PRTICAS CONTBEIS E GERENCIAIS EM EMPRESAS GLOBAIS

Ministrando a disciplina de Contabilidade Internacional, preparei o contedo abaixo, que foi fruto do nosso envolvimento com o dia-a-dia das empresas globais. Abaixo destaco algumas prticas usuais nas empresas globais. Isso no significa que no iremos encontrar algumas dessas prticas em empresas locais, pois algumas prticas so teis nas empresas que ainda no podem ser consideradas globais.

PREOS DE TRANSFERNCIA ENTRE EMPRESAS DO GRUPO (Objetivo - regulamentar operaes de compra e venda entre empresas do mesmo grupo) Os preos de transferncia entre empresas do mesmo grupo so operaes usuais nas empresas multinacionais. As compras e vendas entre empresas do grupo no so vendas normais, pois so vendas internas. Se dois pases participam da fabricao e venda de produtos o lucro efetivo pode aparecer apenas no pas vendedor, todavia o pas que fabrica parcial ou totalmente determinado produto deveria receber uma parte do lucro gerado. O Preo de Transferncia uma forma de transferir parte do lucro da empresa vendedora para a empresa fabricante. Na consolidao de demonstrativos financeiros de empresas do mesmo grupo as vendas intercompany se anulam com as compras intercompany. Os Preos de Transferncia podem ser determinados de varias maneiras, todavia dentre s vrias maneiras de serem calculados duas se destacam conforme segue:

Custo + Mark Up Entenda-se por Mark Up uma porcentagem a ser acrescentada sobre os custos. No clculo dos preos de venda normais (domsticos) a aplicao de Mark Ups normalmente representa a simplificao de um clculo mais complexo ou o resultado de uma frmula matemtica. Assim um preo de venda pode ser expresso da seguinte forma: Profit Sharing ( Lucro compartilhado ) Esse sistema procura identificar o lucro total a ser gerado na venda de um produto que passe pela fabricao ou comercializao em dois ou mais pases, aps o lucro ser identificado se atribui uma parte ao pas exportador. Assim o preo de venda do pas exportador (Preo de Transferncia) ser o custo de produo desse pas mais uma parte do lucro atribuvel conforme apurao ou estimativa prvia. Vide exemplo a seguir: Pas Exportador Custos de Fabricao 100 Outros custos do pas exportador 20 Custo Total do exportador 120 Pas Importador Custo de origem ...................................120 Fretes e outros custos ............................30 Embalagens e outros custos locais .......10 Custo Total do Pas importador... 150 Preo de Venda...200 Despesas Administrativas e comerciais 12% sobre a venda ................................... 24 Lucro gerado ............................................. 26 ( 200 menos custo 150, menos despesas 24 = 26 ) Suponhamos que os lucros gerados sejam compartilhados entre importador e exportador em partes iguais ( 50% para cada ), assim teramos: Custo do pas exportador - 120 Parte do lucro ....................... 13

Preo de Transferncia ........133

PROTEO CONTRA RISCOS (POLTICOS / CAMBIAIS) Dvidas em moedas estrangeiras representam srios riscos para as empresas que trabalham com reais na maioria de suas contas, principalmente para as contas de receita. Em tais empresas as oscilaes das taxas do dlar podem gerar perdas expressivas. Mecanismos para proteger as empresas contas perdas cambias so: - Hedge - Busca da reduo de dvidas em moeda estrangeira - Investimentos em moeda estrangeira - Postergao dos recebimentos em moeda estrangeira em momentos de desvalorizao crescente; - Adiantamento dos pagamentos em moeda estrangeira em momentos de desvalorizao crescente; - Substituir fornecedores locais por fornecedores estrangeiros; - Abertura de Filiais em outros pases para empresas nacionais ou busca por parceiros internacionais; - Aumentar exportaes - Etc...

Contra riscos polticos, econmicos, guerras e outros as corporaes internacionais procuram analisar e entender profundamente os contextos em que as empresas estejam operando. Assim o fluxo de investimento dessas empresas consideram o risco que de cada pas que um indicador internacional. Aes como hedge, joint ventures, polticas conservadoras de investimentos , lobbies e reduo de atividades podem ser prticas necessrias para se protegerem as empresas.

PROCEDIMENTOS INTER COMPANY As empresas de um mesmo grupo precisam manter uma srie de controles a fim de poderem apresentar suas demonstraes de forma correta. Algumas dessas prticas so:

1- Contabilizaes em Trnsito das Vendas e Estoques Inter Company. Quando uma empresa afiliada vende produtos ou servios para outra empresa do mesmo ou de outro pas, se faz necessrio efetuar contabilizaes de produtos em transito. 2- Circularizaes das operaes Inter Company. So procedimentos que visam conciliar registros contbeis das transaes efetuadas entre afilidas.

PADRONIZAO DE SISTEMAS DE GERENCIAMENTO Corporaes internacionais se valem de intensa padronizao. Os sistemas de gerenciamento tendem a ser amplamente normatizados pelas empresas internacionais, o que pode envolver Relatrios Padres, Indicadores de Performance, Sistemas Integrados, etc.... POLTICA DE AQUISIES, FUSES, JOINT VENTURE Empresas Internacionais freqentemente adotam agressiva poltica de crescimento. Muitas vezes os crescimentos so obtidos no somente com aumento de vendas, participao de mercado, lanamento de novos produtos, etc..., Assim muitas empresas adotam agressiva poltica que envolve aquisies de novas empresas. A utilizao de Joint Ventures, parcerias e outros recursos tambm comuns nesse tipo de organizao.

GERENCIAMENTO REGIONAL Gerenciamento Regional uma prtica muito utilizada em corporaes internacionais. Assim as multinacionais costumar ter executivos responsveis por determinadas atividades para uma regio. Exemplo: Regio Latino-Americana, Regio Europia, etc... O gerenciamento regio facilita a gesto de negcios, muitas vezes reduz cargos nos pases, mas gera despesas de viagens devido s freqentes reunies regionais. PADRONIZAES As grandes corporaes so altamente padronizadas. Abaixo seguem alguns exemplos de padronizao freqentemente encontrados nas

multinacionais: - Sistema de Gesto; - Indicadores de Desempenho; - Plano de Contas; - Softwares diversos; - Codificao de produtos, estoques, clientes, fornecedores e outros; - Manuais de Procedimentos; - Poltica de tica; - Etc... A padronizao facilita e auxilia no processo de controle da matriz sobre as filiais, facilitando a gesto e propiciando avaliao comparativa entre as diversas unidades distribudas pelo mundo.

GERENCIAMENTO GLOBAL DE MARCAS Grandes corporaes possuem estratgia direcionada s suas principais marcas, assim estratgias locais devem estar alinhadas com a estratgia mundial para as marcas. As marcas esto entre os principais ativos das empresas assim polticas globais voltadas para as mesmas so usuais nas grandes corporaes.

ORAMENTO GLOBAL E REGIONAL Os oramentos operacionais ( curto prazo ) devem estar alinhados com o Plano Estratgico ( Longo Prazo ) e ambos alinhados com as estratgias globais. Nas grandes corporaes os oramentos so padronizados, consolidado regional e mundialmente. Cada etapa do oramento (local, regional e mundial) deve passar pelos nveis de aprovao necessrios, alm de requerer uma ampla participao dos diversos nveis da empresa.

CONTRATOS GLOBAIS DE FORNECIMENTO As empresas com filiais em diversos pases podem negocias contratos mundiais de fornecimento, usando tal recursos para baixar custos e aumentar qualidade.

PARCERIAS COM FORNECEDORES DE SERVIOS Em linha com o item anterior as parcerias com fornecedores de servios tambm se constituem em importante elemento de melhoria para a empresa multinacional. Contratos globais podem ser negociados com consultorias, corretoras de seguros, empresas de auditoria, etc... BENCHMARKING A comparao entre diversas unidades de um mesmo grupo de empresas pode ser constituir em forte elemento de auxlio na identificao de unidades passivas de pontos de melhorias. Em um processo de benchmarking as unidades de uma empresa multinacional podem aprender mutuamente. Reunies peridicas e relatrios com dados comparativos entre pases podem ser formas de benchmarking entre empresas de um grupo. UNIDADES DE NEGCIOS As unidades de negcios tambm podem ser encontradas em empresas domsticas, ms ela altamente utilizada na empresa multinacional. Unidade de Negcio significa segmentar a empresa e dirigir cada segmento como se fosse uma empresa individual. Nas mega corporaes praticamente impossvel a administrao sem a adoo de unidades de negocio.

Gesto de Contratos
Efetivamente contratos so grandes fontes de confuso e descontrole nas organizaes. Pior que isso, eles podem remeter as empresas e pessoas a contingncias enormes,frudes e dores de cabea diversas. Por outro lado, muitas empresas buscam formas de reduzirem custos, e / ou dedicarem mais tempo s suas atividades fins (core business ), deixando atividades assessorias para terceiros.

No entanto, se por um lado as empresas reduzem custos e se concentram mais fortemente nos seus negocios fim, por outro lado aumentam as necessidades decorrentes da seleo de contratados, aprovao e execuo dos contratos. Antes de assinar um contrato preciso uma anlise criteriosa, e essa anlise no deve ser efetuada apenas pela rea jurdica ou advogado externo que avaliar o contrato sobre o ponto de vista jurdico. Menciono isso porque tenho visto vrias empresas apenas submentendo contratos a rea jurdica e aps aprovao dos mesmos, considera-se que o documento est apto para ser assinado. Mas um contrato antes de ser assinado deve ser analisado detalhadamente por outras reas envolvidas, conforme segue: Areas a serem envolvidas previamente nas aprovaes dos contratos: - rea de compras, que deve assegurar que o processo de contratao observou normas internas de seleo e cotao e que no houve qualquer tipo de vantagem, comissionamento, sobrepreo ou favorecimento. - rea de Recursos Humanos, que deve juntamente com rea jurdica assegurar que no haja risco trabalhista, e se houver que o risco seja minimizado. No Brasil, existem muitas possibilidades para se entrar com ao trabalhista contra as empresas, e mesmo no caso de contratao de terceiros, o risco persiste. Hoje normal empresas contratarem funcionrios que trabalham sob o regime PJ, e nesses casos sempre que se configurem os requisitos abaixo, poder tambm ser

configurado vnculo empregatcio e os mesmos direitos de um funcionrio contratado via CLT, gerando consequentemente potenciais contingncias. Configurao de vnculo empregatcio e obteno de direitos trabalhistas podero ocorrer mediantes o atendimentos dos seguintes requisitos: Pessoalidade; Habitualidade, Subordinao e Onerosidade. Vejam link detalhando cada um desses pontos . Nas contrataes de terceiros sempre permanecero alguns riscos, no entanto existem formas de minimiz-los. Vou dar apenas um exemplo simples: Ao contratar uma empresa de vigilncia deve-se contratar o servio, e no a pessoa, visto que um vigilante que trabalha vrios anos na mesma empresa representa um risco muito maior do que um servio contratado, onde por contrato h a obrigao contratual de se fazer um rodzio com os vigilantes, isso minimiza o risco e torna o servio mais profissional. Quando uma empresa contratada no honra as obrigaes com seus funcionrios, as empresas contratantes podero ser solidariamente responsabilizadas ao serem consideradas com maior poder econmico. Outro exemplo: Conhec um funcionrio terceirizado da rea de manuteno que trabalhou quase que 10 anos na mesma empresa. No caso percebiam-se vrios requisitos necessrios configurao de vnculo trabalhista. Efetivamente a empresa contratou o funcionrio e no o servio e o vnculo trabalhista estava configurado. A rea de recursos humanos deve avaliar sistematicamente as empresas contratadas e assegurar que as contribuies previdencirias e outras obrigaes trabalhistas estejam atendidas ( obter cpias dos recolhimentos previdenciarios e manter arquivadas ), em paralelo a rea financeira deve avaliar a integridade financeira dos contratados mediante avaliao dos demonstrativos financeiros e outros dados indicativos ). rea jurdica Dever avaliar o contrato na sua plenitude e assegurar que o contrato esteja equilibrado de forma a minimizar os riscos e assegurar que a operacionalizao do mesmo seja favorecida. Algumas clusulas devem ser evitadas, exceto em contratos de adeso onde no h opo. Desta forma evite clusulas contratuais que

impliquem em: multas elevadas, renovao automtica, exclusividade no servio, previlgio na renovao, e obrigaes de difcil cumprimento. rea de Supply Chain ou Logstica Muitos contratos implicam em movimentao de estoques. Sempre que h movimentao de estoques, varios aspectos e controles necessrios devem ser contemplados. Estoques em poder de terceiros precisam ser controlados. Em casos em que haja processamento de materiais por terceiros preciso prever por contrato nveis de perdas aceitveis, e o que exceder tais nveis deve ser cobrado do terceiro contratado. J v empresa que simplesmente no controlava seus estoques em poder de terceiros, as perdas que eram frequentes simplesmente eram ajustadas e assumidas. Em alguns casos materiais podem ser enviados para consignao. Isso tambm requer extrito controle e aes previstas em contrato sempre que ocorram diferenas de estoque. rea Financeira Deve avaliar: prazos de pagamentos, sade financeira dos contratados, pagamentos mensais dos servios contratados, documentao de suporte para pagamento, multas contratuais, cumprimento das normas de governana corporativa, e outros aspectos relacionados rea financeira. J vi rea fianceira pagando parcelas de contrato, sem ter em mos cpia ou original do contrato, o pagamento ocorria apenas mediante a aprovao do administrador do contrato, ou responsvel pela rea operacional beneficiada pelo contrato. rea financeira tambm deve assegurar que todas as obrigaes tributrias decorrentes dos contratos esteja assegurada, hoje em dia as obrigaes tributrias so enormes e preciso uma rea de tributos que avalie e assegure o cumprimento das obrigaes contratuais. Outra responsabilidade da rea financeira diz respeito a providenciar que haja seguro para os casos previstos ou no nos contratos, que possam gerar perdas e danos, indenizaes e outros tipo de riscos que remetam a perdas e que possam ser tais perdas cobertas por seguros. rea operacional e o administrador do contrato

A rea que recebe os servios previstos em contrato deve assegurar que eles sejam efetuados na qualidade, intensidade, periodicidade e outros aspectos previstos em contrato. A figura do administrador do contrato elemento chave, e deve estar em contato com todas as demais reas assegurando o cumprimento do contrato dentro das normas de governaa e dos padres previstos. Quantidade de contratos Trabalhei numa empresa que possuia mas de 700 contratos. Eu era responsvel pela anlise dos contratos sob o aspecto financeiro e tambm por algumas negociaes e discusses com provedores de servios e outros contratados. Nenhum contrato era liberado sem a aprovao da rea financeira. No preciso dizer o imenso trabalho que isso gerava, o que s no foi maior que o aprendizado decorrente de tantas anlises e negociaes contratuais. muito importante que as empresas tenham um database com todos os contratos digitalizados, e com dados disponveis referentes aos contratos. Contrataes em regime de urgncia e sem cotaes. Pois , aqui que mora o perigo. Esse tipo de ocorrncia muito comum em empresas pblicas, no ? Na minha opinio raramente poderia ocorrer, e mesmo ocorrendo os preos dos servios deveriam seguir padro de mercado. Contrataes sem concorrncia e definida por critrio tcnico O critrio tcnico pode ser necessrio, mas na maioria dos casos mesmo considerando o critrio tcnico possvel identificar 2 ou mais empresas que possam prover o servio. logico que empresas de baixo nvel podem oferecer servios mais baratos, mas com nvel de servio muito inferior. No entanto pode-se definir um critrio de qualidade de nvel de servio e efetuar uma cotao dentro desse parametro. Indicaes de amigos de diretores, gerentes e outras pessoas com poder de influencia Se algum dentro de uma empresa pressionar para que algum indicado seu seja contratado, usando ou no o poder de seu cargo isso se configurar em srio problema tico. Eu quase j fui demitido por no contratar servio indicado por pessoa muito influente em uma organizao onde trabalhei no passado, mas que seria muito

lesivo empresa, por custar 4 vezes mais do que servio de mesmo ou melhor nvel efetuado por profissional no apadrinhado. Fornecedores cativos em empresas Existem fornecedores que esto nas empresas fornecendo servios h muito tempo. Quando as empresas fazem cotao de preos, sempre submetem o menor preo a esse fornecedor que concorda em fazer um preo ligeiramente menor que o menor preo conseguido. Trata-se de procedimento antitico que beneficia um detrimento de muitos, e sabe-se l o que pode estar por trs de relao to preferencial com o fornecedor. Inventrio de contratos Se na sua empresa a rea financeira no mantem controle de todos os contratos, recomendo que faam um inventrio de contratos. Para isso pode-se preparar um arquivo padro com diversos campos a serem preenchidos com todos os contratos. Os gerentes e diretos devem alm de preencher o aquivo devem tambm anexar uma cpia do contrato em vigor. Aprovaes dos contratos Apenas procuradores oficiais da empresa podem asinar contratos, portante no permitam que contratos sejam assinados por pessoal no habilitado para isso. Outro importante aspecto relacionado a aprovao de contratos e o fato de os contratos estarem produzindo efeitos e sendo os servios executados, antes das aprovaes necessrias. Tal fato se configura em falha grave e falta de eficacia nos controles. Acordos comerciais Todos os acordos comerciais nas empresas tambm so contratos. preciso tomar muito cuidado com esses acordos. A rea financeira e outras reas envolvidas devem analisar os acordos e aprov-los. Verbas previstas e devidas conforme previso nos acordos comerciais precisam ser provisionadas. Identificao de terceiros e poltica de movimentao de terceiros nas empresas Efetivamente terceiros no so funcionrios da empresa, muitas empresas os identificam de forma diferenciada, com cores diferentes nos uniformes, com crachs diferentes ou de outras formas. Importante tambm dar um bom treinamento aos terceiros que iro trabalhar dentro da empresa, abordando

principalmente aspectos relacionados segurana.

Reduo de funcionrios efetivos Ao terceirizar funcionrios prprios esto sendo substituidos. J vi casos em que gerentes mostram com um certo orgulho que reduziram em 50% ou mais o nmero de funcionrios, s no confessam que aumentaram em igual ou maior nmero a quantidade de terceiros na empresa. Mas j v tambm empresas com timos controles onde vemos a evoluo de funcionrios efetivos ( CLT ), terceiros ( PJ ), estagirios, trainees e temporrios.

Concluso
Contratos podem ser grandes fontes de problemas, mas no d para viver sem eles. Ento o melhor a fazer trabalharmos de forma a assegurar a qualidade dos servios e produtos a serem entregues pelos contratados, sempre com excelente nvel de controle e gesto do contrato em linha com as melhores normas de governana corporativa.