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V.

2 La gestin de la estandarizacin de procesos


Como ya hemos sealado, a medida que la empresa fue creciendo y sobre todo a partir de su proceso de globalizacin, CEMEX tuvo que dar respuesta a la complejidad que fue adquiriendo el grupo; es decir, a la diversidad en las formas de hacer las cosas en cada una de las empresas y plantas adquiridas, as como en el conjunto de la empresa en trminos de procesos, prcticas operativas y sistemas. Es en este contexto que surge la gestin para la estandarizacin de procesos, como un recurso que se va construyendo y es habilitado para ejercer un mejor control del grupo a escala global. La gestin para la estandarizacin de procesos, con los aos, se ha ido transformando en una de las capacidades del grupo, debido a que el modelo de gobierno CEMEX way formalizado por este proceso de homologacin, es un esfuerzo corporativo en el mbito global que constantemente se est modificando y que comprende el conjunto de las reas funcionales del negocio. Es decir; se apoya en toda una estructura organizacional para las labores continuas de creacin, mantenimiento, seguimiento y control de los estndares de procesos y prcticas operativas. El CEMEX Way como instrumento promotor del cambio organizacional El dominio y estandarizacin de los procesos que ha logrado acumular la empresa, es fruto de una larga trayectoria, a travs de la cual se han creado sistemas y aplicaciones para apoyar la ejecucin de los procesos rutinarios. De ah que, como lo ha sealado el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnicas: existe una serie de sistemas de operaciones desde antes que lo realizramos en el mbito directivo, a nivel operaciones para que sean aplicados y aprovechados a la funcin de la operacin; son sistemas de soporte a la funcin de la operacin; fueron creados por los propios expertos de la direccin de tecnologa, en aras de operar de forma permanente las plantas, cada sistema se pona a disposicin, y se capacitaba para el uso de esa herramienta en las plantas. De manera paralela al surgimiento de estos componentes tecnolgicos, la empresa ha desarrollado un conjunto de capacidades para convertir esos procesos en una forma comn de hacer las cosas. Esto es, estandarizndolos. As, lo testimonia el Gerente de Operaciones: hubo un boom de creacin de estas herramientas entre el 94 y 98 para estandarizar lo ms importante, lo de valor en las diferentes operaciones. Pero ese boom ocurri en esos aos, en Operaciones y Tcnicas. A pesar de la estandarizacin en muchos de los procesos, el continuo crecimiento de la empresa dificultaba la implementacin de los estndares generados en el mbito global. De ah que la empresa empezara a adecuar la estructura organizacional y a disear un modelo de gobierno para facilitar el control y difusin de los estndares emitidos. Al respecto, el Gerente de gestin del conocimiento puntualiz: entonces el propsito de difundir el layout (plan) de estas herramientas en ese entonces en CEMEX, estaba surgiendo como una direccin de tecnologa y haca que furamos ineficientes en la difusin de esos propsitos; por eso, cuando aparece el CEMEX Way, nosotros lo vimos como el medio idneo para, primero que nada, consensuar estas herramientas como el estndar de CEMEX, que era el vehculo, la inercia, la carreta del CEMEX Way para hacer esa difusin. Con este propsito, en el ao 2000 se instituy en el grupo cementero un proyecto de carcter global denominado CEMEX Way, con la visin de integrar todos los procesos de las reas funcionales del negocio a escala global, para promover la estandarizacin de los procesos, como una forma de regularlos. Tal como los seal el Gerente de Operaciones cuando coment: cuando vino el CEMEX Way, nos pusimos de acuerdo con lo que bamos a hacer, y ya para el 2000 tena la cartera de CEMEX Way. Lo que ya tenamos definido para el rea de Operaciones y Tcnica, estaba en la cartera con 55 iniciativas. Poseamos como 50 de esas iniciativas, pero no tenamos el vehculo para formalizarlas. El CEMEX Way nos ha ayudado a darle esa formalidad, y oficialidad, y a tener el presupuesto para hacerlo mucho ms sistemtico, mucho ms global. Los esfuerzos corporativos para instituir una forma comn de hacer las cosas se convirtieron en una necesidad para sustentar el control de la empresa, como bien lo seala el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnicas cuando recuerda el origen del CEMEX Way: el concepto de CEMEX Way nace porque uno de los tres vicepresidentes regionales dijo que no poda manejar seis pases en centro y Sudamrica donde todo mundo le llama diferente a las cosas, las maneja, las controla, las contabiliza, y llevan sistemas de trabajo diferentes... con esto se crea un proyecto de estandarizacin de esta regin, se discute a nivel comit y se decide establecerlo en el mbito global. Surge como una necesidad de estandarizar estos procesos. En el proceso de estandarizacin, cada rea funcional del negocio se encarg de definir los procesos y prcticas operativas que lo requeran. Un ejemplo de ello fue sealado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnicas a quien le correspondi: estandarizar las prcticas del rea de operaciones y tcnica, conformada por 5 regiones tcnicas y 56 plantas en cuestiones de: sistemas de produccin, sistemas de calidad, sistemas de mantenimiento, sistemas de knowledge management, y sistema de desarrollo de talentos, a travs de iniciativas corporativas. El diseo de un nuevo modelo de gobierno para facilitar el control y la difusin de los estndares, trajo consigo, como ya se ha sealado, adecuaciones a la estructura organizacional. Como parte de stas, surgen la integracin de los grupos de expertos que en adelante se encargarn de seleccionar, controlar y dar mantenimiento a los estndares. Como ha sido sealado por el Director de planeacin informtica: para poder gestionar los procesos de una empresa a nivel global, se decidi estandarizar lo que vale la pena estandarizar, para lo cual se formaron 12 grupos de expertise (expertos) de cada una de las reas funcionales del negocio (RH, planeacin, contralora fiscal, legal, informtica, operaciones y tcnica, etc). Cada uno de esos grupos form conjuntos de expertise para identificar las mejores prcticas aplicadas y, despus, hacer toda la gestin para que existiera la misma prctica, el mismo sistema, los mismos medios de comunicacin, en cada una de las funciones. La integracin de los grupos de expertos se inici con un proceso de bsqueda y seleccin de talentos, con el objeto de identificar quines eran los expertos para cada uno de los procesos del negocio. Una vez escogidos, se dedicaron a la tarea de la identificacin de las mejores prcticas operativas en toda la organizacin. Para ello, la empresa tuvo que lograr la integracin de los grupos de expertos y el establecimiento de los mecanismos que regularan su forma de operacin. La empresa emprendi la seleccin e integracin de los mejores elementos en cada una de las reas de la organizacin. As se cre una extensa red de expertos, formada por los directores de rea en el nivel corporativo que son los responsables de su correspondiente grupo de expertos, y por los directores de las reas funcionales del negocio de cada pas. En su conjunto, estn respaldados por un grupo de individuos especialistas en diversos mbitos, capaces de identificar las mejores prcticas aplicadas, para posteriormente promover su gestin a travs de la unificacin de las mismas prcticas, sistemas y los mismos medios de comunicacin en cada una de las reas funcionales. La forma en que operan estos grupos, puede ser ejemplificada a travs del testimonio del Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica quien seala que: el lder del e-group va a compartir con su grupo de expertise; por ejemplo, ellos van a discutir qu ventajas, qu mejoras, costos o consecuencias tiene la implementacin de tales mejoras, para ponderar o priorizar el presupuesto de mejora del ao que viene. Los que dominan el expertise, estarn mejor calificados para recibir una propuesta de mejora, entenderla, saber qu beneficios tiene y qu costos. Ellos la priorizarn y harn una propuesta al CTC (Consejo Tecnolgico CEMEX) en la junta completa de presupuesto de este ao, y el CTC descartar algunas que consideren de poco valor. Si el responsable del mantenimiento en una planta en Colombia tiene una solicitud de mejora, la manda directamente al lder del grupo de expertise con un correo electrnico....

La conformacin de los grupos de expertos (e-groups) fue concebida para que, adems de encargarse de seleccionar y controlar los estndares de los procesos, contribuyera a crear mecanismos de retroalimentacin entre todos los individuos de la empresa, de manera de establecer un esfuerzo corporativo de mejora continua en los procesos y prcticas operativas. Es decir, la empresa se preocup por desarrollar y gestionar una capacidad para la estandarizacin de los procesos de manera permanente. Para lograrlo, los grupos de expertos se apoyaron en la tecnologa. Este punto fue comentado por el Gerente de talentos cuando dijo: se crearon grupos de expertise (expertos) que controlaran el estndar, pero que tambin fueran permeables a las ideas de mejoras de los diferentes usuarios () entonces, hoy en da, muchos de los estndares se embeben en sistemas: de comunicacin, de trabajo, de gestin, de informacin, prcticamente la gran mayora de los estndares estn embebidos en sistemas. Las propuestas de mejora en trminos de procesos, prcticas operativas o estndares, son canalizadas a los responsables de los grupos de expertos de cada una de las reas funcionales del negocio para que emitan propuestas de mejora, dictaminen su postura con respecto al cambio de algn estndar o emitan nuevos estndares de proceso en la empresa. Otro de los aspectos que cuidan los grupos de expertos son las acciones que realizan para evaluar cul es la medida de estandarizacin para cada proceso. Este aspecto fue sealado por el Gerente de Operaciones cuando defini: lo que hay que cuidar es que el hecho de estandarizar puede frenar la innovacin, puedes sobre-controlar lo que no tiene valor, por lo que los grupos de expertos de cada una de las reas funcionales del negocio tienen cuidado en estandarizar slo lo que tiene valor para ese tratamiento. Si retomamos el papel clave que asumen los grupos de expertos en los procesos de estandarizacin del grupo, podemos ver cmo se convierten en verdaderos filtros en el rumbo de la empresa. Es decir, actan como traductores tecnolgicos al recibir todas las peticiones de cambio, mejoras o problemas relacionados con los procesos del negocio, y los transforman en propuestas de estndares que inciden en cambios tecnolgicos, organizacionales y de gestin. Las labores en la gestin para la estandarizacin de los procesos realizada por los grupos de expertos, tambin tiene que ver con las acciones que se ejecutan para codificar el conocimiento acumulado a travs de la larga trayectoria de la empresa, generar la reglamentacin de la estructura de gobierno que lo rige, y diseminar un modelo de trabajo operativo estndar en el mbito global. De ah que la gestin para la estandarizacin de los procesos dio como resultado la formalizacin del CEMEX Way en la empresa. Este modelo de gobierno es un ejemplo de la acumulacin y gestin de esta capacidad, porque ayud a establecer los ajustes necesarios en las estructuras de la organizacin, en la formacin de los grupos de trabajo, y en la emisin y difusin de los estndares de proceso. Es decir, refleja la forma en que la empresa ha logrado codificar y difundir sus conocimientos en forma de estndares de proceso, en donde los grupos de expertos son quienes se encargan de codificar el conocimiento, a travs de identificar la mejor manera de hacer las cosas en cada proceso, asociada al mismo tiempo a una herramienta tecnolgica que permitiera depositar el conocimiento para su correspondiente explotacin y difusin. El CEMEX Way como instrumento para el mantenimiento y control de los estndares Las acciones que realizaron los grupos de expertos encaminadas a la seleccin de herramientas tecnolgicas asociadas con cada uno de los procesos del negocio, representan otra forma de la acumulacin y gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos, porque permiti consolidar el proceso de estandarizacin y reutilizar las herramientas tecnolgicas existentes y asociarlas al medio de difusin de los procesos operativos. El Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnicas resalt este aspecto hoy en da muchos de los estndares se embeben en sistemas: de comunicacin, de trabajo, de gestin, de informacin, prcticamente la gran mayora de los estndares estn embebidos en sistemas. Un ejemplo del papel de las herramientas tecnolgicas en las labores de gestin para la estandarizacin de los procesos fue sealado por el Gerente de gestin del conocimiento cuando coment: por ejemplo, en la vicepresidencia de tecnologa nosotros hemos creado muchas herramientas para cuidar la operacin de las plantas, que son alrededor de 20 30 herramientas y estn integradas en diferentes plataformas, porque fueron creadas por diferentes gerencias; cada gerencia analiz y escogi la mejor plataforma que en su momento crey conveniente, porque la consider como la mejor tecnologa para hacerlo.. Tambin el Gerente de operaciones puntualiz el papel que ha tenido las herramientas tecnolgicas en los procesos internos de la siguiente manera: tecnolgicamente CEMEX se ha revolucionado a travs de todas las dems plataformas tecnolgicas, porque a travs de ellas se puede saber cmo esta operando el horno de la planta X, cmo es la calidad del cemento que estn vendiendo en Tailandia, en que posicin est el barco que va a llevar el coke a la planta de Costa Rica. Todo esto est facilitando y haciendo eficiente la operacin completa de la organizacin. Se pueden conocer, a travs del portal de conocimientos (KM: Knowledge Management), las experiencias operativas que han tenido las diferentes plantas en los tres aos y medio que llevamos en ello, qu equipos estn instalados en todas las plantas de CEMEX a travs de otra herramienta. Si bien se ha alcanzado un alto nivel de estandarizacin, promovido por el CEMEX Way, como seala el Gerente de servicios del negocio regin ...no es el mismo para todos los pases, ya que existen variaciones, sobre todo en el aspecto financiero y contable; sin embargo, en cuanto al proceso de produccin es el mismo. Al apoyarse en la tecnologa, el modelo de gobierno facilita acceder al sondeo de toda la organizacin. La empresa ha logrado realizar cortes mensuales el primer da de cada mes, ya que se cuenta con un solo proceso que est completamente integrado. Esto implica que todos los procesos medulares se encuentran automatizados e integrados.... Para alcanzar esta etapa de integracin, la empresa se preocup por probar y documentar el CEMEX Way, lo cual es otra evidencia ms de la gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos, porque implic la codificacin del conocimiento de los procesos en forma escrita. Asimismo, los grupos de expertos tuvieron que definir cules eran las prcticas para que este modelo de gobierno funcionara, basado en una misma herramienta que actuara como un modelo. Las particularidades de cada pas quedaron incluidas en el modelo, pero con ligeras variaciones, y se hizo una herramienta para que funcionara para todos los pases. El Gerente de servicios del negocio regin Norteamrica nos da un ejemplo de cmo funciona: cuando alguno de Sudamrica habla sobre facturacin en Mxico logran entenderse a pesar de tener variaciones. No hay modificacin de la herramienta (aplicacin) aunque puede haber variaciones del modelo por pas y decidirse incluir en el modelo. Este modelo de gobierno es un esfuerzo de estandarizacin que tiene limitaciones, por la variedad que se presenta en los pases donde opera el grupo cementero, como lo seala el Gerente de soluciones del negocio de concreto: la empresa est en un 80 a 90% estandarizada, nunca se va a llegar al 100%, porque CEMEX abarca a muchos pases que son muy distintos, con diferentes restricciones de tipo legal, de mercado, detalles de distribucin.

A pesar de lo anterior, se puede afirmar que estas limitaciones no son relevantes para una empresa de talla mundial, porque los beneficios obtenidos han sido mayores; adems, ha quedado demostrado a travs del CEMEX Way que se ha consolidado como un rgimen que emite, controla, analiza y modifica los procesos de la empresa. La caracterstica comn en el trabajo de la gestin para la estandarizacin, es que cada proceso y prctica operativa esta asociada a una herramienta, sistema o aplicacin tecnolgica. Ahora bien, un elemento clave en el proceso de acumulacin y gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos en CEMEX y que lo distingue de otras empresas es que ha sostenido en su trayectoria, una estrecha relacin con los procesos y la tecnologa. Este aspecto fue revelado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica cuando coment: entonces CEMEX, lo que ha tratado es estar en la punta. As es como la tecnologa est influenciando o facilitando los procesos; eso y ms, pues si ya hay un proceso que est estandarizado, se automatiza y se pone en un sistema. De ah que una evidencia ms en la gestin de esta capacidad, tiene que ver con las acciones realizadas por los grupos de expertos en la bsqueda interna y en la seleccin del mejor proceso y de la mejor herramienta que lo soportar. Las acciones corporativas relacionadas con la fijacin, flexibilidad, seguimiento y modificacin de estndares, tambin reflejan la acumulacin de esta capacidad porque representan parte de la gestin realizada por los grupos de expertos de las reas funcionales del negocio. Una muestra de ello se dio durante el proceso de estandarizacin que regula el rea de operaciones y tcnica, donde ha habido necesidad de manejar esquemas ms flexibles por la diversidad de los pases que lo componen. De ah que se apliquen estndares mandatarios u opcionales. Los estndares mandatarios son todas aquellas iniciativas que, si la empresa las declara como tales, deben ponerlas todos en prctica en cada planta. Se les puede otorgar un tiempo de prrroga, como expres el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: son mandatarias las tienes que poner aunque seas coordinado, pero si en CTC (Consejo Tecnolgico CEMEX) nos ponemos de acuerdo que es mandataria, pues es mandataria porque lo decidi el CTC, no porque lo decidi la vicepresidencia de tecnologa. En tanto, los estndares son opcionales si las plantas tienen la flexibilidad de implementarlos o no. Sin embargo, no es opcional que las plantas desarrollen otro estndar. Un ejemplo de ello fue comentado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: lo que no est bien es que, en lugar de ocupar el estndar, inventes otro. Si tienes creatividad y deseos de mejora continua, te involucras en este e-group al que t le puedes hacer llegar tus sugerencias de mejora.... A travs de la gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos, se ha consolidado un modelo de gobierno que le permite generar los cambios en la estructura organizacional y otorgar los medios tecnolgicos para entablar una mejor comunicacin entre todas las plantas, creando un vnculo de regulacin en la actuacin de los individuos por la declarativa oficial de los estndares de procesos. Con las labores de seguimiento y difusin en el apego a los estndares, la empresa ha estado gestionando un cambio tecnolgico que le ha permitido establecer controles entre todas las plantas del grupo. Un cambio tecnolgico sin una alineacin organizacional no funciona, pero creo que un cambio organizacional sin una alineacin tecnolgica tampoco funciona, es por eso que se parte de crear una serie de plataformas tecnolgicas que se han montado en un organismo que se llama CEMEX Way con todo un modelo estructurado con un grupo de expertise y dems, por otro lado hemos creado una definicin de las diferentes funciones de la reportabilidad ...nosotros interactuamos muchsimo con las operaciones (...) ellos son locales, yo no tengo ningn empowerment organizacional sobre ellos, todo lo tengo que hacer es por la va del convencimiento y por la va del CEMEX Way (Vicepresidente direccin de operaciones y tcnica). Los comentarios anteriores revelan el carcter necesario de gobernabilidad promulgado por el CEMEX Way, propiciado por la misma estructura organizacional. En CEMEX hay dos tipos de estructuras organizacionales: integrada y coordinada. El tipo de estructura organizacional integrada se caracteriza porque el cambio tcnico es declarativo y mandatario, y aplica a todos los niveles jerrquicos en el mbito mundial; por tanto, los altos directivos corporativos se encargan de definir el rumbo de las TICs en la empresa. Mientras que el tipo de estructura organizacional coordinada requiere un gran esfuerzo en buscar y establecer el consenso y en comunicar los acuerdos entre todas las plantas de la empresa. El hecho de que todas las plantas sean coordinadas , genera una alta independencia y poca interaccin entre las actividades de las mismas. La independencia se presenta en cuanto al control de la produccin y el mantenimiento de las plantas, pero desde el punto de vista de los procesos administrativos de las plantas aunque estn distanciados geogrficamente son muy semejantes, por eso ha habido mucho inters en la estandarizacin de esos procesos. Es por ello que estn controladas o reguladas por el gobierno governance que promueve el CEMEX Way. Las labores de gestin para la estandarizacin abarcaron todas las reas funcionales del negocio, tanto las integradas como las coordinadas. Como lo sealaba el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: mi rea est realizando un monitoreo, una vigilancia de la estandarizacin. De hecho, mi rea no exista hace dos aos. A lo mejor en otras no crearon un rea de estandarizacin como se llama la ma, a lo mejor en otra seccin, como en RH, como son integradas, no necesitan que los coordinemos (...) Nosotros tenemos un mucho mayor desgaste en cmo tenemos que comunicar las cosas, consensuarlas, agotarlas y luego implementarlas. Y ver a qu ritmo las podemos implementar. Efectivamente, hay una enorme diferencia en cmo se implementa una iniciativa en un rea integrada, que en un rea local, como soy yo con los operadores. Por tanto, las labores de gestin que realizan los grupos de expertos para la estandarizacin de procesos se aplican a toda la organizacin, porque adquirieron un posicionamiento estratgico en los niveles donde se toman las decisiones que rigen el rumbo de la empresa. En cuanto a este punto, el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica seala: an as, estn controladas o reguladas por el governance que promueve el CEMEX Way. Entonces, hay poca interaccin; es decir, si va a apagar el horno, o le va a dar mantenimiento, a m no me interesa. Pero si lo veo desde el punto de vista de los procesos administrativos de las plantas, aunque estn distanciados geogrficamente son muy semejantes; por eso hay mucho inters en la estandarizacin de esos procesos. Desde esta otra perspectiva, CEMEX Way tiene mucho que hacer en las operaciones; de hecho yo coment que yo soy el lder del CEMEX Way operaciones y tcnica. Si me preguntan cul es el 80/20, dira que el 80% del CEMEX Way es con operaciones y el 20% con tcnicas, porque hay mucho ms que estandarizar en operaciones, que las estandarizaciones que hay que hacer en tcnicas. De las 55 iniciativas que mencion antes, el 80% van dirigidas a apoyar, soportar, estandarizar, facilitar y hasta controlar las operaciones. Un ejemplo de las actividades que realizan los grupos de expertos en torno a la gestin para la estandarizacin de los procesos, fue relatado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: alguien puede estar diciendo: ests estandarizando demasiadoy otro puede estar diciendo: no ests estandarizando lo suficiente, ese es el dilema del CEMEX Way. Por otro lado, si se sobre-controla es como si se paralizara, pero si no se controla, es una anarqua. Es un desaprovechamiento de sinergia, o de conocimiento. Para m, es a travs del CTC, porque aqu, todos los das, tengo hojas firmadas por los vicepresidentes, de todas las reuniones que tuvimos del CTC en Barcelona, en donde ellos, de su puo y letra le dieron prioridad a ciertas cosas. A travs de ese consenso de todos los vicepresidentes de operaciones y tcnicas, es como voy definiendo cunto girar el barco y para qu lado, y cunto levantar las velas de todos los navos.

Tambin, los grupos de expertos deben vigilar la flexibilidad de los estndares, como lo expres el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica as: Hay que encontrar el nivel de satisfaccin de maneras diferentes, no se trata de que estn implementadas en todos ladosno! Los receptores, los directores del pas o los directores de operacin de cada pas, de cada planta, deben decir: yo ya tengo lo que necesito. Adems de fijar el estndar y de que ste sea flexible, la empresa tambin acumul capacidades para que pudieran modificarse. Los individuos de la organizacin utilizan sus canales de comunicacin electrnica para enviar a uno de los integrantes del grupo de expertos, tanto las solicitudes de cambio como los informes en cuanto al desempeo de los estndares, como seala el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: por eso es que los e-group son permanentes, no son slo para crear el estndar, sino para mantener, actualizar y mejorarlo. Tienes que ser permeable a las sugerencias, crear los vehculos de comunicacin a los e-groups, las plantas tienen que saber quin es el e-group que maneja cada elemento, para poder dirigirse a ellos y hacer las preguntas o sugerencias. A pesar de que el modelo de gobierno permite la evolucin de los estndares, la empresa ha tomado medidas para instituir un riguroso proceso de anlisis y seleccin para modificar los estndares existentes, as como para incluir otros nuevos. Uno de los aspectos ms flexibles del modelo es permitir que todo aquello que no est normado pueda ser utilizado por cada una de las plantas de acuerdo con su propio criterio. Debido a las diferentes tecnologas que se encuentran en las plantas del grupo cementero y, sobre todo, debido al distinto grado de automatizacin en que se encuentra cada planta, la direccin de operaciones y tcnica ha tenido que desarrollar una capacidad para manejar esta diversidad tecnolgica, encontrar el punto medio, y orientar sus esfuerzos para moverse hacia el punto tecnolgico ideal. Los testimonios de la gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos en el rea de operaciones y tcnica, son relevantes porque representan a una de las reas que mayores beneficios han obtenido por la diversidad de procesos y por el nmero de plantas. Sin embargo, el modelo de gobierno ha estado funcionando en toda la organizacin. Como se ha visto, no basta con determinar el estndar en una organizacin, porque esta capacidad ya alcanzada puede perderse rpidamente; el dinamismo de la gestin de capacidades conseguida por los procesos de estandarizacin del grupo cementero se sostiene como se ver en la siguiente seccin, mediante los esfuerzos permanentes para la difusin y uso de estos estndares. El CEMEX Way como instrumento para la fusin de las prcticas y la tecnologa A la par del dominio en los procesos del negocio, los individuos de la empresa fueron desarrollando habilidades y experiencia en el manejo de herramientas tecnolgicas, porque su uso facilitaba y aceleraba la toma de decisiones. Esto no fue exclusivo de una sola rea funcional del negocio; por el contrario, paulatinamente se fue fortaleciendo la capacidad de mezclar el dominio de los procesos del negocio con el desarrollo de sistemas, aplicaciones y herramientas tecnolgicas, consiguiendo con ello perfeccionar los tiempos de respuesta. El papel que han desempeado las herramientas tecnolgicas en la difusin de los estndares de procesos, fue sealado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica as: la complejidad estriba no en crear el estndar, sino en llevarlo a todos lados, en monitorear su aplicacin, controlarlo, y manejar el fenmeno de mejora continua, que es impresionante cuando se estn recibiendo solicitudes de mejora de 55 plantas. Entonces, aunque tenemos un presupuesto, que es el presupuesto de CEMEX Way, tenemos el presupuesto ms elevado. Anualmente estamos gastando entre 4 y 6 millones de dlares. Esto significa que si no hubiera CEMEX Plaza tendramos que gastar mucho ms dinero en la difusin, para construirnos un CEMEX Plaza de operaciones y tcnicas. Si no existiera CEMEX Plaza, yo estara creando un vehculo en Web para comunicarme con todos los pases. Y seguramente RH estara creando otro vehculo diferente. As, uno de los esfuerzos tecnolgicos ms relevantes del CEMEX Way tiene que ver con las labores de difusin: para dar a conocer al personal la existencia de estos estndares. Para conseguirlo, los directivos de la empresa realizan campaas de difusin permanente. Algunas de ellas de manera presencial, pero la gran mayora mediante la serie de herramientas tecnolgicas con las que cuenta la empresa. Como lo expres el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: la tecnologa est ayudando a comunicar, a difundir y tambin est asistiendo al proceso de una mejora continua de esas mismas plataformas, porque si uno tiene una propuesta de mejora, enva un correo electrnico, y la plataforma te ayuda. Esto se ha conseguido, en parte, porque todo el CEMEX Way se ha montado en CEMEX Plaza. As es como se ha constituido en un estndar tecnolgico en la empresa, a partir del cual los individuos han legitimado su uso por medio de la incorporacin paulatina de todas las herramientas, sistemas, aplicaciones y servicios que son estndares en cada una de las reas funcionales del negocio. Con ello, el portal empresarial realiza labores de difusin de los estndares; porque se est consiguiendo que todo el mundo, hasta el ltimo rincn las conozca (AHTO-5). Mediante la utilizacin masiva de las herramientas tecnolgicas de comunicacin se ha conseguido establecer mecanismos de comunicacin que han fortalecido tanto la difusin de los estndares como la retroalimentacin para cambiar o mejorar los mismos. A este respecto, el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica seala que: por eso es que los e-group son permanentes, no son nada ms para crear el estndar, sino para mantener el IO y actualizar y mejorar el estndar. Hay que ser permeable a las sugerencias que se reciben de manera electrnica. Se deben crear los vehculos de comunicacin a los e-groups; las plantas tienen que saber quin es el e-group que maneja esto, y quin es el e-group que maneja aquello, para poder dirigirse a ellos y hacer las preguntas o sugerencias, para que ellos vayan mejorando el estndar. Adems de los e-group, los responsables de las reas funcionales del negocio tambin se encargan de la difusin de los estndares, como fue relatado por el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: en el ao 2004 vamos a ir a las 56 plantas con el director de la planta y su primer nivel para explicarles todas y cada una de las iniciativas, y que sepan cmo consultar ese site del CEMEX Way que va estar en CEMEX Plaza dentro de la comunidad de operacin, ah ya est ayudando a masificar la comunicacin. Otra forma de difundir los estndares de procesos, la representa el propio portal empresarial en distintas operaciones. Un ejemplo lo constituye el Sistema Opercal operacin de calcinacin, que se origina en un estndar y contribuye a mejorar el proceso de horno, que es un sistema de clculo de masa y energa que sirve para optimizar la operacin del proceso, el cual est instalado en todas las plantas, pero es un standalone. Otro ejemplo es el JDEdwards, donde opera todo el proceso de mantenimiento, de la administracin del mantto., backlog y dems. Adems de estos estndares que se integraron y fueron desarrollados de manera paralela al portal empresarial, se piensa migrar en la medida que se requiera, a otros sistemas que fueron creados en otras plataformas, como el de calidad fija. As lo ha sealado el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: en lo que nos est ayudando CEMEX PLAZA es en la difusin de las herramientas, a explicar cmo operan, a saber que existen, a dar acceso de passwords y dems. Algunas herramientas, como el SIMAMAR (Sistema de Manejo de Material Refractario) fue el primer sistema de Web global de CEMEX, por lo que muy fcilmente puede abrirse; lo que se cambi es el single sign-on, lo cual significa que ya no hay que dar el password. En la medida en que las aplicaciones estn en Web, es muy fcil la administracin del acceso a los usuarios por medio del single sign-on.

El proceso de estandarizacin no ha sido exclusivo de la parte de operacin y produccin de la empresa; tambin ha tenido repercusiones importantes en otras reas funcionales del negocio, particularmente en la direccin de informtica. El CEMEX Way como instrumento promotor de la consolidacin estratgica de las TICs Hasta antes del CEMEX Way, como sealaba el Gerente de soluciones del negocio de concreto: en CEMEX haba mucha redundancia en las TICs, aunque gran compatibilidad, se presentaban muchos desgastes ya que haba que hacer muchas interfases; aunque estaban integradas, haba muchos procesos de integracin manual. El CEMEX Way busca estandarizar los procesos, los grupos de expertos de sta rea se encargaron de ir homologando los procesos, prcticas. El proceso de cambio anterior entonces, tuvo efectos diversos sobre el rea de informtica. Por una parte, la favoreci al consolidar su posicin estratgica en la empresa, reestructurando su segmento organizacional y estableciendo un estricto control sobre las modificaciones y desarrollos tecnolgicos. Por otra, tambin benefici la movilidad de personal y la integracin y centralizacin de las TICs en la empresa, como expresa el Gerente de soluciones del negocio de concreto: gracias a los procesos de estandarizacin, los operadores de las plantas de concreto ocupan la misma aplicacin, por lo tanto es posible la movilidad de personal entre pases adems de la estandarizacin propuesta por el CEMEX Way, tambin se reforz la centralizacin, ya que antes cada pas tena sus computadoras. Se unific en tres mega centros: uno localizado en Monterrey que atiende a USA, Mxico y Latinoamrica, otro en Espaa y el tercero que est en Asia con la idea de reducir costos, permaneciendo tan solo en los antiguos centros de cmputo servidores para diversos servicios como FTP locales, etc. Con la idea de evitar replicar para cada pas las BD, de esa manera se consolida en Monterrey y ah se generan los resultados. As, los cambios en la estructura organizacional permitieron que la informtica corporativa adquiriera una visin completa de la empresa, que le ha permitido generar esfuerzos tecnolgicos globales y, con ello, proporcionar un mejor servicio a todas las reas funcionales del negocio. Una prueba reciente de estos esfuerzos tecnolgicos globales es el portal empresarial. En este contexto, la relacin entre el portal empresarial y el modelo de gobierno de la empresa la estableci el Vicepresidente de la direccin de operaciones y tcnica: yo dira que CEMEX Plaza es el vehculo, el medio, la carretera por donde estamos subiendo las diferentes plataformas creadas u oficializadas a travs del CEMEX Way. Un ejemplo de la estandarizacin de procesos en el rea de la informtica corporativa fue relatado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto de la siguiente manera: el rea de EDT maneja y controla los estndares de documentacin, a travs de un grupo de normas ITOS (Information Technology Operation Services). Por ejemplo, en cuanto al proceso de puesta en marcha de una aplicacin, es decir, la parte de Operation Services, para poner una aplicacin en produccin, se tuvo que estandarizar: lo que debe haber; cul es el proceso de estndares; cules son los documentos que se tienen que generar, para asegurar primero que esa aplicacin opere; qu servicios requiere (por ejemplo de una persona que est operando y depurando); si es automtica, cules son los mecanismos para respaldar y recuperar esta aplicacin; en caso de fallas de la aplicacin, a quin hay que avisarle; qu tipo de soporte hay que dar, etc. Todos estos detalles se deben tomar en cuenta para instalar aplicaciones en el centro de cmputo. Es decir, la generacin de estos estndares de operacin fue aplicada en el mbito global en todos los centros de cmputo continentales del grupo, y no porque no existiera el procedimiento para hacerlo antes del CEMEX Way, sino porque la gestin de la capacidad para la estandarizacin de procesos que ha otorgado este modelo de gobierno, facilit la adopcin de una forma de trabajo comn en toda la organizacin. Este aspecto fue destacado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto cuando coment: el rea de EDT lo que hizo fue tomar las normas de ITOS, y promulgarlas como las oficiales para pasar aplicaciones a produccin, en donde el Centro de Cmputo se asegura que se cumplan todos los requisitos y documentacin para poder montar una aplicacin. Las funciones de estandarizacin han sido realizadas por todas las reas funcionales. De esa forma se habilit la seleccin de la mejor forma de hacer las cosas en la empresa y se declar como un estndar. Un ejemplo de ello fue relatado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto cuando coment: los grupos de trabajo denominados TAG le reportan funcionalmente a EDT, se encargan de mantener todo el funcionamiento de la red de CEMEX: nodos, comunicaciones, plataforma, etc. Cada uno de los TAG se encarga de una plataforma. Por ejemplo, TAG de correo electrnico: Lotus Notes. Los TAG se encuentran en los distintos pases. Como: el TAG de correo electrnico est en ESPAA, el que ve NT est en FILIPINAS, etc. Estos grupos realizan funciones de estandarizacin de procesos de soporte tcnico y/o infraestructura tecnolgica. En el caso de software de administracin de red, los TAG se encargan de estandarizar que todo CEMEX ocupe las mismas versiones de sistemas operativo, y ancho de banda de las redes. Adems de las reas funcionales, la propia rea informtica tambin se vio favorecida por los cambios originados en la integracin de la estructura del rea, que persegua la centralizacin de procesos y la homologacin de las plataformas tecnolgicas del grupo cementero. A este respecto el Gerente de soluciones del negocio de concreto seal: en EDT hay unos estndares flexibles llamados Information Technology Foundation; abarca cules son los productos y cules son los proveedores que hoy soportan los servicios de informtica de CEMEX. Cualquier cosa nueva que ingrese, tiene que ser acorde con lo que se tiene en el IT Foundation. No est descartado que entren proveedores nuevos, pero los proveedores tienen que caer dentro del IT Foundation. El peso que tiene el rea de informtica, en gran medida se debe a la forma en que se fue construyendo y desarrollando el portal empresarial. Durante esta etapa la informtica corporativa logr identificar las carencias y requerimientos mnimos que necesitaba CEMEX para iniciarse en el negocio electrnico. Una de las carencias principales de acuerdo con el Ejecutivo responsable EDT del proyecto la describe a continuacin: cuando fuimos a CISCO empresa que ayud a comprender los alcances tecnolgicos de un portal empresarial, nos dimos cuenta que ellos tenan un concepto que nosotros adoptamos que se llama el Web Foundation . Lo que CISCO haba hecho para poder habilitar todas estas iniciativas de negocio, se reduca a tener una plataforma tecnolgica comn para que todas las iniciativas fueran viables. Al igual que con CISCO, paulatinamente el rea de informtica fue supliendo las carencias de la organizacin, basndose en el apoyo de diversos proveedores tecnolgicos, entrenamientos, y con las visitas a empresas. En este proceso de acumulacin de capacidades se dieron cuenta de todo lo que deban tener como Web Foundation: contar con un estndar de look and feel (conjunto de reglas a utilizar en el diseo de las pantallas de interfase grfica), as como la definicin de estndares a usar. Este proceso abarcaba identificar toda la infraestructura tecnolgica que faltaba, familiarizarse con la jerga tecnolgica e incrementar su comprensin acerca de cmo beneficiara a la organizacin. Todo ello facilit el camino para generar una visin propia, que definiera el rumbo tecnolgico de la empresa. El uso de herramientas tecnolgicas constituye un recurso utilizado para diseminar en toda la organizacin su modelo de gobierno. La justificacin en el uso de herramientas tecnolgicas como el medio oficial, coincide con la visin para la que fue creado el portal empresarial al convertir al portal en un apoyo para tener un CEMEX global. Un canal oficial de comunicacin institucional y global; un medio para que la empresa se hiciera de una imagen global y no tomara en cuenta una cultura en especfico en la presentacin, tratando de dar un impacto de pertenecer a una empresa de carcter global... (AHCI-3). Adems, el portal empresarial refleja un avance en el modelo de gobierno, porque representa la propuesta de instituir un modelo de interaccin entre los individuos, que va de la mano con la poltica de compartir informacin entre todos los individuos de la organizacin. El CEMEX Plaza es la plomera profunda, que se est instalando... ya hay muchas herramientas trabajando. Esta plomera profunda nos va a permitir tener muchas herramientas, y hoy da esta plomera profunda es un medio de comunicacin masiva (AHTO-1). Es en esta capacidad de comunicacin masiva, como se ver ms tarde, donde se sustenta la socializacin del CEMEX Way