MARIA ROSELI JERONYMO

ESTUDO DO PERFIL, PAPEL E ATUAO DO CONTROLLER NAS EMPRESAS.

PIRACICABA, Dezembro de 2003.

MARIA ROSELI JERONYMO

ESTUDO DO PERFIL, PAPEL E ATUAAO DO CONTROLLER NAS EMPRESAS.

Monografia desenvolvida em cumprimento s exigncias do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Metodista de Piracicaba Unimep. Prof. Orientador Dr. Clvis Lus Padoveze. rea: Contabilidade Gerencial.

PIRACICABA, Dezembro de 2003.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 04

I CONTROLADORIA.............................................................................................. 07 1.1 Viso geral................................................................................................ 07 1.2 O papel da controladoria no controle.................................................... 08 1.3 Localizao da controladoria na organizao...................................... 09 1.4 Estrutura da controladoria...................................................................... 10 1.5 Misso da controladoria......................................................................... 14 1.6 Instrumento de atuao.......................................................................... 15 1.6.1 Auditoria interna e controle interno....................................... 15 1.6.2 Controle interno....................................................................... 16 1.6.3 Sistema de informao gerencial........................................... 16 1.6.4 Gesto de impostos................................................................. 17 1.6.5 Oramentos.............................................................................. 18 a. tipos de oramento............................................................ 18 b. segmentos do oramento.................................................. 19 1.6.6 Contabilidade de custos.......................................................... 20 1.6.7 Contabilidade por responsabilidade...................................... 21 1.6.8 Acompanhamento do negcio................................................ 21

II PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL..................................................................... 23

2.1 Psicologia organizacional.................................................................... 23 2.1.1 Conceito................................................................................... 23 2.1.2 Importncia dentro das organizaes................................... 24 2.1.3 Decises administrativas........................................................ 25 2.1.4 Desenvolvimento e feedback aos funcionrios.................... 25 2.1.5 Por que os profissionais precisam estudar psicologia....... 26 2.2 Liderana organizacional..................................................................... 27 2.2.1 Conceitos..................................................................................27 2.2.2 Tipos de liderana................................................................... 30

2.2.3 A abordagem do comportamento do lder............................ 32 2.2.4 A personalidade segundo o behaviorismo........................... 33 2.2.5 Behaviorismo e o comportamento humano na org.............. 33 2.3 Tipos de poder....................................................................................... 34 2.3.1 Conceitos bsicos de poder................................................... 34 2.3.2 Estilos de poder....................................................................... 41

III PERFIL E FUNES DO CONTROLLER......................................................... 45 3.1 Controller............................................................................................... 45 3.1.1 Conceitos..................................................................................45 3.1.2 Atribuies e responsabilidades............................................45 3.1.3 Caractersticas da funo do controller................................ 47

IV - PAPEL E ATUAO DO CONTROLLER NA ORGANIZAO......................53 4.1 Papel do controller................................................................................ 53 4.1.1 Avaliao.................................................................................. 53 4.1.2 Acompanhamento................................................................... 53 4.1.3 Planejamento........................................................................... 53 4.1.4 Organizao............................................................................. 54 4.1.5 Mensurao.............................................................................. 54 4.1.6 Fornecer informaes............................................................. 54 4.1.7 Analisar informao................................................................ 54 4.1.8 Fornecer projees..................................................................55 4.1.9 Fornecer informao de custo eficaz.................................... 55 4.2 Atuao do controller na organizao................................................ 55 4.2.1 Caractersticas psicolgicas bsicas.................................... 55 4.2.2 Atuao da controladoria........................................................57 4.2.3 Motivao................................................................................. 58 4.2.4 Direcionamento........................................................................ 58 4.2.5 Entender operaes................................................................ 58 4.2.6 Acompanhar problemas.......................................................... 58 4.2.7 Influncia e persuaso: a forma de atuao do controller.. 59

V CONCLUSO...................................................................................................... 60

VI BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 61

VII ANEXO.............................................................................................................. 63 6.1 Cronograma das atividades relativas a Monografia.......................... 63

INTRODUO
Com a grande concorrncia que as empresas enfrentam nos dias de hoje, a maioria delas est preocupada em rever suas estratgias de competitividade, criando mtodos eficazes de gerenciamento, no que diz respeito as suas reas, comercial e operacional. Devem manter um rgido controle em suas operaes, tentando minimizar seus custos, operando com o mnimo de recursos, no perdendo com isso a qualidade de seus servios e produtos. Para que as empresas tenham condies de concorrncia, alguns requisitos so necessrios, como manter tecnologia avanada de gesto, grande conhecimento do mercado em que atuam, pessoal capacitado, e principalmente um sistema de informaes que d suporte aos gestores nas tomadas de decises.

Com todas as mudanas que vem ocorrendo no cenrio econmico, e com a necessidade de se manter um rgido controle em tudo o que se faz, tornou-se essencial dentro das organizaes, um departamento para atender essas necessidades, criou-se ento a Controladoria, pois ela que detm um grande conhecimento de todas as operaes da empresa, pelo fato de estar ligada a rea financeira da empresa, e tambm por conhecer sua contabilidade.

A Controladoria por excelncia uma rea coordenadora das informaes sobre gesto econmica, no entanto, ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induz-los otimizao do resultado econmico. Portanto, os gestores, alm de suas especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre a gesto econmica, tornando-se gestores do negcio, cuja responsabilidade envolve as gestes operacional, financeira, economica e patrimonial de suas respectivas reas. 1 Ao controller, que o principal executivo da Controladoria, cabe a funo de apoiar os gestores em suas decises, atravs de relatrios e outros sistemas, que auxiliam em suas tarefas, mas ele no o responsvel pela direo da empresa e pelas decises tomadas, pois essas atribuies so de responsabilidade dos diretores da empresa, sua principal funo, somente de apoio aos gestores. ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa. No entanto no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos
1

ALMEIDA, L.B.; PARISI, C.; PEREIRA,C.A.; Controladoria. In___CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 2001. p.343-355.

gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual, e os possveis rumos da empresa. 2
O controller considerado um lder dentro da empresa, pois precisa coordenar pessoas para que os objetivos sejam alcanados. de sua responsabilidade motiv-las, e orient-las quanto ao melhor rumo a ser tomado, fazendo com que se sintam satisfeitas, tambm seu dever supervisionar o que est sendo feito.

Nos dias atuais, algumas empresas modernas esto mais preocupadas com a sade emocional de seus funcionrios, pois, dependendo de seu psicolgico, sua produtividade pode no alcanar o estado

nvel desejado. Os

colaboradores das organizaes precisam sentir-se motivados e atrados pelo seu trabalho, e dever do empregador proporcionar isso, at mesmo como responsabilidade com a sociedade em que est inserida.

A modernizao das organizaes, o alcance de seus objetivos de lucro, de produtividade, o seu nvel de qualidade e de sua competitividade requerem um repensar da funo da organizao enquanto meio social facilitador ou bloqueador do desenvolvimento mental do indivduo.3 Como o controller o responsvel por diversas reas das empresas, no sentido tcnico e gerencial de suas operaes, cabe ele tambm a funo de atuar de forma que todos os membros da equipe se sintam satisfeitos em seu trabalho, e consigam alcanar o nvel de produtividade desejado, e com isso trazer bons resultados para a organizao. Aos responsveis de cada rea, no cabe mais uma gerncia burocrtica, em que o funcionrio apenas obedece as ordens vindas da diretoria da empresa, e sim devem ter uma participao ativa em suas decises.

Quando se fala na conscientizao do indivduo para a qualidade, dever-seia estar pensando num indivduo capaz de perceber e compreender o significado da qualidade para ele, para a empresa e para a sociedade, a sua relao com a empresa e com a sociedade e vice-versa. Em outros termos, ela no deveria ser movido na sua ao por meio de incentivos para a melhoria da qualidade oferecidos pela organizao ou pelo medo da demisso e da represso externa. A competncia mental, a possibilidade de realizar operaes mentais e complexas vem atreladas

SCHMIDT, Paulo. (Org.) o papel da controladoria no processo de gesto. In___Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p.15-37. 3 AGUIAR, Maria Ap. Ferreira de. A questo tica nas organizaes: a tica discursiva de habermas. In___Psicologia aplicada administrao: globalizao, pensamento complexo, teoria crtica e a questo tica nas organizaes, 3.ed., So Paulo: Excellus, 2002. p.279.

maturidade psquica, capacidade de se ver e de perceber a realidade externa de agir adequadamente enquanto indivduo, pessoa nica.4
Diante dessas colocaes, nos vemos diante de algumas indagaes quanto a forma de atuao do controller nas organizaes. Alm de sua capacitao tcnica, existiria um tipo de atuao desejada para o controller? Qual deve ser o seu perfil? De que forma ele deve atuar para alcanar a produtividade desejada, sem interferir na personalidade natural das pessoas? A profisso do controller exige uma personalidade especfica? Neste trabalho proporemos estudar o perfil, papel e atuao do controller nas organizaes, tendo em vista que ele exerce um papel fundamental no processo de apoio aos gestores na tomada de decises. Para fundamentar essa pesquisa, usamos vrias bibliografias disponveis sobre o assunto.

O interesse pelo assunto surgiu devido a grande importncia que esse profissional exerce na sociedade e nas empresas, visto ser ele o responsvel pelas demonstraes contbeis das organizaes, que muitas vezes se tornam pblicas, por serem tambm de grande interesse da sociedade.

I CONTROLADORIA 1.1 - Viso Geral A Controladoria um departamento dentro da organizao, responsvel pelo sistema de informaes de toda empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, visando alcanar os objetivos da empresa e a maximizao dos resultados. Tem como principal funo dar apoio aos gestores na tomada de decises.

AGUIAR. Op. cit. p.279.

O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos assegurar a eficcia empresarial, tambm, sob aspectos econmicos, por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas. 5

O principal objetivo da Controladoria participar ativamente na tomada de decises, mas alm disso, responsvel tambm por vrias outras atribuies, como: manter a contabilidade da empresa de acordo com as leis vigentes, atender a fiscalizao quando solicitada, manter uma viso ampla de toda empresa no que diz respeito as finanas e at mesmo aos recursos humanos, administrar a contabilidade de custos, gerenciar a folha de pagamento, executar auditoria interna, gerenciar os impostos, atender a diretoria quando procurada, enfim fazer um controle amplo de sua prpria rea e das demais reas da empresa, implanto assim a contabilidade por responsabilidade. A Controladoria tem a responsabilidade de gerar informaes aos gestores, atravs de relatrios e outros meios, mas no a responsvel pela deciso tomada, bem como se a deciso foi correta ou no.

A Controladoria por excelncia uma rea coordenadora das informaes sobre gesto econmica; no entanto, ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induz-los otimizao do resultado econmico. Portanto, os gestores, alm de suas especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre a gesto econmica, tornando-se gestores do negcio, cuja responsabilidade envolve as gestes operacional, financeira, econmica e patrimonial de suas respectivas reas.6 1.2 - O papel da Controladoria no controle

Para que os objetivos traados pelos gestores da empresa sejam alcanados, no basta simplesmente planejar, executar e no controlar, pois o controle pea fundamental para que os objetivos sejam alcanados, e cabe a Controladoria avaliar se as metas definidas para cada rea esto sendo cumpridas, e quais as dificuldades encontradas para o seu cumprimento.
5

MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio, Controladoria: In___Controladoria: seu papel na administrao de empresas, 2.ed., So Paulo: Atlas, 1999, p. 88. 6 ALMEIDA. Op. cit. p. 346.

O processo de controle que interessa Controladoria aquele que possibilita avaliar se cada rea est atingindo suas metas, dentro do que foi planejado, isto , se est sendo eficaz em relao aos planos oramentrios.7

Para a Controladoria, de fundamental importncia conhecer a qualidade e o grau de confiabilidade dos sistemas contbeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus trabalhos, para auxiliar na adequada identificao das reas de risco.8

Referindo-se ao controle, podemos dizer que existe outro conceito sobre ele, e que, para o sucesso da organizao, no basta apenas o controle gerencial, e sim existe uma dependncia com os fatores econmicos e sociais.

A Teoria de Mercado estabelece que a firma est unicamente a merc das foras econmicas e sociais predominantes; assim, o sucesso da administrao depende da habilidade dos gestores em ler o cenrio.9

1.3 - Localizao da Controladoria na Organizao

Dependendo do porte da empresa, e de sua estrutura, todas as empresas possuem em seu organograma o departamento Controladoria, orgo dentro da companhia, que detm todas as informaes necessrias para a tomada de decises, e por esse motivo est localizada bem prximo da Diretoria da empresa. ...o Controller uma posio de apoio includa na alta administrao da empresa. O Controller responsvel por todo o processamento da informao contbil da organizao.10
7 8

MOSIMANN. Op. cit. p.124. OLIVEIRA, L.M.; PEREZ JUNIOR, J.H.; SILVA, C.A.S. Controladoria Estratgica: So Paulo: Atlas, 2002, p.85. 9 FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: teoria e pratica, 2.ed., So Paulo: Atlas, 1997, p.42. 10 FRANCIA, Arthur J.; e outros. apud PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So Paulo: Thonson, 2003, p.34.

...o Controller deve responder ao diretor ou vice presidente administrativo e financeiro, e tem suas funes diferenciadas do responsvel pela aplicao e captao de recursos, que denomina de tesoureiro.11 Segundo Padoveze12, teremos a localizao da Controladoria dentro da empresa, da seguinte forma:

Presidente

Vice-Presidente (Diretor) de Produo

Vice Presidente (Diretor) Adm/Financeiro

Vice-Presidente (Diretor) de Comercializao

CONTROLLER

Tesoureiro

Nas empresas que no possuem a Controladoria, as tarefas inerentes ela, ficam a cargo da rea financeira, pois esta rea tambm possui uma grande viso da empresa, e de suas necessidades.

Kanitz afirma que os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivduos das reas de contabilidade ou de finanas da empresa, por possurem, em funo do cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa que os habita a enxergar as dificuldades como um todo e propor solues gerais. Alm disso, as informaes que chegam ao controller so predominantemente de natureza quantitativa, seja fsica, monetria ou ambas.13

Temos tambm a localizao da Controladoria, e as demais atividades que podem ser alocadas dentro da responsabilidade administrativa-financeira.

Administrao e Finanas

Ibid., p.34. Controladoria 12

11

Gerente Recursos Tec.da Adm. Compras Logstica PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica Inform. e Operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So Geral Financeiro Humanos, Paulo: Thonson, 2003, p.34. 13 KANITZ, Stephen C. apud MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresas, 2.ed., So Paulo: Atlas, 1999, p. 88.

1.4 - Estrutura da Controladoria

Como a Controladoria o rgo responsvel pelos sistemas de informao da empresa, e pelos resultados a serem alcanados, cabe ela a responsabilidade de fiscalizao em todos os setores da organizao, corrigindo possveis falhas que venham a acontecer nos planejamentos traados, e consequentemente nos resultados da empresa.

A Controladoria basicamente responsvel pelo Sistema de Informao Contbil Gerencial da empresa e sua funo assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa, sob pena de no exercer adequadamente sua funo de controle e reporte na correo do planejamento.14

Alm das responsabilidades da Controladoria, tendo como foco principal o controle e gerenciamento no processo de apoio a tomada de decises, cabe ainda ela a execuo da rea contbil e fiscal, como tambm as reas de planejamento e controle. ...Ela no pode se furtar das suas funes de execuo das tarefas regulamentares. Assim, alm das funes gerenciais, deve assumir as funes regulatrias, normalmente vinculadas aos aspectos contbeis societrios e de legislao fiscal. Alm disso, a sua estruturao deve estar ligada aos sistemas de informaes necessrios gesto.15

Assim, podemos, primariamente, estruturar a Controladoria em duas grandes reas: A rea contbil e fiscal: que responsvel pelas informaes societrias, fiscais e funes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gesto de impostos, controle de inventrios etc. A rea de planejamento e controle: que incorpora a questo oramentria, projees e simulaes, custos, e a contabilidade por
14

PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So Paulo: Thonson, 2003, p. 36. 15 PADOVEZE. Op. cit. 2003. p. 36.

responsabilidade. Dentro da Controladoria, imprescindvel um setor que se responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento do negcio. Este setor responsvel pelos dados estatsticos para anlise de mercado, anlise ambiental, anlise conjuntural e projeo de cenrios, elaborao e acompanhamento de projetos, anlise de investimentos etc. utiliza-se pesadamente dos sistemas de informaes de apoio s operaes e o setor que possibilita ao controller sua efetiva participao no processo de Planejamento Estratgico.16

Para que a Controladoria chegue a um resultado final para ser apresentado alta administrao da empresa, com a finalidade de se tomar a deciso correta, antecipadamente ela realiza um grande trabalho, seja na parte oramentria, fiscal, analisando o mercado, fazendo simulaes quanto a emprstimos, estudando os impactos ambientais, enfim, apoiando a tomada de decises com a certeza de que todas as variveis foram estudas at aquele momento.

Assim, segundo Padoveze17, teremos a seguir a estrutura da Controladoria da seguinte maneira:

CONTROLADORIA

Relaes com Investidores Auditoria Interna Sistema de Informao Gerencial

Planejamento e Controle 16 Ibid. p.37. 17 PADOVEZE. Op. cit. 2003. p. 37.

Escriturao

Oramento, Projees e Anlise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por responsabilidades Acompanhamento do Negcio e Estudos Especiais

Contabilidade Societria Controle Patrimonial Contabilidade Tributria

Ao controller cabe a funo de gerenciamento e apoio na tomada de deciso, a parte financeira fica a cargo do tesoureiro da empresa, que se reporta ao seu superior imediato, no caso um vice presidente de finanas, quando do desembolso de capital, para atender as necessidades financeiras.

Nas empresas de grande porte, a atividade financeira geralmente associada a um alto dirigente da empresa, como um vice presidente de finanas, e a alguns executivos hierarquicamente inferiores. Subordinado ao vice-presidente de finanas, vemos o tesoureiro e o controlador. O tesoureiro responsvel pela gesto de fluxos de caixa, pela tomada de decises de dispndio de capital e pela elaborao de planos de financiamento. O controlador cuida da funo contbil, o que inclui contabilidade fiscal, de custos e financeira, bem como sistemas de informao. 18 Na tabela a seguir, segundo Ross19, podemos evidenciar quais so as funes do controller e do tesoureiro dentro da empresa.

Conselho da Administrao
Presidente do Conselho e Diretor Executivo Presidente e Diretor Geral de Operaes
18

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD Randolph W.; JAFFE Jeffrey F. Administrao Financeira. Traduo Antonio Zoratto Sanvicente, So Paulo: Atlas, 1995, p. 28. 19 Ibid. p. 28.

Vice-presidente de Finanas

Tesoureiro

Controlador

Gerente Ger de caixa

Tesoureiro

Gerente de Crdito

Ger. rea Fiscal

Chefe Contabilidade de custos

Gerente de Caixa Dispndios

Gerente de Crdito Planejamento

Gerente da Chefe rea Contabilidade fiscal

de capital

financeiro

Financeira

Supervisor de sistemas de informao

Misso da Controladoria

Toda empresa bem organizada possui uma misso a ser cumprida, e entendemos como misso, a imagem que a empresa passa de seus servios a seus usurios em geral, atravs de suas crenas e valores, com a inteno de atingir a excelncia. Para que a misso da empresa seja cumprida, necessrio que todos que nela trabalham, conheam sua misso, para que em conjunto possa alcan-la, cabe ento a Controladoria tomar frente a essa necessidade da empresa, e torn-la realidade.

A gesto das atividades empresariais sob a gide do modelo GECON conduzida sob uma perspectiva sistmica, que a maximizao isolada dos resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do todo. Cabe,

ento a Controladoria, por ser a nica rea com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da otimizao de todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito especial. A misso da Controladoria ser: Assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao.20

Mas uma organizao no se faz apenas de bons resultados, e necessrio que ela tenha tambm continuidade, que no se perca no meio do caminho e se acabe. A misso da Controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.21

A Controladoria, assim como todas as reas de responsabilidade de uma empresa, deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e a continuidade da organizao. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforos para conseguir um resultado global e sinrgico, isto , superior soma dos resultados da cada rea.22

O objeto da Controladoria a gesto econmica, ou seja, todo conjunto de decises e aes orientado por resultados desejados mensurados segundo conceitos econmicos. Dessa forma, a misso da Controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integrao dos esforos das diversas reas.23

Depois da cpula gerencial, entendemos que a Controladoria seja a principal rea da empresa, preocupada com seus resultados, cabe ento ao controller em conjunto com outros executivos de outras reas, a necessidade de motivar pessoas de outros departamentos, para que em conjunto alcancem os resultados esperados.

1.6 - Instumentos de atuao

Para que a Controladoria possa executar todas as suas funes, necessita ter alguns instrumentos de apoio e atuao, aproveitamos ento sua estrutura para descrevermos os mais necessrios.
20 21

ALMEIDA. Op. cit. p. 346. FIGUEIREDO. Op. cit. p.26. 22 MOSIMANN. Op. cit. p. 89. 23 MOSIMANN. Op. cit. 90.

1.6.1 - Auditoria Interna e Controle Interno

A auditoria existe dentro das empresas, para que se faa uma verificao se todos os procedimentos operacionais esto sendo feitos de acordo com as normas e procedimentos internos da organizao, tambm tem a finalidade de verificar se, financeiramente no est havendo fraudes por parte de funcionrios e diretores.

A nossa concepo que o papel da auditoria interna nas empresas est ligado essencialmente ao controle interno, ou seja, cabe ao setor administrativo de auditoria interna, atravs de seus conceitos, sistemas e procedimentos, avaliar permanentemente a aderncia das pessoas, setores, departamentos e atividades, e ao perfeito cumprimento das normas, instrues e procedimentos constantes do sistema de controle interno da companhia. 24

Dentro de sua funo de monitoramento do controle interno, cabe Controladoria avaliar permanentemente a observncia de todas as etapas e procedimentos para os processos embutidos nos sistemas de informaes operacionais. 25 1.6.2 - Controle Interno

Entendemos como controle interno, uma vigilncia constante nos trabalhos realizados, tendo o apoio de quem os realiza, e tendo a oportunidade de corrigir possveis falhas, implementando novos procedimentos para facilitar a rotina operacional da empresa, objetivando minimizar seus custos.

Para Peleias, controle interno um conjunto de normas, procedimentos, instrumentos e aes adotados de forma sistemtica pelas empresas, que devem estar em constante evoluo, assegurando o atingimento dos resultados conforme objetivos preestabelecidos, protegendo o patrimnio e garantindo transparncia s operaes. Esse conjunto deve garantir a eficincia operacional e permitir a melhoria dos processos empresariais e seus resultados. 26

24 25

PADOVEZE. Op. cit. 2003. p.37. Ibid, p.37. 26 PELEIAS, Ivam Ricardo apud PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So Paulo: Thomson, 2003. p. 38.

Como concepo bsica, a auditoria interna deve ter a menor estrutura possvel, pois, em essncia, uma atividade que refaz tarefas e procedimentos. Dentro da empresa, na busca da mxima eficincia e eficcia, nada deveria ter uma atuao em duplicata; portanto a auditoria deve ser minimizada ao mximo, sob pena de servios e tarefas serem executados repetitivamente.27

1.6.3 - Sistemas de Informao Gerencial

Podemos classificar o sistema de informao gerencial, como sendo um dos mais importantes sistemas dentro da organizao, e essencial para o controller, pois ele que gera a maioria das informaes necessrias ao controller.

Um sistema de informao pode ser conceituado como uma rede de informaes cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decises, no apenas na empresa como um todo, mas tambm de cada rea de responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, fsicos e tecnolgicos que o compe transforma os dados captados em informaes, com a observncia dos limites impostos pelos usurios quando o tipo de informao necessria a suas decises, condicionando, portanto, a relao dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a inteno dos usurios quanto determinao dos sacrifcios que devem ser feitos para se obter um retorno esperado de suas decises, tomadas em condies de incertezas.28 Conforme definem a CVM ( Comisso de Valores Mobilirios) e o IBRACON (Instituto Brasileiro de Contadores), A Contabilidade , objetivamente, um Sistema de Informao e Avaliao destinado a prover seus usurios com demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade, com relao entidade objeto de contabilizao. Os objetivos da Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explcita ou implcita, quilo que o usurio considera como elementos importantes para seu processo decisrio. Esta conceituao importante para entendermos os objetivos e a abrangncia do Sistema de Informao Contbil Gerencial.29

1.6.4 - Gesto de Impostos

Pela grande quantidade de impostos existentes no Brasil, a gesto de impostos, uma atividade extensa dentro das organizaes, e cabe Controladoria gerenciar mais essa atividade, pois est diretamente ligado aos servios contbeis.

27 28

PADOVEZE. Op cit. p.38. MOSIMANN. Op. cit. p.54. 29 PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo: 3.ed., Atlas, 2000, p. 43.

Apesar do forte componente jurdico, o desenvolvimento desta atividade pela Controladoria impe-se pela natural tendncia de a Contabilidade dispor e utilizar de informaes relativas aos impostos. Acrescente-se a isto que a maior parte dos impostos permeia as atividades operacionais de compra e venda; portanto, tem um forte componente operacional, impactando todas as atividades da companhia. Como funo precpua da Controladoria o apoio aos demais gestores, uma tendncia natural que as questes tributrias envolvendo as operaes tenham a assessoria e monitoramento da Controladoria. Outro fator importante que faz que esta atividade seja exercida pela Controladoria que o Sistema de Informao da Controladoria permite uma viso geral de todos os aspectos da empresa e, conseqentemente, de todos os impostos. A gesto dos impostos pela Controladoria deve ser feita atravs de um sistema de informao especfico.30

Sistema de Informao de Gesto de Impostos

O controller o responsvel pela estruturao deste sistema de informao. A base para a existncia deste subsistema est na grande quantidade de impostos, taxas e contribuies existentes no pas. As bases de clculo e formas de tributao tambm se apresentam de vrias maneiras. Adicionem-se, a esses fatores as inmeras possibilidades de excees tributrias, como as isenes, suspenses, no-incidncias, no-tributao etc., que tornam necessrio um detalhamento adequado sobre os tipos de bases de clculo (despesas, receitas, resultados, sadas, entradas etc.), de modo a permitir um gerenciamento eficaz dos impostos gerados pela empresa, buscando a otimizao e a reduo do impacto financeiro ocasionado por eles.31 1.6.5 Oramentos

Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio.32

a -Tipos de Oramento

Oramento Esttico

o mais comum. Elaboram-se todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume de produo ou vendas. Estes volumes, por sua vez,
30 31

PADOVEZE. Op. cit. 2003. p.73. PADOVEZE. Op. cit. 2003. p. 73. 32 Ibid. p.189.

tambm determinaro o volume das demais atividades e setores da empresa. O oramento considerado esttico quando a administrao do sistema no permite nenhuma alterao nas peas oramentrias.33

Oramento Flexvel

Para solucionar o problema do oramento esttico, surgiu o conceito de oramento flexvel. Neste caso, em vez de um nico nmero determinado de volume de produo ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nvel de atividades, onde tendencialmente se situaro tais volumes de produo ou vendas. A base para a elaborao do oramento flexvel, a perfeita distino entre custos fixos e variveis. Estes seguiro o volume de atividades, enquanto os custos fixos tero o tratamento tradicional.34

Oramento Ajustado

um conceito derivado do oramento flexvel, um segundo oramento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nvel de atividade inicialmente planejado, para um outro nvel de volume ou atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras palavras ele o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico ou inicial.35

Oramento Corrigido

O conceito de oramento corrigido o ajuste de oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo de inflao. importante ressaltar que nem todas as empresas aceitam pacificamente este conceito, j que, para muitas delas, as alteraes de preos, so de responsabilidade dos gestores setoriais, e elas devem fazer parte das variaes oramentrias e justificadas, mesmo que ocasionadas por fenmenos inflacionrios.36

b - Segmentos do Oramento

Oramento Operacional

33 34

Ibid. p.193. Ibid.p.193. 35 PADOVEZE. Op. cit. 2003. p.194. 36 Ibid. p.195.

O ponto chave do oramento operacional o oramento de vendas, o qual, na realidade o ponto de partida de todo o processo de elaborao das peas oramentrias. Esta colocao deve-se ao fato de que, para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepo da demanda de seus produtos para o perodo a ser orado. Com isso, o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo oramentrio. O oramento de produo totalmente decorrente do oramento de vendas. Conforme j foi salientado anteriormente, no caso de o fator limitante ser a quantidade produzida, entende-se que, o oramento de vendas que decorre da quantidade produzida. Porm, para a maior parte das empresas, o fator limitante vendas e, portanto o oramento de produo decorre do oramento de vendas. A segunda etapa do processo oramentrio, aps a definio das informaes chave, que so as quantidades a serem vendidas e produzidas, o oramento dos gastos determinados pelos volumes pretendidos e os gastos necessrios para operacionalizar os programas de produo e vendas. H um aumento da complexidade do clculo de projeo desses dois estoques industriais ( Oramento de Estoques de Produtos em Processo e Produtos Acabados). O motivo desta maior dificuldade que eles envolvem, alm dos materiais necessrios, para os produtos, o custo de fabricao, cujos dados provm do oramento das despesas departamentais. Em termos quantitativos, a base o oramento de produo em quantidades, que contm, tambm, o oramento de produtos acabados no-vendidos e estocados. A maior dificuldade centra-se na valorao da produo em processo, ou seja, parte dos custos da produo que no foram alocados produo acabada e continuam retidos em elaborao. A terceira fase da elaborao das peas oramentrias, est ligada oramentao das despesas departamentais. a parte mais trabalhosa do oramento, pois consiste em elaborar pelo menos uma pea oramentria para cada setor da empresa, a cargo de um responsvel. Alm disso, a variedade de despesa tende a ser significativa. No se recomenda o oramento de despesas de forma sinttica, e sim da forma analtica possvel. O Oramento de Investimentos e Financiamentos tem por finalidade fazer a oramentao dos demais componentes do Balano Patrimonial e da demonstrao de resultados, que no foram contemplados no oramento operacional. Na abordagem da teoria de finanas, refere-se ao oramento de elementos nooperacionais da demonstrao de resultados. O enfoque bsico elaborar o oramento dos gastos previstos com investimentos que sero avaliados como Ativo Permanente, bem como dos financiamentos necessrios para fazer face necessidade de fundos para sua aquisio.37

1.6.6 - Contabilidade de Custos

A Contabilidade de Custos praticada dentro da empresa, para separar o custo e a receita que cada rea produz para a empresa em sua totalidade. Com a

37

PADOVEZE. Op. cit. 2003. p.

Contabilidade de Custos sabe-se exatamente os lucros e os custos de cada departamento.

A utilizao de custos dentro da empresa, essencialmente gerencial. O uso do ferramental de custos para fins legais e fiscais no o mais importante para fins de Controladoria. Em sendo gerencial, a Contabilidade de Custos, desde os seus primrdios, sempre esteve em constante evoluo e no est presa a nenhuma regra contbil especifica. O seu nico fundamento a sua utilizao efetiva e com eficcia dentro das organizaes. Desta maneira, ao longo de sua existncia, tem oferecido mais de uma opo para o gerenciamento contbil da informao analtica do custo e receita dos produtos e servios. Esta variedade de opes, inclusive, tem at mantido diversos pontos polmicos, alguns ainda no solucionados, pois nem todos aceitam pacificamente alguns conceitos que so desenvolvidos. Obviamente, para fins gerenciais, importante que cada empresa elabore seus modelos de deciso segundo sua prpria viso conceitual. Como a premissa bsica a gesto com enfoque em resultados, criao de valor e eficcia empresarial, suficiente que os modelos utilizados sejam eficazes em atender essas premissas. 38

Classificao dos custos

Os custos so classificados como sendo diretos ou indiretos. Contudo, esses termos no tero nenhum significado, a menos que o primeiro se identifique a alguma atividade operacional ou segmento da organizao para a qual os custos possam ser relacionados.39

1.6.7- Contabilidade por Responsabilidades

A Controladoria com enfoque em resultados tem como uma de suas premissas bsicas que os gestores so responsveis pelo lucro das atividades sob sua responsabilidade.portanto, impe-se naturalmente a necessidade de um subsistema contbil para o gerenciamento das diversas reas da empresa. O foco deste gerenciamento o conceito de gesto econmica, ou seja, baseado em resultados econmicos, lucro ou prejuzo. Conseqentemente a avaliao de desempenho setorial deve ser tambm parametrizada pelo lucro gerado pelas atividades sob a responsabilidade de um gestor. Denomina-se contabilidade divisional ou contabilidade por responsabilidade o conjunto de conceitos contbeis gerenciais, que permitem a identificao,
38 39

Ibid. p.321. PADOVEZE. Op. cit. 2000, p. 236.

mensurao, acumulao, deciso e informao dos eventos econmicos, e atividades especificas para cada um dos gestores dentro da empresa. Os fundamentos da contabilidade divisional, em linhas gerais, so os mesmos da gesto econmica do sistema empresa, s que aplicados a cada segmento particular da companhia identificado como gerador de resultados. Desta maneira, a contabilidade divisional ou setorial expressa-se em segmentar os resultados da empresa em suas partes geradoras de resultado, apurando o resultado para cada um dos segmentos identificados e, concomitantemente, permitindo a avaliao de desempenho de cada gestor da empresa responsvel pelos segmentos identificados.40

1.6.8 - Acompanhamento do Negcio

Para que uma empresa atue de forma consistente em seus negcios, necessita fazer vrias anlises como: acompanhar o cenrio econmico atual, interno e externo, comparar seus produtos e servios com a concorrncia, fazer um planejamento estratgico da empresa, evoluir tecnologicamente, entre outras necessidades.

Acompanhamento do negcio significa a necessidade que a empresa tem de se situar no mercado de seus produtos, bem como de se situar na conjuntura econmica do pas e do exterior. O acompanhamento do negcio rene informaes para o planejamento estratgico da empresa, para anlise das oportunidades e ameaas do ambiente, bem como para a nfase dos pontos fortes e pontos fracos da companhia. Dentro de um Sistema Integrado de Gesto Empresarial, informaes para acompanhamento do negcio, geradas dentro da empresa, esto nos diversos mdulos ou subsistemas. Essas informaes tem carter estatstico, com tendncia a serem trabalhadas em sistemas especialistas, como os Sistemas de Suporte Deciso. Contudo, para o acompanhamento do negcio, so necessrios outras informaes, estas de origem externa, tais como dados dos concorrentes, da conjuntura econmica, etc., que, em nosso entendimento, devem fazer parte de um rol mnimo para essa finalidade. Essas informaes devem ser inseridas de alguma forma dentro desse subsistema, e em conjunto com as informaes internas geradas, permitiro dar uma viso de acompanhamento do negcio e seus mercados, de carter contnuo e sistemtico.41

40 41

Ibid. p. 451. PADOVEZE. Op. Cit. 2002. p.265.

II - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

2.1 - Psicologia Organizacional

2.1.1 - Conceito Nos dias atuais, notamos que empresas modernas, esto preocupadas com a sade psicolgica de seus

funcionrios, preocupando-se com a sociedade em que est inserida. As empresas de grande porte, possuem em seu quadro, psiclogos preparados para auxiliar seus

funcionrios nos problemas de ordem organizacional, que consequentemente afetam sua vida profissional, mas nem

sempre esses problemas so adquiridos dentro da empresa, s vezes so de ordem pessoal, e a h a necessidade de um psiclogo clnico.

Psicologia a cincia do comportamento humano ( e no humano), da cognio, da emoo e da motivao. Ela pode ser subdividida em diversas especializaes, algumas delas se preocupam basicamente com o prprio conhecimento da psicologia enquanto cincia (experimento) e outras com a aplicao de princpios cientficos. A rea de aplicao que rene o maior numero de psiclogos a de psicologia clinica. Os psiclogos clnicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicolgicos. A psicologia organizacional tem um campo de aplicao menor e refere-se ao desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no ambiente de trabalho. Os psiclogos organizacionais no lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais do funcionrio. Esta atividade pertence ao domnio da psicologia clnica. Entretanto, um psiclogo organizacional, pode recomendar a
contratao de um psiclogo clnico para auxilia-lo em problemas como o de alcoolismo.
42

A principal razo das empresas se preocuparem com seus funcionrios, que se eles no estiverem bem psicologicamente, consequentemente sua produtividade cai, afetando o desempenho da organizao. O interesse por psiclogos dentro das organizaes, faz com que todos seus colaboradores se moldem aos fins definidos pela empresa, e que se adaptem sua cultura. A psicologia organizacional, no seu processo de desenvolvimento histrico enquanto cincia aplicada, tem-se dedicado adequao dos indivduos membros das organizaes e aos fins por ela definidos. Isto caracteriza uma razo

42

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes.Traduo Solange A.Visconte. 2.ed., So Paulo: Saraiva, 2002. p.5.

instrumental identificada pela utilizao dos indivduos (pessoas humanas), como meio para se atingir fins determinados pela organizao. A psicologia organizacional usa tcnicas e instrumentos que atuam desde a seleo, a partir dos critrios a priori definidos pela organizao com caractersticas de personalidade, valores e sentimentos. Na realidade, o objetivo da rea de seleo atender demanda da organizao, admitindo indivduos que se moldem a ela e que se integrem sua filosofia (da organizao) sem questionamentos. Esse processo de adequao exige um trabalho junto aos indivduos no nvel psicolgico, que aqui se entende como uma tentativa de mudana de valores, de aceitao dos objetivos da organizao e da sua filosofia, como sendo a parte de prazer e a prpria razo de ser do individuo. Ele precisa acreditar que a sua realizao pessoal esta intimamente relacionada satisfao das necessidades da organizao. necessrio, dentro dessa perspectiva da psicologia aplicada administrao (organizacional), que o individuo desloque a satisfao dos seus desejos para a realizao dos objetivos da organizao, se d conta desta distoro que ele prprio esta efetuando. Na verdade, o trabalho externo no nvel psicolgico induz o individuo a distorcer a realidade externa, portanto aquilo que a organizao , aquilo que ela lhe pode oferecer, est bloqueando tambm o conhecimento da sua prpria realidade interna. De certa forma ao se adequar os valores da organizao, a sua filosofia, assumindo crenas e mitos que lhe so passados, ele est se negando a pensar. O processo de integrao usado quando da admisso do indivduo na organizao uma etapa do processo de aculturao organizacional, como j descrito.43

2.1.2 - Importncia dentro das organizaes

O uso da psicologia nas organizaes traz um certo desconforto aos funcionrios, pois passa a impresso que est sendo usada apenas como forma de avaliar o desempenho de cada membro, mas sua utilizao serve tambm como forma de medir a eficincia da empresa como um todo.

A primeira questo a resolver a razo pela qual as organizaes avaliam o desempenho de seus funcionrios. Esta avaliao pode ser uma tarefa demorada, e a maioria dos gerentes e subordinados no gostam. Ento, por que a maioria das grandes organizaes faz tal avaliao pelo menos uma vez por ano? A razo que os dados sobre o desempenho no trabalho podem beneficiar os funcionrios e as organizaes. Eles podem ser utilizados para efeito de decises administrativas, desenvolvimento e feedback aos funcionrios, e tambm na pesquisa para determinar a eficincia das prticas e dos procedimentos organizacionais.44 2.1.3 - Decises Administrativas

43 44

AGUIAR. Op. cit. p. 88. SPECTOR. Op. cit. p.84.

Muitas decises administrativas que afetam os funcionrios, tem como base, pelo menos em parte, o desempenho. Varias organizaes utilizam o desempenho no trabalho como fundamento para diversas penalidades e recompensas. As penalidades podem incluir o rebaixamento de posto e o desligamento (demisso), e algumas organizaes tem polticas que exigem a demisso de funcionrios considerados insatisfatrios. As recompensas podem incluir a promoes e o aumento de salrio, e muitas empresas utilizam sistemas de pagamento por mrito, que associam tais aumentos ao desempenho no trabalho. O fundamento para a utilizao dos dados sobre desempenho no trabalho, visando decises gerenciais, pode ser encontrado no contrato e nas especificaes da Lei. Um contrato de acordo com as normas do sindicato freqentemente especificar que o desempenho no trabalho a base para determinadas decises administrativas, como aumento de salrio. Um contrato tambm pode definir que as avaliaes de desempenho no devem ser efetuadas. Os funcionrios pblicos geralmente s podem ser demitidos se no estiverem apresentando desempenho satisfatrio ou se violarem as normas de trabalho. As violaes s regras incluem agresso a um colega de trabalho, condenao por delito grave ou faltas excessivas. Mesmo assim, muitos funcionrios que foram demitidos reassumiram suas vagas, graas a registros indicando um longo tempo de trabalho com desempenho satisfatrio. Em vrios pases, as leis exigem que as decises tenham como base o desempenho. No Canad, por exemplo, a exigncia legal de que a demisso de funcionrios esteja fundamentada no seu desempenho foi ampliada para as companhias particulares e para o governo.45

2.1.4 - Desenvolvimento e feedback aos funcionrios

Todo ser humano em suas atividades, precisam dar e receber feedback, pois precisam saber sobre seu desempenho pessoal e o desempenho da empresa como um todo. Dar feedback deixar o funcionrio dar opinies nas decises da

empresa, principalmente quando essa deciso est ligada diretamente sua funo, tambm inform-los como anda seu desempenho na organizao.

A fim de que os funcionrios melhorem e mantenham seu desempenho e suas habilidades, eles precisam que seus supervisores lhes dem feedback sobre seu desempenho no trabalho. Um dos mais importantes papis dos supervisores fornecer informaes aos seus subordinados em relao ao que esperam deles e como atingir essas expectativas da melhor forma. Os funcionrios precisam saber quando esto apresentando bom desempenho, de modo que possam mant-lo, e quando no mostram desempenho satisfatrio, para que modifiquem seu procedimento. At mesmo os funcionrios que tiverem bom desempenho podem aproveitar os feedbacks recebidos para melhor-lo. Os feedbacks podem ser teis

45

SPECTOR. Op. cit. p.84.

para explicar aos funcionrios como aprimorar sua habilidades, a fim de conquistarem cargos mais elevados.46

2.1.5 - Por que os profissionais precisam estudar psicologia

Muitas pessoas ainda no se deram conta da importncia da psicologia na vida do profissional de contabilidade. Se este profissional no estiver bem psicologicamente pode afetar a empresa em que atua, e envolver seus problemas pessoais na sua vida profissional.

O que poderia, especificar a relevncia do estudo de psicologia para o profissional da contabilidade? Vamos para a histria humana. Desde que o homem passou a dominar a natureza e se desvencilhou simplesmente da condio de coletor e caador, passando a plantar e criar animais, necessitou, a partir da, desenvolver condies que pudessem dar conta de estruturar, organizar e sistematizar sua produo. O homem precisava calcular os seus produtos, precisa armazenar, medir, pode tambm a partir da estabelecer trocas de mercadorias, fazer previses e balanos de sua produo. Nasce entre tantos outros saberes modernos, o saber contbil. Ora, de l para c muitas coisas mudaram. A sociedade mais complexa. Novos elementos se juntaram aos antigos procedimentos e antigos conhecimentos, gerando por sua vez, novos conhecimentos. O contador tambm um analista, aquele que analisa a situao econmica da pessoa fsica ou jurdica. E essa anlise deve ser feita em sua complexidade para melhor se aproximar da realidade. Pois a realidade, complexa em sua objetividade e subjetividade. E a realidade econmica contbil ligada aos mais diversos contextos deveras complexa. A prpria interpretao do contador em relao ao seu cliente interno ou externo, de pessoa fsica ou jurdica, passa por essa complexidade. A realidade econmica-contbil de uma pessoa fsica ou jurdica passa tambm por um contexto da subjetividade. Por exemplo, uma empresa que enfrenta dificuldades ao nvel das relaes interpessoais pode, como conseqncia, sofrer prejuzos financeiros. Uma pessoa, que vivencia um momento de compulsividade em gastar, pode entrar num processo de endividamento. Uma organizao que passa por grandes transformaes estruturais, por causa de mudanas de mentalidade na chefia, pode ter oscilaes em sua vida contbil. Alm do profissional de contabilidade necessitar de um preparo para lidar melhor com os aspectos das relaes interpessoais e do seu autoconhecimento, ele necessita desenvolver um olharque lhe garanta uma compreenso dessa realidade complexa, onde elementos da subjetividade vo estar tambm interferindo direta e indiretamente no seu fazer profissional, ou seja, na sua analise situacional, na sua projeo, no seu balano econmico-financeiro, na assessoria contbil jurdica e na sua prestao de servio equilibrada e de boa conduta. Talvez aqui se encerre um certo sentido no smbolo do contador. quele que discerne, aquele que pode enxergar atravs e a partir do encontro, da inseparabilidade do objetivo e do
46

SPECTOR. Op cit. p.85.

subjetivo. E aqui est, para os contadores, a importncia de se estudar psicologia. Uma abertura para conhecer melhor a realidade complexa do seu fazer profissional, que tambm uma realidade de ordem subjetiva.47

2.2 Liderana Organizacional

2.2.1 Conceitos

Para ser um lder no necessrio ter conhecimento acadmico, a liderana nata, um atributo que muitas pessoas que esto no poder no possuem.

Voc provavelmente tem uma idia intuitiva sobre o que liderana. Um lder algum que est no comando ou o chefe de pessoas. S porque voc est no comando, isso no quer dizer que as pessoas iro ouvi-lo ou fazerem o que voc diz. O que a princpio parece simples , na verdade, muito complicado. Alguns estudiosos da liderana propuseram muitas definies diferentes a respeito e nenhuma delas foi universalmente aceita. A idia comum que faz parte de vrias definies diz que liderana envolve influenciar as atitudes, crenas, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem no lder pode influenciar outras pessoas, mas os lderes exercem uma influncia desproporcional; ou seja, o lder tem mais influncia do que aquele que no lder. Dentro de uma organizao, os lderes esto freqentemente associados a cargos de superviso, porm, ser um supervisor no garante que voc ser capaz de influenciar os outros. Alm disso, muitos lderes nas organizaes no tem um ttulo formal. Os lderes informais surgem dos grupos de trabalho e podem ter maior influncia sobre o comportamento dos membros do grupo do que os supervisores. As lideranas formal e informal so aspectos dos papis formais e informais. Uma organizao atribui o papel de lder ( por exemplo, gerente ou supervisor), a uma pessoa. Um indivduo desenvolve o papel de lder informal por meio da interao com seus colegas. Uma pessoa que tenha habilidade especifica pode constatar que os seus colegas buscam seus conselhos talvez com mais freqncia do que buscam o seu prprio supervisor. A influncia que uma pessoa tem sobre os outros determinado por diversos fatores pessoais e organizacionais.48

Muitos lderes no sabem que o so, pelo fato de

nunca terem tido a

oportunidade de liderar, ou porque nunca trabalharam em grupos, ou ainda quando tem a oportunidade de opinar, suas idias so desprezadas pelos seus superiores. Nenhum outro assunto parece, ao mesmo tempo, ser to sutil e ter despertado o interesse de tantos. significativamente elevado o nmero de
47

RIBEIRO, Marcelo. Por que contadores precisam estudar psicologia. Pensar Contbil . nov.200l/jan.2002 p.30-31. 48 SPECTOR. Op. cit. p.330.

trabalhos publicados sobre o assunto. A cada dia surgem novas pesquisas que tem por objetivo desvendar as mais diferentes facetas sobre o problema. Essa riqueza de fontes de informao, determina uma relativa dificuldade em escolher um s trabalho que esgote o assunto e satisfaa por completo as mltiplas interrogaes que ainda pairem no ar. Esse estado de coisas leva a crer que ainda muito se tenha a dizer quanto s reais implicaes do ato de dirigir pessoas.49

No dia a dia, a palavra lder usada como sinnimo de alto gerente, como em: Nossos lderes nunca se empenharo nissoou Todas as mudanas comeam pelos lderes. Essa maneira de pensar apresenta pelo menos dois problemas. O primeiro problema torna-se evidente quando algum diz: Grande idia. Mas o que pensam os lderes? Essa pergunta (e a pressuposio por trs dela) desrespeitosa e desmoralizante para qualquer um na organizao que no seja um alto gerente. Ela reprime o pensamento e as aes inovadoras. O segundo problema mais sutil: se a liderana se define pela alta administrao, ento no h nenhuma definio real. A existncia de dois termos para descrever a mesma coisa significa que um deles redundante. Mas h outras definies funcionais que seriam amplamente aceitas. por isso que mesmo depois de as organizaes terem descentralizado o processo decisrio, as pessoas ainda costumam referir-se aos lderes como pessoas da cpula. Essa confuso afeta todos os aspectos da prtica organizacional, incluindo o desenvolvimento de futuros lderes. Que empresa no investe pesadamente no desenvolvimento da liderana? Gerentes de alto potencial so identificados logo no inicio de suas carreiras. Eles tem uma ascenso profissional meterica, so aconselhadose enviados para inmeros programas caros cuja inteno desenvolv-lo para futuros cargos administrativos de alto nvel. Isto sem duvida importante. Mas por que no dar a isso o nome apropriado: desenvolvimento executivo? Ao chamarmos esse programa de desenvolvimento de liderana, reforamos a noo de que a responsabilidade pelo futuro do empreendimento recai nas mos de uns poucos escolhidos. E quem sabe que oportunidades de real desenvolvimento da liderana, em um sentido mais amplo so perdidas por nos voltarmos exclusivamente para a elite? Nossa escolha das palavras no acadmica. Nossa linguagem representa nossas percepes. Representa tambm nossas aes; nos mostra algumas possibilidades e encobre outras. As definies so especialmente importantes quando a experincia e os interesses que estamos apontando so questes que importam profundamente.50

O fator liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as empresas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais se tem valorizado
49

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O comportamento nas organizaes: os grupos, a liderana, e a motivao. In:___Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional, 3.ed., So Paulo: Atlas, 1982, p. 94. 50 DRUCKER, Peter F. Liderana em organizaes vivas. In___Liderana para o sculo XXI. Traduo Cyntia Azevedo. So Paulo: Futura, 2000. p.85.

aqueles que patentemente usam com eficcia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados. fcil observar que, na grande maioria dos casos, as pessoas posicionadas em cargos de chefia acabaram por aprender a conduzir pessoas atravs de uma metodologia aleatria e desordenada. Muito freqentemente os indivduos conhecidos como bons chefes so poucos especficos ao configurar aquilo que mais facilitou seu sucesso no trato com as pessoas que dirige. Atingiram sua eficincia como chefes, atuando por ensaios e erros no decorrer do seu dia-a-dia de trabalho. comum que pessoas apresentem uma real dificuldade em ordenar essas experincias quando se vem diante da contingncia de transmiti-las aos demais. Vrios estudiosos do assunto tem chegado a concluses que muito se assemelham ao ponto de vista de McGregor quando afirma. pouco provvel que exista um nico quadro bsico de conhecimento e caractersticas peculiares personalidade de todos os lderes. As caractersticas da personalidade de lder so de muita importncia, mas as que so essenciais diferem consideravelmente conforme as circunstncias. Aquelas necessrias uma liderana poltica bem sucedidas so diversas das que se aplicam administrao industrial ou liderana militar ou educacional. Os lderes transferidos de um tipo de instituio social para outro, tanto esto sujeitos ao malogro como ao sucesso. Mesmo dentro de uma nica instituio, tal como a indstria, circunstancias diferentes requerem diferentes qualidades de liderana. Tal circunstancia bastante bvia quando estabelecemos comparaes entre excelentes lderes industriais em diversos perodos histricos, diversas culturas, diversas industrias ou mesmo em empresas menores. Os requisitos de liderana em uma empresa jovem ainda lutando por se afirmar, por exemplo, so completamente diferentes daqueles exigidos por uma grande firma j tradicionalmente estabelecida. Mesmo numa empresa individual, funes diversas ( vendas, finanas, produo) exigem conhecimentos e tcnicas diversas de liderana. Os administradores so s vezes, bem sucedidos numa funo, mas de maneira alguma so sempre bem sucedidos em outra. O mesmo se aplica liderana de nveis organizacionais diferentes. Os chefes se seo capazes no daro bons presidentes (ou vice versa) no entanto, cada um deles poder ser um lder eficiente. Por outro lado, lderes que diferem, de maneira marcante, em conhecimentos e caractersticas freqentemente tem xito igual em determinadas situaes em que se sucedem uns aos outros. Tal circunstncia torna-se particularmente evidente nas sociedades ou grupos executivos em que a liderana , na realidade, compartilhada. A prpria idia de equipe implica padres diferentes e suplementares da capacidade entre seus membros. Muitas caractersticas de liderana consideradas essenciais, em ltima anlise, no diferenciam o lder capaz dos outros incapazes. Na realidade, algumas delas, por exemplo, integridade, ambio, deciso, podem ser encontradas no apenas no lder, mas em qualquer membro eficiente de uma organizao. Portanto, jamais se lograr em poucas palavras ou de maneira superficial, esgotar o assunto de maneira que se respondam todas as perguntas que se pode fazer a esse respeito. Esse tpico, compreendido dentro da psicologia social, deve ser visto de forma bastante ampla.

 temerrio afirmar que o lder nasa feito ou que se possa form-lo.Na verdade, no h regras to gerais dentro desse campo, cada caso um caso particular. Muitas variveis, no somente individuais, como tambm ambientais, devem-se cruzar para que se possa observar o fenmeno da liderana. A pesquisa moderna destruiu o mito do lder nato, bem como se pode concluir que se consiga fazer de no importa qual indivduo num verdadeiro lder. H uma caracterstica dentro do processo da liderana a partir da qual se observa que, dentro dos pequenos grupos quando um lder aparece, as diferenas individuais so controladas e mesmo respeitadas. O grande objetivo o de conseguir que todo o dinamismo possvel do qual as pessoas so capazes se transforme em ao coordenada diante de um mesmo objetivo a ser atingido. Pigors v o lder como aquele que capaz de, numa situao social, influenciar os outros e partir de suas idias atravs de suas aes. fcil, ento, compreender que algum possa liderar determinado grupo de pessoas, mas no outro. Dessa forma, o fenmeno est preso as diferenas individuais no somente dos participantes do grupo, como tambm das caractersticas pessoais daquele que as est conduzindo.51

Podemos concluir que, existem vrios tipos de liderana, a diferena entre elas est na personalidade de quem lidera, e na organizao em que atuam. Diferentes organizaes tem necessidades diferentes de liderana. Os seres humanos resistem mudanas dentro das organizaes, talvez porque tenham medo do desconhecido, a ento entra o papel do verdadeiro lder, ele precisa acreditar que as mudanas so para melhor, e tentar passar isso aos subordinados da melhor maneira possvel, mas ele precisa fazer com que seu grupo acredite em suas idias, e as coloquem em prtica, mas isso s adquirido atravs da confiana entre ambas as partes.

2.2.2 - Tipos de liderana

Os estilos de superviso de homens e mulheres em posio de liderana so diferentes? Nossos esteretipos de homens e mulheres sugerem que as mulheres se preocupariam mais com os sentimentos e bem-estar emocional de seus subordinados (considerao), e os homens, com a concluso das tarefas (estrutura de iniciao). Pesquisas sobre as diferenas de gnero na liderana sugerem que a resposta complexa. Eagly e Johson (1990) conduziram a metanlise de estudos que comparam os estilos de liderana de homens e mulheres. Eles combinaram os resultados de mais de 160 estudos de liderana e chegaram a diversas concluses. Uma que o
51

BERGAMINI. Op. cit. p.94.

estilo estereotipado do homem de apresentar alta nfase na estrutura, e a mulher, na considerao encontrou fundamento em pesquisas de laboratrio, mas no em estudos de campo com lideres reais. Eles tinham duas explicaes para essa descoberta. Primeiro, em um ambiente organizacional, existem limitaes e exigncias ambientais que podem forar supervisores homens e mulheres a adotar estilos parecidos. Segundo, as organizaes podem selecionar mulheres que tenham estilos de liderana parecidos com os dos homens. Em estudos de laboratrio, os indivduos so selecionados de forma aleatria e existem poucas limitaes ao comportamento do lder adotadas por eles. Dessa forma, enquanto as mulheres podem ter inclinao para supervisionar de forma diferente dos homens, o ambiente organizacional no permite que elas expressem essa inclinao. Por outro lado, quando homens e mulheres foram comparados em suas tendncias autocrticas ou democrticas, foram encontradas diferenas relativa ao gnero em ambientes de laboratrio e de campo. Os homens demonstraram ser mais autocrticos, e as mulheres mais democrticas em seus estilos. Eagly e Johson (1990) ressaltaram que cada estilo provavelmente ser mais eficaz em circunstncias organizacionais diferentes. Eles notaram que pesquisas so necessrias para determinar se existem diferenas de gnero no desempenho real da superviso. Homens e mulheres tambm foram comparados na medida com que seus subordinados os vem como transformacionais. Bass, Avolio e Atwater (1996), baseados em trs amostras, descobriram que as mulheres tinham o mesmo nvel ou maior de liderana transformacional que os homens. Infelizmente, o estudo deles no nos permite concluir sobre a eficcia, mas sugere que existem diferenas de gnero no estilo de liderana.52

Sempre houve uma forte tendncia em procurar classificar os diferentes tipos de liderana, como forma de se encontrar quais seriam aqueles traos comportamentais comuns aos indivduos que se acreditava reconhecidamente habilidosos em conduzir pessoas. No restam dvidas em que a histria pode ser tida como a grande responsvel em chamar ateno sobre o fato, ressaltando principalmente os feitos dos grandes condutores de homens da humanidade. V-se com freqncia, que muitos dos grandes lideres do passado assim foram reconhecidos atravs do seu papel de chefes militares. Inicialmente calcado no modelo militar, vai-se firmando dentro das organizaes o conceito de lder institucional, como figura indispensvel manuteno de hierarquia e cujo poder inquestionvel. Um grupo maior de pessoas, cuja existncia se justifica pelo fato de ter que cumprir determinada misso ou objetivo, passa a no poder prescindir desse elemento muitas vezes impregnados de mestificaes, mas a quem cabe escolher e conduzir o destino de todos os demais. tambm atravs da histria, que foi possvel encontrar pessoas que influenciaram a humanidade, mas que, diferentemente do primeiro tipo de lder, no exerciam voluntariamente nenhum poder, mas foram naturalmente seguidas por suas idias. Este o caso dos grandes filsofos, dos escritores de renome, de pintores que fundaram escolas e que so seguidos mesmo aps seu desaparecimento. Esse tipo de lder chamado de passivo, pelo fato de no ter
52

SPECTOR. Op. cit. p.359.

havido inteno expressa de sua parte nem esforo deliberado em dirigir seus seguidores. Esses lderes arrebanharam grande nmero de adeptos devido a suas qualidades e caractersticas, passando, por isso, a serem naturalmente admirados a seguidos por muitos. Dando prosseguimento ao exame dos diferentes lderes que deixaram marca na histria da humanidade, saltam aos olhos aqueles homens que conseguiram impor-se pelo seu magnetismo pessoal, sendo por esta caracterstica denominados lderes carismticos, como o caso de muito dos lderes polticos e religiosos. No caso do carisma, no se conta com maiores explicaes sobre quais as caractersticas ou traos psicolgicos que explicam no que reside o poder incontestvel exercido por esses grandes homens. Fala-se, quando muito, numa espcie de atrao pessoal, mas no se conseguiu configurar mais precisamente como funciona esse fenmeno.53

2.2.3 - A abordagem do comportamento do lder

A abordagem do comportamento do lder preocupa-se com o que ele faz e no com quais devem ser as suas caractersticas pessoais. Apesar de os estudos terem lidado com comportamento especficos, h certa concentrao nos estilos de liderana. Um estilo de liderana um conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os subordinados. Por exemplo, alguns supervisores preferem permitir aos seus subordinados opinar sobre as decises que os afetem. O estilo de pedir a opinio e discutir sobre diferentes assuntos chamado participativo. Outros supervisores no envolvem os subordinados nas decises, eles mesmo tomam as decises e as comunicam ao grupo. Este estilo em que o subordinado tem pouca participao chamado de autocrtico. O programa de pesquisa mais influente sobre os estudos dos comportamentos do lder o Ohio State Leadership Studies, que foi iniciado em 1945 (Stogdill, 1963). Essa srie de estudos foi projetada para descobrir os efeitos de determinados comportamentos da superviso nos subordinados. Os pesquisadores comearam coletando cerca de 1800 incidentes crticos que representaram exemplos muito bons ou ruins do comportamento de superviso. Eles utilizaram esses incidentes como base para desenvolver um questionrio de 150 itens sobre o comportamento do lder. O questionrio foi aplicado a diversas amostras de funcionrios, que responderam a cada item sobre seus supervisores. Um complexo procedimento estatstico chamado anlise de fator foi usado para verificar se os 150 itens poderiam ser reduzidos a um nmero menor de dimenses principais da liderana. As dimenses, que foram baseadas em intercorrelaes entre os 150 itens, mostraram que dois aspectos da liderana estavam representados. Eles foram chamados de considerao e estrutura de iniciao. Considerao a preocupao que os supervisores mostram com a felicidade e o bem-estar de seus subordinados. Ele inclui um comportamento amigvel e gentil, que torna o ambiente de trabalho agradvel aos subordinados. A estrutura de iniciao a medida com que o supervisor define seu prprio papel e deixa claro o que se espera dos subordinados. Isso inclui atribuir tarefas e programar o trabalho. Uma das principais contribuies do Ohio State Leadership Studies foi desenvolver
53

BERGAMINI. Op. cit. p.100.

escalas para avaliar essas dimenses. A mais utilizada o questionrio de descrio do comportamento do lder, que preenchido pelos subordinados, informando sobre seu supervisor.54

2.2.4 - A personalidade segundo o behaviorismo

O behaviorismo considera a personalidade como a totalidade dos padres de comportamento do indivduo. o produto final de nosso sistema de hbitos. Esses padres de comportamento so formados por meio de condicionamentos que, por sua vez, so reforados ou extintos no decorrer da vida do individuo. No existem padres de comportamento totalmente fixos. Apenas as mudanas dos padres de comportamento ocorrem gradativamente. O estudo da personalidade deve considerar, segundo os behavioristas, os seguintes fatores: a) os reflexos incondicionados ou inatos; b) os reflexos condicionados; c) o ambiente fsico e social e suas influncias no desenvolvimento da personalidade.55

2.2.5 - Behaviorismo e o comportamento humano na organizao

O behaviorismo amplamente aplicado ao estudo do comportamento humano na organizao. No entanto, no possvel transpor as concluses de uma situao experimental para o contexto da organizao. Na situao experimental, as variveis so controladas com rigor; o que no possvel na situao organizacional. Tampouco possvel controlar, na situao organizacional, a interferncia de outros fatores, quer seja em nvel de estmulos, quer seja no reforamento. Por outro lado, o behaviorismo estuda o comportamento individual do organismo. Os resultados alcanados em seus experimentos dificilmente poderiam ser aplicados em situaes organizacionais. A estrutura da organizao no considerada. A interao entre os membros da organizao e entre os grupos organizacionais no uma varivel controlvel pelo behaviorismo. Portanto, o behaviorismo tenta explicar o comportamento em nvel do organismo individual. Os experimentos ou estudos cientficos so geralmente desenvolvidos visando ao estudo do comportamento de um sujeito experimental isolado.56

2.3 - Tipos de poder

2.3.1 - Conceitos bsicos de poder

54 55

SPECTOR. Op. cit. p.336. AGUIAR. Op. cit. p.179. 56 Ibid. p.180.

Um dos elementos que a psicologia organizacional se preocupa em estudar o poder. Ele assume vrias definies, mas neste trabalho estudaremos o poder nos negcios. Na vida empresarial, s vezes o poder cria um sentimento de superioridade nas pessoas, porque atua na forma de autoridade, controle, prestgio e fama, podendo levar a ignorncia quem o detm. O desejo de possuir cada vez mais bens materiais, e o desejo pela obteno de lucros, podem despersonalizar os indivduos e fazer com que ajam contrrios sua ndole. No temos uma definio clara do que o poder, ele pode ter vrias definies, depende da conscincia de quem o utiliza, ele pode ser usado tanto positiva como negativamente.

Eficincia

O primeiro sentido de poder que aparece nos dicionrios simplesmente o de habilidade para fazer ou agir; capacidade de realizar algo, de modo que muito poder significa, como dizem os lxicos, fora e vigor. O poder forte, o poder no auge de sua pujana, define-se por dois traos bvios: domnio absoluto das condies e mxima eficincia nas operaes. Na verdade, o primeiro depende do segundo, porque o poder exige eficincia para se manter. impossvel permanecer no controle das condies se os modos de operao forem ineficientes. Haveria a a sugesto de que a mais pura eficincia oferece o mximo poder? A primeira articulao clara da idia de eficincia no pensamento ocidental no ocorreu com a formulao das leis mecnicas da fsica nem com as teorias da produtividade econmica, mas na Fsica e na Metafsica de Aristteles. Segundo Aristteles, a pergunta por qu? sucita respostas que ele dividiu em quatro tipos: causa formal ( a idia ou princpio arquetpico que governa um acontecimento), causa final, ( o propsito ou objetivo para o qual os acontecimentos so voltados), causa material ( a substncia que trabalhada e transformada) e causa eficiente ( aquilo que inicia um movimento e o instigador imediato da mudana) Alar a eficincia ao patamar de princpio independente desgua em dois resultados perigosssimos. Primeiro, privilegia o pensamento de curto prazo ( no olhar para o futuro, ao longo da linha) e produz insensibilidade (no olhar em volta, examinando os valores da vida que esto sendo vividos). Segundo, transforma os meios em fins; isto , fazer algo torna-se a justificativa absoluta do fazer, independentemente do que se faa. Frases operacionais do mundo dos negcios, como voc pago para fazer, no para pensar, no pergunte, faa, no me traga problemas, traga solues, so claros indcios de que o princpio da eficincia comeou a se separar dos seus trs pares para reinar sozinho. A confuso tica que se abate como praga sobre o mundo dos negcios, do governo e das profisses liberais, embora provenha de mltiplas fontes, advm em

partes das presses da eficincia como valor em si e por si. Ento, curiosamente, os outros princpios de Aristteles parecem retornar da excluso repressiva a que foram condensados s para sabotar a eficincia. A ineficincia torna-se o modo favorito de revolta contra a tirania da eficincia: operao tartaruga, greve branca, transferncia de responsabilidade, absentesmo, demora para responder, extravio de documentos, no retorno de chamadas telefnicas. O protesto tico contra a tirania da eficincia emprega esses modos de ineficincia. como se, para ser um bom cidado, algum que preza o trabalho e o considera com viso ampla e abrangente precisasse se tornar um mau empregado.57

Crescimento

Se a eficincia parece ser o caminho para o poder e o mtodo para manter seu controle, ento o crescimento se apresenta como a prova de poder. No jargo teraputico, fala-se do crescimento interior que leva maturidade psicolgica e que se traduz como estar no controle, tomando conta da prpria vida, potencializado. Entretanto, o crescimento permanece carregado de implicaes positivas, como fertilidade, esperana, sade, progresso, otimismo, vigor, invulnerabilidade, conquista e at a prpria vida: crescer ou morrer. As implicaes positivas persistem, apesar de uma contracorrente vir criticando a idia de crescimento nos ltimos anos. Os seis significados principais do termo perderam um pouco de sua atrao. O que antes era a vaca sagrada da psicologia de Wall Street pode agora ser desmembrado. Estamos livres para usar o bisturi e dissecar a palavra, exatamente como o governo e a indstria esto usando tesoura para impedir o crescimento de todos os ramos de sua hierarquia. O crescimento est se tornando uma idia mais sutil do que a ingnua verso anterior, que condizia com a idia da criana, para a qual ficar maior, mais esperta, melhor etc. o caminho nico que sempre leva para cima e para frente. Atualmente, mais j no igualado a crescimento, porque mais, na verdade restringe as possibilidades inerentes ao crescimento. Nos quatro cantos do mundo, a reivindicao de quantidade foi substituda pela exigncia de qualidade. Sentimos o peso disso, por trs de qualquer indcio de crescimento. Nmeros estatsticas que sobem no retratam mais o esprito otimista; pelo contrrio, indicam monstruosidades, epidemias, feira, futuras catstrofes, extino. O crescimento assumiu um matiz cancergeno, usar essa palavra agora emitir uma mensagem de perigo potencial, seja em relao dvida pblica, populao, ao subemprego, aos sem-teto, dimenso das cidades, ao tamanho da mquina governamental, s partculas poluentes suspensas no ar, aos impostos, ao custo de vida, taxa de colesterol a at aos nmeros mostrados pela balana no banheiro. Hoje, subir significa declnio. O que antes era a medida do progresso tornou-se um sinal de problemas. E no h lugar em que isso esteja mais claro do que na reverso operada na idia de desenvolvimento, uma das palavras preferidas da economia urbana e da psicologia. Nesse caso, a psicologia est um pouco atrasada, porque ainda ensina e promove o desenvolvimento. As lies bsicas da psicologia do desenvolvimento provm dos arsenais vitorianos do darwinismo social e sua verso do crescimento: seja grande, seja forte, seja um vencedor. O progresso um processo natural. No fique para trs; agarre
57

HILLMAN James. Tipos de Poder: Traduo Sonia Rgis. So Paulo: Cultura Ed. Associados, 200l, p. 49.

sua vida com as prprias mos e, como um heri, supere os problemas. Essas idias ensinam um capitalismo psicolgico: como as inferioridades so superadas e as deficincias integradas num ego que sempre cresce e soma. Personalidades desenvolvidas podem fazer tudo o que quiserem; elas controlam seu destino.58

Surge ento, uma segunda lista de tipos de crescimento que tem correlao com algumas mudanas ocorridas tanto nas nossas condies psicolgicas quanto nas histricas: Aprofundamento Intensificao Despimento Repetio Esvaziamento59

Aprofundamento

O aprofundamento comea com o ato de ficar no meio dos acontecimentos, permanecer na confuso. Poder de permanncia, que corresponderia a ficar na organizao, manter-se no emprego. Progredir na carreira no exigiria transferncias nem mudanas de lugar para ganhar ou ampliar experincia ( ou escapar da confuso atual). Ganhar faz parte do modelo ingnuo de crescimento. O aprofundamento insiste: no evitar nem escapar. Fique plantado, no se afaste, arrume a confuso. O aprofundamento obriga uma organizao, como o casamento, a mergulhar em si mesma para chegar ao fundo de seus problemas.60

Intensificao

Em economia, refere-se sobretudo aos tipos de produo que usam muitas mos, como a agricultura intensiva dos camponeses em pequenas lavouras e terraos, em oposio cultura extensiva e mecanizada de milhares de hectares. As empresas intensificam espremendo maior retorno de cada hora de trabalho, espremendo cada diminuto espao na TV, cada centmetro de participao no mercado, cada dlar de capital investido. O objetivo acumular e comprimir o mximo em uma s unidade. De um ponto de vista, isso econmico; de outro potico. Cortar gorduras, diminuir custos e dobrar tarefas e responsabilidades, inspirando-se numa filosofia mesquinha de enxugamento, no o mesmo que o processo de intensificao na arte. O que conta na intensidade da arte a dedicao, a paixo, o entusiasmo, os xtases e o suor do artista. H uma devoo por aquilo que voc est fazendo, uma
58 59

HILLMAN. Op. cit. p.55-57. Ibid. p.60. 60 Ibid. p.60.

concentrao intensa, que parece obsesso queles que chamariam voc de viciado em trabalho, especialmente os dominados pelos valores da famlia. 61

Despimento

As metforas costumeiras para despimento vem do ciclo da natureza e so confortadoras: folhas de outono caindo, serpentes trocando de pele, crustceos soltando as duras carapaas a fim de crescer e os velhos hbitos a que os humanos prometem renunciar a cada ano novo. Outros despimentos so menos reconfortantes. Eles machucam: demitir, fechar uma unidade ou departamento, remover toda uma instalao industrial para outras plagas. Nesses dois tipos de despimento, um provocado pelas necessidades da natureza e outro justificado como necessidade econmica, somente as atividades extrnsecas foram despidas. A companhia corta milhares da folha de pagamento e o governo abandona alguns programas, mas a viabilidade intrnseca do todo no tocada nos seus fundamentos. A cobra, na verdade est agora na sua melhor forma.62

Repetio

H muito a repetio vem sendo o bicho-papo da produo industrial em massa, que supostamente transforma seres humanos em mquinas. Mas mesmo com todo o avano da robtica nas fbricas e da informtica nos escritrios, ainda o trabalho repetitivo da linha de produo que faz os artigos consumidos pelas pessoas. O crescimento tem uma conotao positiva porque dinmico e orgnico como uma arvore, enquanto a repetio considerada negativa, por ser esttica e inanimada como uma mquina.63

Esvaziamento

Podemos aplicar a idia de esvaziamento ao envelhecimento das pessoas e do sistema. Entenderamos ento o declnio e o encolhimento que acompanham o envelhecimento como valor agregado, em vez de perda literal. A mente desmemoriada e os lapsos da ateno, a vaga disfuno das capacidades motoras, a cessao de respostas emocionais e o empobrecimento da linguagem no seriam apenas o que parecem aos olhos jovens. 64

Quando o crescimento passa a carregar mais esses significados, que escurecem sua inocncia, ele deixa de ser incompatvel com as condies
61 62

HILLMAN. Op. cit. p.62. Ibid. p.64. 63 Ibid. p.67. 64 HILLMAN. Op. cit. p.69.

domogrficas, sociais e psicolgicas da realidade. E ento nossos difceis a at trgicos dilemas individuais, empresariais e nacionais podem ser entendidos como necessrios para perdermos o vicio do otimismo e para o crescimento da alma.65

Servios

A idia de servio ofende camadas profundas da dignidade humana. Todos queremos servio, mas quem quer prest-lo? Pois servio ainda significa servio humilde ( no as atividades bancrias, de telefonia, corretagem, ensino, instalao, diagnstico ou escrita). Servio, tal como definido em nossa cultura, raramente agrega poder, s representando potencializao para as pessoas capazes de orden-lo e para o sistema ao qual nos escravizamos. Promessas polticas de fazer o pas avanar no sero cumpridas a menos que o setor de servios preste um bom servio. Mas o que um bom servio? Como pensar numa economia de servio se a idia remete a uma economia escravagista? Pelo que acabamos de ver em relao eficincia, fica claro que no podemos melhorar o servio meramente tornando-o mais eficiente, isto , rpido, sem atrito e sem falha. Se isso bastasse, o problema estaria resolvido com equipamento digital confivel, fibras pticas, satlites, robs e softwares, em outras palavras, mais sistemas de produo impessoais (cmara de gs e fornos crematrios?). De fato, o fator pessoal seria mais e mais eliminado, e quanto aos empregos? Cabe ainda perguntar: ser que os sistemas de prestao de servio, com hardware e software melhores, seriam capazes de sozinhos melhorar a qualidade do servio? 66

Entendo ento que no s a tecnologia uma ferramenta necessria a prestao dos bons servios, o que importa tambm a qualidade das pessoas que iro prestar esses servios, para que o mesmo seja bem feito.

Um bom servio, medido pelos padres da elite endinheirada, afasta-se da prestao impessoal em favor de um toque mais pessoal e individualizado. Precisamos manter uma clara distino entre produtividade e servio, porque se originam de atitudes psicolgicas fundamentalmente diferentes e at de estilos de vida arquetipicamente diferentes. Para nossas idias habituais servir est mais prximo de se submeter; produzir mais como conquistar. A produo domina a matria; o servio a ela se submete. Na linguagem do mito, nossas idias de emprego produtivo indicam a influncia que teve o tit grego Prometeu sobre o ego do tipo faa voc mesmo, ou a de Hefastos, o arteso e fabricante de armas do Olimpo; isso porque a produo constri. Para se pensar de modo adequado sobre servios, indispensvel que o tema seja libertado do paradigma do produtivismo. Alm disso, precisamos primeiro reconhecer at que ponto estamos entrincheirados nos paradigmas que vem
65 66

Ibid. p.70. Ibid. p.75.

funcionando to bem h tanto tempo, mesmo quando esses paradigmas empurram servios para cima dos clientes, que sentem tais inovaes como imposio. Bom servio no ode ser definido como o fornecimento de produtos no qual a populao consumidora lanada num pesadelo orwelliano de consumo forado, tentando satisfazer o aumento o aumento das necessidades inventadas. Em suma, o modelo de produo que est na base das idias sobre servio, serve ao consumo(como ltimo estgio do processo de produo), mas no ao consumidor. Como o imaginrio dos negcios e da indstria permanece sob a influncia do paradigma da produtividade, um paradigma que favorece o emprego no modelo alta tecnologia/baixo contato, continuamos a desvalorizar o outro lado da moeda, to necessrio nos servios: alto contato/baixa tecnologia. E assim a sociedade continua a fomentar uma fora de trabalho subassalariada, desrespeitada, ressentida e recalcitrante, que sonha em ganhar na loteria para escapar da degradao inerente prpria idia de trabalho. Enquanto bom servio significar eliminar o que no precisa ser feito (a forma segue a funo, teoria da arquitetura modernista aplicada aos servios humanos), teremos servios estril, feio, sem fantasia, que restringe o poder imaginativo das pessoas que o prestam. Um bom servio vai alm, faz mais, mostra variaes criativas, encontra modos precisos de agradar a quem o presta. Requer imaginao e fascina tanto a imaginao quanto aos sentidos. Para mudar nossas idias sobre o servio, precisamos eliminar o discurso usual que se concentra obsessivamente em fornecimento, implementao, racionalizao e desempenho, com modelos inspirados nos sistemas de pronto atendimento do Mc Donalds e da Federal Express. A reduo uma idia simplista de prazer humano em servir, cuidar, corrigir, atender, ensinar, limpar, responder, ajudar, consertar, saudar, conservar, facilitar, alimentar, orientar, apenas corromperia todas as nossas tentativas de melhorar a qualidade, das quais depende a economia. 67

O servio de qualidade, portanto, reala a vida mantendo sempre o olho no ideal, lutando pela pureza da perfeio. Evidentemente, o idel inatingvel, por ser essa a natureza do ideal, que explica por que um ideal no simplesmente um padro de referncia. Ideal implica qualidades que esto alm de qualquer descrio preestabelecida. apenas um indicador de como as coisas deveriam ser e, talvez, desejariam ser, como se algo em cada momento da vida quisesse transcender a si mesmo. possvel que melhorar no seja apenas uma aspirao humana. Talvez o progresso rumo perfeio, realizao do ideal, seja inerente prpria natureza das coisas que o servio reconheceria, fazendo todo o possvel para apoiar esse desejo de realce e tirando de cada coisa o melhor desempenho possvel. esse impulso espiritual que constitui a verdadeira raiz do servio. O nosso servio na vida e o nosso servio para a vida deveriam tentar reconduzir tudo o que fazemos a uma viso utpica, o ideal divino, que cada um de ns sente no corao como prazer esttico sempre que algo feito de modo realmente correto. Nos ltimos anos, o servio foi imaginado mais em termos humanos do que divinos. O servio de qualidade vem sendo definido cada vez mais como servio personalizado. Isso se deve a influencia da psicologia teraputica, com sua aguda insistncia nos sentimentos pessoais e nas relaes pessoais, um enfoque que perturba os cdigos formais de conduta no mundo dos negcios. Os negcios
67

HILLMAN. Op. cit. p.77.

obedecem a rituais que servem tarefa e organizao de modo impessoal, frio, desinteressado e patriarcal ao mximo. O servio personalizado pe a pessoa antes do servio. Uma pessoa serve a outra; eu estou lhe prestando o servio, ou voc a mim, de modo que a situao de servio servil entre senhor e escravo espreita nas sombras, dividindo em gentileza superficial, de um lado, e ressentimento agressivo, de outro. S uma santa irm de caridade consegue prestar servio personalizado sem ser tomada pela hostilidade reprimida que emana dessa sombra. a tarefa que demanda o servio; a objetividade da tarefa transforma o servio numa atividade ritual. Logo, preciso olhar o servio menos pela pessoa Dom que pela coisa, acontecimento ou situao; menos pela servido despotencializadora do que pelo realce; menos pela gentileza subjetiva do que pelo ritual objetivo.68

Manuteno

Um uso especfico do servio chama nossa ateno constantemente: a manuteno. A prpria idia de manuteno precisa de manuteno, visto ser facilmente negligenciada quando lidamos com as grandes idias de mudana da conscincia para um novo sculo de gerenciamento organizacional. Contudo, na realidade oramentria dos custos operacionais, seja de um imvel de aluguel, hospital, aeroporto ou estdio esportivo, seja de construo de um prdio comercial, o fator manuteno tem um peso considervel. At mesmo decisivo. A escolha dos pisos, o modelo das janelas, a textura dos estofamentos, a localizao das liminrias, elevadores de servio etc. dependem de custos de manuteno estimados. A conservao futura determina o projeto do presente. A baixa manuteno altamente desejvel no s no comrcio e na indstria, mas tambm em todos os aspectos da nossa vida. Como consumidores individuais, queremos um gramado imune a ervas daninhas, rvores frutferas ans, arbustos resistentes a pragas, palha artificial para proteger as razes, plantas infensas seca, tapumes de vinil, algodo que dispensa o ferro de passar, calas com vinco permanente, louas refratrias em forno autolimpantes. A baixa manuteno um ideal da nossa vida cotidiana. Sistemas, planos, construes e bens de consumo que garantam a menor manuteno parecem oferecer a maior eficincia, isto , menos tempo e trabalho gastos em tarefas no produtivas. Nossa atitude geral diante da manuteno consider-la um fardo, no um aperfeioamento com valor agregado. Ela meramente uma repetitiva batalha perdida contra a deteriorao. Tudo se desgastando e acabando. Essa idia de manuteno afeta a hierarquia das categorias de emprego e as faixas salariais. O pessoal da manuteno o que ganha menos, isso tambm afeta as polticas gerais de imigrao, intensifica sentimentos de racismo e at cria temores diante de uma casta de prias: imagine presidirios recolhendo das ruas as latas que jogamos fora. O homem da manuteno e a faxineira do hotel geralmente pertence quela categoria no especializada que quase sempre formada por imigrantes, deficientes fsicos, analfabetos e pessoas de pele escura. A manuteno

68

HILLMAN. Op. cit. p. 83.

, portanto, uma questo econmica, uma questo ecolgica, uma questo sociolgica e um problema de justia para as pessoas e as coisas.69

A manuteno se torna o interesse bsico do pensamento econmico, enquanto a baixa manuteno significa simplesmente a negligncia que leva a decadncia, a desintegrao e morte. A baixa manuteno, assim como o ltimo estgio do consumismo, o saque, representa a vida secular mais absoluta. Finalmente, e em vista do que descortinamos nas idias de eficincia e servio, a manuteno torna-se mais um dom do que uma tarefa, enquanto o descartar se torna mais um devolver do que um livrar-se. Pois o fato, que simplesmente no podemos mais nos livrar de coisa alguma, no apenas porque a matria no pode ser criada nem destruda, s transformada, mas tambm porque a idia de artigos descartveis ficou anacrnica. At os nossos bairros pobres, as regies miserveis do Terceiro Mundo e as reservas indgenas recusam o refugo. Ningum mais vai aceitar as coisas que voc joga fora.70

2.3.2 Estilos de poder

Controle

Controlar significa prevenir a interferncia. Seu efeito conservador. por isso que nos sentimos frustrados pelas pessoas que detm o controle, elas no nos deixam fazer as coisas do nosso jeito; no nos do liberdade; limitam o prazer; pem todo tipo de controladores e entraves burocrticos pelo caminho.71

Cargo

Existe um tipo de poder que no pertence a ningum. Est alm do poder humano e investido em uma pessoa pelo simples fato de ela assumir dada posio. o poder que vem com o cargo. O cargo distingue-se claramente da capacidade pessoal de seu ocupante.72 Influncia

Por um lado, a influncia flui para a vida dos outros, fecundando e inseminando uma organizao. Sem a direta subordinao de outros. Por outro lado,

69 70

HILLMAN. Op. cit. p.91. Ibid. p.95. 71 Ibid. p.115. 72 Ibid. p.120.

a influncia significa uma sub-reptcia infiltrao nos outros por meio de propagandas, punio, prmios e manipulaes. 73

Resistncia

Sem resistncia, a subordinao no faz sentido.No h nada ali para derrubar. A fora da vontade precisa se chocar contra algo, dobrar alguma coisa ou algum. A mais simples idia de poder supe que, para o trabalho ser feito, deve haver algo que resista.74

Liderana

...a liderana talvez exija algo mais do que as qualidades usuais de determinao, a capacidade de ouvir todos os lados, e coorden-los, a coragem para o comportamento de risco, bem como todas as virtudes morais que se aprendem no Manual do Escoteiro e nos livros de administrao.75

Concentrao

Nos manuais de negcios de hoje, a concentrao do poder tira notas baixas. Considera-se que o alto executivo, a junta de diretores e a companhia esto no caminho errado quando o poder se concentra em poucas mos. O poder para ser descentralizado entre subconjuntos, cada qual com sua tomada de deciso e autonomia na gerao de lucros.76

Autoridade

H um tipo de poder que no dado pelo controle, pela posio, pelo prestgio e que no se alcana pela ambio. A reputao faz parte dele, mas apenas parte. Trata-se do poder da autoridade. 77

Persuaso

A persuaso foi, e ainda , um talento gerencial que desmonta a ira de acionistas, lderes sindicais, credores, reprteres e fiscais do governo. Ela suaviza
73 74

HILLMAN. Op. cit. p.141. Ibid. p. 143. 75 Ibid, p. 149. 76 Ibid. p. 151. 77 Ibid. p. 157.

uma demisso, facilita a tomada de emprstimos e ganha contratos. Eleva o nvel de discurso em toda a empresa. A retrica persuasiva realmente um tipo de poder necessrio.78

Carisma

O carisma pode recair sobre qualquer um, at sobre a pessoa em quem a capacidade de liderar e assumir a autoridade est lamentavelmente ausente e que, por isso, ilude os seguidores incapazes de distinguir entre o mestre e o mgico.79

Deciso

Quem est no poder necessita ter a coragem de decidir, mesmo que mais tarde, se perceba que a deciso tomada no foi correta, o que no d para aceitar so pessoas no poder incapazes de decidir com medo de errar.

Decidir, diz o dicionrio, significa determinar a vitria de um ou de outro lado. Cada deciso deixa um perdedor e constri sentimentos de sombra numa organizao. O lado derrotado torna-se o lado ferido e procura compensar aquilo que se sente como injustias resultantes de uma deciso errada.80

Intimidao

A intimidao exercida por quem est no poder, e faz com que os funcionrios se sintam pressionados, atravs dela tambm, que surgem muitos casos de estresse dentro das organizaes, as pessoas sentem-se ansiosas e temem a perda do emprego.

Muitos sintomas que aparecem nos escritrios e fbricas, chamados de estresse, descontrole nervoso, reduo da produtividade e absentesmo, so reaes de medo, com paralisia ou pnico, diante da intimidao do poder no local de trabalho.81

78 79

HILLMAN. Op. cit. p. 165. Ibid. p.167. 80 Ibid. p.175. 81 HILLMAN. Op.cit. p. 179.

Tirania

Nos dias atuais, esse estilo de poder j no faz parte das organizaes, um poder ultrapassado, no qual as pessoas que apresentam caractersticas tirnicas esto fora do mercado de trabalho.

Esse tipo de poder, a regra tirnica do estilo, nosso estilo de pensar, trabalhar e nos relacionar, o estilo das nossas palavras e gestos; e, como tudo isso se rene para integrar a personalidade, a conscincia se torna tirnica.82

Poder Sutil

Entendo que esse tipo de poder consiste em, quem est no poder ajudar o outro a crescer profissionalmente, e lhe dar chances de ter uma carreira brilhante dentro da organizao, e seguir suas diretrizes.

Sustentar a continuidade, apoiar ideais e valores, alimentar quem est sob sua responsabilidade para que ele desabroche, s vezes ao preo do prprio decrescimento, no idealizar a maternidade e sim reconhecer um modelo arquetpico de poder que raramente aparece nos manuais de administrao, cujo foco est em aptides assertivas, confronto com a insubordinao e projeo da imagem. 83

III PERFIL E FUNES DO CONTROLLER

3.1 - CONTROLLER

82 83

Ibid. p.184. Ibid. p. 199.

3.1.1 - Conceitos

O titulo de controller se aplica a diversos cargos na rea da contabilidade, cujo nvel e responsabilidades variam de uma empresa para outra. Em algumas empresas o controller pouco mais que um guarda livros melhorado que compila dados basicamente para fins de relatrios externos. O controller significa o principal executivo da rea de contabilidade administrativa. J vimos que o controller moderno no faz controle algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu prprio departamento. Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial o controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes, o controller exerce uma fora ou influncia ou projeta uma atitude que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos.84

A palavra controller no existe em nosso vocabulrio, foi recentemente incorporada linguagem comercial e administrativa das empresas no Brasil, atravs de prtica dos pases industrializados como os Estados Unidos, e Inglaterra, etc. Controller ou Comptroller designavam inicialmente, nesses paises, o executivo incumbido de controlar ou verificar contas. Com a evoluo industrial e comercial, essa definio tornou-se inadequada, visto no abranger a amplitude das funes do controller. No Brasil, principalmente, o desenvolvimento econmico tem provocado o aparecimento de classes profissionais, antes desconhecidas. Embora no ainda regulamentada pelo governo brasileiro a funo dos Executivos Financeiros obedece na prtica s normas internacionais, que seguem em grande parte o padro norte americano.85

3.1.2 - Atribuies e responsabilidades

Por se tratar de uma atividade relativamente nova no Brasil, muito natural que ainda pairem muitas dvidas sobre o papel do controller. A integrao entre padres, oramentos e contabilidade, principais instrumentos de mensurao disposio do controller, tambm constitui ainda apenas um dogma, tanto entre acadmicos como profissionais. Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsvel pelo projeto, implementao e manuteno de um sistema integrado de informaes, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitao de responsabilidades que decorrem da accountability da
84

HORNGREN, Charles T., Perspectiva: registro, direo da ateno e soluo de problemas. In:___Introduo Contabilidade Gerencial. Traduo Jos Ricardo Brando Azevedo. 5.ed., So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1985, p.09. 85 NGUYEN, H.Tung. Funes do controller. In:___Controladoria Financeira das Empresas: uma abordagem prtica, 6.ed., So Paulo: Edies Universidade Empresa, p.83.

empresa e seus gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao.86

ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa. No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual a os possveis rumos da empresa. Nesse sentido, o controller deve ter capacidade tcnica para realizar as tarefas que lhe so designadas, bem como gerenciar o pessoal subordinado. No obstante, atualmente a dinmica dos ambientes interno e externo da empresa requer que esteja a par de todos os aspectos que afetam a situao presente ou futura da organizao e, por conseqncia, deve ser justo, honesto e verdadeiro, no que concerne ao funcionamento de informaes para seus diferentes tipos de usurios, no privilegiando uns em detrimento de outros. Alm disso, deve ter habilidade para comunicar-se com os diferentes nveis hierrquicos da empresa, respeitando as idias e opinies dos outros e possuir desembarao para enfrentar todos os desafios que a funo lhe impe. Devido a natureza e a abrangncia de suas atribuies o controller tem uma grande responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as caractersticas das informaes e gerencia, isto , os fatos, os nmeros coletados, registrados, sintetizados e comunicados aos usurios da informao contbil. Apesar disso, importante que delegue alguns trabalhos que possam ser executados por outras pessoas chamando apenas para si a responsabilidade de supervisiona-los.87

A essncia da funo de controller, segundo Heckert & Wilson, uma viso proativa, permanentemente voltada para o futuro. Essencial para a compreenso apropriada da funo de controladoria uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplic-los ao futuro das atividades da companhia. um conceito de olhar para a frente, um enfoque analiticamente treinado, que faz balano entre o planejamento administrativo e o sistema de controle. Segundo os mesmos autores so as seguintes as funes do controller: funo de planejamento; funo de controle; funo de reporte; funo contbil. Homgren et. al. entendem que as funes do controller incluem: planejamento e controle;
86

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo eficincia do controller. In:___ Introduo Controladoria: conceitos, sistemas, implementao, So Paulo: Atlas, 1993, p. 13.. 87 SCHMIDT, Paulo. (Org.). o papel da controladoria no processo de gesto. In:___Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 23.

relatrios internos; avaliao e consultoria; relatrios externos; proteo dos ativos; avaliao econmica. Peleias assim procura resumir as funes do controller: Podemos dizer que hoje a controladoria a grande responsvel pela coordenao de esforos com vista otimizao da gesto de negcios das empresas e pela criao, implantao, operao e manuteno de sistemas de informao que dem suporte ao processo de planejamento e controle.88

3.1.3 - Caractersticas da funo do controller

Para bem desempenhar sua funes, como qualquer outro executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer dupicidade de autoridade ou ambigidade dificultar o exerccio das mesmas. Por outro lado indispensvel ao controller possuir certas qualidades. Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson apresentam as seguintes caractersticas do controller. ser capaz de prever os problemas que possam surgir e de coletar as informaes necessrias para se tomarem decises. O controller antes de tudo, em executivo de staff cuja funo principal obter e interpretar os dados que possam ser teis aos executivos na formulao de uma nova poltica empresarial e essencialmente, na execuo dessa poltica. No deve o controller esperar que os outros executivos lhe solicite orientao. Deve prever as necessidades de cada um deles e com eles procurar os meios para atend-los. ser capaz de prever o aparecimento de problemas nos diferentes departamentos, bem como de providenciar os elementos para as solues devidas. fornecer as informaes na linguagem do executivo que as recebe. Tais informaes podem variar desde complicadas tabelas estatsticas at relatrios resumidos em algumas linhas. traduzir os fatos e estatsticas em grficos de tendncia e em ndices, uma vez que nmeros isolados no auxiliam a administrao da empresa. No basta afirmar que as vendas de abril foram inferiores s de maro, necessrio mostrar o comportamento dessas vendas em comparao com as estimadas, com as vendas globais do ramo em funo da fora de venda da empresa, etc. Uma vez resumidos todos os dados, um resultado aparentemente desfavorvel pode at mostrar-se altamente satisfatrio. ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro, pois o passado est morto. Os lucros e perdas do passado no podem mais ser controlados. O controller deve ser capaz de analisar os resultados do passado sem perder de vista que s com os devidos ajustes tais anlises podero servir de base para futuras aes.

88

PADOVEZE, Clvis Luis, Sistemas de Informaes Contbeis: fundamentos e anlises, So Paulo: Atlas, 1998, p.107-108.

dar informaes e fornecer relatrios quando solicitados. Tudo muda rapidamente no mundo dos negcios, da a urgncia das anlises. Os resultados de janeiro devem estar prontos para o uso no planejamento de fevereiro. A variao negativa do custo de produo deve ser acusada at o fim de cada ms, para que as medidas necessrias possam ser tomadas nos dias ou semanas seguintes. prosseguir insistentemente em seus estudos e interpretaes, mesmo que os executivos das reas controladas no dispensem ateno imediata queles assuntos, o controller no deve forar uma deciso, mas pode consegui-la mantendo o assunto em pauta at uma atitude satisfatria. assumir a posio de conselheiro, no de crtico. Com suas investigaes geralmente trazem a luz pontos fracos de outras reas, nunca deve revel-las abruptamente afirmando: aqui h algo que merece critica. Ao contrario deve dizer: aqui h algo que pode ser melhorado. Se o controller tomar atitudes de detetive dentro da empresa, sua funo no ter mais sentido. Se outros executivos o considerarem bom conselheiro, todas as portas estaro abertas para o pleno desempenho de suas funes. ser imparcial. Em certas ocasies deve fazer relatrios negativos sobre outros executivos ou outros empregados. funo sua avaliar o desempenho de todos os funcionrios da empresa. Nessa tarefa, deve ser imparcial e honesto. ser capaz de vender suas idias aos demais executivos da empresa. questo de tornar os dados compreensveis queles que os utilizam. So muito raros os casos de executivos negarem-se a receber o auxilio oferecido, uma vez entendida sua utilidade. ser capaz de compreender que a contribuio de suas funes para outras reas sofre limitaes. Mesmo que acolhidas, analisadas, e interpretadas da melhor maneira possvel, as informaes estatsticas nunca substituem a capacidade individual do executivo que as recebe.89

O controller em funo das diversas tarefas que lhe foram atribudas, deve possuir, segundo Heckert e Wilson, as seguintes qualificaes: entendimento geral do setor de atividades econmicas do qual sua empresa faz parte, e das foras polticas, econmicas e sociais diretamente relacionadas; conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas, seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes; entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da distribuio, de finanas e de pessoal; habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se tornem a base para a ao; habilidade para expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem adequada e; conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e habilidade para dirigir pesquisas estatsticas.

89

NGUYEN, H.Tung. Funes do controller. In:___ Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prtica. 6.ed., So Paulo: Edies Universidade Empresa, p. 85-87.

Heckert e Wilson estabelecem algumas caractersticas da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas consideraes, os seguintes princpios devem nortear o trabalho de um controller:90 iniciativa viso econmica comunicao racional sntese viso para o futuro oportunidade persistncia cooperao imparcialidade persuaso conscincia das limitaes cultura geral liderana tica

Para que o controller desenvolva bem seu papel ele deve ter alguns tipos de perfis que lhe dem condies de atuar da melhor maneira possvel.

Informao

Esse sistema est sob a responsabilidade do controller na maioria das vezes. Consubstancia-se de diversos sistemas menores ou subsistemas, tais como o sistema contbil, folha de pagamento, faturamento, contas a receber, contas a pagar, previses de vendas, anlises financeiras, oramentos etc.91

Coordenao

Enquanto gerenciador do sistemas de informaes, o controller, via de regra, o primeiro a identificar eventuais inconsistncias dentro da empresa. Essas compreendem desde desvios entre o planejado e o programado at fatores que possam afetar o desempenho da empresa em perodos seguintes, tanto no ambiente interno quanto no externo da organizao. Desse modo, por meio de suas funes, deve assessorar os gestores, no apenas alertando, mas sugerindo alternativas de soluo, inclusive coordenando os trabalhos de correo dos rumos por meio da gerao e disponibilizao de informaes necessrias para alcanar os resultados almejados.92
90

HECKERT, J. Brooks; WILSON, James D. apud MOSIMANN, C.P.; FISCH, Silvio, Controladoria: In:___Controladoria: seu papel na administrao de empresas. 2.ed., So Paulo: Atlas, 1999, p.95. 91 SCHMIDT, Paulo (Org.) o papel da controladoria no processo de gesto. In___Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p.23. 92 SCHMIDT.Op. cit. p.24.

Comunicar claramente

Para ser til a seus usurios, a informao deve ser comunicada de maneira facilmente compreensvel por aqueles a quem se destina. Em alguns casos, tabelas ou grficos so preferveis a demonstraes narrativas, enquanto que, em outras situaes, basta um relato oral da situao. Portanto, no importa como o material fornecido, a regra bsica a simplicidade, para que a informao seja inteligvel e til. O controller deve identificar os propsitos da informao, entender as necessidades de informao dos gestores, gerar as informaes requeridas, alm de analis-las e fornecer interpretaes delas, a fim de minimizar as tarefas dos gestores. 93

Fornecer informao tempestiva

O ambiente empresarial dinmico e as condies de atuao dos gestores mudam muito rapidamente. Por isso, devem ser realizadas anlises geis e informaes tempestivas disponibilizadas aos gestores, uma vez que informaes detalhadas e em grande volume, aps a deciso tomada, pouca utilidade tem, a no ser, indicar se a ao foi adequada ou no. O controller deve usar sua imaginao e habilidade a fim de fornecer informaes claras, compreensveis e tempestivas, no esperando o final do ms para relatar o desempenho aos gestores e nem misturar fatos relevantes com inmeros detalhes sem muita importncia, sob pena daqueles serem ignorados.94

Ganhar confiana

Considera-se bem sucedido um controller quando os gestores costumam procur-lo para pedir orientaes e aconselhamentos. A confiana normalmente decorre do fornecimento de informaes precisas e tempestivas e em decorrncia de atitudes prestativas. 95

Ser justo e imparcial

necessrio que o controller relate todos os fatos relevantes, mesmo quando se apresentam desfavorveis em relao funo de um gestor ou de um funcionrio. O desempenho deve ser mensurado em todas as unidades da empresa

93 94

Ibid. p.25. Ibid. p. 25. 95 Ibid. p. 26

e relatado de forma precisa. Assim, a integridade da funo deve ser preservada, a fim de que seja til aos usurios das informaes sob sua responsabilidade.96

A partir das funes bsicas e dos princpios norteadores da ao do controller, Roehl-Anderson e Bragg (1996,p.2-4) apresentam um check list das tarefas de sua competncia na mioria das empresas:97 implementao do plano contbil e superviso de todos registros da organizao; elaborao e interpretao das demonstraes contbeis e demais relatrios da empresa; auditoria continua dos registros nas contas da companhia; apurao dos custos de produo; apurao dos custos de distribuio; contagem fsica e custeamento dos inventrios; preparao e apresentao das declaraes de impostos, bem como a superviso de todas as questes relacionadas, incluindo a condio de um programa eficaz de gerenciamento de impostos que abranja todos os segmentos da corporao e fornea regras e procedimentos para atender s leis e normas e aos regulamentos pertinentes; elaborao e interpretao de dados e relatrios estatsticos sobre a organizao; elaborao, em conjunto com as outras reas da empresa, do oramento anual de todas a s atividades da empresa; acompanhamento da evoluo da situao financeira da empresa, cotejando os resultados realizados com os previstos, inclusive submetendo sugestes de aes corretivas aos gestores envolvidos; certificar-se de que os eventos correntes da empresa so adequadamente registrados para fins de superviso do seguro dos bens; desenvolvimento e implantao de prticas padronizadas, no que diz respeito a questes e procedimentos contbeis e a coordenao de sistemas de trabalho para toda a organizao; manuteno de registros adequados de apropriaes autorizadas e a certeze de que todos os valores despendidos so apropriadamente registrados para monitor-los; certificar-se de que todas as transaes financeiras correntes da empresa so corretamente executadas e devidamente registradas; manuteno de registros adequados de todos os contratos com terceiros, inclusive os de arrendamento mercantil; aprovao para pagamento de todos os cheques, notas promissrias e outros instrumentos financeiros que tenham sido assinados pelo tesoureiro ou por outras pessoas autorizadas, de acordo com o regime interno, bem como os designados pela diretoria da epresa; exame de todas as garantias para a retirada de valores dos cofres da organizao, alm de certificar-se que tais retiradas so realizadas em conformidade com regimento e/ou definidos pela diretoria;

96 97

SCHMIDT. Op. cit. p.26. Ibid. p.29.

elaborao ou aprovao de regulamentos ou prticas padronizadas exigidas para assegurar o cumprimento de ordens ou regulamentos estabelecidos pelo governo; desenvolvimento de polticas e procedimentos para a contabilidade, impostos, oramentos, planejamento empresarial, medidas de desempenho e relatrios contbeis; reviso de aspectos financeiros relacionados a compras, disponibilizar recursos aos proprietrios ou a investimentos; relacionamento com os auditores independentes da empresa.

Para desempenhar essas inmeras tarefas, o controller deve possuir determinadas habilidades. importante que conhea os princpios, normas e prticas contbeis atuais, bem como a legislao atual pertinente e as mudanas que vem ocorrendo em promulgaes recentes. Deve saber comunicar-se, tanto oralmente quanto por escrito, com vistas a apresentar a informao de forma til e compreensvel. Tambm deve saber interagir com pessoas de todos os nveis da organizao, alm de dirigir os membros de sua equipe. Em resumo, o conjunto de atividades sob sua responsabilidade definido muito em funo da pessoa que ocupa o cargo, podendo ser um simples compilador de dados ou, no outro extremo, constituir-se em valioso membro para a organizao, integrando a equipe encarregada de tomar as decises na empresa.98

98

SCHMIDT. Op. cit. p.29.

IV PAPEL E ATUAO DO CONTROLLER NA ORGANIZAO

4.1 Papel do controller

4.1.1 - Avaliao

Consiste em interpretar os fatos e avaliar a adequao do resultado. No considerando satisfatrio o resultado alcanado, deve identificar os pontos que precisam ser corrigidos e apresentar sugestes para tal. Essa funo requer uma acurada viso sistmica para identificar os elementos do ambiente externo que influenciam a empresa, bem como a forma de interao dos elementos internos entre si.99

4.1.2 - Acompanhamento

Implica acompanhar a evoluo dos planos estabelecidos, interferindo, se for o caso, para corrigir falhas, indicando os desvios ou, no outro extremo, apontar a necessidade de mudar os planos traados. Portanto, sua funo de prestar assessoria aos gestores na tarefa de controlar a empresa, com base nos servios de informao e anlise, fica evidente, mas em momento algum substituiu os gestores, pois no lhe cabe aplicar as medidas corretivas propostas.100

4.1.3 - Planejamento

funo do controller gerenciar essa etapa do processo de gesto para determinar, quanto s atividades da empresa, quais so, quando e como realiz-las. Vale lembrar que o planejamento deve ser interativo e que os objetivos da organizao podem mudar medida que realiza a reavaliao contnua de seus recursos, bem como em relao s condies de negcios e aes dos concorrentes. Nesse sentido, atua como coordenador das vrias etapas do planejamento e as rene, quantificando e sintetizando-as por meio das peas oramentrias. Tambm responsvel pelo teste da racionalidade dos componentes do planejamento, como, por exemplo, verificar se o que est previsto para a produo est dentro da sua capacidade ou se as metas de vendas estabelecidas por vendedor so alcanveis, entre outros aspectos.101

99

SCHMIDT.Op. cit. p. 24. Ibid. p.24. 101 Ibid. p.24.

100

4.1.4 - Organizao

Envolve a definio da estrutura administrativa para que as decises tomadas na fase do planejamento sejam implementadas. Portanto, requer a fixao das responsabilidades e das linhas de autoridade, com vistas execuo das tarefas necessrias para alcanar o estabelecido nos planos formalizados. Assim, a organizao implica coordenar os trabalhos de definir quem ir desempenhar essas tarefas e assumir responsabilidades pelo seu desempenho. O elemento chave assegurar a qualidade do pessoal para que o planejado se concretize. 102

4.1.5 - Mensurao

Implica desenvolver sistemas de mensurao e estabelecer padres, bem como confrontar os resultados previstos com os realizados e interpret-los em face dos padres de toda a empresa. Isso pode envolver o apontamento de todas as horas trabalhadas, como, por exemplo, quando se quer medir a produtividade da mo de obra, ou apenas uma vez por ms, quando se busca medir a variao de volume em relao a outro perodo. Essa tarefa requer habilidade em fazer relacionamentos e visualizar tendncias para auxiliar os gestores na realizao das operaes sob sua responsabilidade na empresa, alm de indicar aes corretivas para ajustar as variaes.103

4.1.6 - Fornecer informaes

A principal funo do controller desenvolver um sistema organizado, compreendendo contas, polticas, registros e procedimentos para fornecer dados que possam ser analisados e interpretados, a fim de auxiliar os gestores na tomada de decises para alcanar os objetivos e metas da empresa. Desse modo, deve apresentar elevado grau de iniciativa, com vistas a se antecipar em relao s necessidades de informao dos gestores. Contudo, tambm deve ser receptivo, de forma tempestiva, s informaes especficas requeridas pelos gestores, alm de ser acessvel e flexvel em relao s exigncias e condies de mudana.104

4.1.7 - Analisar informao

O controller deve ser capaz de transformar fatos e estatsticas em relacionamentos e tendncias para a empresa. imperioso no contexto atual, que tendncias contemporneas e futuras sejam identificadas, a fim de maximizar a utilizao dos recursos e incrementar a rentabilidade da empresa. Uma anlise
102 103

SCHMIDT. Op. cit. p. 24. Ibid. p.25. 104 Ibid. p.25.

comparativa para perodos prioritrios j no suficiente para redirecionar os esforos dos vendedores ou da rea de vendas.105

4.1.8 - Fornecer projees

A preciso dos relatrios sobre o perodo passado importante, mas projetar o futuro fundamental para os gestores tomarem decises sobre os rumos da organizao. O controller deve ser capaz de projetar cenrios futuros, valendo-se do desempenho passado para mapear o futuro da empresa, mas levando em conta eventuais mudanas que possam ocorrer nos perodos seguintes, inclusive o da projeo.106

4.1.9 - Fornecer informao de custo eficaz

A deciso ou no de fornecer uma informao aos gestores deve estar relacionada ao custo de disponibiliz-la. Nesse sentido, Davis, (1974, p.167-168) afirma que o valor da informao resulta do valor da alterao no comportamento da deciso causada pela informao, menos seu custo. Em outras palavras, dado um conjunto de decises possveis, o tomador de decises selecionar uma baseado nas informaes disponveis. Se a nova informao causar diferena na deciso a ser tomada, o valor dessa informao a diferena de valor entre o resultado da antiga e da nova deciso, menos o custo de obteno da informao. Iudcibus (1986,p.17) cita que o contador gerencial deve estar habilitado para saber tratar, refinar e apresentar, de maneira clara, resumida e operacional, dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos, no especificamente ligados rea contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio. Ressalta-se que as aptides que preconiza para o contador gerencial so os atributos requeridos de um controller.107

4.2 Atuao do controller na organizao

4.2.1- Caractersticas psicolgicas bsicas

Da pesquisa efetuada sobre os tipos de liderana (poder) entendemos que as que mais so fundamentais para a atuao do controller so: controle, influncia e persuaso.

105 106

SCHMIDT. Op. cit. p. 26 Ibid. p.26. 107 Ibid. p.27.

O controle do que foi planejado e consequentemente executado, tem que existir dentro de qualquer organizao, pois de nada adiantaria executar um plano de ao, e no haver nenhum controle sobre ele, consequentemente seus

resultados no seriam os melhores. Em muitas empresas o controle visto como algo negativo, mas no essa sua inteno, pelo contrrio o controle existe para se obter um melhor resultado do planejamento traado, mas muitas pessoas o entendem como algo que interfere negativamente no seu dia-a-dia.

No queremos ser vigiados, nem humilhados, bloqueados e criticados. Queremos a eliminao dos obstculos que possam nos fazer sombras, tais como outras divises da empresa e outros donos do pedao. Controlar significa prevenir a interferncia. Seu efeito conservador. por isso que nos sentimos frustados pelas pessoas que detm o controle.108

Enfim, o controller, tem que saber controlar processos e pessoas de uma maneira stil, sem que isso tenha interferncias negativas na organizao, o

controle tem que ser proativo. O controller tambm exerce influncia junto aos gestores da empresa, e exercer influencia significa estar ao lado deles na tomada de decises. A influencia do controller se d pelo seu conhecimento em relao empresa, no que diz respeito a cultura, aos objetivos e a misso da empresa.

...o conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos planos de ao, associados ao conhecimento cientfico da administrao econmica, permitem ao profissional de Controladoria exercer um papel influenciador.109

Outra idia de influencia bem menos ativa. Somos influentes simplesmente porque defendemos uma posio, princpios e um modo de ser que precisam ser levados em conta por tudo o que nos cerca. J no mais uma questo de saber se sua influencia boa ou m, mas sim de influenciar todos os acontecimentos simplesmente por sua presena, enquanto as coisas fluem sua volta, atravs de voc e por voc.110

108 109

HILLMAN. Op. cit. p.114. PADOVEZE. Op. cit. 2003 a.p.36. 110 HILLMAN.Op.cit. p.141.

 atravs de sua influencia, de seu conhecimento tcnico e gerencial, que o controller consegue persuadir os gestores na tomada de decises, analisando com ateno todos os relatrios e outros tipos de ferramentas que fazem parte do processo. Mas a persuaso no se d apenas pelo conhecimento tcnico e gerencial, o controller tem que saber persuadir pela sua fala, inteligente de falar e convencer o outro lado. por um modo

A persuaso um poder de seduo, por meio de um discurso inteligente e convincente. ou por modos encantadores e bela figura.111

A persuaso foi, e ainda , um talento gerencial que desmonta a ira de acionistas, lderes sindicais, credores, reprteres e fiscais do governo. Ela suaviza uma demisso, facilita a tomada de emprstimos e ganha contratos. Eleva o nvel do discurso em toda a empresa. A retrica persuasiva realmente um tipo de poder necessrio.112

No podemos nos esquecer, que o controller tem o dever de orientar os gestores na tomada de deciso, mas no o responsvel pela deciso tomada e pelos resultados que possam trazer.

4.2.2 - Atuao da Controladoria

A controladoria tem as misses de viabilizar e otimizar a aplicao dos conceitos de gesto econmica dentro da empresa, e otimizar os resultados da empresa. A diferena entre, o resultado que a empresa teria sem uma controladoria estruturada para atender aos preceitos da gesto econmica e o resultado que a empresa teria com uma controladoria estruturada nos moldes da gesto econmica, corresponde ao valor agregado por ela para a empresa. Nesse sentido, durante o processo de planejamento, ela tem primordialmente um papel de otimizadora do resultado, coordenando os oramentos das diversas reas, buscando otimizar os resultados da empresa. Tem tambm um papel de fornecedora de informaes econmicas, do ponto de vista interno empresa, alm de um papel de gestora de sistemas de informaes para gesto econmica da empresa. Ajuda, tambm, disponibilizando sistemas para simulaes, conceituando modelos de deciso apropriados e simulando resultados da alternativas diversas.113

111 112

HILLMAN.Op. cit. p.163. Ibid. p.165. 113 CATELLI. Op. cit. p. 173.

4.2.3 - Motivao

A partir das informaes geradas pelos sistemas, o controller interfere no comportamento das pessoas na organizao, podendo influenci-las positivamente ou negativamente. Assim, como os sistemas de controle podem se apresentar altamente motivadores, tambm possvel causar o efeito contrrio, cabendo ao controller, no exerccio de sua funo, prever as reaes das pessoas envolvidas.114

4.2.4 - Direcionamento

Para alcanar o previsto nos planos, o controller deve assegurar que o pessoal atue de modo sincronizado com os equipamentos e os materiais necessrios. Para isso, fundamental a comunicao entre as etapas (planejamento estratgico e operacional, plano oramentrio, etc.) e as partes (plano de vendas, produo, investimentos, financeiro e outros) que compe o planejamento, bem como os elementos (recursos empregados) que o integram.115

4.2.5 - Entender operaes

Embora a responsabilidade de dirigir operaes seja dos gestores, o controller deve estar habilitado a entender os problemas relacionados s operaes e auxiliar na resoluo. importante que entenda os tipos de informao e relatrios que os gestores necessitam para exercer suas funes de acordo com o planejado. Nesse sentido, deve envolver-se em questes do dia-a-dia e problemas de unidades operacionais, fazendo anlises e recomendaes com total conhecimento dos mtodos, tcnicas e procedimentos adotados pelos gestores das vrias reas funcionais da empresa.116

4.2.6 - Acompanhar problemas

Se os registros contbeis revelam resultados insatisfatrios ou tendncias desfavorveis, mesmo que aparentemente tenham o mnimo de consequncias, eles devem ser monitorados at que aes corretivas sejam aplicadas. Os gestores so muito ocupados no seu dia-a-dia e, por conseguinte, esto fortemente inclinados a adiar problemas que no requerem soluo imediata. No funo do controller forar a ao; contudo, em geral, pode assegurla, observando importantes problemas antes que aes satisfatrias sejam implementadas.117

114 115

SCHMIDT. Op. cit. p.23. Ibid. p.25. 116 Ibid. p.25. 117 Ibid.p.26.

4.2.7 - Influncia e Persuaso: A Forma de Atuao do Controller

A terminologia controle adquire frequentemente conotao indesejvel dentro das empresas. Muitos o entendem como um elemento punitivo, coercitivo e at desagregador. No esta a forma de o controller exercer o controle. A sua atuao deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os propsitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficincia e eficcia nas suas reas de responsabilidades; com isso, a empresa ser lucrativa e eficaz. O controller pode e deve exercer influncia junto aos demais gestores, e o faz pelo conhecimento da cincia da gesto econmica. Em outras palavras, o conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos planos de ao, associados ao conhecimento cientfico da administrao econmica, permitem ao profissional de Controladoria exercer um papel influenciador. A persuaso fundamental para a influncia e uma caracterstica pessoal que deve ser desenvolvida pelo controller. Tambm o conhecimento da Cincia Contbil, da cultura e misso da empresa so elementos que permitem exercer a persuaso e o convencimento. O papel do controller o de monitoramento do plano de ao da empresa, fazendo a avaliao coordenada da atuao de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e resultados, global e setorial. importante ressaltar que ele no o responsvel pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores que o so pela gerao dos resultados de cada uma de suas reas. Controladoria cabe o monitoramento desses resultados em relao aos nmeros planejados. A sua funo de apoio, mas no da responsabilidade final pela obteno dos resultados setoriais. Podemos dizer, ento, que que ele no toma decises operacionais, exceto as necessrias para conduo de sua rea de atividades.118 Assim, o papel do controller pode ser resumido em: monitoramento dos sistemas de informaes gerenciais. Apoio aos demais gestores. Influncia. Persuaso. No toma decises operacionais, exceto as da sua rea.

118

PADOVEZE. Op. cit. 2003. p.36.

V CONCLUSO

A Controladoria um rgo administrativo que tem uma misso e funes definidas. Para atender seus objetivos ela estruturada em atividades ou setores especializados nos seus diversos segmentos. Pode-se destacar duas grandes reas de atuao da Controladoria, escriturao, planejamento e controle. A base para atuao em toda a empresa o Sistema de Informao Contbil. Este deve ser aparelhado para permitir apoio toda empresa e a todos os gestores em todo processo de gesto, do planejamento, execuo e controle. A pessoa responsvel pela Controladoria denominado Controller ou Contador Geral. ele designado esta responsabilidade com uma autoridade pr estabelecida pelos seus superiores. Como o prprio nome sugere, a grande atuao do controller no controle. A questo que se apresenta se existe um perfil psicolgico mais recomendado para o exerccio desta funo. Haver algum tipo de liderana mais adequado? Tem sido muito comum confundir controladoria com auditoria e controle interno. Tambm tem sido comum imaginar o exerccio do controle utilizando a fora da autoridade que lhe constituda. Atravs desta pesquisa, chegamos a concluso que a influncia e a persuaso so os meios mais adequados para que o controller exera sua funo de uma maneira mais eficiente.

VI BIBLIOGRAFIA
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VII ANEXO 7.1. Cronograma das atividades relativas a monografia

R.A.: 990231-3 Horrio: 19:20hs s 22:40hs

Aluna: Maria Roseli Jeronymo rea: Contabilidade Gerencial

Titulo: Estudo do perfil, papel e atuao do controller nas empresas Professor Orientador: Dr. Clvis Lus Padoveze

1. Fundamentao terica 2. Construo grfica 3. Total de horas despendidas com a monografia

132 053 185

_______________________________ Maria Roseli Jeronymo Aluna

_______________________________ Dr. Clvis Lus Padoveze Professor