lo que est sucediendo. Eso es exactamente lo que hacen los directores de teatro cuando preparan una nueva obra: sitan todas las escenas en conexin unas con otras, reunindolas en un todo, para conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. T tambin tendrs que hacer esto, al menos mentalmente, con el obstculo aadido de no saber cmo va a terminar la obra. Tal y como ocurre con gran parte de las experiencias humanas, slo se puede contar la historia entera cuando sta ya ha pasado; es decir, mediante una mirada retrospectiva. De igual manera, es

una actitud sensata y prudente seguir plantendose en todo momento qu est ocurriendo mientras uno se pregunta sin parar: Lo comprendo de verdad? Lo comprendo ahora? Esta actitud te mantendr atento y al corriente de todo lo que sucede a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimaidad

La mayor parte de la gente sabe exactamente cundo est traspasando el lmite entre el juego limpio y la alimaidad. Aos de instruccin moral y de adoctrinamiento tico dan sus frutos. Te dars cuenta de cundo has cruzado la lnea porque te volvers menos abierto y les dars muchas ms vueltas a las palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como expliqu en el segundo captulo de esta carta. Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho ms agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como me dijo hace poco un directivo, mi trabajo todava me parece interesante, pero todos esos juegos de poder me quitan la energa. Cuando la gente empieza a quejarse de que estn exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas polticas les estn produciendo un fuerte desgaste. Otro signo de que ests a punto de dejar atrs el trabajo normal es cuando empiezas a preguntarte si deberas ser completamente honesto con tu jefe y tus compaeros, o si podras eludir la cuestin y mantener la boca cerrada. Si ests plantendote este problema, deberas estar agradecido: probablemente te hallas en medio de una situacin que se asemeja mucho a la del famoso dilema del prisionero. Tratar de explicarlo utilizando una sencilla tabla.

DILEMA Yo

INICIAL

Jefe

Abierto Reservad o

Abierto Los dos ganamos algo. Consigo el premio gordo.

Reservado Yo muerdo el polvo. Los dos perdemos algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de que t y tu jefe os encontris en una situacin de conflicto. Los dos podis ser abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si eres abierto, obras con buena fe; si te muestras reservado, actas desde la desconfianza. La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o no. A l le ocurrir lo mismo contigo y tendr que afrontar el mismo problema. En cualquier caso, lo que decidas hacer estar condicionado por lo que piensas que va a hacer l, y viceversa. Si eres abierto y tu jefe tambin, podris, despus de cierta cantidad de conjeturas y compromisos, alcanzar algn tipo de acuerdo. Probablemente los dos sacaris algn beneficio de la maniobra. El problema surge cuando tu jefe quiere que seas abierto mientras l permanece en silencio, sin soltar prenda, pues existe una probabilidad grande de que use tu franqueza en tu contra y salgas perdiendo. La mejor opcin para ti es la contraria: que tu jefe sea sincero contigo, pero que t no seas completamente abierto con l. En ese caso podrs sacar provecho de su ingenuidad. Si los dos os mostris igualmente cautelosos y desconfiados uno respecto del otro, hay una gran probabilidad de que ninguno de los dos consigis lo que queris, y ambos tendris que afrontar cierto tipo de prdida.

Por supuesto, querrs saber qu demonios deberas hacer con todo esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de que la gente tiene que demostrar su honestidad. La reserva ante las cosas que realmente importan es para m ms adecuada que la franqueza absoluta, aunque he de reconocer que por naturaleza tiendo ms a ser franco que cauteloso. En resumen: si te ests preguntando si puedes confiar o no en otra persona, ya ests a puntito de desconfiar de ella. Hay otros indicios varios que te avisan de que ests a punto de dar o ya lo has dado el paso del juego limpio a la alimaidad. Recuerda que la honestidad, como la reputacin, tarda mucho tiempo en llegar, pero se esfuma a la velocidad del rayo.

Grados de alimaidad
El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante, pasando de la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de sutiles maquinaciones de rata a tcnicas agresivas y descaradas tales como pasar por alto a la gente, aislarla o aplicarle las formas de represin del Gran Hermano. No es necesario pasar a las armas inmediatamente. En una ocasin, una rata que estaba muy bien instruida en los politiqueos de empresa me ofreci una categorizacin muy prctica y til, trazando una cabal distincin entre estos tres trminos: ingenioso, astuto y maquiavlico. Por lo general, cualquiera que acte con ingenio se ganar nuestro respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen a la luz, solemos admirarlas y regocijarnos con ellas. Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha. Cualquiera que sea astuto puede volver sus complots e intrigas contra nos-

otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y los tratamos con la reserva necesaria. Y los maquiavlicos? Bueno, ellos son la clase de hombres de negocios que establecen redes de contactos e influencias entre mltiples empresas para satisfacer su enorme avaricia de dinero. Por supuesto, ser un maquiavelo no te granjea muchos respetos ni admiraciones. Pero no te dejes engaar por estas consideraciones morales; lo que cuenta es el resultado. Lo que tienes que evitar es ganarte la reputacin de ser simplemente astuto o maquiavlico. Procura disimular tu maquiavelismo bajo un manto de integridad o de ingenio.

La tctica de apertura
La mayora de las ratas que he conocido en el transcurso de mi carrera me han comentado que no pueden meterse en la batalla sin estar preparados. Eso no significa deberan apresurarse a aadir que todo les vaya a ir bien por el simple hecho de que hayan tenido tiempo de planificar sus estrategias. A veces puedes olvidar cosas o ignorar detalles que consideras irrelevantes, y despus descubres, para tu desgracia, que eran elementos cruciales. En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el campo de batalla y amueblarlo de la manera que te resulte ms confortable: es decir, acorde con tus gustos y propicia a tus intereses.

Valorar la situacin
Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que son realistas y pragmticas; o, dicho con otras palabras, que son capaces de analizar la situacin de una manera sobria y desapa-

sionada. Observan los hechos y deciden cunto margen de maniobra tienen. Mientras ests leyendo esto, es muy posible que pienses que t eres una de esas personas y que todo esto ya se sabe de antemano, que no hace falta decirlo... Ojal fuera verdad! Vindose envueltos en la lucha, muchos tocarn a retirada y negarn incluso que la batalla est teniendo lugar, mientras que otros se arrojarn con todo su corazn al punto ms caliente de la contienda y lucharn como unos posesos. De esta manera, podemos ver qu impulsos biolgicos naturales forman parte de nuestro maquillaje humano: huir o luchar. El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no es muy habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: cules son los factores implicados?, quines son los jugadores?, hasta qu punto tengo suficiente fortaleza?, qu rumbo he tomado?, qu puedo hacer desaparecer de aqu para favorecer mis objetivos? Despus de considerarlo cuidadosamente, identifica de la manera ms realista el camino que puede seguir. Incluso si decide jugarse el todo por el todo, ser una decisin bien sopesada. Temeridad y bravura son palabras que no figuran en el vocabulario de las ratas. Un hombre de cuarenta y tantos aos me cont una vez un conflicto que haba tenido en la oficina: l y sus tres colegas disfrutaban con su trabajo, pero el jefe haba decidido disolver aquel departamento. l se haba enterado de la noticia en el verano, mientras estaba de vacaciones. Bueno me dijo, di largos paseos por los Alpes para calmar mis sentimientos y decidir qu deba hacer. Y entonces me di cuenta de que luchar en favor de mi departamento, obstinarme en salvarlo, sera una misin intil, una empresa imposible... La compaa estaba cambiando su oferta a otro tipo de productos, nosotros como empleados resultbamos demasiado caros y el mercado estaba experimentando muchas transformaciones. Mien-

tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que haba sido catapultado al tpico conflicto laboral y que deba obtener la mayor cantidad posible de dinero para m. No podran deshacerse de m tan fcilmente. Decid que sa iba a ser la batalla en la que iba a luchar. En cuestin de seis meses, me asegurara de tener un nuevo trabajo y un montn de dinero en el bolsillo. Este ejemplo nos ensea cul debe ser el objetivo del proceso de razonamiento: hacer una evaluacin realista de los resultados favorables y desfavorables. Dichos resultados slo tendrn significado para ti si desde el principio eres capaz de asociarlos con aquello que quieres: tus metas, deseos e intereses, tanto a corto como a largo plazo. La forma en que la gente percibe un conflicto depende totalmente de sus metas, sueos, fantasas y pesadillas. Aspiras simplemente a obtener la suficiente seguridad econmica, porque se te estn acumulando las deudas de la pensin alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer? Persigues un puesto ms alto en la empresa? Quiz ya has decidido abandonar la compaa dentro de unos aos para poner en marcha tu propio negocio? O a lo mejor eres un idealista que ama la naturaleza, los animales o a tus mismos compaeros de especie, los seres humanos? En cualquier caso, la preparacin que tienes que hacer cuando comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregunta: qu quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y prosaica, y seguramente las respuestas tambin lo sern. La mayor parte de la gente ya sabe qu es lo que quiere. Slo asegrate de haberlo ordenado todo bien en tu cabeza. Plantate presentar una breve auditora del poder que t y tu oponente tenis a vuestra disposicin. S consciente de lo bien (o lo mal) equipado que ests en cuanto a las fuentes de poder que he mencionado antes. Probablemente tienes ms poder del que t crees. El poder de los contactos es la fuente ms extendida y la que se aprovecha

con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas en tu juego de rata, aunque estn en el mismo barco que t o puedan ser instrumentos tiles para ti. Si tienes que tomar confianza con alguien, pinsatelo muy bien antes de decidirte. Es discreta la otra persona, o les largar a los dems todo aquello que t le cuentes? Se puede volver contra ti? Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una conspiracin general puede conducir a mejores planes y batallas; la mala noticia es que tienes que estar pendiente de mucha ms gente, averiguar qu pueden saber y qu no, y establecer si estn chismorreando o no. Los ms peligrosos son esos seres entusiastas que no aprecian la importancia de la informacin que ests compartiendo con ellos. Esto es algo que no tiene nada que ver con la inteligencia, la habilidad social o la capacidad estratgica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y tantos aos que prosperara mucho ms en el mundo de los negocios si supiera cmo poner freno a su entusiasmo y no dejara que las cosas se le fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el anlisis del inminente conflicto, es el momento de hacer el primer movimiento. La ofensiva y los empujones pueden empezar! A la buena rata slo le deben importar tres cosas: las intenciones del oponente, la posicin inicial del mismo y el forcejeo por ganar la iniciativa.

La diferencia entre buenas razones y razones reales

T tienes tus planes, estrategias y anlisis; tambin los tiene tu adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha atencin al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi

familia, tendrs que distinguir entre buenas razones y razones reales. En la vida de oficina todo el mundo ha aprendido a exponer buenas razones para hacer algo; por lo general, las razones reales precisan de algn tipo de bsqueda. Por lo tanto, tendrs que espiar a tu oponente, utilizando a aquellos que trabajan como informadores tras las lneas enemigas. Entonces ya puedes tener discusiones cara a cara, utilizando la tctica de seamos honestos. Puedes ofrecer a tu adversario un pequeo aperitivo de informacin que te har crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendr la impresin de que lo ests llevando a un mbito de mutua confianza. Tambin puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones hipotticas falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir as que revele sus verdaderas intenciones: imagina que las cosas fueran de tal manera, cul sera tu posicin entonces? O te pones en el lugar de otra persona: suponiendo que yo fuera R, qu hara?

El desgaste
En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o que la gente intente atraerte mediante su encanto, o que trate de debilitarte procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta ltima estrategia resulta tambin bastante exitosa: si puedes mermar la energa de tu oponente, la lucha ser ms limpia, ms rpida, y ser ms cmodo llegar a un buen acuerdo. Un director quera deshacerse de cinco empleados simplemente porque le costaban ms de lo que le hacan ganar. De hecho, los accionistas ya le haban avisado de que tendra que deshacerse de todas esas sanguijuelas que estaban chupndole la sangre a la compaa hasta dejarla seca, para que as sta pudiese ser vendida a buen precio. Resumiendo: que los propietarios queran realizar sus sueos y llenarse los bolsillos de vil metal...

Sabiendo que la situacin poda degenerar en un grave conflicto, el director empez a negociar con los cinco empleados. Su idea era que todo podra ir sobre ruedas, sin tener que afrontar grandes costes, si fuera capaz de desgastarlos, de agotar sus fuerzas, antes de que comenzara propiamente el conflicto. La tctica que us, que formaba parte del repertorio habitual del director, era la de hacerse la vctima inmerecida: Sabis comenz que he estado cargando sobre mis hombros con todo esto desde el verano; no, ms tiempo an, desde la primavera. He dedicado muchas horas a pensarlo, y es un asunto bastante difcil. Todo esto me est resultando muy duro, como seguro que sabris. Pero el hecho es que tenemos que situar a vuestro departamento a cierta distancia del resto de la compaa. Si seguimos como estamos, todo podra ir horriblemente mal.... Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y comprensin: Cmo te haca sentir esto?, Cules eran tus razones?, Era un problema difcil de resolver?, Qu podemos hacer al respecto?, etc. Haban cado en la trampa, al menos por el momento. El director haba jugado sus cartas de manera muy brillante: se hizo pasar por vctima e implor ayuda a sus empleados. El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos solos porque le resulta muy desagradable tener que presenciar el espectculo. Existen otros innumerables juegos que puedes poner en prctica para debilitar a tu oponente. Slo tienes que seguir estas sencillas normas:

Mancha la reputacin de tu oponente convirtindolo en el malo, mientras t juegas a ser el inocente. Si no puedes evitar que te den el papel de malo, seala siempre las circunstancias que te han obligado a asumir tal funcin.

Aprovchate de la lealtad inmerecida que te profesan los dems. En el fondo de su corazn, mucha gente es ms leal a su empresa que a s mismos.

Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a ser el buen samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre habr una polmica inicial sobre cul es exactamente la naturaleza de lo que est pasando: es esto un conflicto, una diferencia tcnica de opinin, un obstculo natural en el proceso de cambios y reformas, una ria fraternal, una situacin en la que todos salen ganando, o una agria lucha de la que slo una parte puede salir victoriosa? Lo que no te s decir es si tales descripciones se corresponden con la realidad o son ms bien seales y productos de la imaginacin. De lo que me he dado cuenta, en cualquier caso, es de que la gente ajusta sus acciones a la manera en que perciben el conflicto: el modo como se define la situacin, segn lo hemos llamado durante varias dcadas. sa es la razn por la que los directores prefieren hablar de situacin en la que todos salen ganando ms que de conflicto. La etiqueta que utilices afecta a las emociones que sientes y a las acciones que realizas. En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu oponente tenga el poder de dar un nombre a lo que est ocurriendo, pues siempre lo har de una manera que sirva a sus propios intereses. No puedes evitar hacer lo mismo. Si la situacin en la que todos salen ganando te viene bien, acta de esa manera; si tenemos un serio conflicto laboral coincide con tu propsito, que as sea. Las ratas no distinguen entre definiciones verdaderas o falsas; slo hay situaciones fructferas o baldas.

Ha llegado la hora de abordar el final del juego. Cundo llegar

tribunales, decisin del ayuntamiento local o aprobacin de la junta directiva? No empieces a plantearte el final del juego demasiado pronto; asegrate antes de reunir pruebas que puedan ser tiles cuando llegue ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente delante de un tribunal, tendrs que elaborar un dossier desde el mismo comienzo, recogiendo todo tipo de materiales que puedan poner en entredicho a tu oponente. Si hay documentos flotando alrededor de la empresa que pueden perjudicarte, debes localizarlos y destruirlos o modificarlos. Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio negocio descubri que su contrato de trabajo actual, que contena una clusula anticompetitiva, haba sido extraviado. Adems, su superior ms inmediato, que era una mujer, estaba teniendo un lo con el hombre que iba a convertirse en su nuevo socio. Muy til! Ella preparara un nuevo contrato sin la clusula anticompetitiva, naturalmente y lo pondra en su archivo. Dicho y hecho. Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la empresa trat de impedrselo, haciendo referencia a la clusula anticompetitiva. Desafortunadamente, result que el nico contrato de trabajo que poda causar ese impedimento no inclua la mencionada clusula. Qu astucia! El desenlace del juego un pleito ante los tribunales haba sido previsto magnficamente, se haba aprovechado la oportunidad y los documentos haban sido adaptados. Si la historia es moralmente justificable o se trata de un caso de fraude es algo que dejar al juicio de los moralistas y los abogados. A m lo nico que me toca es describir el comportamiento de una rata. La leccin es sencilla: anticipar el momento de la

Alguien me ense una vez que se pueden distinguir tres momentos que suponen tres distintos proyectos o planes

en todo procedimiento de este tipo. Primero est el plan que has trazado por adelantado, en el que te propones una direccin a seguir. En segundo lugar, est el plan intermedio, con los ajustes y modificaciones que has tenido que hacer porque el proceso no ha resultado como esperabas y te has encontrado con acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y en tercer lugar est el plan retrospectivo, una reconstruccin de acontecimientos a la que ahora llamas el plan verdadero. Por supuesto, este ltimo slo puede ser elaborado despus de que todo haya terminado. El problema y tambin la parte buena de esto es que los tres planes no tienen que guardar ningn parecido entre ellos. Recurdalo cuando traces tus planes: tendrs que organizado todo al menos en tres ocasiones.

El desarrollo del juego

En el transcurso del juego, las tcticas que he descrito anteriormente se mostrarn en todo su esplendor y en su infinita variedad. Fastidiars a los dems, reunirs cartas triunfadoras, te infiltrars en redes de poder para exigir tu parte del botn (perdn, no quera decir exigir tu parte del botn, sino alcanzar tus objetivos). Y entonces te esforzars en mejorar tu reputacin (que parece estar movindose en una direccin que no te gusta) y rociars una leve fragancia de insinuacin para aadir cierto picante a la dosis diaria de sospecha que difundes. El desarrollo del juego introducir unos cuantos aspectos que son inherentes al proceso y que pueden ser o no susceptibles de recibir tu influencia. Ms razn para ocuparnos de ellos en detalle.

Iniciativa y orientacin
Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han enseado que hay que prestar mucha atencin a aquellas personas que tienen la capacidad de determinar la velocidad y la naturaleza de la batalla. Querrs mantener el control sobre la contienda de principio a fin y limitar las posibles represalias de tu adversario, convengan. Independientemente de que abordes la batalla de manera ofensiva o defensiva, querrs determinar cmo ha de jugarse el juego. Pero, por supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir la situacin, establecer el ritmo y hacer que tengas que reaccionar ante sus acciones, llevando en todo momento la iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir enseguida: quin tiene la iniciativa? No debes complicar esto siendo proactivo, un trmino que es utilizado con frecuencia en los manuales de gestin empresarial para definir el espritu de una compaa: hileras felices de trabajadores felices y ese tipo de cosas. No. Para la rata, la iniciativa es ms complicada. A menudo lo nico que hars ser observar desde la sombra y ver cmo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio sta puede ser la mejor estrategia. A veces tendrs que actuar con decisin porque las estrellas estn alineadas de manera favorable o el hielo est lo suficientemente grueso para poder caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de que puedas perder la iniciativa, tendrs que poner en prctica todas tus artimaas para volver a hacerte con el control. Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras de reorganizar tu departamento. l dice: No podemos pensar en introducir un nuevo modelo organizativo?. ste es el lenguaje refinado para decir: vamos a trabajar de diferente manera, hay gente que se va a tener que marchar, tus condiciones de trabajo confinndolas a los momentos que ms te

En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retrica de tu jefe. Est en posesin del gran don de la palabra. Lo que la gente normal definira como un conflicto en el trabajo, l lo ha definido como un problema tcnico. Al empezar de esta manera, trata de tener bajo control la situacin y tomar la iniciativa. Si t te conformas, l empezar a repartir funciones y te pedir que elabores una propuesta concreta: un pequeo movimiento. Si obedeces, aceptas su definicin de la situacin. Haces lo que l quiere que hagas; l, entretanto, puede apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en su silla y escudriar tus propuestas, criticarlas y decir s o no. Se ha convertido en el cabecilla del conflicto. Puedes apostarte lo que quieras a que orientar la situacin en la direccin que mejor sirva a sus intereses. Y no podrs censurarle, porque ello significara jugar el papel de vctima, algo que las buenas ratas no deberan permitirse hacer jams. Haras mucho mejor siguiendo su ejemplo. Una rata experimentada trata de recuperar la iniciativa tan rpido como sea posible. Puedes devolverle la pelota diciendo algo as como: Todos estos cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy cuenta de que tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran acuerdo. Disfrutara trabajando contigo sobre esto si partiramos de una propuesta concreta por tu parte. No creo que pudiera decir nada til antes de eso. De esta manera le dices muy educadamente que el problema es suyo y que t slo ests preparado para actuar a partir de sus propuestas. Probablemente l har varios intentos ms para que cambies de idea: Podras empezar presentando algunas sugerencias. Eso le dara al plan un consenso ms amplio. Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar sobre ellas finge buena voluntad, pero lo quieres hacer de una manera coherente y que merezca la pena: sobre la base de una propuesta concreta. En este punto, le has arrebatado la

Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad sobre sus hombros. Ahora puedes quedarte esperando tranquilamente a que vuelva con algo pensado y preparado por l. Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento todo lo que habis hablado y decidido, y que l lo firme; de esta manera, ya no tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en volver con su propuesta, envale un e-mail preguntndole con mucha educacin si todo va bien y si ya te ha enviado algo que pueda haberse extraviado. De esta manera, sigues teniendo la sartn por el mango. Naturalmente, haces una copia del e-mail y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar
En peleas ms complejas, tendrs que hacer una gran preparacin entre bastidores antes de realizar un movimiento. Esto significa que tendrs que controlar la velocidad de las jugadas. Marcas el ritmo, diriges la orquesta. Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es ms poderoso que t, o surgen de repente acontecimientos inesperados. Pero cualquier empresa tiene mecanismos que pueden acelerar o demorar las cosas. Utilzalos para marcar el ritmo que necesitas para tu golpe maestro.

Una vez se le encomend a un asesor la tarea de unir a dos juntas directivas que estaban enfrentadas. Tena que conseguir que hombres y mujeres adultos trabajaran de manera conjunta: personas que, despus de una larga y exitosa carrera en sus respectivos campos, haban desarrollado un cerebro tan grande como el de un mosquito. No se poda hablar con ellos de una forma nor-

mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no servira de nada... La nica solucin era crear una situacin en la que el dolor y el sufrimiento de la desunin fueran mayores que los producidos por trabajar al lado de tu peor enemigo. Tratara de jugar a eliminar alternativas hasta que slo quedaran dos males: el menor de esos dos males sera la solucin definitiva, que coincidira, casualmente, con la que l tena pensada de antemano. De modo que bombarde a ambas juntas directivas con preguntas que requeran la toma de decisiones (decisiones que slo podran ser tomadas despus de consultrselas a la otra junta). Al final, tenan que mantener tres reuniones extra a la semana para solucionar todos los problemas. Esta tctica necesita que haya una extraordinaria orquestacin y que se preste una gran atencin al ritmo, a los tiempos. El bombardeo se alarg durante dos meses. Las tropas tenan que ser movilizadas, pero las preguntas no podan provenir del asesor, porque entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en el segundo mes, el caudal de preguntas se acelerara para evitar que la rutina se estableciese y poder mantener a las dos juntas directivas en un estado constante de frustracin. Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuando dos miembros de la junta tuvieron que salir de la comisin: a uno se le haba roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo que la escasez tom la iniciativa sobre el exceso. Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en una unin o fusin. Acelerar, aminorar.

Orquestacin
Cuando ests luchando en una empresa, resulta conveniente orquestar tus acciones con las de los dems. A veces no resulta acer-

tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos violines es mucho ms apropiado para una rata. Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede alentar a tu enemigo a sealarte con el dedo y a decir que ests tocando las notas equivocadas. Recuerda que tus oponentes querrn saber quines son

sus

oponentes

para

poder

adelantarse a sus acciones. Las asociaciones momentneas, las alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre aquellos que las apoyan y quienes estn contra ellas siempre sern consideradas anatemas. Esta ltima cuestin result muy clara en un conflicto reciente, uno de los ms largos que se han producido en la industria holandesa de transportes. Todos a la vez, surgieron unos cuantos colectivos espontneos, organizados fuera del mbito habitual de los sindicatos. Organizndose a travs de los telfonos mviles e Internet, y reunindose en cualquier sitio, tomaron medidas de manera autnoma e independiente que causaron estragos en el sector. El pnico paraliz a los empresarios, al gobierno y a los sindicatos. Contra quin estamos luchando? Cualquier cosa que sucede a gran escala tambin puede ocurrir a una escala ms pequea. De entrada, asegrate de que en cualquier conflicto laboral seas t el que lo dirige todo: permite a tus colegas que expresen libremente lo que quieran y despus diles lo que tengas que decir. Decide quin debe ser el que ha de enviar una carta a los dems. Acuerda quin debe empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologas de informacin resulta fcil concertar citas y alcanzar acuerdos. En una ocasin fui yo el que dirigi la orquesta en un conflicto de trabajo: todas las palabras y acciones venan instigadas por m. En principio, no pareca lgico que lo hiciera todo yo solo. Al hacer, junto con mi adversario, el balance de los resultados (concluimos el negocio siendo amigos), l deca que en todo momento haba tenido la sensacin de que todo el asunto estaba orquestado: primero una llamada telefnica, despus una carta,

despus aquel e-mail. Opinaba que haba sido una jugada increblemente inteligente, y me pregunt si en realidad todo haba sido organizado as. En aquel momento simplemente sonre y le di una respuesta evasiva. Ahora ya puedo confesar que s, que su intuicin haba acertado de pleno.

Buena suerte, mala suerte

No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y prevea las cosas: siempre necesitar un poco de buena suerte. Y tambin estar condenado a tropezarse con la mala suerte. Cul sea la naturaleza exacta de la buena suerte, de la mala suerte y de la casualidad es una cuestin que dejo al albur de los filsofos y los msticos. En mi caso, los sermones sobre milagros resultan intiles, y por eso no dejo que me preocupen lo ms mnimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser preparadas. O suceden o no suceden. Una cuestin totalmente distinta y en la que estoy profundamente interesado es si se puede hacer un buen uso de las casualidades. Por supuesto que se puede! Debes estar atento a cualquier incidente inesperado y aprovecharlo para tu causa. Quiz sea este olfato para aprovechar las oportunidades lo que distingue a una magnfica rata de una mediocre. Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba involucrado en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El concejal uno de esos seres ambiciosos que tienen los hombros llenos de caspa sabe exactamente cmo atacar a todas y cada una de las personas implicadas en un proyecto de construccin, que se presenta con la vitola de muy importante. En el entorno se comenta que hay un dficit grave en el presupuesto. El concejal ha cometido errores que la prensa an no ha destapado.

Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La administracin municipal est en su momento ms penoso y difcil. Buscando una forma de salir de los problemas, los principales jugadores han acordado no hablar con la prensa. A pesar de sus diferencias, todos estn de acuerdo en que ella es el enemigo, responsable de instigar y hacer pblicos los escndalos. Podras pensar que, al haber descubierto algo en lo que pueden estar de acuerdo, no debera ser muy difcil conseguir llegar a un pacto. En absoluto: slo dos das despus, ese concejal borde ofrece una extensa entrevista al peridico local. Titulares a dos columnas en la tercera pgina... A continuacin, el alcalde puso de manifiesto su verdadero talento como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo a la oficina del concejal y sac el proyecto de urbanismo de su portafolios. Al haber ofrecido una entrevista a la prensa, el concejal se haba convertido en un elemento central del conflicto. Era indispensable encontrar una solucin administrativa al problema, y precisamente l, el alcalde, podra encontrar una. A esto nos referamos cuando hablbamos de aprovechar un acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el movimiento estpido del concejal. El alcalde no haba tendido una trampa a su oponente ni haba predicho lo que ste podra hacer. Pero cuando el faisn sali de la jaula y bati sus alas, todo lo que tena que hacer el alcalde era pegarle un tiro en el aire, mientras el concejal slo poda observar la escena, impotente y resignado. El concejal fue relegado al papel de observador, mientras que el alcalde se convirti en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los crculos corporativos y administrativos confirman lo importante que es tener buen olfato para los acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas tienen en

comn es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conseguir y ponen todo su empeo en lograrlo. Cualquier cosa que se cruce en su camino ser juzgada por la utilidad que pueda tener para su misin: una llamada telefnica, un aparte en una breve conversacin en una recepcin ruidosa, una anotacin en un e-

mail, una entrevista, un poco de cotilleo... Por cosas as se hacen

y se destruyen carreras. Hace poco escuch una triste historia sobre un concejal y lder de un partido poltico que mantena reuniones de alto secreto con el partido ecologista despus de las elecciones municipales. Estaba tratando de averiguar si sera posible formar una coalicin con ellos, porque el objetivo final de su carrera era desalojar al partido rival el CIP de su asiento tradicional en el ayuntamiento. Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los lmites del municipio, el concejal estaba sentado en una terraza disfrutando de una cerveza con representantes del grupo ecologista cuando justo tuvo que pasar por all uno de los miembros del CIP. Cuando esto lleg a odos del presidente del CIP, ste no caba en s de gozo, pues llevaba aos buscando una forma de deshacerse de ese concejal. En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente del CIP acus al concejal de tener pequeas reuniones a espaldas de todo el mundo. En ese momento, se hizo el silencio en la reunin. Una fuerte conmocin recorri la sala y me atraves tambin a m. En ese preciso instante me di cuenta de que mi partido iba a dejarme caer. Ni ms ni menos. En unos pocos segundos. El asunto se publicara en los peridicos. Haba deshonrado al partido, y eso me iba a costar muy caro... A la maana siguiente, hubo una reunin del partido. El ambiente era escalofriante. Gente a la que conoca desde haca muchos aos me ignoraba. No poda mantener mi posicin. Les pregunt si todava confiaban en m. Guar-

daron silencio. Saqu mis propias conclusiones y, en la reunin siguiente, anunci mi dimisin. Las casualidades tambin pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobarda y trauma posblico

El juego de la rata est lleno de sentimientos y emociones. A lgunos son tiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira, la alegra de una oportunidad inesperada, la sensacin heroica de una batalla justa... Otros te impiden seguir avanzando. Seguro que alguna vez vas a tropezar con emociones contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a manejarlas. Impaciencia He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de analizar las situaciones y desarrollar estrategias, pero que fallaban al final porque eran incapaces de controlar su impaciencia. Queran conseguir muchas cosas y de una manera muy rpida. No podan aceptar el hecho de que las cosas fueran ocurriendo a su propio ritmo. Quiz el oponente de uno tenga que reflexionar sobre la situacin o puede que un adversario est al acecho; en general, en las empresas las cosas no cambian rpidamente y las oportunidades no se presentan en el momento ms apropiado. Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas que he tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero quitrmelas de encima: he analizado todas las cosas y he realizado los movimientos pertinentes, y ahora tengo que esperar, y esperar, y esperar... El peligro est en que empieces a dar pasos llamar a la gente, escribirles, propagar cotilleos de ms para acelerar las cosas. Aguanta! No precipites las cosas, a no ser que ests seguro de que eso te ayudar a servir a tu causa y no slo

para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar ms por las emociones que por los clculos racionales y no haces las estimaciones apropiadas, las cosas van a ir mal a la fuerza. La clave est en saber aceptar las cosas tal y como son: debes aceptar tanto la lentitud con que marchan las cosas como tu propia impaciencia. Pero cmo puedes resistir esa hormigueante sensacin que te pone nervioso, te impide concentrarte y te empuja a actuar? Slo puedo ofrecerte remedios de sentido comn. Algunas personas salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen ciegamente en las distracciones y se lanzan directamente a su trabajo, sus hobbies o sus relaciones personales. Algunos prefieren hablar las cosas con gente de su confianza para intentar percibir la situacin en su justa medida. Y yo? Bueno, en mis momentos de impaciencia coga la Biblia y lea el

Eclesiasts, 3. All se dice que hay un momento para cada cosa y

un tiempo para cada propsito bajo el cielo, un tiempo para construir y otro para destruir, un tiempo para amar y otro para odiar, un tiempo para nacer y otro para morir, etc. Tendrs que averiguar por ti mismo qu remedios pueden ayudarte a evitar comportarte impacientemente o realizar acciones de forma precipitada. Cobarda Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valenta. Esto es en lo que fallan algunas personas. Se preocupan por los daos que pueden sufrir si las cosas van mal, y por eso lo estropean todo. Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al fracaso, al rechazo. En tus batallas, tendrs que afrontar estos miedos en todas sus diversas formas: como duda (estoy haciendo lo correcto?), como desnimo (por qu estoy haciendo esto?), como perfeccionismo (tengo todo bajo control?), como cuestin tica

do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil cabezas que sabe intuir cundo puede convertirte en su presa. Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias que algo puede tener para ti. La batalla puede acabar llevndote al despido, a la derrota, a la deshonra... Tienes que distinguir entre alejarte de la batalla porque te resulta imposible ganar, o retirarte porque tienes miedo de perder incluso aunque puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamara cobarda. Imagina a un deportista que tiene tanto xito en los negocios como en el campo de juego: consigue ascender rpidamente a la cumbre de las empresas ms innovadoras; la gente lo considera una autoridad; cierta universidad lo nombra doctor honoris causa;

y aun as suele abandonar las empresas en las que trabaja. Es

un cobarde? Es demasiado impaciente? No. Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar causas perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le puedan afectar las consecuencias. Lo convierte esto en un cobarde? No. Es listo, porque sabe cundo ha llegado la hora de abandonar la lucha. Qu debes hacer ante los miedos que surgen durante la batalla? Te sugiero que te los tomes en serio. El miedo es siempre una seal de que hay una amenaza alrededor. El problema no es la seal, sino cmo la interpretas: se trata de una falsa alarma, una seal de aviso o una alerta roja? La sensacin de miedo no te ayudar a responder a estas preguntas. Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus historias, tus anlisis. Todos sabemos que la razn, la mente, es la nica cosa que puede confirmar o desmentir tu miedo. Considera el miedo como una sospecha, una hiptesis; de esa manera puedes sacarle el mayor beneficio. Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no requieren una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para reaccionar: tiempo del que puedes hacer un buen uso para sopesar tus opciones.

 Trauma posblico Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el que la reaccin sigue a la accin, donde se hacen planes, se celebran las victorias y se atienden las heridas. Accedes a un espacio donde no hay nada: ni tiempo, ni experiencia, ni placer, ni indignacin, ni siquiera odio.10 Slo se escucha el suave rumor del desaliento. Una amarga sensacin de futilidad Por qu demonios tuve que...? resuena en la mente. Y despus hasta eso desaparece. Ests abatido. Nada vuelve a tener importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Ests hecho polvo. Eres un fsil viviente. Despus de los largos conflictos, de tantas luchas por el poder y de toda esa raza interminable de ratas, ests muy cansado: te hunde el peso de los das... Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con frecuencia. En una ocasin alguien me dijo: Me gustara dedicarme algn tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con otras personas, establecer nuevos contactos y relaciones amables, emprender nuevas ideas de futuro y, sobre todo, no tener que pelear ms. Pero no puedo, porque ni siquiera me quedan las suficientes fuerzas.... De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos ocupando aqu, el trauma posblico es el ms peligroso. Cuando tienes que hacerle frente a la impaciencia o a la cobarda, puedes pararte o retroceder sobre tus pasos y utilizar tu capacidad de razonamiento, pero con el trauma posblico la raz del sentimiento permanece, sin importar la interpretacin que se le d: por muchas vueltas que le des, un conflicto es slo un conflicto, y la alimai-

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentacin de existir, Taurus, Madrid 2000. All Cioran se ocupa de los aspectos ms oscuros del ser humano.

dad es slo alimaidad. Por esta razn, muchos directivos, mana-

gers y administradores buscan su alimento hiera del campo de

batalla: juegan con trenes elctricos, practican aeromodelismo, da n paseos por el campo, hacen bricolaje... En un determinado momento, el trauma posblico adquiere tales proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla para garantizar su propia supervivencia y se concentran en estas actividades sencillas y enriquecedoras: Ya es suficiente suspiran. Se acab. Todos aquellos que no estn en disposicin de decir esto, aquellos cuya vida como rata no haya terminado an, deben procurarse un barreo de agua caliente para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no amenazadoras: tareas agradables. se es mi consejo: busca pasatiempos tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas dedicar buena parte de tu tiempo.

El final del juego

El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las batallas entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es entonces cuando todos echan mano de sus mejores cartas. Y se instaura un nuevo orden. En el transcurso de las guerras prolongadas, observars que hay muchos momentos como ste, porque la vida consiste en una lucha permanente y, como ocurre en los culebrones de xito, consta de muchos episodios. El desenlace es poco ms que un punto y coma en los captulos que se van escribiendo. Puedes ver cmo se aproxima ese momento? Se intuye en el aire el perfume de la batalla final? O el final surge de manera inesperada, como un ataque terrorista? No, esto ltimo no: siempre se puede ver cmo se avecina el final. Segn mi experiencia, y segn me ha contado la mayor parte de la gente a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas que estn al corriente de

las cosas pueden decir, por lo general, cundo ha empezado el final del juego. Y repito: me refiero a los que estn al corriente. Para los soldados rasos, que reciben la informacin de segunda o tercera mano, el momento de la verdad sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre porque no se han hecho una idea general de lo que est ocurriendo. La mayora de los desenlaces del juego se deciden en reuniones, conferencias o recepciones durante las cuales el curso de la historia es retocado ligeramente, o transformado completamente. Aqu es donde las cartas que han sido acumuladas en el transcurso del juego son finalmente puestas sobre el tapete. No te engaes pensando que el resultado de estas reuniones depende de la tuerza de los argumentos desplegados. Ni mucho menos. Todo gira en torno a la persona que ostenta el mayor poder: aquel que puede imponer su voluntad de forma ms contundente a quienes estn a su alrededor. La habilidad puede jugar un papel importante antes del final del juego, aunque la regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se realiza en el transcurso del juego, pero los resultados no se producen hasta el final del mismo. Al director de un monopolio privatizado recientemente se le encarg el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los funcionarios sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes imaginar, se no es el tipo de cambio que sucede de la noche a la maana. Lo que tuvo que hacer primero fue conseguir el apoyo de la corte. Hizo sus preparativos utilizando grupos de trabajo,

lobbies y la tctica del palo y la zanahoria.

El momento de la verdad iba a ser la reunin con el director general, donde ste revelara al fin sus planes de futuro incluyendo su misin y su visin de las cosas a sus subordinados y les pedira su apoyo y su lealtad. Fue un momento tenso. Le daran la espalda o trataran de ayudarle? Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues l haba preparado

cuidadosamente el camino para protagonizar su revolucin en los pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo nico que necesitaba era la aprobacin general... Tambin est, por otro lado, el caso del grupo basado en intereses filosfico-religiosos. Los conflictos causaban estragos entre las facciones moderada y radical de la junta directiva. Nadie lograba recordar cmo se haban desatado las hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra faccin la que tena que romper el hielo. Y como las dos facciones pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a muerte en la que todo el mundo estaba furioso. Todos los jugadores haban estado reuniendo tantas cartas triunfadoras como haban podido durante el desarrollo del juego, mediante pualadas traperas, cotilleos, argumentos pseudointelectuales, halagos, persuasin y propaganda. Esperaron al congreso anual para jugar sus cartas. A juzgar por toda su palabrera sobre la razn y la humanidad, cada uno de ellos era una de esas ratas de extraordinario talento a las que venimos admirando tanto en este libro. Un sbado lleg el da D: el da del juicio final, el Apocalipsis. Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio alas a sus palabras. Por ltimo, votos de no confianza. Rodaron cabezas. Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los presentes entraron en razn. AJ dispersarse el humo de la escena, aparecieron todos los cadveres esparcidos por el suelo. Por un momento, se sintieron alejados del caos y de la confusin que haban dejado atrs. No todos los desenlaces son tan dramticos. Algunos se quedan en simples martillazos del presidente durante una junta directiva: otra carretera aplazada, otra licencia de bar denegada, etc. En cualquier caso, si eres t mismo el que tiene que organizar una de estas reuniones o el que tiene que dirigir sus energas a algu-

na decisin concreta en la sala de juntas, ten por seguro que se no va a ser el lugar en el que la lucha por el poder se desencadene realmente. Como mucho, ah es donde ser aprobada la resolucin final. No olvides que en el momento supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado darn sus frutos.

Ganar y perder
Toda lucha debe terminar con una decisin. Por desgracia, no siempre puedes ganar. Incluso el director de ms talento, el empresario ms astuto o el representante sindical ms avispado se caer de bruces de vez en cuando. La tcnica consiste en saber cmo ganar o perder con gracia y dignidad. Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea global, es evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en algn momento. El perdedor de hoy es el vencedor de maana. El adversario de hoy es el aliado de maana. Si vences, te sentirs victorioso. Como no puedes evitarlo, disfruta de ello. Pero no dejes que te domine por entero, especialmente si ests en compaa de gente con la que no compartes confidencias. Puede que quieras dar una patada a tu oponente una ltima vez, simplemente porque ests en disposicin de hacerlo. Ten cuidado! Hazlo y sembrars tal y como hemos aprendido a lo largo de los siglos las semillas de la desconfianza, la enemistad y el odio. En vez de eso, desarma a tu oponente con una palabra cordial. Demuestra que eres razonable y no guardes rencor. Piensa en el compaerismo. Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que no les gusta ver cmo se patea a la gente cuando sta ya ha cado al suelo. La gente sabe cundo ha sido ganada la batalla y ya no vienen a cuento las tcticas de rata. Te acusarn de crueldad, esta-

rn ms en guardia que nunca y, quiz, empezarn a dirigir tcticas de desgaste contra ti. Otra razn para no echar las campanas al vuelo y hacer ostentacin de tu victoria es que si lo haces te revelas pblicamente como rata y te pones al descubierto como alguien que desempea a la perfeccin los juegos de poder. Eso no har ningn bien a tu imagen. La gente te incluir en la nmina estelar de las ratas. Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero tambin tendrs que ser un digno perdedor. No conviene quejarse constantemente de las cosas. Si eres el presidente de la junta directiva, no ofrezcas una entrevista para quejarte de que tus empleados sabotean tus planes, te impiden alcanzar tus objetivos y encima te obligan a cargar con las culpas. Evita a toda costa lloriquear y ser un quejica, porque as lo nico que demuestras es ser un mal perdedor. No te acuses en ningn caso de ser un estpido, ni te eches la culpa por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo ingenuo que has sido, y nunca jams le reproches a tu enemigo que haya jugado sus cartas mejor que t. La mayora de los directivos, jefes y administradores encuentran todo esto un poco extrao. Lo que pasa es que tienen un mal perder. La gente puede preguntarse de qu va todo este lo de quejas y protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen: Entonces no haberte metido en la pelea. Slo debes hacerte la vctima si eso te puede resultar ventajoso para el siguiente asalto. El victimismo preventivo es algo lcito. Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a bordo. No tengas miedo de marcharte, aunque la mayora de los jefes y directivos prefieran quedarse, por temor. Bueno, ser ms rotundo: si pierdes debes marcharte. Tu enemigo seguir manteniendo el dominio sobre ti, pues ha demostrado que es ms poderoso; la rabia te perseguir durante aos y cualquier accin que lleves a cabo desprender el perfume de tu mala reputacin.

La mayor parte de los profesionales que dimiten y abandonan llegan a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir su ejemplo. Asegrate de tener listo un plan B por si pierdes. Qu hars si las cosas van mal? Qu gratificacin por despido puedes esperar que te ofrezcan? Qu suma de dinero piensas sacarles? Acaso has visto a algn poltico conocido o magnate de las finanzas vendiendo pauelos en un semforo o en una boca de metro? Pues entonces... Cul es la cosa ms indigna que puede hacer un perdedor? En qu consiste eso de lo que slo podemos hablar en susurros porque es tan impropio de una rata? Qu es eso que nos revuelve tanto el estmago que preferimos ignorarlo? La baja por enfermedad! Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una larga y destacada carrera a tus espaldas. Sabes ms cosas sobre lo que est sucediendo en tu pas que ninguna otra persona. Y entonces entras en conflicto con el vicepresidente (o, mejor, con todo el gobierno). No hay nada malo en eso, dirs. Pero imagina que pierdes la batalla. Qu haces entonces? Te resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario, hasta comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer es pedir una baja por enfermedad al da siguiente. Cualquier cosa menos eso. S lo que ests pensando: No me puedo creer que haya alguien que caiga tan bajo. Seguro que no hay ninguna rata que pida la baja por enfermedad despus de ser derrotada en el campo de batalla, a que no? Al menos no en las altas esferas. Dime que no puede ser verdad.... Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente avergonzado.

Captulo VII

Un paseo por la tradicin

En los captulos anteriores de esta carta hemos hecho un recorrido por las distintas destrezas y habilidades prcticas de la rata. En este ltimo captulo, que es ms abstracto, me gustara considerar a quin o a qu le debemos el desarrollo histrico del juego de poder como tal. Quines son nuestros predecesores? De dnde han tomado sus ideas las ratas? Seguramente stas forman parte de la larga cadena de la tradicin, no? Si te parece bien, voy a hacer un rpido recorrido por algunos de los momentos estelares de lo que, siguiendo la terminologa de Nietzsche, podemos denominar la voluntad de poder. Comprenders que, como en todo recorrido, existe algn elemento de riesgo; al final del paseo deberemos preguntarnos: hemos visitado los mejores sitios, los ms espectaculares, los ms importantes? Nunca lo sabremos. Me he permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han parecido lo suficientemente interesantes como para arrojar nuevas luces sobre cmo ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder

Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos pensar y hablar sobre juegos de poder como los que he descrito

en estas pginas? Y no me refiero a la habilidad tcnica o a la capacidad de escribir sobre ellos, sino a cmo podemos abordar el tema utilizando trminos actuales. Cundo fue la primera vez que fuimos conscientes de la existencia del poder? Cundo nos empezamos a interesar por l? Hasta donde yo s, podemos retrotraernos al instante en que alguien se dio cuenta de que la gente poda conseguir ms alimento cultivando la tierra que mediante la caza y la recoleccin. El nacimiento de la agricultura tuvo varios efectos colaterales imprevistos. A medida que se acumulaban los excedentes de comida, aparecan los mercados y comenzaba la actividad comercial: entonces se empezaron a construir ciudades. Despus las ciudades comenzaron a hacerse la guerra unas a otras, de modo que haba que idear maneras de mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se apiaron para tener ms fuerza. Lo que las ciudades tenan de especial era que la gente no viva en ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu, sino simplemente porque se daba la casualidad de que tenan all su hogar. Y entonces surgieron las preguntas sobre cmo gobernar mejor dichos lugares. Cul es el sistema de organizacin social ms sensato? Qu forma de gobierno es la ms inteligente? De este modo nacieron los primeros tratados sobre la poltica, el poder y las formas de gobierno; sobre lo que est bien y lo que puede ir mal. Uno de los primeros y ms famosos textos es la

Repblica de Platn. En este dilogo, Platn describe su ideal de

ciudad-Estado (ms o menos del tamao de una empresa de nuestros das): qu estructura debe tener, qu funciones debe cumplir cada clase social, cmo debe ser gobernada y qu virtudes debe ostentar el gobernante. Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es decir, el gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos), Platn sita otros cuatro modelos que l rechaza: timocracia,

oligarqua, democracia y tirana. Para las ratas, estos sistemas fallidos son mucho ms interesantes que la forma de gobierno ideal, porque nos permiten aprender y perfeccionar nuestras tcnicas de lucha. En una timocracia, apenas existe armona: unos grupos luchan contra otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo mismo ocurre en una oligarqua, aunque en mayor grado: la riqueza personal es lo que determina si tienes algo que decir en los asuntos pblicos. Dicho en trminos modernos, la cartera de acciones tiene prioridad sobre el derecho al voto. Platn tambin rechaza la democracia, porque si son demasiados los ciudadanos que tienen la palabra, stos lucharn slo por sus propios intereses y desarrollarn cierto apetito por el poder. El resultado slo puede ser la anarqua, con todo el mundo levantado en armas contra todo el mundo. Es como escuchar al tpico directivo hablando de la democracia en la empresa... Tampoco el ltimo modelo, la tirana, goza de la simpata de Platn, pues el rasgo caracterstico de un tirano es que ostenta un poder absoluto y eso tampoco puede producir nada que valga la pena: slo conduce a desarrollar en el gobernante una actitud caprichosa, que con el tiempo puede suponer un grave peligro para el bien comn. Platn elige para su utopa una forma de gobierno de la ciudad-Estado encabezada por sorpresa! un filsofo, pues el conocimiento que ste tiene sobre lo que es bueno, bello y verdadero le hace estar perfectamente capacitado para guiar a todos los ciudadanos por los caminos de la virtud. Muchos de esos profesionales modernos que tanto valor le dan a su absoluto dominio y conocimiento de la labor directiva encontrarn muy atractivo este planteamiento platnico. Podramos hablar de muchas ms cosas sobre la Repblica de Platn, pero lo que ms me interesa es su modelo detallado

y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qu prcticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algn modelo u otro para organizar nuestra compaa y nuestras actividades. Si al hablar sobre las empresas nos referimos a campos de batalla, grupos de presin y avisperos de intrigas, esto es posible gracias a aquellas personas que reflexionaron en el pasado sobre la organizacin de la sociedad y construyeron sus propios modelos polticos, entre los cuales Platn fue uno de los primeros.

Luchando con palabras e imgenes

Recordars que hice una distincin entre una batalla de palabras y una pelea a puetazos: lo primero forma parte del arsenal de una rata; lo segundo me parece una actitud estpida. Esta distincin ya fue trazada en Grecia, hace unos tres mil quinientos aos, cuando la gente reciba clases tanto de retrica come de estrategia militar. La retrica era una parte bsica de la educacin poltica, pues constitua una importante habilidad para gobernar a los dems, lo mismo que debera significar para una rata actual. Se aprendan todo tipo de tcnicas oratorias y se familiarizaba uno con el principio fundamental de la retrica: no se trata de decir la verdad, sino de dirigir las mentes y los corazones de los dems en la direccin que consideres ms oportu na. Esta disciplina ya casi no se ensea en los estudios modernos, pero debera impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones pblicas, comunicacin interna, cambios en la gestin y, por supuesto, en nuestro maravilloso mster de Cmo ser una rata. En qu consista la formacin retrica de los griegos? En el siglo
I

el filsofo Quintiliano escribi De institutione oratoria, un

libro en el que desarrollaba todo un programa de formacin para

el futuro orador. All dice que hay que empezar desde pequeos. Si uno es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios especiales y se le instruye en los distintos aspectos que debe dominar un orador. Primero se le prepara mediante la seleccin de pensamientos, imgenes y hechos. Despus uno aprende a organizar esos contenidos o materiales de informacin de tal manera que pueda producir el mayor impacto posible en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de recursos estilsticos: imgenes, metforas, hiprboles, sinestesias, aliteraciones... Y tambin se pueden utilizar distintos matices auditivos: ritmo, timbre, entonacin, comps, etc. Y puesto que un orador o retrico debe aparecer en escena, tambin debe aprender cmo actuar, cmo vestir y cmo gesticular. Debe sacar a relucir todas sus cualidades dramticas, de manera que pueda alcanzar aquello para lo que sus clientes han pagado; esto es, para producir el efecto deseado en los dems. Habrs reconocido en este resumen muchas de las cosas a las que se hace referencia en los cursos actuales de comunicacin y de relaciones pblicas. Les debemos muchos conocimientos a los maestros de la retrica que nos pueden ser enormemente tiles a la hora de manipular a nuestros empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su visin de las cosas. Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la misin de una empresa consiste en algo ms que mera retrica deberan largarse y dedicarse a otra cosa. Y cualquier compaero de trabajo, directivo, subordinado, gur o consultor que nos venga con el ensimo anlisis objetivo sobre el mercado, las modas y tendencias, los clientes y las empresas, debera ser recibido con la mayor de las prevenciones e indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa verdad est siendo utilizada de nuevo como un arma retrica. Pero si, por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante la retrica, hazlo sin dudarlo.

Limitar las posibilidades

En esta carta ya vimos cmo reducir las posibilidades de eleccin del adversario y pusimos varios ejemplos. ste es un tema muy trillado en la lucha por el poder. De hecho, se suele partir de la idea de que un legislador es aquella persona capaz de restringir y limitar el comportamiento de los dems para conseguir sus propios fines. Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgimiento y propagacin de la Cristiandad, pues podemos encontrar ah tcnicas de limitacin que an se aplican hoy en da en las teoras de la gestin empresarial. A medida que la nueva religin se iba expandiendo por el Mediterrneo, se iban produciendo bastantes cambios teolgicos, litrgicos y constitucionales en diferentes regiones. Era Jess el Hijo de Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carcter sagrado? Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una Iglesia floreciente y prspera, deba ser regida desde el centro o a nivel local? Cuestiones como stas suscitaron fuertes divisiones internas en la Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del Vaticano y de la organizacin de la Iglesia catlica romana, Thomas Reese alude a los distintos factores implicados: miedo a que se disgregara en pequeas Iglesias, a perder la unidad y a la desintegracin." Las medidas que fueron debatidas en aquella poca y que fueron posteriormente implantadas tenan todas una misma caracterstica: limitaban las posibilidades de disgregacin. Despus se produjo una sucesin de reglamentos que tendan a la normalizacin y estandarizacin, como si la Iglesia

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization

of the Catholic Church [Dentro del Vaticano. La poltica y organizacin de La Iglesia catlica], Harvard University Press, 1 998.

fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros cannicos; se establecieron normas para el reconocimiento oficial de aquellos que pudieran desempear ciertas funciones y ceremonias; se cre el sacerdocio; el latn fue designado como idioma de la liturgia, y legislaron sobre las reuniones. En nuestro lenguaje refinado de hoy, diramos que la organizacin implant una misin, una visin, y normativiz los procedimientos e informes para lograr que todo el mundo se moviera en la misma direccin y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones espontneas. Para nosotros, que somos ratas, esta tradicin es muy importante. Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades que se abren ante nosotros mientras reducimos aquellas que estn disponibles para los dems. Y si los jefes y sus consejeros nos fastidian con sus visiones, misiones y valores en la empresa, entonces deberamos gritar: As que ests intentando limitar mis posibilidades!. Mientras todo esto le venga bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que preocuparse. Pero si va contra nuestros intereses y restringe nuestras acciones, entonces ha llegado el momento de que la rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades
Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimaidad requiere de una considerable habilidad en la comprensin y anlisis de las situaciones, de los posibles campos de batalla, de los intereses, de las fuentes de poder, de las tcticas y de una visin global del problema. Entre nosotros es bastante normal hablar de estas cosas, incluso aunque tendamos a utilizar el lenguaje refinado. Las tcnicas al respecto son relativamente nuevas y hasta hace poco no haban sido documentadas. Para ver cmo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos aos.

Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria se muestra ms floreciente que nunca; los nuevos inventos como la imprenta estn empezando a cambiar el mundo. En los centros de poder, la gente parlotea sobre las nuevas rutas martimas que los portugueses estn intentando descubrir para poder importar las especias de Asia de forma ms barata y romper el monopolio de los comerciantes venecianos. En Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo de institucin para documentar los conocimientos de los marinos y cartgrafos. De igual manera que los cientficos de todo el mundo iban a intentar construir el mapa del genoma humano unos quinientos aos despus, tambin aqu, en unas tierras soleadas en el sudoeste de Europa, estaban intentando trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo en mente: dibujar una carta de navegacin que condujese hacia las riquezas de Asia y frica. Europa est viva. Y ni siquiera voy a hacer mencin de las innovaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los filsofos, en cuyos ensayos el corazn se reconciliaba con la mente. Quiero que fijemos la atencin en un hombre que comprende a la perfeccin mejor que nadie los juegos de poder y escribe sobre ellos: Nicols Maquiavelo (1469-1527), un pensador pragmtico y sumamente humano, quiz demasiado humano. Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibir el estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia en aquella poca. A los turistas que visitan actualmente las maravillas de la Toscana, Roma y aples les resultar muy difcil creer que aquella Italia de Maquiavelo tena cierto parecido con el Afganistn del siglo XXI. Se trataba de un pas totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo combate entre prncipes extranjeros y locales y clrigos hambrientos de poder. Quin tiene el control de Florencia, Miln, Roma? Qu guerras se estn produciendo? Es cierto que se estn reclutando nuevos ejrcitos? Ha sido depuesto el gobierno de Florencia?

Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la fuga? Qu tipo de intervenciones extranjeras podemos esperar? Francia es nuestra enemiga o nuestra amiga? No hace falta tener mucha imaginacin para darse cuenta de que los nobles, los ciudadanos y los clrigos de la zona deban estar preguntndose cosas as. En mitad de la confusin, Maquiavelo demostr ser el hombre adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Tena el talento de analizar este nido de vboras, comprender las agendas ocultas de las distintas facciones, formular una hiptesis acerca de sus intenciones y trazar sus propios planes. Y en 1498, como su talento fue reconocido por los legisladores reales y probablemente tambin porque se lo haba montado de una manera muy inteligente, Maquiavelo fue designado para un magnfico trabajo: secretario de la segunda cancillera de la repblica de Florencia, un cargo que ahora podramos llamar secretario de Estado, el cargo ms alto que un funcionario del gobierno poda obtener. Como los lderes polticos cambiaban por entonces tanto como los de ahora, mientras los funcionarios del gobierno mantenan sus puestos, el conocimiento y la experiencia acumulados por los funcionarios representaban una fuente de poder importantsima. Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante catorce aos. Su trabajo consista en proporcionar a sus superiores informes sobre el estado de cosas dentro y en los alrededores de Florencia, aunque tambin tena que asumir las labores diplomticas. Con frecuencia era enviado en misiones de embajador a distintas cortes europeas y a los principales depsitos de armas, para juzgar si podan constituir una amenaza para Florencia. Como escribi Frans van Dooren en su prlogo a la edicin de

El prncipe, Maquiavelo combinaba las cosas que ya saba con las

que escuchaba; analizaba los comentarios que se hacan y las conversaciones en las que estaba presente; trataba de penetrar

el reverso psicolgico y humano de los acontecimientos. Dicho en pocas palabras, se es el principal talento del florentino y la esencia de una rata: la habilidad a la hora de analizar los significados ocultos de las cosas. Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final feliz. En 1512 los Mdicis, la famosa familia de banqueros que haba estado hiera de Florencia desde 1494, volvieron al poder despus de una serie de intrigas. Igual que cuando hoy en da presenciamos un cambio en las altas esferas, la corte tiene que abandonar la escena porque los nuevos legisladores quieren ojos y odos frescos en los que poder confiar. Y por eso Maquiavelo fue destituido. Despus de pasar una temporada en prisin, volvi a su finca de la Toscana y escribi El Prncipe. En l describe cmo adquirir el poder, aferrarse a l e incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cmo debe reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustara mencionar cuatro aspectos del pensamiento de Maquiavelo que hemos abordado en esta carta. En primer lugar, su pesimismo. Nadie que observe el mundo con sus propios ojos puede escapar de una sensacin de melancola y desilusin: Porque esto debe ser afirmado en general de los hombres: que son desagradecidos, inconstantes, falsos, cobardes, codiciosos, y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te ofrecern su sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha dicho anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero cuando sta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti. En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral. No estoy diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un lugar destacado en nuestras actividades diarias, sino que resulta conveniente dejar a un lado nuestras habituales maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las empresas y organizaciones sin

demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo, el prncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religin. Por eso necesita tener un nimo dispuesto a moverse segn le exigen los vientos y las variaciones de la fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero debe saber entrar en el mal si se ve obligado a ello. En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las conferencias polticas ni en los congresos sobre gestin empresarial, podemos escuchar el eco de aquellas cosas que nadie comenta pero que todo el mundo practica en su trabajo diario. En tercer lugar, me gustara recalcar la concepcin de Maquiavelo del sentido comn. Deja muy claro que a l no le importan las fantasas que la gente puede tener sobre el poder, sino el poder mismo. Observa lo que la gente hace realmente en el juego poltico y lo transforma en una gua prctica llena de realismo y muy pegada a la tierra. Sus anlisis no estn, como suele pasar actualmente, contaminados por sentimientos de culpabilidad o por ese optimismo ridculo que considera que las cosas irn mucho mejor en breve. Como l mismo declar, su intencin era escribir algo que fuera til para quien quisiera aprenderlo, por lo que le haba parecido ms adecuado investigar la verdadera realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera sobre ello. Por ltimo, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de lince para las casualidades. Sabe que los que imponen las normas deben estar muy atentos a los caprichos del destino, de manera que puedan adaptarse a ellos cuando sea necesario: quien oriente sus acciones de acuerdo con el espritu de los tiempos tendr xito, y fracasar aquel cuyas acciones no se adapten a l. Con esta ltima idea, tenemos que marcharnos del Renacimiento italiano y despedirnos del hombre que jug un papel tan importante en la evolucin de las ratas.

Eliminar al impuro
Gran parte de nuestro repertorio terico y prctico sobre las ratas corresponde a fechas ms cercanas y se desarroll, sobre todo, en crceles, manicomios y hospitales durante los siglos XVIII y XIX. Cuando un jefe les pide a sus empleados que hagan un test de personalidad o que se sometan a una de esas terapias de desarrollo personal, est haciendo uso de la concienzuda labor pionera que, psiquiatras. Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los rasgos ms profundamente arraigados de la personalidad de la gente, sus actuaciones, sus capacidades, su potencial de hecho, todas esas formas de anlisis que ahora consideramos perfectamente normales son resultado del trabajo que se ha hecho con criminales, locos, enfermos y marginados. Y son mtodos que no han perdido nada de su poder. Djame que haga una breve reflexin sobre esta lucha contra la impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede haber una diferencia ms grande imaginable que la que hay entre los antiguos sanatorios y los hospitales actuales (que poco a poco van adoptando los mismos elementos que un aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y de partida). En los sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un solo lugar, a excepcin de aquellos desgraciados que tenan enfermedades contagiosas, a los que no se les permita acceder al rea general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras clnicas, donde se solan acumular pulmones con pulmones y estmagos con estmagos: los enferdesde hace un par de siglos, han estado desempeado los mdicos, los alguaciles de las crceles y los

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filsofo francs Michei Foucault (1926-1984).

mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes del cuerpo que tuvieran afectadas. Esta compartimentacin no es meramente conceptual, sino tambin fsica. Si atraviesas el rea de enfermedades pulmonares, sta estar repleta de gente con ese tipo de dolencias. Organizando a los enfermos de esta manera, los mdicos esperaban obtener informes ms detallados que les permitieran poner en marcha terapias ms eficaces. Lo mismo ocurre con las crceles. El filsofo francs Michel Foucault, en su magnfica obra sobre el surgimiento de las prisiones modernas, pone de relieve los principales cambios que fueron producindose al respecto en el transcurso de los siglos.13 Cualquiera que transgrediera la ley sola ser encerrado junto con otros criminales en algn oscuro calabozo. Si has visto la pelcula

El expreso de medianoche, podrs hacerte una idea bastante

aproximada de cmo eran las condiciones en que vivan. Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se empezaron a construir otro tipo de crceles en Europa. Los prisioneros eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo vigilancia y se les converta en objeto de un riguroso programa de actividades. El objetivo era transformar a los criminales en ciudadanos amables, buenos y cumplidores de la ley. Y entonces lleg la psiquiatra. En el transcurso del siglo XIX surgi un nuevo grupo de especialistas que se dedic a analizar la mente humana en sus mltiples y variadas facetas. Se realizaron distintas clasificaciones: un nmero creciente de enfermedades psiquitricas fueron identificadas, nombradas y representadas grficamente como si de los elementos de la tabla peridica se tratase. Haba comenzado el estudio de la locura.

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos Aires, 2002.

Durante el mismo perodo de tiempo, ciudadanos ilustrados comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad' que la industrializacin estaba provocando y esparciendo por todos los rincones de la sociedad: las fbricas arrojaban grandes bolsas de humo negro que se adheran al cielo, las ciudades apestaban a contaminacin, la infeccin y la revolucin empezaron a constituir una clara amenaza... Comenz entonces la gran operacin civilizadora: se puso en marcha la instalacin de alcantarillas, el mejor cuidado infantil ayud al control de la poblacin, aumentaron los servicios mdicos y, al construir las nuevas casas, stas disponan de pequeas cocinas separadas, obligando a la gente a comer de manera correcta y saludable en su propio comedor. Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas antihiginicas y a marginar a los impuros. Impuro significaba cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese bajo control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo pecaminoso... En definitiva, se haca todo lo que se poda para reducir las posibilidades de cambios y de autonoma personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todava hacen uso de este tipo de medidas higinicas. Por lo general, analizamos, medimos e investigamos a nuestros empleados, jefes y clientes, a los que clasificamos y encasillamos segn determinados criterios cientficos. Nuestra habilidad para someter a la gente a una investigacin sistemtica y total es fruto del trabajo de anlisis y clasificacin que se ha estado realizando durante los ltimos ciento cincuenta aos con todo tipo de personas extraas o que tuvieran alguna anomala. Y tanto los profesionales y nuevas del sector como las consultoras siguen supermodernas inventando algunos profesores excntricos

auditoras,

controles,

clasificaciones,

metodologas, evaluaciones y sistemas de supervisin. Todas

medidas son diseadas para sojuzgar completamente a los dems y para adquirir y mantener el control sobre cualquier posible desviacin de la norma.

Todo es una guerra

El enigmtico filsofo griego Herclito es considerado por todos como el primer defensor de esta idea de que todas las cosas estn en lucha permanente unas contra otras. En los pocos fragmentos de su obra que se han conservado viene a decir que el origen del mundo, de los dioses y de la gente no es sino el resultado de una fuerza primordial que podemos denominar guerra o conflicto. Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios: agua contra fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra hombre, hombre contra hombre, etc. Precisamente por eso exclama Herclito su gran verdad: todo fluye, nada permanece. Y el conflicto, que reina en todos lados, es el padre de todas las cosas. Ahora me gustara agregar una ltima reflexin a este apartado final de nuestra carta. Si no somos nada ms que ratas, entonces seguramente estaremos siguiendo nuestros instintos ms primitivos y respondiendo a nuestras necesidades ms urgentes y perentorias, verdad? Pues bien: echemos un rpido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o no.

Dependencias sociales
Denominaremos sociolgica a la primera escuela de pensamiento de la que nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta reunimos a las distintas filosofas que nos dicen que somos animales sociales y

por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y de cooperacin con otras personas. Dependemos de los dems para poder sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso era cierto para los cazadores-recolectores y sigue siendo verdad actualmente en esta sociedad en la que tanto importan los contactos y las influencias. El hombre autosuficiente autnomo, independiente, orgulloso de s mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtudes destaca entre los dems mortales y est libre de cualquier influencia del inters o del deseo. Un hombre as puede existir en cuentos de hadas o narraciones picas, pero no en la vida cotidiana. Incluso aquellos que son econmicamente independientes tienen que ir de compras a los hipermercados o frecuentar los restaurantes de servilletas de papel. Todos dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en la sociedad moderna forma parte de una larga cadena de interdependencias, como bien ha sealado el socilogo alemn Norbert Elias. Este punto de vista es particularmente til si queremos comprender con exactitud qu es lo que est ocurriendo en las empresas actuales. Todos podemos ver a la vez las cadenas de interdependencia que existen entre sectores relativamente autnomos: cada uno persigue sus propios intereses y objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello conlleva un mutuo beneficio. Igualmente, lucharn contra los dems cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota del otro. Tener control sobre tal cadena de interdependencias implica negociar, molestar, interferir, adems de amenazas, seduccin, alianzas y destierros. Esto es tambin cierto en las empresas modernas, donde tanta importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los profesionales, desde los de mayor gradacin hasta los de menor rango, en seguida se ven envueltos en estos procesos de influencia mutua y de manipulacin. Y estos juegos de poder porque eso es lo

edad o a los mejores: en la actualidad tambin los ms jvenes se tienen que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones desagradables que antes solan resolverse detrs de las puertas cerradas de una sala de juntas. Todo esto puede crear una falsa impresin de que los grupos empresariales y las costumbres en el mundo de los negocios o como se diga en trminos modernos son lugares donde reina la igualdad y la amabilidad, llenos de jvenes entusiastas y veteranos experimentados, todos trabajando conjuntamente como empresarios particulares. Sin embargo, no olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de interdependencias que tienen ms que ofrecer que otros.14 Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro trabajo proceden de las cadenas de interdependencias en las que vivimos: estar envueltos en ellas forma parte de nuestro destino. Somos animales sociales; simplemente no podemos evitarlo.

La lucha por la supervivencia

La segunda filosofa que tenemos que investigar si queremos averiguar si estamos destinados a ser una rata es la que llamar

biolgica. Aunque surgi en el siglo

influencia en nuestras vidas.

XIX,

todava tiene una gran

Los conflictos que tenemos con los dems estn orientados a mantener la supervivencia y se deben tambin a la necesidad de procrear. Como dijo una vez el bilogo Richard Dawkins, no somos ms que mecanismos de supervivencia para nuestros genes. Hagamos lo que hagamos, al final se nos presentar la

14. Richard Sennett, La corrosin asi carcter. Las cotisccuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona,

2000.

factura: lo que hemos hecho, era beneficioso para nuestra supervivencia y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de nuestros comportamientos hunden sus races en este suelo biolgico: no slo nuestra tendencia a la cooperacin, a la rivalidad y al cario, sino tambin nuestra tendencia a matar y a cometer genocidio. La rivalidad es muy comn en el mundo animal, particularmente entre miembros de la misma especie. Los conflictos estallan a causa del territorio, la comida y el apareamiento. Cada da contina la lucha por la supervivencia. Todos esos silbidos, canturreos y gruidos forman parte de la interpretacin musical que la naturaleza hace de Sobrevivir La forma en que esta lucha encuentra su expresin vara de una especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los animales se persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos. Los machos ponen en marcha danzas rituales para decidir quin se queda con la hembra en cuestin. Como ocurre con los lobos, las manadas se juntan para luchar contra otras manadas. Se causan heridas entre ellos y luchan hasta la muerte. Acaso slo somos unos simios violentos? Hay opiniones diferentes. Algunos libros sugieren que slo somos eso; otros afirman que en realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero qu implica la teora de Darwin para los juegos de poder en nuestras empresas? Debemos asumir que cualquiera que practique el juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se esfuerce en triunfar antes de llegar a los cuarenta est simplemente luchando por sobrevivir o para transmitir sus genes? Podra ser que las pualadas traperas, el cotilleo, la difamacin, la patada en el culo, los complots, la toma del poder por la fuerza y los conflictos sin fin no sean ms que escenas del cruel guin de la naturaleza?

Somos los seres humanos meras bolsas de vsceras, agua, protenas y huesos? Si esto es as, nuestros juegos de poder son fruto simplemente de la programacin biolgica. Todo lo que podemos hacer es agachar la cabeza humildemente y decir: Soy una rata repugnante y despiadada; no puedo hacer nada para evitarlo.

El ser
Me gustara referirme tambin a una ltima escuela de pensamiento que conduce a la rata a un nivel filosfico. Vamos a ocuparnos aqu nada menos que de la naturaleza del ser mismo, del existir. Es una realidad fsica, qumica, biolgica o social? Hay algn factor del trabajo que est activo desde el Big Bang? Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filsofo del XIX que se ocup de todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz sobre la figura de la rata de una manera que es a la vez fascinante y desconcertante. En general, Nietzsche se mostr bastante en desacuerdo con las ideas liberales y humanas que predominan profesional. Aunque Nietzsche se opona a investigar la naturaleza del ser, no poda evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre est presente en el trabajo: el deseo de poder, la voluntad de poder. Es una fuerza que lo mueve todo, tanto en la naturaleza como en la vida humana. Como escribi en una de sus ltimas obras, Ms en la sociedad acerca del comportamiento

all del bien y del mal, debe ser la voluntad de poder, que quiere
crecer, extenderse, atraer, adquirir supremaca; no sobre los
15. Vase Rdiger Safranski, Nietzsche. Biografa de su pensamiento, Tusquets, Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografa sobre Nietzsche, escrita por un pensador alemn que se revela como gran maestro a la hora de proporcionarnos un conocimiento cabal del pasado filosfico.

nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque est viva y porque la vida misma es la voluntad de poder. No importa lo que hagamos, la voluntad de poder est presente en todo lo que ocurre: Imagina, por ltimo, que pudiramos explicar todas nuestras pasiones como ros y afluentes de un impulso fundamental, la voluntad de poder, que es la tesis que sostengo; imagina que todas esas funciones organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder y que en esto se hallara la solucin al problema de la procreacin y del alimento, que despus de todo son un problema; entonces uno habra ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas como una sola fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior, el mundo definido y representado de acuerdo con su "carcter inteligible" no sera nada ms que la voluntad de poder. Repara en que la cita est redactada en trminos hipotticos, por lo que Nietzsche deja cierto espacio para maniobrar. En As habl Zaratustra, otra de sus obras filosficas, la cautela ha desaparecido. Observa cmo describe a la vida misma: Pues tengo que ser lucha y devenir y finalidad y contradiccin de las finalidades: ay, quien adivina mi voluntad, se adivina sin duda tambin por qu caminos torcidos tengo que caminar yo!.16 La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa voluntad sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo de poder, la voluntad de poder. Y a qu se refiere con eso de caminos torcidos? Pues que ese poder efecta movimientos extraos para realizarse a s mismo. Amar a la gente? Nada ms que una manera sinuosa de conseguir poder. Y la generosidad o la moralidad? Simplemente poder. Todo es poder, porque la voluntad de poder se identifica con el ser.

16. Friedrich Nietzsche, As habl Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid, 1995, p. 1 7 1 .

Basta de citas. Volvamos a nuestro tema bsico de la empresa diaria: cmo puedo jugrsela a mi adversario? Cmo puedo ser una rata? Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habra pensado de la manera en que la gente se comporta en las empresas. Probablemente habra alegado que las empresas en el actual mercado de economa global no son ms que caminos tortuosos diseados por la voluntad de poder. En nuestras oficinas, en las reuniones, en los procesos de cambio, en las colaboraciones abiertas y en las confabulaciones secretas, caminamos al ritmo de nuestra voluntad de poder. Y deberamos lanzar una mirada desconfiada hacia los mtodos de trabajo liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques participativos: en esto la voluntad de poder puede estar especialmente difundida. Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no sea seguir tus instintos ms bsicos. En toda tu cordialidad y brutalidad, en tus estrategias declaradas y en tus clculos enrevesados, no encarnas otra cosa que el deseo de poder. Gracias a Nietzsche, eres reconocido oficialmente como un gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extrados de la tradicin porque cualquier truco rastrero que utilices tiene sus races antiguas y sus antepasados. Qu le debemos realmente a la tradicin? De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente que nos ha proporcionado la terminologa y los modelos para trazar una lnea entre el politiqueo y el curso normal de la vida. Hemos visto cmo las discusiones sobre el poder y sus juegos slo pueden tener lugar sobre el teln de fondo de grandes grupos sociales: las ciudades. Hemos visto cmo la lucha por el poder no se limita a la violencia actual, sino que tambin incluye todo tipo de tcnicas de manipulacin que an usamos hoy en da: por ejem-

pi, la retrica. Despus hemos analizado ms detenidamente un importante aspecto del poder: el poder de limitar las opciones de los dems (como hemos visto, la primitiva Iglesia catlica demostr una especial destreza en esto). El Renacimiento nos ense los intrngulis de los juegos de poder. De una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regal el primer libro de recetas sobre el poder. Tambin tenemos que estar agradecidos a los siglos
XVlll

XIX

por el repertorio de for-

mas de represin al estilo Gran Hermano que nos han brindado; de ahora en adelante, podemos separar al puro del impuro, y purificarlo o deshacernos de l. Y por ltimo hemos analizado esa afirmacin de que todo es conflicto, lucha de contrarios. Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de interdependencia social; segundo, como una lucha biolgica por la supervivencia; y tercero, como una expresin del deseo de poder que impera en todas las cosas (la realidad fsica, biolgica y social). En definitiva, cuando se la juegas a alguien ests siguiendo el guin redactado por la sociologa, la biologa o la filosofa.

Acaso has conocido alguna vez a un empleado feliz? A un directivo amable y honrado? Y a un compaero de oficina
Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de decir la verdad: la oficina no es ese lugar paradisaco lleno de maravillosas oportunidades y almas candidas que algunos nos quieren vender, sino una jungla en la que se hace difcil sobrevivir. Y Joep Sehrijvers te dir cmo hacerlo. Con una explosiva mezcla de ingenio y agudeza, un formidable sentido del humor y una sinceridad apabullante. La

estrategia de la rata te descubre los mejores trucos y

artimaas para evitar que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no te ponga zancadillas y para ascender a las ms altas cumbres de la placidez laboral. A lo largo de estas pginas reconocers a la gente con la que convives a diario: el ele cabrn, ese compaero insoportable, el pelota del despacho de al lado... Y descubrirs la mejor manera de devolverles la jugada o de hacerles morder el polvo. Si te sacan de quicio los gurs de la buena suerte y ests harto de tanto libro cursi sobre liderazgo