Vol I - El Marketing Empieza Por El Producto

Portada y maquetacin Libertad Rivas Leyva Diseo
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empieza por el
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TRE eBooks Collection
El cambio en la gestin de la informacin es el principal detonante de la transformacin del modelo turstico. Apertura, abundancia, inmediatez, fluidez,.son las caractersticas que hacen de Internet y la cultura digital que impregna progresivamente en todas las actividades humanas, la principal palanca de Revolucin de las nuevas dinmicas sociales y sectoriales que impactan en los modelos de negocio y organizaciones. Este cambio en el flujo de informacin, implica que la gestin de la misma y, especialmente la del conocimiento, sea un activo principal y diferencial de competitividad. Pero una gestin del conocimiento, adaptada a la cultura digital. Es por ello, por lo que desde el Tourism Revolution Ecosystem apostamos por la gestin del conocimiento -desde la investigacin y creacin, a la difusin y aplicacin- en entornos abiertos y en red, como la inversin principal para la activacin de la llama revolucionaria que permita la transformacin de los modelos de negocio tursticos, tanto del sector actual, como con la regeneracin del mismo a travs de la emprendedura. Esta coleccin de eBooks, que tendr cuatro volmenes anuales, es fruto de la Red de Conocimiento que el TRE ha tejido y que difunde diariamente en distintas plataformas, especialmente en el BlogTRW. Este eBook se compone de tres partes que tratan tres reas de conocimiento desde una perspectiva diferente. La parte I, desarrollada por MindProject como principal referencia sectorial en la materia, introduce conceptos y aplicaciones relacionadas con el Ciclo Comercial Turstico, por entender que es ste el principal componente y reto de transformacin que tienen las organizaciones tursticas actualmente. Desde la visin del Ciclo Comercial como algo vir3
tuoso, totalmente interrelacionado gracias a las dinmicas digitales, es posible plantear los cambios necesarios de transformacin que requiere, de forma inmediata, el sector. Un ciclo que nace desde la marca y el producto, pasa por la promocin y comunicacin orientada a las ventas y distribucin y que, finalmente, tienen en la fidelizacin y prescripcin la palanca de virtuosidad que precisamente permite la cultura digital. La parte II, desarrollada por InnovaTravel como primera aceleradora e incubadora enfocada nicamente al sector turstico, introduce conceptos y aplicaciones para la emprendedura turstica, desde las tendencias ms actuales que se llevan a cabo en los principales sectores emprendedores. Desde la modelizacin de negocios usando pensamiento visual y nuevas metodologa, pasando por los desarrollos giles de startups enfocadas en la construccin de prototipos y testeos con una visin preferencial en la demanda, para concluir con las distintas fuentes de financiacin y vas de inversin. La parte III, desarrollada por MindProject Lab y la UOC a travs de la Ctedra conjunta K-UOC, introduce la visin global del turismo en entornos digitales en lo que hemos acuado como Turismo Lquido, tratando tanto las teoras ms radicales y visionarias, como la implicacin real en el management y en las personas dentro de las organizaciones. Esperemos que este recopilatorio les sea de valor y les invitamos a mantener la relacin en el BlogTRW.
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TRE eBooks Collection
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La marca y el producto es el inicio bsico del ciclo comercial

Alf Castellano y Edu William
Parte I. Ciclo Comercial

desarrollado por MindProject
Creando vacas prpura

Juan Sobejano
rea de conocimiento Marca/producto
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El cliente es el rey
David Guerra Terol
rea de conocimiento Fidelizacin
Reputacin online
Mariana Silverio
rea de conocimiento Marca/producto
Confianza: el fundamento en la relacin con el cliente

Gastn Richter
Vender puede salir caro

David Guerra Terol
Cmo hacer marketing en medios sociales y no morir en el intento

Paula Martnez
rea de conocimiento Promocin
CRM no es software
David Guerra Terol
Parte II. Emprendedura turstica

desarrollado por InnovaTravel
Se buscan ngeles
Bruno Cabrera
rea de conocimiento Financiacin
35 38 42 45 48 50 52 54 56
Tctica y estrategia
Juan Sobejano
rea de conocimiento Modelo de negocio
Innovacin Abierta
Paula Martnez
rea de conocimiento Desarrollo gil
El emprendedor sin recursos

Bruno Cabrera y Adrin Abelardo
El emprendedor vs el profesional liberal

Jordi Estalella
rea de conocimiento Emprendedura
Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

rea de conocimiento Modelo de negocio
Un da en las carreras. Emprendedores e inversores

Nast Marrero
Convierte tu idea de negocio en una lean startup

Yolanda Ramal
rea de conocimiento Desarrollo gil
Mi primo el de Zumosol
Adrin Abelardo
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Parte III. Turismo Lquido

desarrollado por MindProject Lab y la UOC
Del turismo de rentas al turismo P2P

rea de conocimiento Turismo Lquido
61 63 67 70 72
Cmo conseguir que las reuniones del Comit de Direccin sean rentables
Antonio Daz
rea de conocimiento Personas y Management
La fusin virtual como palanca para la transformacin de los destinos

Por qu Google y Apple innovan ms que nadie

David Guerra Terol
rea de conocimiento Personas y Management
El uso de los naming rights en los destinos tursticos: una propuesta de financiacin y de diferenciacin
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La marca y el producto es el inicio bsico del ciclo comercial

Esta misma afirmacin la haca hace unas semanas Jose Luis Zoreda en una muy interesante ponencia dada en el Foro de Turismo de Adeje (Tenerife). Y no es un simple titular, sino un enfoque que, si de verdad somos conscientes del mismo, debe cambiar toda la poltica turstica, pblica y privada, de nuestro pas. Porque ni lo pblico ni lo privado piensan habitualmente y de forma ambiciosa en producto (ms all de titulares), sino en (como ahorrar en) promocin y (como ahorrar en) distribucin. Seguimos manteniendo una poltica de marca blanca optimizadora de costes, donde el producto lo dejamos en manos de un tercero que adems obtiene promocin subvencionada por lo pblico. No, no tenemos capacidades de creacin y gestin de marca (que no quiere decir hacer logosen eso somos expertos) ni de producto. Y eso hace que no seamos dueos de nuestro ciclo comercial: estamos a merced de un tercero, por lo que ser este el que marque, en funcin de sus intereses coyunturales, nuestro nivel de competitividad. Espaa no puede tener una estrategia de marca blanca. No porque no sea una buena estrategia lo fue y ahora lo es para otros destinos- sino porque ya no es competitiva en el medio/largo plazo. Los nmeros y las tendencias lo demuestran. La misma presentacin de Zoreda comentada anteriormente ofrece un anlisis de la situacin que recomendamos, y que est muy lejos del optimismo, que podra bordear la irresponsabilidad, que nos est causando la crisis de Oriente Medio. Apostar la suerte por el mal ajeno, es algo que nos puede venir en contra de una forma muy agresiva y que, con los cimientos competitivos actuales, nos puede hacer mucho dao. Especialmente a las zonas tursticas ms maduras y obsoletas. Una estrategia enfocada en la marca y producto hace que la promocin y distribucin
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est a merced del mismo, y no al revs: la distribucin no puede marcarnos el producto que debemos ofrecer. Para ello es necesario trabajar en la conexin propuesta de valor/segmento de cliente y dotar a la misma de una serie de atributos y elementos diferenciales -tangibles e intangibles- que puedan convertir a los destinos (interpretados como algo ms all de las limitaciones puramente administrativas del territorio) en autnticas RAZONES DE VIAJE que hagan que un segmento concreto de turistas estn dispuestos a pagar un precio determinado y seleccionarlo dentro de una variedad abundante y transparente de propuestas. Esto implica que la antes llamada oferta complementaria, se convierte en el eje sobre el que pivota la verdadera oferta diferencial de un destino. Y esto implica que no se puede concebir el producto turstico con elementos de forma aislada, sino como un ecosistema vivo de ofertas que dependen unas de otras. Nada nuevo que no se haya repetido en distintos foros hasta la saciedad (aunque lamentablemente sin gran capacidad de interiorizacin por el sector), pero el reto est en cmo: Convertir un destino de alto volumen de sol y playa estandarizado, en un destino
diferencial de razones de viaje, sin caer en la tentacin fcil de propuestas de segmentos de pocos volmenes. El problema de competitividad no es lo masivo, sino lo estandarizado. Se puede desarrollar un modelo de alto volumen personalizado? Convertir a los servicios tursticos (la llamada oferta complementaria) en atracto-
res de las Razones de Viaje. El problema radica en la desconexin, tanto vertical -hacia el canal y la demanda- como horizontal -hacia el sector- y en la fragmentacin de dicha oferta, que hace que carezca de los recursos y capacidades necesarios para competir en igualdad de condiciones, sin tener que decantarse por modelos de escala estandarizados. Se puede desarrollar escala en recursos y capacidades y mantener la diferenciacin? Entendemos que a ambas preguntas y retos, la respuesta es SI. Y que ambas tienen a Internet y la cultura digital que emana de la madurez de su penetracin en los hbitos cotidianos, una palanca transformardora de los modelos de negocio que pueden hacer esto una realidad. A medida que Internet se afianza como plataforma de conexin, cada vez ms relacio-
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nes se desarrollan bajo sus dinmicas, hasta el punto que podemos empezar a plantear las relaciones de la cadena de valor y del producto bajo dinmicas digitales. Lo estamos viendo en dos de los sectores que ms rpido estn transformando sus modelos de negocio por la revolucin digital: la industria del software y la industria musical. Entender la tecnologa no como una inversin en producto, sino como una plataforma de uso y de relacin, permite el pleno acceso a cualquier empresa -por pequea que sta sea- y que desarrolle dinmicas fluidas, flexibles y adaptativas gracias a la creacin y dinamizacin de redes que permiten la generacin de escala -de recursos y capacidades- manteniendo la diferencia individual. Dinmicas donde tanto los proveedores como consumidores pueden ser creadores de productos y brokers digitales (lo que hemos llamado proKsumer y proKer) y que tejen un mallado de creacin y distribucin p2p que pueda en el medio plazo- permitir que la larga cola sea una realidad en el turismo. Es lo que ya hace tiempo venimos llamando como el nuevo ecosistema del turismo lquido. Y s, es teora, pero le queda menos para que sea una realidad. Llevamos ms de cuatro aos comunicndolo, y pasarn otros tantos hasta que sea una penetracin masiva sectorial, pero ya vemos apuestas decididas en esta lnea por algunos de los principales actores. El primero que ha apostado fuerte est siendo la Comunitat Valenciana, a travs del Invattur y su proyecto Travel Open Apps. Un proyecto en el que hemos tenido la suerte de participar en su conceptualizacin y dinamizacin sectorial, y que empieza a dar sus primeros pasos. El otro proyecto, en el que tambin estamos participando, es el de la conceptualizacin del modelo de negocio y Business Case, para la Plataforma Logstica de Distribucin Turstica de Baleares, que lidera el CIDTUR. El trabajo inicial que se ha llevado a cabo, no hace ms que enfatizar la misma lnea que exponemos aqu. Sin duda, es la tendencia sectorialporque es la tendencia social de la revolucin digital. Es la Revolucin Turstica que estamos inmerso.
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PARTE I
CiClo ComerCial
reas
de conocimiento
Marca/producto Fidelizacin proMocin
desarrollado por
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marca/producto
Creando vacas prpura
Juan Sobejano
Hace unos aos Seth Godin escribi un libro titulado La vaca prpura: Difernciate para transformar tu negocio. En l Godin comentaba lo importante que puede ser para una empresa conseguir productos sorprendentes y distintos. Pona el ejemplo de una vaca prpura: si vamos en coche junto a un campo en el que pastan las vacas lo ms normal es que slo veamos una masa ms o menos informe de animales iguales pastando, pero si entre ellas hay una vaca de color prpura lo normal es que de pronto fijemos nuestros sentidos en ella y las dems dejen de existir. Una empresa que de pronto crea una vaca prpura tiene inicialmente la atencin de todo el mercado. El que esa atencin la mantenga en el tiempo es otro tema, pero no menos importante. Sin embargo aqu nos vamos a centrar en la primera parte, la creacin. Resulta interesante observar cmo se desarrollan los procesos de creacin sobre todo en las PYMES, sencillamente no existen. Se limitan a seguir al mercado y en muchos casos a responder tarde y mal las necesidades de ste con una estrategia a corto plazo buscando la maximizacin del beneficio econmico y dejando en un segundo lugar la sostenibilidad econmica y la excelencia e impacto en el sector. No estoy diciendo que este deba ser el resultado que toda empresa deba conseguir, pero s el objetivo que ha de buscar.
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Estamos acostumbrados a no salirnos de los establecido. Es lgico, cuando desarrollamos procesos de gestin buscamos evitar la sorpresa, obviar el impacto que pueda suponer un alejamiento excesivo de nuestra zona de confort que nos llevara a tener que redefinir parmetros de actuacin. Adems el hbito es fundamental para la resolucin de problemas, o al menos as lo creemos. Frans Johansson, en su libro El Efecto Medici, seala que estamos acostumbrados a entablar las mismas conexiones asociativas, a desarrollar un hbito de conexin de ideas y relaciones causa/efecto que creemos que nos ayudarn a resolver problemas de manera rpida y sencilla y a continuar con nuestros procesos sin sorpresas. Sin embargo, esta ausencia de disrupcin supone un dficit de potencial de la empresa, de modo que sta pierde gran parte de su capacidad de desarrollo en aras de un fluir monocorde y previsible. Esto no es del todo malo si no se quiere sobresalir en el sector, pero es suicida si se pretende construir una empresa lder. Por ello es necesario acceder a un proceder ms imaginativo, horizontal y, si se quiere, arriesgado. Imaginativo porque introduce elementos que no tienen que ver necesariamente con nuestros procesos habituales. Supone la asuncin de que no hay lmites para el pensamiento de gestin y estratgico, que no hay zonas intransitables para el sector turstico y que cualquier persona ajena al sector tiene capacidad para ofrecer ideas, soluciones y visiones altamente atractivas. Un proceder horizontal porque ha de integrar a toda la estructura de la empresa aprovechando as todo el potencial humano que tiene. La creacin de dinmicas de reflexin y participacin en la creacin del modelo de empresa y en decisiones estratgicas va a conseguir una mayor identificacin con el proyecto empresarial y un mayor flujo de ideas y propuestas, con las consiguientes ventajas para la organizacin. Y por ltimo, se ha de buscar una estrategia de gestin de conocimiento arriesgada porque no puede tener miedo al fracaso y al error. stos son parte de la gestin, elementos fundamentales de la mejora continua desde una perspectiva de implicacin y acceso de todo el equipo. El riesgo es, por tanto, controlado y controlable, gestionable para sacar de l el mximo beneficio. Bajo estas premisas las empresas han de desarrollar las estrategias diarias de generacin de ideas que consigan un aumento paulatino de posibles nuevos productos, servicios o procesos en constante mejora y que hagan de nuestra empresa un referente en el sector. En turismo hemos de ser conscientes de que al cliente no le gustan las sorpresas, quiere
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una gestin en cierto modo previsible y montona, pero hay un gran campo de innovacin en todo lo que es el hecho experiencial individual que desea vivir. Nuestras vacas prpura no dejan de ser vacas, no dejan de dar leche, pero tienen la capacidad de atraer la atencin de nuestros clientes y del sector en general, posicionarnos en una posicin envidiable y, si somos capaces de evolucionar ese producto o servicio, con una gran preeminencia y relevancia en la mente de nuestros clientes y aquellos que lo puedan ser en el futuro.
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Fidelizacin
El cliente es el rey
David Guerra Terol

Es muy comn que en mercados caracterizados por el monopolio, los clientes sean considerados casi como commodities y que el servicio de atencin al cliente quede como un esbozo utpico de lo que hay en mercados de competencia frrea. Sin embargo, en palabras de Fred Reichheld, ningn monopolio dura para siempre y, si bien desatender a los clientes puede suponer un incremento de las ventas a corto plazo, es muy probable que se vuelvan en contra cuando entre la
Catherine Rankovic. Flickr
competencia.
El autor pone como ejemplo a las aerolneas americanas que dominaron el mercado al principio y ahora estn al borde de la bancarrota. En Espaa podramos poner el ejemplo de las compaas de telecomunicacin. La solucin pasa porque el CEO haga todo lo posible por atender la satisfaccin del cliente pensando en el valor de la marca a largo plazo. No hay que olvidar que el buen trato es rentable. Otra afirmacin interesante es cuando Fred Reichneld habla de que, si el cliente no es tratado correctamente, los empleados pierden la motivacin. Segn Fred, en esta situacin los empleados entienden que sus ideas para innovar y crear un servicio de atencin al cliente excelente no sern escuchadas porque la empresa slo piensa en los beneficios a corto plazo. Una vez tienes una cartera de clientes insatisfecha y unos empleados desmotivados, a dnde se dirige la empresa?
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marca/producto
Reputacin online
Mariana Silverio
No es ninguna novedad que las redes sociales se han convertido en el nuevo paradigma de la comunicacin para las empresas y marcas. En el sector turstico, si tenemos en cuenta que ms del 80% de los turistas europeos acuden a internet y a las redes sociales en busca de informacin turstica, podemos comprender
maa[G]daa*. Flickr
su relevancia.
Este tipo de medios, adems de formar parte de los hbitos y nuevas tendencias de los turistas, propicia a las empresas del sector comenzar a construir su reputacin online aprendiendo y tomando nota de cuanto se dice o habla de ellas. Los medios sociales constituyen un focus group de millones de personas que proporcionan informacin sin que se les pida. Stuart Greif, J.D. Power and Associates. La clave de la reputacin online radica en la rapidez y dinamismo con el que sta se crea, se propaga, se mantiene o se destruye. Gestionar la reputacin de una empresa o marca es un proceso muy laborioso. Establecer vnculos ms directos y personales con los clientes puede ayudar a entenderlos y a modificar favorablemente su percepcin sobre la empresa. Las aplicaciones tursticas para las redes sociales, en particular Facebook (la red social dominante para el sector, donde estn dos tercios de los turistas que utilizan Internet),
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aumentan cada da y son valiosas herramientas con un alto componente viral para aumentar sus seguidores. Estas aplicaciones aun no estn muy explotadas por los hoteles, sin embargo, estudios afirman que, con seguridad, el aumento del uso de las mismas es un relevante acontecimiento tecnolgico y de marketing en el sector. Un ejemplo de estas aplicaciones es HOTEL ME. Con Hotel ME, tus amigos te pueden sugerir hoteles en cualquier destino y ayudarte a elegir dnde hospedarte en tu siguiente viaje. Funciona de forma muy fcil; solamente hay que rellenar el formulario con la ciudad que quieres visitar, las fechas del viaje y, si deseas, puedes aadir un mensaje personalizado. El resultado es algo as:
Luego tus amigos te pueden sugerir hoteles o hacer comentarios. La industria hotelera debe escuchar a sus clientes y adaptar su oferta a sus necesidades. Estas aplicaciones son, muchas veces, una oportunidad para las empresas de convertir sus clientes en sus agentes de marketing, recomendndolas a travs de la aplicacin. Los medios sociales son una oportunidad de oro para mejorar la atencin al cliente con poco coste. Segn un estudio cientfico de Cornell University, la herramienta de promocin ms importante para los hoteles es el boca a boca, y los medios sociales son su versin online. El hecho de que tus clientes te recomienden en aplicaciones como HotelMe, representa una accin de marketing personalizada y eficaz, logrando llegar de forma rpida y directa a tus clientes potenciales, a travs de personas de las que se fan. Y cules seran las ventajas de esta aplicacin para el cliente? Bueno, pues Quin mejor para recomendarte un hotel que tus amigos? Cuando buscas informacin sobre hoteles en las redes (que es lo que hacen muchos viajeros), puedes encontrar varios comentarios y evaluaciones, sin embargo, no conoces los autores (ni ellos a ti) o los criterios aplicados a estos comentarios. De hecho, siquiera sabes si el autor realmente conoce el hotel. Algunos medios, como TripAdvisor, lo limitan a que, por lo menos el autor se haya hospe-
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dado en el establecimiento, pero otros no hacen ninguna limitacin. Hotel Me significa una forma rpida e directa de conseguir recomendaciones personalizadas, informacin objetiva, (dnde hospedarme) proveniente de personas con las que te relacionas. Las recomendaciones de un amigo, en la mayora de los casos, tienen mayor relevancia o son ms acertadas que las de una persona con las que nunca te has contactado. Esta claro que sector turstico debe escuchar a sus clientes y adaptar su oferta a sus necesidades participando activamente en los medios sociales. La clave es, adems de desarrollar proyectos para integrar recursos, utilizar las varias aplicaciones y herramientas ya disponibles. Anil Aggarwal, CEO de Milestone Travel propone que los hoteles integren su sistema de reservas a su pgina de Facebook. De esta manera, los clientes potenciales no tienen que salir de Facebook para hacer las reservas. Otra herramienta a considerar son los concursos y otros juegos interactivos, como por ejemplo uno en que los usuarios eligen que marca de la empresa hotelera mejor se identifica con su personalidad. En fin, hay que ser creativos, utilizar new thinking to new media, pues en la red, las campaas tradicionales, adems de no ser acertadas, sern ofensivas.
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Fidelizacin
Confianza: el fundamento en la relacin con el cliente

Gastn Richter
Mucho se habla y se escribe sobre la importancia de fidelizar los clientes y de crear vnculos duraderos con ellos. Qu empresa conocida del sector que sea no cuenta ya con algn programa de fidelizacin? No hace falta mencionar ninguno en especfico, solo basta una
Claudio Vaccaro. Flickr
simple reflexin: quienes de nosotros no lleva consigo alguna tarjeta vinculada a
un programa de fidelizacin? Ya sea de alguna lnea area, gasolinera, cadena de hoteles, supermercado o grandes superficies? A que nos cuesta acordarnos de todos los programas de fidelizacin de los cuales estamos participando? Sin embargo, basta atraer al cliente a travs de un conjunto de recompensas para asegurarnos su lealtad? Qu hay que hacer como empresa para ganarse la confianza del cliente a largo plazo? Ms all de la distintas opciones de ndole mercadotcnica que se han ido multiplicando por todos los sectores y sin querer desmerecer su eficacia, existen ciertas reglas muy bsicas que nos ayudarn a retener a nuestros clientes a largo plazo, independiente de si les ofrecemos algn tipo de compensacin adicional por su lealtad: 1. 2. Dominar los procesos clave de nuestro negocio (Hacer las cosas bien!) Desarrollar una promesa de marca atractiva (Qu pueden esperar los clientes
de nuestra marca?)
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3.
Cumplir con esta expectativa a rajatabla
Lo que parece ser bastante obvio a primera vista, deja de serlo cuando pensamos en todas las situaciones que hemos vivido como clientes en las cuales no nos hemos sentidos correspondidos por el servicio recibido o no hemos estado satisfechos con el producto adquirido. No cumplir con estas tres premisas bsicas siempre ha acarreado a las marcas consecuencias negativas a largo plazo. Decepcionar a un cliente se paga caro. El uso creciente de las redes sociales sin embargo acelera y amplifica el deterioro de la imagen que el cliente y por ende el mercado tiene de una marca. Por otro lado, tambin es verdad que aquellas marcas que s cumplen con las expectativas de sus clientes acaban aprovechando el efecto multiplicador de las redes sociales para consolidar su reputacin y difundir una imagen de fiabilidad de cara al mercado. Adems de construir una relacin de confianza con sus clientes, el uso inteligente de las redes sociales les permite a las empresas reconocer tambin tendencias del mercado y comprender las necesidades del consumidor. Todo un acierto, si se sabe aprovechar correctamente el potencial de las redes sociales. Por ltimo, hay que tener en cuenta, que la utilizacin de las redes sociales como una palanca de marketing exigir a largo plazo una asignacin importante de recursos. Desarrollar e implementar una estrategia de marketing de redes sociales requiere tiempo. Dinamizar la presencia en las distintas plataformas supone una rutina de acciones que deben ser llevadas a cabo de forma peridica. Movilizar los usuarios y ganar adeptos exige la generacin continua de contenidos interesantes. Interactuar con los usuarios de una red social implica desarrollar habilidades de empata y de sensibilizacin. Estar presente en una red social significa tambin exponerse a crticas y exige saber reaccionar adecuadamente en todo momento. El desafo de posicionarse en las redes sociales supone tambin ciertos riesgos para una marca que hay que saber medir y controlar. El premio para aquellas marcas que logran establecer una relacin transparente con sus seguidores en las redes sociales es evidente y sumamente gratificante: ganan la confianza del mercado.
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Fidelizacin
Vender puede salir caro
David Guerra Terol

Uno de los grandes dilemas de los profesionales del marketing suele estribar en los beneficios que ofrece a los nuevos clientes en detrimento de los existentes. Es muy comn que los nuevos clientes obtengan mejores condiciones que los que ya estn fidelizados. Se trata de un enorme error que induce a pensar que no es
The Comic Shop. Flickr
rentable ser fiel a una marca.
La Harvad Business School (HBS) public en su da una matriz que refleja el tipo de cliente segn su satisfaccin y lealtad. Los divide en los siguientes 4 grupos: 1. Apstoles. Aquellos que son fieles a tu marca pase lo que pase. No slo te com-
pran sino que hablan bien de ti. 2. Rehenes. Son las personas que te compran por obligacin o falta de opciones.
Muy comn en el mercado de las telecomunicaciones. 3. Mercenarios. Son los clientes que slo te compran cuando les ofreces algo inte-
resante. Constantemente cambian de proveedor. 4. Terroristas. Es el grupo a evitar. Son personas que te compran poco, incluso te
llevan a prdidas. Adems hablan mal de ti.
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Para saber cuntos clientes tenemos en cada grupo es crucial el anlisis del consumo de cada uno, algo cada vez ms fcil con las herramientas que surgen da tras da. Segn los profesores de la HBS Werner Reinartz y V. Kumar, el 60% de los clientes fidelizados son rentables pero, no se sabe cules. No olvidemos que el cliente es el rey porque de l depende el negocio de toda empresa y que su confianza es crucial para el devenir de la misma pero, antes de vender a alguien debemos plantearnos seriamente en qu grupo est porque puede salirnos caro.
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promocin
Cmo hacer marketing en medios sociales y no morir en el intento

Paula Martnez
Los 6 pasos (made in me) fundamentales para hacer Marketing online de forma coherente (o lo que viene siendo mi experiencia personal a la hora de implantar estrategias en empresas): 1. RESETEAR: CTRL+ALT+SUPR. Ol-
vida todo lo que sabes o crees que sabes sobre el Marketing online. no es una cuestin de gustos! O acaso evitas la contabilidad de tu empresa porque no te gusta? 2. INTERIORIZAR: Ahora que has olvidado, sintate un rato en modo zen y recuer-
da a qu te dedicas, cul es tu propuesta de valor, qu es lo que vendes? . Parece una tontera pero esto es casi cmo ser padres: para poner la semillita de tu marca en la red, debes estar muy seguro de ti mismo, de quien eres, y sobre todo, de cmo quieres que sean tus hijos. Educa tu marca! 3. ESCUCHAR: Hay alguien ah? Si, si. Porque no podemos hacer odos sordos de
lo que dicen los dems. Eso que nos han enseado de que no deben importarnos las opiniones ajenas, deja de tener sentido en el medio online. Habla con Google! Lo sabe todo 4. ENFOCAR: Quin es quin? Es alto? lleva gafas? tiene bigote?lo pillis, no?
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5.
PENSAR: Ohhh yeah! Se puede! Consulta Google para ver que opina l de tu
marca, pero no le preguntes trucos sobre cmo hacer Marketing. Y esto no es porque no sean acertados, sino porque evitarn que pienses en lo que realmente necesitas. 6. ACTUAR: Adelante! PODEMOS! Eso si, dos cosas fundamentales, uno, la estrate-
gia. O es que no la usas hasta para hacer la compra? Y dos, la tctica, cmo en el futbol, pudiendo cambiar de jugador o probando una nueva jugada cuando lo creamos necesario, pero siguiendo un plan. ok? Y colorn colorado, ste es mi plan de accin para una primera reunin con alguien que quiere hacer Marketing online. Prximo episodio: la estrategia. Y una sola cosa mssabis quin me ha enseado todo esto? Mis clientes. Mi experiencia en el da a da con ellos. As que gracias.
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Fidelizacin
CRM no es software
David Guerra Terol

Un error habitual cuando hablamos de gestin de las relaciones con los clientes -Customer Relationship Management (CRM)- es relacionarlo directamente con un complejo programa informtico. Si bien es cierto que el CRM acaba gestionandose mediante algn programa, debemos ahondar en el origen y la esencia del concepto. Los complejos programas de CRM provienen de la necesidad de saber qu clientes tenemos y quines son. Es una consecuencia de lo que se conoce como enfoque cliente, es decir, una empresa que vive por y para sus clientes. En este punto ya hablamos entonces
squacco. Flickr
de los clientes como personas y no como meras interacciones con un software.
Todo negocio, por pequeo que sea, debe tener un programa de fidelizacin o al menos de gestin de clientes (para acabar fidelizando). Existen soluciones de todo tipo y tamao pero, lo verdaderamente importante es la estrategia que se defina. La eleccin del software es lo ltimo. En palabras de Hugo Brenetta, la eleccin del software no es un fin en s mismo sino un medio para plasmar la estrategia.
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El desarrollo de una estrategia de CRM no es tema balad puesto que, un cliente fidelizado puede suponer que todos los productos o servicios relacionados con los de mi marca me los adquiera a mi o a la competencia. Probablemente un hotel que me trate de manera excepcional y supere mis expectativas, lograr que cada vez que viaje busque alojarme en uno de sus hoteles en lugar de en los de otra cadena. Para eso no es slo imprescindible el servicio prestado sino tambin la relacin despus de comprarme. Eso es la diferencia entre un buen recuerdo y una repeticin de compra. En conclusin, el activo ms importante de una empresa son sus clientes y, para asegurarse su permanencia y rentabilidad es imprescindible tratarlos bien y mantener una relacin. Una vez trazada la estrategia y planteados los objetivos, podemos hablar del software a elegir.
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PARTE II
emprendedura TursTiCa
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de conocimiento
Financiacin Modelo
de negocio gil
desarrollo
eMprendedura
desarrollado por
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parte II EMPRENDEDURA TURSTICA
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Financiacin
Se buscan ngeles
Bruno Cabrera
Como sabemos del anterior post el emprendedor sin recursos, las tres vas de financiacin privada para startups son: Capital semilla (family, friends & fools). Aprox. Hasta 100.000 . Business angels. Desde 100.000 hasta 1.000.000 .
Jennuine Captures. Flickr
Entidades de capital de riesgo (ventu-
re capital). Para inversiones generalmente superiores a 1.000.000 . En el presente post trataremos de definir que es exactamente un business angel, siguiendo la estela marcada por Jordi Estalella en la industria del Capital Riesgo en tiempos de crisis. Lo primero es dejar claro el concepto. En Wikipedia lo explican con relativa claridad aunque una definicin ms tcnica sera: personas fsicas con un amplio conocimiento de determinados sectores y con capacidad de inversin, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento en sus primeras etapas de vida, aportando capital propio y valor aadido a la gestin. A diferencia de un inversor tradicional o un venture capital, el business angel s llega a implicarse en la gestin de la empresa aportando sus habilidades, experiencias, redes de
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contactos; aunque no llega a inmiscuirse en el da a da. Para seleccionar sus proyectos, cada uno tiene sus propios criterios de inversin con los cuales valorar el plan de negocio realizado por el emprendedor. Teniendo en cuenta el alto riesgo, estas inversiones requieren un alto retorno sobre la inversin (ROI), aunque por regla general este ROI ser menor que el obtenido por una entidad de capital de riesgo debido a que el importe invertido es tambin menor. La motivacin primera para este tipo de ngeles es, como no, obtener plusvala; pero al ser muchas veces ellos mismos emprendedores que han vendido su empresa y por lo tanto vienen de las trincheras, tambin pueden ir ms all de la motivacin estrictamente financiera y hacerlo movidos por la satisfaccin personal, por seleccionar proyectos de gran xito, por transferir conocimientos a jvenes emprendedores o incluso por disfrutar del espritu que caracteriza el desarrollo de nuevas empresas. Cada vez tenemos ms business angels dispuestos a participar en proyectos innovadores espaoles. No pondremos aqu la lista completa porque ya han hecho post al respecto Pablo Martnez en todostartups o Javier Martn en loogic, ste ltimo focalizado en twitter. Por nombrar algunos: Luis Martn Cabiedes, Martin Varsavsky, Marek Fodor, Rodolfo Carpintier, Franois Derbaix, Carlos Blanco Una prctica habitual es la agrupacin en Redes de Business Angels (BAN) cuyas funciones principales son por un lado reunir a los business angels y, por el otro, aumentar la eficacia del proceso de contacto con proyectos de inversin interesantes. Las BAN realizan una seleccin de proyectos a financiar para cada inversor, ofreciendo y garantizando la informacin de los proyectos a los inversores, permitiendo mantener el anonimato de las partes hasta el momento del primer contacto y haciendo un posible marco formal para la negociacin y los intercambios entre ellos. Otra caracterstica importante es que permiten que, ante un gran proyecto empresarial con un elevado nivel de riesgo, grupos de business angels unan su capacidad financiera y formen una sindicacin, que al mismo tiempo les permitir diversificar su riesgo individualmente. Todos los business angels proclaman a los cuatro vientos su accesibilidad para con los
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emprendedores, as que todo aquel que tenga una idea innovadora fundamentada en un buen plan de negocio, a por ellos! Espero que haya quedado el concepto suficientemente claro y que a partir de ahora todos creamos en los ngeles, que haberlos haylos.
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Tctica y estrategia
Juan Sobejano
Mi tctica es / mirarte / aprender como sos / quererte como sos mi tctica es / hablarte / y escucharte / construir con palabras / un puente indestructible mi tctica es / quedarme en tu recuerdo / no s cmo ni s / con qu pretexto /
Romain Guy. Flickr
pero quedarme en vos
mi tctica es / ser franco / y saber que sos franca / y que no nos vendamos / simulacros / para que entre los dos / no haya teln / ni abismos mi estrategia es / en cambio / ms profunda y ms / simple / mi estrategia es / que un da cualquiera / no s cmo ni s / con qu pretexto / por fin me necesites. Este famoso poema de Mario Benedetti refleja mejor que muchos tratados de direccin de empresas las bondades de un enfoque de accin, es decir tctico, sustentado por un trabajo previo en la estrategia a seguir. No estamos hablando aqu nicamente de construir un estudio en profundidad de nuestra empresa, sino tambin de desarrollar una estrategia slida de cada proyecto que desarrollemos. El desarrollo y la profusin de presencias online de muchas empresas fruto de la importancia que estn teniendo los medios sociales y las redes como entorno natural de relacin
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se estn encontrando con el dficit de no basarse en una estrategia slida y diferenciada. Nos estamos limitando en muchos casos a copiar y pegar tcticas aplicadas en otros proyectos, tcticas que ni siquiera lo son puesto que no tienen el mnimo plan previo detrs, sino que se limitan a seguir las tendencias sin ms objetivo que el ruido o el desarrollo de un benchmarking mal entendido.
Para desarrollar una estrategia mnimamente slida parece que un primer paso fundamental ha de ser el conocimiento de la propia empresa. Para ello una herramienta muy slida es el lienzo de Alex Osterwalder. Este tipo de herramientas permite, como ya hemos dicho en otros artculos, conocer en profundidad nuestra empresa y su forma de presentarse en el mercado. Los distintos bloques que forman el lienzo no son sino los departamentos que dan forma y valor a la empresa y los que la sostienen en el mercado objetivo en el que se encuentra. Posiblemente, desde un punto de vista de implantacin de una estrategia de presencia en medios sociales, siendo todos los apartados importantes, haya tres grupos fundamentales y sobre los que debemos incidir. Por un lado y fundamental, la propuesta de valor, porque es lo que de verdad va a entender el cliente como diferencial de nuestra empresa y lo que debemos comunicar como nico en nuestras conversaciones en medios sociales. En segundo lugar, y desde el punto de vista del traslado directo de esa propuesta de valor,
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hemos de tener en cuenta nuestra relacin con el cliente y los canales de comunicacin que establecemos con l. Ambos casos van a determinar nuestro tono, el mensaje que podemos transmitir, los temas que podemos tratar, el formato y en definitiva nuestra forma de relacionarnos con ellos, tanto en cuanto al formato como en cuanto a los contenidos. Un tercer bloque que debemos entender como fundamental en el desarrollo de nuestra estrategia es el formado por las actividades y recursos clave que somos capaces de desarrollar. Ambos, que forman parte de la gestin interna de la empresa, se van a ver muy favorecidos si desarrollamos una correcta presencia en la Red, puesto que sta va a permitir que nos nutramos de informacin adecuada para elegir en un primer lugar esos recursos y capacidades y despus desarrollarlos excelentemente. De este modo el conocimiento de nuestra empresa va a ser un punto de partida bsico sobre el que desarrollar nuestras tcticas de presencia. Pero como en otras ocasiones hemos sealado, no creemos que haya un muro que divida nuestras acciones online con nuestras acciones y estrategias offline, por ello se nos antoja como muy interesante aplicar un anlisis de las 5 fuerzas de Porter para conocer la verdadera situacin en la que se encuentra nuestra empresa en el sector. Con este anlisis vamos a conocer nuestra capacidad de negociacin, presin y poder dentro del sector y qu grado de debilidad tenemos en l.
Puede parecer que sea un anlisis ajeno a acciones como nuestra presencia en medios sociales, pero como decimos no hay un corte radical de acciones y presencia de una empresa, sino un continuum que no se rompe por el cambio de entorno, sino que toma otras claves. Siendo una de esas fuerzas el poder que pueda tener el comprador para
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determinar nuestra estrategia, ya sera recomendable utilizar este anlisis. Pero es que las dems fuerzas no hacen sino ofrecernos ms informacin sobre la verdadera posicin de nuestra empresa en el sector. Es cierto que las 5 fuerzas de Porter son sobre todo una herramienta de anlisis sectorial, pero precisamente por eso, y complementada con otras herramientas como el lienzo de Osterwalder o el anlisis DAFO, nos dar un retrato cierto de nuestra capacidad de proyeccin en un entorno determinado y por tanto el tipo de mensaje que podremos gestionar. En definitiva se trata de encontrar nuestro Sweet Spot, la zona que nos hace nicos y diferentes, aquellas acciones que desarrollamos mejor que nadie y a los ojos del cliente nos hace excelentes e indispensables. Nos permite comprender aquellas necesidades del cliente que gracias a nuestras capacidades nosotros satisfacemos mejor que nadie, en un determinado contexto y con una competencia que lucha por nuestros clientes y por satisfacerlos mejor que nosotros. Pero, para finalizar, no olvidemos que los anlisis y construccin de estrategias previas se hacen para comenzar a andar, no son un fin en s mismo, y si no tiene como resultado una serie de acciones tcticas no tienen el ms mnimo valor.
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Innovacin Abierta
Paula Martnez
Vivimos un momento de revolucin social, en el que gracias a la red de redes, las personas estamos cambiando nuestra forma de comunicarnos con los dems, pero tambin estamos cambiando nuestra forma de aprender, de ensear, y de compartir conocimiento y experiencias. En este entorno, nuestra mente se ha ido preparando para entender que nuestro conocimiento puede ser ampliado gracias a una serie de recursos que el sistema en red de Internet ha puesto a nuestra disposicin, y poco a poco vamos adquiriendo habilidades para encontrar la informacin, por muy segregada que sta est, e incluso colaboramos una vez la tenemos para que sea mas fcil de encontrar por los dems. Sin embargo este planteamiento que hoy nos resulta natural, hace aos no tena cabida, y en un mundo en el que el conocimiento era un bien escaso, cuando alguien lo alcanzaba raras veces lo comparta. Es en este contexto en el que vive su mximo esplendor la innovacin en el siglo XX, cuando sta era un concepto casi exclusivo de grandes compaas con decenas de departamentos que podan invertir suficiente dinero en captar el
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mejor talento y los expertos mas reconocidos para sus departamentos de investigacin y desarrollo, y posicionarse as como lideres en el mercado gracias a los avances tecnolgicos que hacan mejorar sus productos. Pero el entorno comenz a cambiar; el conocimiento dej de estar slo en manos de expertos, profesionales, cientficos y de las grandes compaas que podan pagar por obtenerlo, y comenz a distribuirse y a ser accesible para personas y entidades autnomas que lo utilizaban en investigar y que posteriormente lo compartan, como universidades, centros de investigacin o emprendedores, llegando as a todo el mundo. Las empresas cerradas comenzaban a quedarse fuera del nuevo mercado que se estaba abriendo en torno a ellas, y pese a que seguan manteniendo xito en el suyo propio, no llegaban a dnde otros si lo hacan. Estaban perdiendo liderazgo, an invirtiendo millones en I+D en sus empresas, qu estaba pasando? Haba llegado la revolucin social, la colaboracin y distribucin a travs de la red, y tras esto lleg una nueva actitud, una nueva mentalidad, un nuevo concepto: la innovacin abierta, que abra las puertas de los laboratorios de I+D transformando por completo el proceso de innovacin hasta ahora utilizado. Se entendi, que con los expertos encerrados bajo llave, era muy difcil escuchar las demandas del mercado, pilar bsico para la produccin de cualquier empresa, y comenz a dejarse participar de la innovacin a trabajadores de otros departamentos que s estaban en relacin con el mercado, como a los expertos en marketing, promocin, distribucin, etc. Una vez entendido esto, el siguiente paso es darse cuenta de que un sector es competitivo por la competitividad de las empresas que lo conforman, y en un momento de mxima exigencia de la demanda, la mejor forma de permanecer en su punto de mira, es abrir todas las ventanas de nuestra empresas y dejar que entren aires nuevos en el proceso innovador. El objetivo de la innovacin abierta, es construir una red en la que todas las empresas trabajen de forma conjunta para aumentar la competitividad, generando unas dinmicas de colaboracin entre todos los actores que permitan la mejora integral de todos los procesos y de la rentabilidad.
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Accediendo a la siguiente presentacin, Innovacin Abierta, podr ampliar el contenido:
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Aplicaciones en Turismo: El proceso de innovacin abierta, parece diseado especialmente para el sector turstico. Nuestro entorno de competitividad son los destinos, y el objetivo de stos debera ser presentarse ante la demanda como una red fluida, en la que todas sus empresas estn igual de capacitadas y sean igual de competentes a la hora de enfrentarse a los consumidores y satisfacer sus necesidades. Esto solo puede conseguirse con la actuacin conjunta de todos los actores que conforman un destino, partiendo tanto de la iniciativa pblica, como de la privada. Debemos trabajar en nuestro patrimonio; debemos crear una poltica innovadora que nos permita fluir hacia nuevos mercados. La innovacin abierta nos har crecer, nos dar seguridad ante el mercado, y transformar a la competencia en palanca de beneficio. Solo con la actuacin y colaboracin de todos, podemos competir en el mercado actual. Escuchmonos, aprendamos unos de otros, y compitamos, pero no uno contra otro, sino juntos.
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Financiacin
El emprendedor sin recursos
Bruno Cabrera y Adrin Abelardo

Se puede emprender cuando no se dispone de capital propio? Esta es la pregunta que se plantea a cualquier persona con una buena idea de negocio pero sin recursos propios (conocidos tambin como bootstrappers por autores como Seth Godin).
Sharon Mollerus. Flickr
Desde luego no es un camino fcil, pero
siguiendo la premisa del emprendedor, impossible is nothing, os presentamos una Hoja de Ruta con la intencin de arrojar algo de luz en el camino. Aunque cada CCAA tienes sus propios programas articulados a travs de diversas instituciones, nos centramos en las posibilidades de las que disponemos a nivel nacional, para que sea aplicable al todo territorio espaol. Partimos de la base de que disponemos de una buena idea de negocio: innovadora, rentable y viable. As que vamos por partes. Paso 1. Elaborar un Plan de Negocio: Una idea empresarial no es sino eso, una idea, hasta que no est plasmada en un buen Plan de Negocio. ste ha de ser la carta de presentacin, no slo de tu proyecto, sino tuya como profesional. Ha de ser capaz de convencer a un posible inversor con una lectura rpida del mismo. En este documento se integra el plan de viabilidad, plan de marketing, plan financiero,
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etcdemasiado para un principiante. Para su elaboracin podemos contar con asesoramiento especializado gratuito a travs de las cmaras de comercio, fundaciones universitarias, ayuntamientos (la mayora cuenta con programas propios de emprendedura), etc. Para obtener informacin disponemos de elementos como la Red PIDI. Paso 2. Busqueda de Partners. La dureza de caminar solo en el desierto requiere de socios financiero y tecnolgicos. La eleccin de los partners adecuados puede condicionar la viabilidad del proyecto. Existen redes especializadas para ello, por ejemplo a nivel europeo tenemos la Enterprise European Network. A nivel nacional existe toda una serie de portales muy interesante como Madrid I+D. Para socios financieros entramos en el siguiente punto. Paso 3. Financiacin. Por un lado tenemos un sinfn de subvenciones pblicas a fondo perdido. Por otro, diferentes tipos de crditos, tanto blandos, como los otorgados por el ICO, o los microcrditos, generalmente de obras sociales de bancos y cajas que disponen de estos crditos para emprendedores: se trata de pequeas cantidades a unos tipos de inters especiales. Podramos solicitar un prstamo a ENISA o un prstamo NEOTEC al CDTI; si pertenecemos a algn consorcio podramos optar a las lneas de financiacin para proyectos colaborativos de CDTImultiples posibilidades. La contrapartida, es que solicitan avales para su concesin. Estos avales son otra de las grandes barreras financieras: a la hora de conseguir la financiacin bancaria necesaria, para solventar el aval requerido, podemos acudir a las sociedades de garanta recproca; se trata de entidades que nos avalan a cambio de pasar a formar parte de la sociedad que vamos poner en marcha. Una vez sta ha llegado hasta un cierto grado de madurez, salen de la misma. Y por supuesto, la asignatura pendiente en Espaa, pero cada vez con ms presencia: la financiacin privada. Estamos en el mundo, al tratarse de start-ups, de capital semilla, business angels y capital riesgo. Llegados a este punto, es vital prepararse concienzudamente para saber vender nuestro producto a los inversores; y debemos hacerlo ms que desde nuestra ptica de emprendedor (pasin, entusiasmo), desde la ptica del inversor (seguridad, rentabilidad).
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Paso 4. Equipo. Sin una buena tripulacin no es posible llegar a buen puerto. Para la incorporacin de RRHH a nuestra organizacin existe toda una serie de convocatorias del MICIIN destinadas a tal efecto. Por lo tanto, sacar adelante un proyecto emprendedor sin tener recursos econmicos es posible si cumplimos una serie de importantes premisas: cio. Tener/buscar el equipo y los partners adecuados. Conocer y beneficiarte de las mltiples (y muchas veces desconocidas) herraTener una buena idea empresarial desarrollada en un completo Plan de Nego-
mientas de financiacin pblicas a tu disposicin a nivel local, regional, nacional y europeo, sin olvidarnos de la financicin privada. En prximos posts, desarrollaremos cada uno de estos pasos, ya que se tratan de mecanismo tan dispares como relacionados.
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emprendedura
El emprendedor vs el profesional liberal
Jordi Estalella
Aunque no siempre es fcil realizar un patrn de las personas que llevan adelante modelos de negocio, no es menos cierto que existen notables diferencias a la hora de identificar a un emprendedor del que no lo es. As mismo, es aconsejable que cualquier persona que vaya a desarrollar una idea de negocio o actividad empresarial pueda hacerse las siguientes reflexiones a fin de saber si realmente va a convertirse en emprendedor, o por el contrario se puede autocatalogar de profesional liberal o autnomo o freelance. Basndome en Seth Godin, paso a describir las principales caractersticas que diferencian uno de otro. Desde un punto de vista de la estructuracin del trabajo, un freelance o profesional liberal es aquella persona que cobra por su trabajo, ms concretamente por las horas dedicadas o por la realizacin de un proyecto concreto; sin embargo un emprendedor, trata de utilizar el dinero, que sea capaz de captar, para con l desarrollar un negocio ms grande que lo que l pudiera hacer directamente y que genere ingresos sin su intervencin en la operativa diaria. Desde un punto de vista de los objetivos a perseguir, el de un profesional liberal es conseguir un trabajo estable y hacerlo crecer mediante dos elementos, que la hora de de-
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dicacin sea cotizada cada vez mejor e ir incrementando gradualmente la demanda. En cambio el sueo de un emprendedor es vender su negocio por la mxima cuanta posible, y si no fuera posible esto que, al menos, funcione de forma estable y escalable sin su intervencin directa. Tambin hay una importante diferencia entre el crecimiento de un negocio en el esquema del profesional liberal respecto a un modelo de negocio impulsado por un emprendedor. La principal diferencia es que en el primero, se suele dar el caso de que el profesional contrata a otros profesionales que realizan su misma tarea con la idea de poder absorber la demanda creciente. Sin embargo, la esencia del profesional liberal no es la de dirigir a otros profesionales por lo que suele ser un problema difcil de resolver. Es ms, generalmente el profesional compatibiliza la gestin del negocio con el desarrollo de su profesin, y en este caso, la eleccin de los clientes ms importantes o de los mejores proyectos suelen convertirse en fuente de conflictos dentro del equipo. En este caso es complicadsimo intentar atraer inversin para un hipottico crecimiento del negocio pues el inversor desconfiar en que el profesional sea capaz de realizar una operacin de salida por su enorme vinculacin a la actividad profesional. Seth Godin, plantea estrategias distintas para unos y otros. Por un lado, el profesional liberal debe tener en cuenta que se puede definir como un trabajador en alquiler por lo que su principal labor ha de centrarse en su reputacin, y en el flujo de trabajos a desarrollar. Sin embargo para un emprendedor, el negocio debe funcionar con o sin l, no se trata de un auto empleo, y por lo tanto su participacin ha de ser minimizada en cuanto a que no ha de ser clave en las operaciones y flujos de trabajos. En definitiva, sea cual sea el rol que se ha de asumir es importante no mezclar estos conceptos para evitar negocios que no prosperen bien por la incapacidad de captar inversin bien por la dificultad de gestionarlo por prdida de los activos ms importantes.
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Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

Hace unos meses Julen Iturbe public un post sobre mercados y ecosistemas donde, a raz de su investigacin sobre Economa Abierta en la EOI, pona al Tourism Revolution Ecosystem como referencia de aquellos que estamos aplicando el concepto de ecosistema para comunicar y articular la estructura de negocio
Yolanda Cueto. Flickr
en la Sociedad Red.
Cuando se habla de estructuras adaptadas a la Sociedad Red, abiertas y lquidas, se piensa que la solucin es implantar las dinmicas de redes en la propia empresa. De hecho, es lo que en un principio nosotros pensbamos. Si Internet permite el desarrollo de nuevas dinmicas de redes, por qu stas no pueden plantearse como estructura de empresa? Ahora, la experiencia despus de un ao implantndola, nos dice que algo estbamos haciendo mal. Hoy por hoy, no es posible implantar en una empresa las dinmicas de redes y vincularlas al mercado de forma directa, esperando que sea una estructura que se asiente de forma competitiva en el mismo. Y nuestro error ha sido pretender crear una interseccin directa entre empresa y dinmicas de redes. El modelo de ecosistema de negocio, debe tener tres capas: redes, orquestadores e interfaces. Nos gustara compartir cmo las estamos gestionando ahora mismo:
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Redes. Entendemos sin duda que un modelo sostenible y competitivo debe es-
tructurarse sobre redes. No por modas ni por gustos (de hecho, lo fcil es gestionar de forma tradicional), sino porque es la estructura que permite llegar a la mxima diversidad y especializacin de forma sostenida y sostenible. Por lo tanto, nuestra insistencia en desarrollar un modelo de redes, no es un gusto terico, sino la fuente de competitividad que pensamos debe tener la empresa que quiera posicionarse como innovadora. El saber dinamizar y moverse en esas redes son la aportacin de recursos claves y diferenciales. Actualmente, Tourism Revolution Ecosystem pivota sobre 5 redes, con distintos niveles de aceleracin y madurez: talento, tecnologa, mercado, conocimiento y capital. Orquestador. Si hablamos de redes abiertas y distribuidas como fuente de com-
petitividad, pretender que stas aporten por pura emergencia valor de forma continua en el mercado a una estructura de negocio (que no a personas individuales), no es realista a menos que lo orquestemos con dinmicas y procesos concretos. La forma de orquestar, debe ser uno de los diferenciales entre y dentro de ecosistemas de negocio. Es decir, la forma en la que pretendemos minimizar los costes que incurren las dinmicas de redes para generar ms valor que en dinmicas de estructuras tradicionales. Pero no nos engaemos, aunque hablemos de redes, dependiendo del modo de orquestacin de los procesos, podemos replicar incluso potenciar- los modelos tradicionales de estructuras jerrquicas. El reto estar en saber orquestar con procesos dinmicos y centrados en las personas. Posiblemente, ste sea uno de los temas ms complejos y con mayor desarrollo futuro. Nosotros, fruto de nuestras propias necesidades, hemos detectado varias lneas de investigacin al respecto, especialmente en relacin a las redes de talento, que creemos que pueden tener una aplicacin transversal muy interesante. Interfaces. Ya lo introduca Juan Freire cuando defina a las empresas como inter-
faces. En nuestro ecosistema de negocio, las empresas que conforman la estructura se comportan como interfaces que, por un lado se nutren de los recursos de las redes ya orquestados y, por otra, transmiten y comunican en el mercado a travs de marcas- las propuestas de valor diferenciales.
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Financiacin
Un da en las carreras. Emprendedores e inversores

Nast Marrero
Si me hubiesen dado un euro cada vez que he escuchado decir eso de tenemos dinero, lo que no hay son proyectos para invertir, ahora mismo yo tambin tendra dinero para invertir, y mucho. Probablemente las personas que orbitan por el mundo de la emprendedura lo habrn
stuartpilbrow. Flickr
odo decir ms de una vez.
Con la cantidad de proyectos que hay en la calle y que no tienen acceso al capital necesario para el lanzamiento parece casi obsceno escuchar decir esto. Pero no lo es. El problema est en que el emprendedor y el inversor suelen tener en mente cosas distintas al referirse a un buen proyecto. En muchas ocasiones los emprendedores piensan en un proyecto que les apasiona y al que les encantara poder dedicarse, una oportunidad inteligente que solamente ellos han sabido detectar. El acento est en el proceso o la innovacin que introduce el producto, y no en la manera de generar ingresos del incipiente negocio. Y piensan que el inversor es un especie de to lejano dispuesto a prestarles dinero a cambio de la promesa de devolvrselo en un par de aos. Sin embargo cuando los inversores piensan en un buen proyecto, tienen en mente un proyecto que opere en un sector que conozcan, que sea capaz de penetrar en el mercado con rapidez, y que cuente con un equipo promotor que sepa cmo vender sus productos
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(e idealmente que ya lo haya hecho en repetidas ocasiones). Ms importante an que el hecho de que el proyecto se articule a partir de una buena idea es que los emprendedores sean un equipo capaz de ejecutarlo, de crear un modelo de negocio slido a partir del proyecto. Tal y como indicaba en el encuentro Web 2.0 de 2010 John Doerr (inversor en Google, Amazon, Sun Microsystems, Compaq, Macromedia, y otros): Creo que damos demasiada importancia a las ideas, y a m me encanta la innovacin, soy un yonqui de la innovacin, pero lo que es realmente valioso es la capacidad de desarrollar los planes (la ejecucin). Facebook ejecuta, google ejecuta, Apple ejecuta, Amazon ejecuta, Las ideas son fciles, el desarrollo lo es todo. Y si uno va a desarrollar no puede hacerlo en solitario, necesita un equipo: un equipo ganador. Uno de los primeros retos que debe superar el emprendedor es crear un equipo ganador con los pocos recursos con los que cuenta al principio, ser capaz entusiasmar e implicar convencer a un puado de personas muy capacitadas para que apuesten por su proyecto a pesar del riesgo. Antes de buscar inversin vale la pena preguntarse: en qu medida estoy apostando yo por mi proyecto? A los inversores les gusta saber que las personas en las que invierten no solamente dicen tener un gran proyecto, sino que lo apuestan todo por l. Porque emprender a lo grande es una actividad slo apta para intrpidos, para personas capaces de luchar ms all del cansancio y de crear diamantes a partir del carbn de sus ideas. Por eso cuando hablamos de inversin no se apuesta por el caballo (la idea), se apuesta por el jinete.
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Convierte tu idea de negocio en una lean startup

Yolanda Ramal
Metodologas y conceptos como Customer development (Steve Blank), Bussines model Canvas (Alex Osterwalder), Mnimo Producto Viable MVP (Eric Ries) y Desarrollo gil del producto, proporcionan herramientas a los emprendedores para planificar, disear, visualizar y testar una idea de negocio para reducir los riesgos inherentes a todo nuevo proyecto. De
mabraidot. Arte & Fotografa
todas estas herramientas surge la filosofa lean startup (Eric Ries).
Cuando lees sus libros, artculos y dems piensas, estos tos son unos visionarios!!!! No, han tenido sentido comn, lo que nos dicen es que antes de gastar muchsimas horas, recursos y dinero en desarrollar un producto que no se sabe si tendr clientes, itera, pivota, falla y aprende, utiliza el mtodo cientfico: 1. 2. 3. 4. T no eres tu cliente (no piensas, ni decides como l) No des nada por supuesto, plantea hiptesis en tu Modelo de negocio Valida las hiptesis principales (cliente-problema-solucin, C-P-S) Sal fuera del edificio
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Desarrolla el Mnimo Producto Viable Consigue el ajuste del producto en el mercado (Product-Market fit)
No voy a entrar en detalle de ninguno de los conceptos, existen cientos de post, libros y documentacin sobre ellos, en los artculos anteriores que he publicado en este blog podis encontrar informacin y enlaces. Lo que pretendo con este post es que sepis que Eric Ries ha creado esta semana un curso on line (FREE, pero en Ingls) en el que recoge todos sus artculos, vdeos y presentaciones sobre Lean StartUp, HOW TO BUILD A BETTER STARTUP. Por cierto, muy interesante la plataforma Socrated, no la conoca.
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Financiacin
Mi primo el de Zumosol
Adrin Abelardo
Si he visto ms lejos es porque estoy sentado sobre los hombros de gigantes Con esta cita de Bernardo de Chartres que utiliz Isaac Newton en la carta que envi a Robert Hoocke en 1675, entendemos la importancia de acompaarnos con los mejores socios a la hora de empezar una aventura empresarial.
Dan Machold. Flickr
Tras el primer post sobre emprender sin
recursos, la idea que planteo es la siguiente: vale la pena ceder parte del control de nuestra empresas mediante la entrada de nuevos socios capitalistas? Principalmente, al tratarse de socios capitalistas, que tendrn mayor o menor participacin en nuestra sociedad, pensamos: por qu he de tener una minora de participacin si la idea es ma. La solucin es una simple operacin matemtica: el 100% de nada esa nada, mientras que el 10% de mucho es ms que bastante. Por lo tanto, no pensemos en porcentajes, hagmoslo en beneficios, tanto econmicos como de conocimiento, relacionales, tecnologa, accesibilidad a nuevos mercados, prestigio Con este planteamiento, nos alejamos de una mera visin porcentual del concepto de empresa, pasando a una visin ms amplia, de integracin de valores aadidos, personas trabajando con personas y relaciones B2B y B2Pson la base de los nuevos modelos de negocio con xito.
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PARTE III
Turismo lquido
reas
de conocimiento
turisMo lquido personas

y
ManageMent
desarrollado por
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parte III TURISMO LQUIDO
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Del turismo de rentas al turismo P2P

El impacto de la Sociedad Red y la cultura digital en el turismo, no pasa simplemente por entender que Internet es un canal ms, sino por la transformacin de los modelos de negocio que est ocasionando, principalmente por el cambio en el flujo y dinmicas de acceso a la informacin. Lo digital llega sustituyendo,
Armin Cifuentes. Flickr
pero acaba transformando.
Estas dinmicas de acceso a la informacin, que hemos ilustrado anteriormente con el modelo del embudo a la plataforma, tenan una variable clave en el modelo previo: el poder y control sobre la informacin permite desarrollar una escasez artificial que otorga un poder monopolstico con el que crear modelos de negocio basados en la obtencin de rentas. Este es el modelo, por ejemplo, de la touroperacin. No obstante, en la Sociedad Red, como bien dice Juan Urrutia, la tendencia es la disipasin de rentas perpetuas, hacia un modelo basado en la innovacin permanente, que se incentive nicamente sobre rentas efmeras. Las rentas perpetuas no tienen valor en un modelo de abundancia. Las rentas son aquellos ingresos que obtiene un ofertante por encima del coste de oferta. En el modelo de turismo de masas, el ofertante no es el proveedor del servicio, sin el productor turstico (es decir, el canal, el touroperador). Cuando el ofertante tiene el control
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de la escasez (la informacin) es quien establece el precio de transferencia, y es ah donde se origina la principal tensin productiva sostenible del proveedor. Cuando el precio de transferencia no es igual al coste de oportunidad, se origina una situacin de debilidad continuada que hace el modelo insostenible para el proveedor, con una presin continua de posicionamiento en precios y erosin del margen. En el modelo de turismo de masas, el instrumento de control que hace que el tourperador genere rentas perpetuas de su poder monopolstico de la informacin, es el contrato de cupos. Un contrato que le da un derecho a camas, sin que el proveedor pueda adaptar el precio de transferencia a la realidad competitiva de cada situacin e, incluso, sin poder disponer de las mismas sin que sean vendidas (el release es una ineficacia real). Por lo tanto, los contratos de cupo hacen que el precio de transferencia del proveedor al canal, nunca sea igual al coste de oportunidad. Y ese es, hoy por hoy, una de las grandes debilidades y barreras a la transformacin: manteniendo el contrato de cupos, no es posible desarrollar modelos de negocio basados en las nuevas dinmicas competitivas de la Sociedad Red y la cultura digital. En un escenario donde el touroerador ya no controla ni tiene el poder de la informacin, mantener el contrato de cupos es una renta artificial sin aporte de valor que no tiene sentido y simplemente debilita y alarga la agona del proveedor en el modelo tradicional, sin capacidad de rediseo propio de su modelo competitivo. Por lo tanto, una de las principales palancas de transformacin de los proveedores, es lograr eliminar los costes del contrato de cupos que actan como barreras a la transformacin- y poder establecer un precio igual al coste de oportunidad. Y ah, Internet es el vertebrador y conector clave, a travs de herramientas que permitan manejar precios y disponibilidades de forma compartida en todos los canales de distribucin (channel manager) que salta las barreras de entrada: permite la entrada de ms actores de distribucin sin aumentar el coste de transferencia y oportunidad, y haciendo que la competencia sea quien disipe las rentas. De esta forma plenamente conectada, la utopa de un modelo de distribucin P2P del turismo lquido -donde incluso los mismos proveedores puedan distribuir (modelos cruzados) a terceros-, la larga cola y la apuesta por el diseo de productos basados en segmentos y tribus diferenciales, ser una realidad. La realidad que necesitamos para volver a la senda de la competitividad.
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Cmo conseguir que las reuniones del Comit de Direccin sean rentables
Antonio Daz
Con un coste social de 150.000 euros anuales, cada hora de trabajo de un directivo le cuesta a la compaa 110 euros. En una empresa tpica en la que se convoca una reunin de direccin mensual de 4 horas de duracin con una media de asistencia de 6 directivos, el coste
jonas_k. Flickr
mensual de las reuniones del Comit de Direccin es de 2.700 euros.
Este nmero se puede multiplicar por 2 o por 3, si tenemos en cuenta el conjunto de personas que trabajan los das previos para preparar la documentacin necesaria, y el resultado de todo ello se puede volver a multiplicar por 2 o por 3 si tenemos en cuenta el coste de oportunidad de todos estos recursos, que podran estar dedicndose al negocio principal de la compaa. Todo esto suma un coste mensual entre 10.000 y 25.000 por cada departamento de una gran empresa o por cada comit de direccin de una mediana empresa dedicado a reuniones del Comit de Direccin. Por supuesto que las empresas no pueden permitirse el lujo de no realizar reuniones de coordinacin y toma de decisiones, pero s pueden hacer mucho para que las reuniones sean bastante ms rentables. Podemos pensar que una compaa ha conseguido ya mejoras bsicas como preparar y
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enviar las agendas con anticipacin, enviar un acta a los asistentes con las tareas encomendadas y revisar estas tareas al inicio de siguiente reunin. Aun suponiendo que estos avances bsicos ya se han logrado (que es mucho decir en muchas compaas), aqu van algunas recomendaciones para mejorar radicalmente la rentabilidad de las reuniones de los Comits de Direccin: 1. Tener definida una estrategia. Existen muchas compaas en las que la estrate-
gia slo existe en la cabeza de los directivos. Y an as, nada garantiza que la estrategia de cada uno de los directivos coincida. Una estrategia no debe hablar nicamente de los objetivos econmicos a conseguir, sino que debe especificar cmo se pretende lograrlos. Debe explicar cules son los segmentos de clientes, y la propuesta de valor que se ofrece a cada uno de ellos. Debe explicar cmo se entrega el valor a los clientes, y cules son las competencias clave para conseguirlo. Debe adems definir un conjunto de acciones concretas con fechas y recursos asignados, con las cuales se conseguir cubrir el gap entre los resultados actuales y los resultados deseados. 2. Traducir la estrategia a objetivos fciles de entender y de medir. Todo objetivo
que pretenda llamarse as debe tener uno o varios indicadores para poder medirlo. Si no, no es un objetivo, es un deseo. Los indicadores son la unidad de medida que nos dice si el objetivo se est cumpliendo, y por lo tanto deben tener un valor actual y un valor deseado o meta en cada momento futuro. 3. Todo lo anterior no sirve para nada si no se comunica a las personas encargadas
de ejecutar la estrategia, es decir, al resto de personas que no estn sentados en el Comit de Direccin. Cada uno de ellos debe saber en qu aporta su trabajo a consecucin de los objetivos. Ni que decir tiene que si los objetivos de los trabajadores estn ligados de alguna manera con los objetivos de la compaa (bonus, incentivos, etc) todo puede resultar mucho ms sencillo. 4. En cuarto lugar, hay que alinear las operaciones del da a da. Esto significa al
menos estas dos cosas: 1. Una parte de los recursos del da a da debe extraerse del presupuesto operativo (OpeEx) para poder realizar las inversiones (CapEx) que garanticen el cumpli64 parte III TURISMO LQUIDO
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miento de los objetivos estratgicos. La asignacin de recursos a estas iniciativas debera tener mucho que ver con la estrategia de la compaa y poco que ver con el poder relativo de los directivos que los impulsen. 2. Hay que tener claros cuales son los procesos clave en los que la compaa debe ser excelente y cuales son puramente higinicos (por mucho que mejoren no se consigue una ventaja significativa), y dedicar todos los recursos posibles a mejorar los procesos clave que tengan un nivel de madurez ms bajo. 5. Slo cuando hemos completado todo el trabajo anterior, tiene sentido sentar a
las ocho personas que ms cobran de la compaa en una mesa durante toda una tarde cada mes para controlar, aprender y tomar decisiones. Lo que estas personas tienen que hacer en la reunin es lo siguiente: 1. Identificar los problemas de rendimiento. Es decir, identificar qu objetivos estn en rojo (porque sus indicadores lo estn). Deberan analizarse todos los objetivos de la estrategia, no slo los financieros, porque el rendimiento del resto de objetivos permite que se cumplan los objetivos financieros del futuro. 2. Analizar las causas origen del problema. Por qu no se estn consiguiendo las metas fijadas? 3. Analizar si las acciones (iniciativas, proyectos, etc) en curso avanzan segn lo previsto, y si es necesario tomar nuevas acciones, o quizs cancelar algunos proyectos en curso que ya no tiene sentido continuar. 4. Por ltimo, tomar decisiones y acordar un Plan de Accin con fechas, recursos y responsables, para asegurar que las decisiones son implementadas. Para conseguir todo lo anterior en una sola tarde es crtico que haya ocurrido lo siguiente con anterioridad al Comit: Los datos reales de los indicadores se tienen que haber enviado a los miembros varios das antes, acompaados de una explicacin del directivo responsable. Todos los miembros que asisten al comit han debido analizar lo que va mal, en qu grado va mal, y cul es la interpretacin del problema que
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la persona asignada ya ha realizado, junto con la propuesta de solucin. Slo entonces, cuando se sabe qu est mal y por cunto, tiene sentido reunirse, con la seguridad de que no se van a dedican las tres cuartas partes del tiempo de la reunin a comunicar datos o a cuestionar su veracidad, como ocurre con frecuencia. 6. Para cerrar el ciclo, el Comit debera asegurarse de que se rene al menos una
vez cada ao, para probar y adaptar la estrategia. Esto es, no hablar de si se est cumpliendo la estrategia definida, sino de si esa estrategia definida es la adecuada o debe cambiarse por culpa de cambios en el entorno. La agenda de este otro Comit, y probablemente los asistentes deberan ser diferentes, ya que el objetivo de esta reunin es muy distinto. Con estos seis pasos, podemos conseguir que las reuniones del Comit de Direccin sean una inversin muy rentable para la compaa, en lugar de un desperdicio de energa y recursos como ocurre con frecuencia. Mas informacin: The Execution Premium 2008 Kaplan&Norton.
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de conociMiento
turismo lquido
La fusin virtual como palanca para la transformacin de los destinos

Uno de las grandes barreras para transformar los modelos empresariales y de destino, es que hay que hay que balancear entre las dinmicas de transformacin con la necesidad de ingresos y liquidez inmediata. Si tuviramos que crear un destino desde cero ahora mismo, creemos que ms o menos podemos
Merlijn Hoek. Flickr
todos tener una idea de cmo disear el modelo de negocio del mismo y de su
oferta pero, cmo hacerlo cuando el destino y las empresas siguen vivas y requieren de oxgeno continuo en forma de ingresos? Este es un caso que estamos viendo en cualquiera de los destinos tradicionales de las costas espaolas: una transformacin donde todos los actores estn dispuestos a parar durante un tiempo, invertir y transformar para salir reforzados competitivamente, se nos antoja muy complejo como para que sea una apuesta a todo o nada. Es un ptimo, pero buscarlo puede ser la causa de muerte por el camino de la mayora de los destinos. Buscando ejemplos transversales, propios de la hibridacin conceptual como propone Amalio Rey, nos encontramos con el instrumento que se ha usado en la reordenacin de las cajas de ahorro, que vemos que puede tener una aplicacin anloga muy potente a la hora de la reordenacin de los destinos. Se trata del Sistema Institucional de Proteccin (SIP, conocido tambin como fusin fra o virtual) y el Fondo de Reestructuracin Ordena67
da Bancaria (FROB). Siendo extremadamente simple en el concepto (y posiblemente inexacto del todo por ello), la Fusin Virtual o Fra intenta paliar la incapacidad de Las Cajas para desarrollar una fusin tradicional (especialmente por cuestiones polticas y de arraigo local) a travs de una unin en la que sus entidades integrantes mantienen su marca, su forma jurdica, su capacidad de decisin individual, as como su independencia econmica. Sin embargo, se aprovechan de servicios comunes que, por un lado abaratan costes -servicios informticos, mismas plataformas para la operativa financiera y productos similares- as como del intercambio de favores en sus redes de oficinas y cajeros (definicin recogida de LasProvincias.es). Esta unin permite a Las Cajas disponer de las capacidades y recursos suficientes para competir en un mercado globalizado pero, en este caso manteniendo la diversidad. Un requisito que el propio Banco de Espaa entendi fundamental para mantener la estructura financiera: no es posible competir con entidades tan pequeas y atomizadas, sin un modelo mnimo que asegure la rentabilidad y solvencia de las empresas. Y, para acelerar estas uniones y reestructuraciones del sector, lanz en FROB, que permita a los SIP acceder a una fuente de financiacin pblica. Lo dicho, aunque el resumen pueda ser inexacto al 100%, creemos que maneja conceptos perfectamente extrapolables al sector ms importante de la economa espaola: fragmentacin empresarial con incapacidad para lograr una consolidacin de recursos, crisis estructurales del modelo y sector vital nacional, motor de resto de sectores (al menos en los destinos de costa). Vamos a proponer un modelo anlogo con el que estamos empezando a trabajar, que permita a los destinos apostar por una reestructuracin ordenada de su oferta segn el modelo de negocio a desarrollar para su estrategia competitiva. Para ello, se deber de trabajar con dos instrumentos: la Fusin Virtual de Empresas Tursticas (FUVET) y los Fondos de Reestructuracin Competitiva del Turismo (FRECOT). La FUVET debe desarrollarse a travs de plataformas comunes que aporten ca-
pacidades tecnolgicas y del ciclo comercial. Algo muy parecido al modelo americano de franquicias multimarcas, orientadas a la diversidad de propuestas de valor pero lideradas por mltiples actores diferentes (es una lnea en la que estamos trabajando y en la que todas las opiniones nos permitirn mejorar el diseo de la misma)
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Los FRECOT deben ser un instrumento de financiacin a la creacin de produc-
tos diferenciales y competitivos adaptados a distintas FUVET. La combinacin de ambos, ligada a un buen modelo de negocio y estrategia de destinos, pueden convertirse en la mejor poltica de transformacin de los destinos donde se da respuesta conjunta y alineada al desarrollo de productos, a las capacidades de gestin y comercializacin excelente y a la financiacin. Eso s, a nuestro modo de ver, ambos instrumentos deberan de ser preferentemente privados, en la medida que bien diseados y ejecutados, deben ser rentable para todos los actores. El valor de lo pblico debe ser la cohesin, la dinamizacin y la apuesta por prototipos iniciales que causen efecto demostracin.
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de conociMiento
personas
management
Por qu Google y Apple innovan ms que nadie

David Guerra Terol
A partir de un nivel, ms gasto en innovacin no asegura resultados. Barry Jaruzelski La semana pasada El Pas difundi el estudio sobre las 50 compaas ms innovadoras del mundo -elaborado por BusinessWeek-. A nadie le sorprende que las dos primeras sean Apple y Google, respectivamente. Sin embargo, s que sorprende que no sean, ni de lejos, las compaas que ms invierten en I+D+i. Esos puestos los copan empresas como Nokia y Microsoft quienes, invierten ms del doble que las dos primeras. La explicacin a todo esto la aporta de manera brillante Barry Jaruzaelski -experto en innovacin de Booz & Company- afirmando que la clave est en el talento y en tomar las decisiones correctas sobre qu priorizar y cundo, en lugar de inundar el mercado de productos y ver cul genera inters. Como dice Enrique Dans en Sobre huevos, cestas y Google, Si quieres atraer y mantener a los mejores ingenieros, no basta con pagarles bien: necesitas casi construirles un parque temtico en el que puedan mantener elevado su nivel de motivacin. Est claro que el think different o thinking out of the box da sus frutos porque los clien-
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tes lo agradecen. Si no, slo hace falta mirar esta grfica comparativa entre Apple y Microsoft durante los ltimos 10 aos.
Y eso que los Macs no representan ni 1 de cada 10 ordenadores en el mundo Cuando la burbuja de las puntocom, muchos aprovecharon para reivindicar que el modelo de fichar cuando uno entra y sale de la oficina y, el acatar las rdenes de arriba sin rechistar era como haba que hacer las cosas porque as haba sido siempre. Sin embargo, aunque no es aplicable a todas las industrias y empresas, est ms que demostrado que tratar bien a tus empleados genera beneficios. Cuando logras que tus empleados estn tan a gusto en la empresa como para no querer irse o, que cada maana vayan felices a trabajar, es muy probable que su rendimiento est por encima del de la media. Una de las maneras de conseguir eso es con algo tan simple como dejar a los empleados hacer lo que quieran -al menos durante un tiempo-. El famoso 20% de Google para que los empleados se dediquen a lo que quieran y de ah saquen nuevos proyectos. Otra, como consecuencia de ser un referente en innovacin, es tener a los mejores del mundo. Si en vez de publicar las ofertas de trabajo a nivel local lo haces a nivel mundial, es ms probable que se presente alguien extraordinario. O tambin que tus pruebas de acceso sean realmente exhaustivas dada la alta demanda para trabajar en tu empresa. Si esto parece utpico para tu empresa o sector, siempre tendrs el buzn de sugerencias.
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de conociMiento
turismo lquido
El uso de los naming rights en los destinos tursticos: una propuesta de financiacin y de diferenciacin
Cuando trabajamos con la transformacin de los destinos tradicionales, nos encontramos con dos problemas que siempre son comunes: a nivel de producto, la estandarizacin de la oferta y la propuesta de valor, y a nivel de gestin pblica, la financiacin. Creemos que aqu tenemos otro reto al que dar respuesta. Y, una vez ms, haOllie J. Flickr
ciendo uso de la hibridacin conceptual,
llegamos a frmulas que se estn utilizando en otros campos y que traemos al turismo como propuestas de solucin alternativas. En este caso, vemos como el uso de los naming rights pueden convertirse en una frmula muy potente para solucionar parte de las debilidades financieras de los destinos y dotarles a la misma vez de una diferenciacin que, en algunos casos, puede incluso convertirse en un atractor. Los naming rights son una frmula de patrocinio donde un anunciante-patrocinador cede su nombre a una instalacin que toma el nombre de la marca. Es una frmula habitual nacida en USA principalmente orientada a espacios deportivos y/o culturales, que empieza a extenderse en Europa y en Espaa (Estadio Reyno de Navarra y ONO Estadi, por ejemplo). Antonio Roca, de Cuatrecasas Abogados, escribe un artculo sobre la materia que nos permite entender mejor la tendencia y potencialidad del instrumento.
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Que se desarrolle en eventos deportivos y/o culturales, realmente lo que implica es que el patrocinador busca, lgicamente, una masa de personas a ser posible con un perfil determinado. Y eso ocurre en los eventos deportivos pero tambin en los destinos tursticos. Una buen estrategia de destino, que permita muy bien la segmentacin de sus productos a travs de la diferenciacin de la oferta, puede lograr un alto trfico de personas con perfiles y gustos similares que sera muy atractivo al patrocinio. Plazas, accesos a playas, calles,una estrategia de segmentacin puede dotar a los bienes pblicos de un valor que hasta ahora no hemos sabido aprovechar, adems de beneficios colaterales de relacin con las marcas, si somos capaces de definir muy bien el partner. Algo en lo que algunas ciudades americanas ya han pensado para sus calles o para sus elementos urbanos.
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