Habilidades para o Sucesso

14/06/12
HABILIDADES PARA O SUCESSO - PART I
HABILIDADES PARA O SUCESSO

Os experts mostram o caminho
Editado pela Soundv iew Executiv e Book Summaries Disponibilizado na Leitura Recomendada em 23/06/99
PREI AT COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SI MESMO

Quando procuramos maneiras de progredir, ns todos tendemos a enfocar reas especficas diminutas, em traos que no gostamos em ns mesmos ou em habilidades mensurveis que gostaramos de adquirir ou melhorar. Nos damos por satisfeitos com muitos de nossos talentos vitais e habilidades, no percebendo que eles podem ser desenvolvidos e melhorados. Estes talentos e habilidades podem torn-lo mais efetivo e eficiente, no trabalho e fora dele. Eles so cruciais para o sucesso, e domin-los iro lhe dar uma maior satisfao e a segurana que voc precisa para avanar constantemente. A primeira parte deste livro aborda inicialmente o conceito de sucesso. Oferece vrias perspectivas de pensamento provocadores sobre que significa e o que fazer para ter xito. O tpico seguinte, Estabelea Metas para Voc Mesmo, ajuda-lhe a enfocar onde voc quer ir e o que voc deseja ser. Estabelecer metas significa que voc no est sendo levado sem objetivos ou passivamente, de um lugar para outro, ou de uma ocupao para outra, em sua carreira. Significa que voc est estabelecendo objetivos a longo prazo para sua carreira e objetivos a curto prazo os quais voc alcanar hoje e durante esta semana movendo-se na direo daqueles objetivos a longo prazo. Isto significa que cada passo feito com esses objetivos principais em sua mente. Leia as histrias da vida de homens e mulheres famosos. Todos eles estabeleceram metas para si prprios, depois nunca se desviaram dos caminhos que levaram a essas metas. Parte I considera as cinco habilidades de vida essenciais: criatividade, escutar, falar, ler, e tomar decises. Muitas pessoas vem a maneira como conduzem, ou no, esses aspectos do dia-a-dia da vida como imutveis. Mas estas habilidades so procedimentos que se aprendem, e voc encontrar uma variedade de tcnicas que o ajudaro a desenvolver, refinar, e domin-las. Finalmente, voc aprender como dominar o estresse, uma parte inevitvel da vida. O estresse muitas vezes visto como um fato simplesmente desagradvel. Mas ele pode ser reduzido e dirigido para minimizar
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seus aspectos negativos e maximizar os positivos. Intimamente associado ao estresse est o medo nmero um de muitos que operam negcios hoje burnout (exausto fsica e emocional causada por excesso de trabalho ou estresse). Daremos uma rpida olhada neste assunto, para entender o que burnout, e como voc e sua organizao freqentemente podem convert-lo de algo temido em algo que ajuda a impulsionar sua carreira.
Captulo 1
Voc Pode Ser Bem Sucedido
Todos ns desejamos ter orgulho do que somos e do que temos realizado. Queremos a satisfao de saber que aproveitamos o mximo de nossos potenciais. Em resumo, todos ns queremos ser bem sucedidos aos nossos prprios olhos e aos olhos dos outros. Mas o que sucesso exatamente? O que faz uma pessoa ser bem sucedida, algum que os outros respeitam por seu comportamento e opinies e a quem pedem instrues, informaes, ou aconselhamento? Mais importante at, como fazer parte desta distinta categoria? Como crescer, avanar e alcanar um ponto na vida em que voc poderia ter o prazer de definir como bem sucedida? De acordo com George Gallup Jr. e Alec M. Gallup, h uma "personalidade de sucesso". No livro "A Grande Histria do Sucesso Americano" (The Great American Success Story) que baseado numa pesquisa com 1500 pessoas bem sucedidas, os autores listam as caractersticas tpicas daqueles que alcanaram o topo da escada: 1. Senso Comum. As pessoas bem sucedidas podem fazer julgamentos sensatos e confiveis sobre assuntos correntes da vida e remover pensamentos e idias no essenciais, irrelevantes, para ir direto ao centro do que realmente importa. O humorista Dr. Charles Jarvis disse que todos ns temos muito de senso comum porque certamente "no estamos usado nenhum". Isto no acontece com os bem sucedidos. Em suas pesquisas, os Gallups encontraram uma forte maioria que listou o senso comum como a base de seu sucesso. Um magnata do petrleo do Texas considera o senso comum, em parte, como a habilidade de "reduzir a compreenso de um problema complexo aos termos mais simples." 2. Conhecimento especializado de seu campo. Resultante de se fazer um esforo para continuar aprendendo continuamente atravs da vida. "Faa o seu dever de casa", disse um lder empresarial da industria. "Nada ajuda mais o sucesso do que saber o que voc est fazendo. Ele reduz os riscos e trabalha como uma poltica de seguro para a sua prpria estabilidade." Um outro funcionrio da corporao apoiou isto, depois disse que para alcanar sucesso, voc deve desej-lo. Ele pausou, depois acrescentou, "Ento voc deve trabalhar para conserv-lo." 3. Autoconfiana. a coragem de conseguir com que as coisas se movam na vida, confiando primeiramente em seus prprios recursos e habilidades. Voc faz isso ao estabelecer metas e exercendo a velha e ordinria
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fora de vontade. 4. Inteligncia geral. Os realizadores pesquisados indicaram que quando mencionaram inteligncia, a entendiam como algo especfico. Eles consideravam inteligncia como referncia a um alto QI, um vocabulrio vasto, boa habilidade de leitura, e boa habilidade de escrita. 5. A habilidade de conseguir fazer as coisas. As pessoas bem sucedidas so cuidadosas e trabalham arduamente. Elas tm habilidades de boa organizao e hbitos de trabalho produtivo e podem distinguir entre o que importante e o que no . Isto no significa ser um perfeccionista compulsivo que se esfora interminavelmente para conseguir metas impossveis, aterrorizado pela ameaa de fracasso e nunca se sentindo recompensado pelas realizaes. 6. Liderana. As pessoas bem sucedidas lideram atravs da motivao e no por intimidao. 7 Distinguindo o certo do errado. importante ser sensitivo s questes morais e ticas. 8. Criatividade. A soma do talento natural mais o insight ou a intuio so iguais a criatividade. Os dons naturais no so, contudo, to importantes quanto o melhor uso de suas habilidades. At mesmo um artista avaliou o seu trabalho rduo acima de seu talento, como a razo da sua enorme aceitao pelo pblico. Este mesmo artista colocou a ambio, a motivao e o desejo de sobressair-se acima de seu talento. 9. Auto-segurana. Este sentimento de segurana baseia-se em saber que voc tem feito todo o possvel para se preparar. Isto no implica em que voc est disposto a correr riscos temerrios, mas indica a boa vontade em seguir com determinao novas direes ainda no exploradas ou investigadas plenamente. 10. Expresso oral. a habilidade de conseguir que sua mensagem seja captada, mesmo em frente de um grupo grande. O famoso investidor John Templeton comeou a elaborar um meio de falar em pblico quando estava na escola secundria. Ele se levantou diante uma audincia de mais de 100 pessoas "e Eu entendi o significado do pavor ao palco." Isto no o parou. Ele argumentou consigo mesmo que no era perfeito, mas ningum esperava que ele fosse perfeito. "Tudo que eu posso fazer o melhor trabalho que eu sei como fazer. Se eu orar antes, provavelmente eu o farei to bem quanto Deus quer que eu o faa. Desta forma, no h nenhuma razo para ser tmido ou ficar amedrontado por algo." 11. Preocupao com os outros. No mnimo, as pessoas bem sucedidas podem se dar bem com os outros. 12. Sorte. Sorte sempre ajuda, mas nunca o suficiente. O chefe de uma importante firma de seguros expressou seus pensamentos sobre sorte dessa maneira: "Dada educao bsica e boa sade, parece-me que a energia individual, a iniciativa, e o trabalho duro e eficiente so os ingredientes para o sucesso desde que a pessoa tenha uma personalidade bem equilibrada e altos padres morais. Estes atributos o posicionaro a explorar boa sorte e conter os efeitos da m sorte. Os verdadeiros realizadores entrevistados concordaram em algo que mais do que aqueles que se esforam para o sucesso podem no acreditar: As medidas monetrias do sucesso muito dinheiro, casas e carros extra, e outras armadilhas perdem suas importncias, uma vez alcanadas. Mas os realizadores, continuam a se esforar pelo senso do valor pessoal e auto-respeito. E eles valorizam e muitos deles ainda buscam desenfreadamente aquelas duas vantagens indescritveis, grande felicidade e satisfao.
Verifique Voc Mesmo

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Stephen Strasser, o autor de "Solucionando-o" (Working it Out), acredita que as pessoas que esto determinadas a fazer sucesso devem primeiramente verificar e melhorar as caractersticas associadas com seus relacionamentos interpessoais. Aqui esto quatro delas: 1. Empatia. Os gerentes e funcionrios empticos expressam aos outros um senso de compreenso e compaixo. Um gerente mostrou isso de uma maneira simples. Os funcionrios freqentemente comunicavam-lhe um grande nmero de frustraes no trabalho, desapontamentos com a carreira, e mesmo seus problemas familiares. Todos tinham a impresso de que o chefe realmente entendia como eles se sentiam. Seu segredo era que ele escutava atentamente. Praticamente no dizia nada, mas sua atitude dizia muito. Ele mostrava compaixo e compreenso, mas nunca pena. E fazia com que os funcionrios se movessem em busca de uma soluo. "O que voc far a respeito disso?" ele poderia perguntar. "E o que eu posso fazer para ajud-lo a conseguir exatamente o que voc deseja?" 2. Humor. Ser capaz de rir de voc mesmo um dos maiores talentos que as pessoas habilidosas possuem. Ele diz aos outros que voc assumir responsabilidades por seus erros. Revelar algumas de suas fragilidades humanas, abrindo-se, compartilhando seu ser interior, tudo isso contribui para solidificar as relaes interpessoais. Mas conserve um humor positivo. No h nada menos engraado do que o sarcasmo que fere ou comentrios crticos cruis. 3. Cortesia. A cortesia comum ajuda a construir relacionamentos fortes. Ela tambm cria impresses duradouras de voc. Sendo corts, voc est dizendo aos outros que voc est pensando em algum alm de si mesmo, que voc est tratando os outros como voc gostaria de ser tratado, e que voc uma pessoa acessvel, disposta a dedicar-se a um relacionamento. 4. Construindo confiana. Para conseguir a confiana dos outros, voc deve demonstrar que nunca quebrar a confiana que eles depositam em voc, que ser honesto, e que voc tem os interesses pessoais deles em mente. Palavras para os outros geralmente no o suficiente. Apenas aes suas aes contam.
Vencedores e Perdedores
George Sulivan explora definies de sucesso em seu livro "Trabalhe Com Inteligncia, No Arduamente" (Work Smart, Not Hard) o qual divide as pessoas em vencedoras e perdedoras. Os vencedores, diz ele, tm habilidades crticas que foram desenvolvidas em um alto grau. Eles no deixam que a vitria acontea por acaso, eles a fazem acontecer. Os vencedores geralmente possuem estas qualidades: O sucesso como uma atitude firmemente fixada na mente. Eles tm uma atitude vencedora. Eles entusiasmam-se por seus trabalhos. Sob stress, no tm nenhuma dvida sobre eles prprios. H orgulho e auto-estima envolvido. Eles tm ambos, um desejo por e uma expectativa pelo sucesso. As pessoas que fracassam freqentemente tm o desejo mas no a expectativa. Estabelecer metas. Os vencedores esto determinados em estabelecer metas e depois lutar por elas. Seus metas principais devem ser alcanadas em cinco ou dez anos, e devem envolver mais do que um bom salrio ou regalias generosas. Sem objetivos, a oportunidade e a circunstncia determinaro onde voc chegar. Voc tambm precisa de uma srie de metas a serem alcanados em um
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curto perodo de tempo, para hoje, prxima semana, e prximo ms. Alcanar essas metas, o capacitam a obter suas metas estabelecidas para serem atingidas num longo prazo. Ter metas aumenta sua eficincia e eficcia, e tomar decises torna-se mais fcil para voc. A vantagem da educao. A educao vale a pena em termos de vencer. Enquanto muitos dos benefcios de uma educao no so mensurveis, alguns, como os salrios o so, e eles demonstram decisivamente que o dinheiro gasto em educao bem gasto. Controlar os outros. Os vencedores precisam lidar de maneira efetiva com as outras pessoas. Alguns o fazem intuitivamente, outros, aprendem. Eles conhecem o carter e qual a motivao das pessoas. Preocupam-se realmente com os outros. So bons ouvintes e demostram apreciao com rapidez. Evitam confrontos com as pessoas, percebendo que uma discusso acalorada no atinge nada. Desempenhando a parte. Isto significa preparar-se de uma maneira que exprima sucesso. Significa ser capaz de apresentar idias claramente e com autoridade, e fazer isso em frente de um grupo como tambm no papel.
Realizadores
No livro "Os Realizadores" (The Achievers), Raymond Johnson tem um olhar diferente do que sucesso. Os realizadores, diz ele, so trabalhadores. Eles gostam do que fazem. Se voc deseja ser um realizador, Johnson sugere, defina claramente o que significa trabalho para voc. A pessoa mediana sabe o que isto significa para sua conta bancria. O realizador sabe o que isto significa para sua vida.
Encontre um Mentor
Se voc pode conseguir uma ajuda competente para progredir em sua carreira, use-a, aconselha Jeffrey P. Davidson, autor de "Elogie-se e Louve Suas Prprias Habilidades e Realizaes" (Blow Your Own Horn). Esta ajuda freqentemente pode ser um mentor, um executivo snior que est pronto a gui-lo atravs do processo de aprendizagem e a introduzi-lo aos associados. Pode haver desvantagens neste relacionamento. Os mentores devem passar muito tempo longe de um outro trabalho, um fracasso de um pode constranger o outro, e a dependncia emocional pode crescer de ambos os lados. O Melhor Mentor O melhor mentor possvel um executivo aposentado o qual pode ajudar com a crnica dos eventos que conduzem as situaes polticas atuais, mesmo que essa pessoa esteja ausente dos principais tendncias ou direes de desenvolvimento das polticas da companhia. Busque ajuda e aconselhamento o tanto quanto voc puder de todas as fontes possveis. No
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necessariamente dedique seus esforos para encontrar apenas um mentor. Conselheiro Profissional Outra possibilidade usar um bom conselheiro profissional. Apenas poucas horas de ajuda a cada ms podem mant-lo informado do que est acontecendo ao seu redor. No hesite em usar esta ajuda. Pense nisto como os atletas de uma Olimpada fazem. medida que eles sobem na escala de classificao, descobrem que cada ao se torna mais e mais crtica, e eles aprendem que o instrutor pode lhes dar a margem de competitividade. Alguns realizadores vem o uso de "ajuda profissional" como uma fraqueza. Muito longe disso. Voc ainda est fazendo tudo sozinho. O conselheiro profissional somente o ajuda a fazer melhor. Se voc se decidir a procurar ajudar, converse com possveis conselheiros, pergunte sobre o treinamento que possuem, experincia, especialismo, e acordos de honorrios e pagamentos. Se a pessoa no exatamente aquela certa para voc., procure outra.
Captulo 2
Estabelea Metas para Si Mesmo

As pessoas bem sucedidas tm xito porque sabem onde querem ir. Voc deve decidir o que voc quer ser e o que voc deseja alcanar. A melhor maneira estabelecer metas que lhe indicaro a direo certa. Metas tambm ajudar-lhe-o a determinar quando voc tiver chegado ou se voc saiu do rumo traado.
reas a Serem Cobertas

As metas devem ser especficas, e devem cobrir muitas reas. No suficiente decidir simplesmente que voc quer ter um milho de dlares ou ser o presidente de sua companhia. No livro "Trabalhe Com Inteligncia, No Arduamente" (Work Smart, Not Hard), Sullivan sugere que voc estabelea metas nestas categorias: Carreira. Alcance um certo nvel profissional, seja promovido, tenha uma maior responsabilidade, aprenda uma nova habilidade no trabalho, complete um projeto num dado tempo especfico. Financeiro. Ganhe uma certa quantia de dinheiro em um tempo especfico, consiga um aumento, funde um programa de investimento.
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Educacional. Ganhe crditos referentes a uma graduao, faa cursos em assuntos os quais voc sempre teve interesse. Boa forma fsica. Corra trs ou quatro vezes por semana, pare de fumar, associe-se a um clube de sade, faa dieta. Comunidade / obra de caridade. Faa trabalho voluntrio em um hospital, inscreva-se como Voluntrio de Alfabetizao ou alguma organizao similar. Pessoal. Trabalhe para se tornar menos ansioso, hostil, invejoso, ou inseguro; encontre novas pessoas, cultive novas amizades. Lazer. Faa algo diferente v observar as baleias, visite um pas ou uma cidade que voc nunca foi antes, associe-se a uma escavao arqueolgica no Mxico.
Planeje Suas Metas

Enquanto voc planeja suas metas pessoais, pergunte-se o que mais voc deseja na vida, que mudanas espera fazer em voc mesmo e em seu meio ambiente, o que aconselha Charles R. Hobbs, autor de "Poder do Tempo" (Time Power). Sonhe um pouco. Voc tem a sua vida inteira para realizar essas metas, ento pense em seus principais interesses e avalie suas habilidades realisticamente. Poucas pessoas tentam esse tipo de anlise, freqentemente porque so relutantes em deixar suas "zonas de conforto", as reas como o escritrio e a casa onde eles se sentem mais relaxados. Para estabelecer e alcanar metas, voc tem que sair dessas zonas e exigir o mximo de si prprio em outras direes. As reas para metas pessoais de vida recomendadas por Hobbs so diferentes daquelas sugeridas por Sullivan. Hobbes incita-lhe a planejar pelo menos uma meta pessoal de vida em cada uma das seis categorias que somadas resultam numa vida equilibrada: espiritual, profissional, financeira, social, intelectual e cultural, e fsica e recreativa. Escreva-as Escreva cada uma de suas metas no alto de uma folha de papel. Agora pense em maneiras de alcan-las, e as escreva. Estas sero suas metas intermedirias, e elas devem ser priorizadas. Como exemplo, se sua meta financeira a longo prazo ter um rendimento no valor de $1 milho quando voc estiver se aposentando, uma meta intermediria seria comear investindo $2.000 este ano, num fundo mtuo de investimento em aes de grande valorizao. Uma meta a longo prazo de manter uma sade excelente deve incluir uma meta intermediria de fazer exames fsicos anualmente. Faa com que esta meta seja especfica. Faa um exame fsico todo ms de dezembro. Dessa forma, quando voc estiver fazendo a lista de suas metas intermedirias, voc escrever: "Marcar uma consulta para o exame fsico anual em 1 de dezembro." Trace Metas Especficas
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importante conservar as metas especfica e mensurveis. Uma boa maneira dat-las, como por exemplo: "Em 1 de agosto, eu farei " Para metas em que as datas no so aplicveis, tipo "Eu me exercitarei diariamente", determine uma data para o incio. Colocar as metas por escrito importante, mas no significa esculpi-las em pedra. Seja adaptvel se as circunstncias exigem mudanas. Faa de suas metas uma parte de sua vida diria. Comprometa pelo menos os primeiros trinta minutos de cada manh para uma sesso de planejamento onde voc traduzir suas metas de longo prazo e as intermedirias, em metas imediatas. Estes sero os itens prioritrios que comporo sua lista de ao diria.
Estabelecer Prioridades
Sullivan observa que so muitos os passos para alcanar suas metas, decidir ento quais os passos a tomar significa que voc deve estabelecer quais as prioridades de suas atividades dirias, de tal forma que elas se encaixem em suas metas. Tom Landry da Dallas Cowboys usa um mtodo que lhe foi ensinado anos atrs. Ao final de cada dia, ele lista num papel todas as coisas que eve fazer no dia seguinte. Ele ento numera-as em ordem de importncia. Landry carrega esta lista consigo, e a cada item que foi alcanado, faz uma marca. Ao final do dia ele no se preocupa se no completou todos os itens porque os mais importantes foram resolvidos. Landry diz: "Tenho usado esta mesma idia por muitos anos e descobri que posso realizar mais coisas com este mtodo do que com qualquer outra idia que eu j tenha recebido." Um aperfeioamento disso usar a lista para fazer um planejamento do horrio dirio, definindo parte do tempo para lidar com os itens mais importantes.
Goste de Alcanar Metas

Stephen Strasser, o autor de "Solucionando-o" (Working it Out), oferece algumas orientaes para tornar a seleo de suas metas um grande sucesso. Ele promete que se voc seguir essas regras, aprender que o processo para alcanar metas completamente to satisfatrio quanto alcan-las. As metas, diz Strasser, devem ser concretas, mensurveis, e compreensveis. "Eu quero ser rico" uma meta que quebra esta regra. compreensvel mas tudo. Metas devem ser alcanveis. As que so impossveis no deveriam ser chamadas de metas. Elas so simplesmente devaneios. Elas devem ser desafiadoras. Se voc estabelece metas que so muito fceis de alcanar, perder o interesse nelas. Voc precisa de feedback para saber se as est alcanando. As metas a curto prazo ajudam em tais casos. Pode ser difcil de julgar se voc est fazendo progresso numa meta para "Obter educao". Voc pode conseguir um feedback imediato ao final de uma etapa de estudos se a sua meta obter um nmero de crditos para ter o diploma da Instituio de Ensino. Finalmente, voc deve valorizar suas metas e achar que o esforo para atingi-las pessoalmente significativo.
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Seguindo estas sugestes quando voc estiver redigindo suas metas, descobrir que est concentrando sua ateno e energia, e se apressar para fazer planos de ao para alcan-las. Matthew J. Culligan, Suzanne Deakins, e Arthur Young, autores do livro "De Volta aos Princpios Bsicos do Gerenciamento" (Back-to-Basic Management), fornecem algumas sugestes concretas para estabelecer metas. Eles definem metas como energias interiorizadas que nos fazem seguir em frente.
Reflita Sobre Si Mesmo

Os autores acima dizem que o primeiro passo para se estabelecer metas refletir sobre si mesmo. Forme uma gravura mental do que voc quer que essa reflexo se parea. Escreva suas metas financeiras e pessoais em uma seqncia cronolgica. Faa uma lista do que deve ser feito para alcan-las. Depois divida-as e as analise em metas para a carreira, fsico, famlia, atitude, educao, e lazer. Quando terminar, no as coloque de lado. Voc deve trabalhar em suas metas todos os dias. Isto no significa trabalhar cada meta todo dia; significa trabalhar todo dia, conservando todo o seu sistema em direo ao. Tratamento Especial Provavelmente voc selecionou metas nas categorias onde obteve pouco xito no passado. Se assim foi, trate essas metas de uma maneira especial. Visualize-se completando-as cada dia. Quando falar sobre elas, diga "Eu decidi que ..." em vez de "Eu tenho que ..." Fale sobre suas metas e si mesmo em termos positivos, enfocando as recompensas do sucesso, no os custos do fracasso. Quando voc escrever essas metas, mostre-as a algum que possa ajud-lo a alcan-las. Aja e pense como um vencedor. Os autores do livro "De Volta aos Princpios Bsicos do Gerenciamento" (Back-to-Basic Management) concluem com esse pensamento: A chave para ser organizado no fazer anotaes no seu calendrio, mas preferivelmente aplicar auto-disciplina ao seu sistema. Leva muito mais do que escrever uma srie de metas para fazer com que elas influenciem sua vida.
Sua Atitude Mental

W. Clement Stone e Napoleon Hill, famosos no campo da literatura motivacional, oferecem dezessete princpios do sucesso. Escrevendo sobre esse assunto em "Acredite e Alcance" (Believe and Achieve), Samuel A. Cypert disse que essa lista deve ser encabeada por se ter uma atitude mental positiva, pois ela tem ajudado milhes de pessoas a tomar conta de suas vidas, a perceber seus potenciais, e a alcanar as metas mais elevadas que elas estabeleceram para si mesmas. Uma atitude mental positiva composta de f, otimismo, esperana, integridade, iniciativa, coragem, generosidade, tolerncia, tato, gentileza, e bom senso. o mais pessoal dos princpios. Voc e voc sozinho pode controlar o que sua mente aceita ou rejeita. Voc sabe que enfrenta uma profuso de influncias negativas todo dia. Mas voc pode substituir esses pensamentos negativos e de auto-frustrao por pensamentos positivos e de autosatisfao. Prtica Diria
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Nem sempre fcil. Voc deve praticar durante cada hora em que estiver acordado at que se torne um hbito, o acolhimento das prprias dvidas com autoconfiana. Voc deve ter metas, desenvolver autoconfiana, e saber que ser bem sucedido. Cypert promete que quando voc faz isso, o resultado muito difcil de imaginar ou entender. Voc descobrir que desencadeou uma fora poderosa que o permitir alcanar qualquer meta estabelecida por voc mesmo.
Captulo 3
Criatividade: Abra Sua Mente

Uma vez que voc sabe aonde quer ir, h inmeras habilidades que pode desenvolver para rapidamente coloc-las em seu caminho. Uma dessas habilidades que freqentemente ignorada a criatividade. A maioria das pessoas pensam a criatividade como um departamento dos artistas, mas h espao para a criatividade em todas as esferas da vida. Aprenda a abrir sua mente e tire vantagem de suas experincias e habilidades. Dessa forma, voc estar melhor capacitado a reconhecer e a maximizar as oportunidades e a tornar os problemas em solues. Se voc desenvolver sua criatividade, ser bem-vindo pelos negcios que sabem da especial importncia que as firmas competitivas dedicam descoberta e iniciativa. A criatividade individual SPIRITED, diz William C. Miller na "Margem Criativa". baseada em pontos fortes essenciais em pelo menos algumas das caractersticas seguintes: Espontaneidade (Spontaneous): novo, curioso, pronto a tomar riscos, senso de humor. Persistente (Persistent): energtico, corajoso, confiante, independente, determinado. Inventivo (Inventive): v os problemas de maneiras novas, gosta de desafios, algumas vezes cptico, confortvel com a ambigidade. Recompensador (Rewarding): pronto para compartilhar crdito, valoriza satisfao pessoal e o reconhecimento dos companheiros mais do que o dinheiro. Abertura interior (Inner openess): intuitivo, muda facilmente da fantasia para o lgico, aberto s emoes, pensa/age/cria/inova em diferentes modos. Transcendente (Transcendent): v as situaes realisticamente, fantasia como ele ou ela desejam que as coisas sejam, seguro de que ele ou ela podem efetuar mudanas, escolhe o crescimento acima do medo. Avaliador (Evaluative): perspicaz, criterioso, avaliador nos momentos apropriados. Democrtico (Democratic): valoriza e respeita as pessoas, procura estimulo de uma variedade de pessoas;
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responsvel, promove os maiores benefcios a todos os que esto envolvidos.
Caractersticas Chave
Coragem para arriscar e persistncia so as caractersticas chave de uma pessoa criativa. As outras caractersticas so padres de pensamentos, sentimentos e comportamento repetidos. Nos tornamos naquilo em que nos envolvemos e a que damos nossa ateno. Dessa forma, concentre a ateno em si mesmo em seus momentos mais criativos. Imagine-se como a pessoa criativa que voc deseja ser. Comece com a viso de quem voc e o que quer ser em vez do que voc quer fazer ou ter. Voc pode construir no "fazer" e "ter" para ampliar satisfatoriamente as imagens vivas de sua imaginao.
Ressalte a Criatividade
Embora sermos todos ns criativos, pode ser necessrio algum esforo para trazer tona essa criatividade. Miller oferece sete atividades nas quais as coisas "aparentam" ter sido criadas. Ele chama isso de processo APPEARE. A Seja CONSCIENTE (Aware) de sua completa situao atual. Para um cientista, isso significa analisar os fatos disponveis e pesquisa. Para um planejador de reunies, poderia ser quem vai comparecer e o que seria tratado. Conserve sua mente aberta. Informaes teis pode vir de fontes inesperadas. P Seja PERSISTENTE (Persistent) em sua viso. Uma viso persistente deve ser especfica. Imagine-a com todos os seus sentidos. Concentre-se nela freqentemente e de forma positiva, reconhecendo as dvidas porm sem investir energia em mant-las. Um escritor pode ter uma viso de um livro completo, a viso de empresrio de um negcio prspero. P PERCEBA (Perceive) todas as suas alternativas. Evite "matadores de idias", pessoas que o fazem se sentir pouco prtico, idiota, ou mal sucedido. E CONTEMPLE (Entertain) o aconselhamento intuitivo. Relaxe para poder assimilar informaes e visionar solues. Seu ser intuitivo compila informaes verbais e non-verbais, depois o seu pensamento assume o controle. A JULGUE (Assess) e selecione entre suas alternativas. Classifique-as por categorias e coloque-as em ordem atravs de critrios. Depois escolha combinaes de solues e elimine as alternativas inaceitveis. Procure pela melhor soluo para todos aqueles afetados, baseados em suas emoes, intuio, e anlises. No deixe que seu ego o limite a uma soluo favorita ou a uma pauta secreta. R Seja REALSTICO (Realistic) em suas aes. Aja com o melhor conhecimento disponvel, depois concorde e apoie os resultados. Cada resultado estimular mais criatividade e a soluo de problemas para a prxima situao. E AVALIE (Evaluate) seus resultados. O processo criativo demanda respostas s questes "A viso foi concretizada? Quais so os resultados? O que ainda precisa acontecer?" Voc pode medir o sucesso ao analisar quo bem voc adota uma ambiente aberto, investigador de idias ou desenvolve e registra novas idias que valem a pena serem testadas ou alcana resultados positivos usando abordagens inovadoras que fornecem por escrito, evidncias de apoio.
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A criatividade mais do que um ato ou uma habilidade ou um estilo de trabalho. uma maneira de ser e de oferecer benefcios sociedade.
Tenha Idias Melhores

A criatividade uma questo de destrancar as idias que esto dentro de cada um de ns, dizem Jimmy Calano and Jeff Salzman em "Mantendo-se Informado Sobre a Carreira" (Carreer Tracking). Sua voz interior, a mente subconsciente, est trabalhando enquanto a mente consciente est fazendo uma outra coisa. Aprenda a escutar essa voz. Quando insights surgem, volte a sua ateno para eles. Escreva-os imediatamente. Rompa com os seus padres de pensamentos. Tente colocar seus problemas no papel desenhando-os. Ou jogue-se rapidamente numa atmosfera criativa realizando seu pensamento num local diferente num avio ou dirigindo para casa por um caminho diferente. Busque Respostas Procure por mais respostas. Uma vez que voc pensou na resposta "certa", tente pensar em mais trs ou quatro. Alguma coisa melhor geralmente vem tona. Consiga a ajuda dos outros. Escreva os fatos de um problema e as solues que voc encontrou. Depois divulgue-as para aqueles que trabalham com voc, do auxiliar de nvel inicial at o alto gerenciamento, quem quer que possa ter uma opinio. Crie sesses de brainstorming. Abra-se para novas e mais idias onde quer que seja e de qualquer modo que voc possa.
Captulo 4
Escute e Aprenda
Tom Peters autor de "Prosperando no Caos" (Thriving on Chaos) coloca o assunto de maneira sucinta. Se voc deseja adotar o conceito de envolvimento do time no gerenciamento, tem de escutar constantemente, compartilhar idias e informaes, reconhecer realizaes, e celebrar as pequenas vitrias de performances do dia-a-dia. Enfatize o escutar, dia Peters. Isto significa prestar ateno aos subordinados, aos colegas do time, e aos outros. Isto pode ser de uma maneira informal, no intervalo para o caf, ou pode ser formal, uma reunio planejada, completa com uma pauta. Mas escutar no to simples e uma habilidade que poucas pessoas pensam em desenvolver. tal como
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a rotina, uma atividade diria que a maioria das pessoas d pouco ou nenhum pensamento. No entanto, pode ter um impacto tremendo no sucesso de seus negcios e em sua vida pessoal. Quando voc sabe como escutar realmente, ganha uma forte vantagem em sua habilidade de adquirir e reter conhecimento. Escutar tambm um fator chave para entender e influenciar outras pessoas.
Escute Melhor
"Todos ns podemos aprender a escutar melhor", diz Thomas E. Anastasi Jr., em "Escute!" (Listen!). Escutar conseguir entender o significado de situaes que envolvem a palavra falada. Quanto mais familiar voc estiver com as palavras que as pessoas usam, menos freqentemente voc precisa interromper o falante para pedir esclarecimento. Escutar pode tambm nos dizer o que as pessoas temem. Conscientiza-nos como, involuntariamente, podemos amedrontar ou intimidar os outros. Antes de lidarmos com as pessoas, de grande ajuda conhecer suas motivaes, medos e metas. Aprendemos ao escutar. Escutar um Trabalho rduo Escutar pode ser mais cansativo do que falar. Isso porque ele demanda um esforo intelectual, talvez at emocional. exaustivo e cansativo porque ao contrrio do ouvir demanda concentrao total. Escutar uma busca ativa do significado, enquanto ouvir passivo. Quando voc escuta, duas pessoas esto pensando voc e o falante. Enfoque o Escutar As palavras faladas chegam at voc numa razo de 90 a 200 por minuto. O diferencial entre a fala e a velocidade do pensamento explicam porque ns somos to facilmente distrados. O falante vagaroso est usando apenas uma frao de nossa capacidade de escuta. Com o resto dessa capacidade, nossa mente divaga. Voc se concentrar melhor se escutar com perguntas em sua mente. Avalie, processe, e use as informaes chegantes. Pergunte a si prprio: O que o falante est dizendo? O que significa? Como se relaciona com o que foi dito antes? Qual o ponto que o falante est tentando dizer? Como ele til? Como eu posso usar a informao que o falante est me dando? Faz algum sentido? Estou entendendo a histria toda? Os pontos esto sendo corroborados? Como se relaciona ao que j sei? Voc deve tambm perguntar ao falante, quando for dada a oportunidade. O falante ento o perceber como algum que ajuda a desenvolver o significado da situao. Voc e o falante precisam tornar-se
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parceiros no intercmbio do significado.
Para Escutar Melhor

As palavras tm definies mas o significado vem das pessoas que voc est escutando. Os sentimentos e as emoes so parte desse significado. Ser um bom ouvinte no significa que voc tenha que ser um psiclogo, mas significa que voc deve estar alerta para a completa dimenso do significado no apenas para as palavras. Para fazer isto, talvez voc tenha que ajudar o falante a conseguir que o significado seja captado atravs das perguntas de esclarecimento e ao fazer com que o falante perceba o seu nvel de escuta. Manter o contato com o olhar e um ou dois acenos com a cabea ajudam o falante a perceber que voc o est escutando. A avaliao, positiva ou negativa, afeta o significado do que o falante vai lhe dar. Para penetrar na mente do falante, retenha a avaliao para depois que ele tenha terminado.
Seja Paciente e Use Parfrase

Uma das melhores maneiras de fazer com que as pessoas lhe escutem escut-las. Isto pode significar esperar que elas terminem o que tm para dizer. Parafrasear uma outra habilidade eficaz. Quando voc usa a parfrase, voc verifica seu entendimento do significado, e mostra ao falante que tem escutado com preciso. Use a parfrase quando voc desejar assegurar que entendeu, quando voc no est certo de que entendeu o significado, ou antes de concordar ou discordar. A parfrase tambm til para lidar com pessoas que se repetem. Elas precisam da garantia de que lhe comunicaram suas idias. Phillip L. Hunsaker e Anthony J. Alessandra oferecem essas dicas do "poder da escuta" em "A Arte de Gerenciar Pessoas" (The Art of Managing People): No interrompa Escute para captar as idias centrais Concentre-se no contedo, no no estilo Lute contra distraes Sufoque a raiva Faa breves anotaes Deixe que os outros falem primeiro Compartilhe seus sentimentos Retenha julgamentos Reaja mensagem Leia os sentimentos nas entrelinhas Faa perguntas.
Captulo 5
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A Fala Eficaz
Aqueles que falam bem em pblico so mais provveis de serem promovidos do que aqueles que no falam. Jeffrey P. Davidson chama isto de um "simples fato da carreira de marketing", e no resumo de seu livro, "Elogie-se e Louve Suas Prprias Habilidades e Realizaes" (Blow Your Own Horn), diz que aqueles que desejam progredir devem praticar a fala, mesmo que suas aparies pblicas sejam limitadas a apresentaes nas reunies da companhia.
Preparao
Para ser um sucesso, diz ele, voc deve estar bem preparado. De incio, tente resumir em uma sentena que mensagem voc deseja deixar para sua audincia. Freqentemente isto esclarecer o seu pensamento. Ataque apenas duas ou trs idias em cada fala. Oferecer mais, significa haver uma forte chance de sua audincia esquec-las. E para certificar-se que sua audincia no as esquecer, use anedotas e exemplos para tornar esses pontos claramente entendidos. Crie uma abertura com uma afirmao forte. Nmeros podem ajudar a tornar esse incio forte, mas no os use muito ou a audincia ficar perdida. No escreva sua fala. Esquematize-a, usando palavras chave para lembr-lo dos seus pontos. Pratique, escrevendo apenas aquelas palavras chave para lembr-lo da seqncia de seus pontos. Voc no se expressa da mesma maneira cada vez. No se preocupe. melhor se voc pode ajustar seu enunciado para sua audincia. Construa um fechamento forte e dinmico. Um meio usar uma anedota ou um exemplo que iro juntar os pontos mencionados por voc. Depois que voc fez o melhor de si para aperfeioar o seu discurso, tente grav-lo. Ao colocar a fita no gravador, escute particularmente ao tom de sua voz (conserve-o baixo) e a velocidade da fala (no muito rpido). Sua Apresentao Para ser efetivo, voc deve acreditar em sua mensagem e na importncia para sua audincia. Se voc tem que usar cartes com anotaes, coloque-os em cima da mesa ou no podium, em vez de segur-los. Sinta-se livre para mover-se do podium. Voc parecer mais dinmico ao mover-se ao redor. Mantenha o contato do olhar com alguns indivduos na audincia em cada pensamento. Seu tom ser mais de uma conversa, e voc estar bem mais capaz de ler a resposta de sua audincia.
Os Experts Dizem ...

Os especialistas em fala concordam em dois pontos que so freqentemente ignorados mesmo por aqueles falantes experientes.
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No escreva um discurso, depois o leia. Maggie Bedrosian autora de "Fale Como um Profissional" (Speak Like a Pro), diz que as pessoas querem ouvir a sua fala, no a leitura. E a menos que voc tenha um prompter de televiso (geralmente usados pelos apresentadores de notcias) para ajud-lo, voc achar muito difcil ler e olhar para sua audincia no olho e olhar para a audincia um must se voc espera vender-lhes algo em sua mensagem. No tente memorizar o seu discurso, palavra por palavra. Parecer que voc o est recitando, concentrando-se nas palavras do discurso, no na sua mensagem. E se voc se esquecer de palavras ou confundir-se onde est desastre.
Conseguindo Experincia
A habilidade para falar vem somente com a prtica. A cada exposio oral que voc apresenta, sofrer menos, e sua mensagem ser mais clara e mais efetiva. Voc precisa de encontros onde falar para conseguir essa prtica diante de uma platia. Aqui est como fazer. Primeiro prepara-se para falar sobre trs a cinco tpicos que sero de interesse para muitas organizaes. Davidson diz que sua primeira lista inclua tpicos tais como "Iniciando um Novo Empreendimento" e "Gerenciamento Fcil e Vigoroso". Digite uma carta de uma pgina descrevendo o seu background e listando aqueles tpicos os quais voc est pronto para falar. Faa uma lista das organizaes que se encaixam nesse contedo. Saiba quem so os diretores do programa, chame-os, depois envie-lhes sua carta, e em seguida faa um outro telefonema. Quando lhe solicitado uma exposio oral, consiga informaes adicionais antes de apresentar a sua fala. Voc deve saber o tamanho de sua audincia, a extenso do programa, outros falantes, e quem o apresentar. Se voc planeja mostrar slides, pergunte se voc ter que manusear o projetor, e qual o tipo de projetor, se h algum disponvel.
Seis Segredos da Exposio Oral bem Sucedida.

W. Clement Stone diz que para ter xito, o falante deve agir com entusiasmo. Faa isto e breve se sentir entusistico. Para alcanar isso, Stone sugere essas regras para a exposio oral bem sucedida: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fale alto, especialmente se voc estiver com um "friozinho nervoso na barriga". Fale rapidamente. Enfatize as palavras que so mais importantes para voc ou para seus ouvintes. Module o tom e o volume. Pause aps palavras que deseja enfatizar. Conserve um sorriso em sua voz ao colocar um em sua face e em seus olhos.
Captulo 6
Administrando Sua Leitura

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O volume de leitura que essencial hoje na maioria das posies de gerenciamento desanimador mas essencial. Para manter-se informado, para saber o que est se desenvolvendo na organizao e dentro da rea de seu negcio, voc deve ler muito. A resposta ser capaz de ler mais rpido e ao mesmo tempo lembrar-se mais do que voc leu. Mas como faz-lo? Algumas tcnicas prticas so oferecidas por Phyllis A. Miller, Ph.D., um especialista em leitura, em "Administre Sua Leitura" (Managing Your Reading).
Acertando o Passo
Escolha um dos dois auxiliares para ajud-lo a desenvolver sua velocidade de leitura ao mover-se pelas linhas impressas e ao descer pela pgina. Um dos auxiliares sua mo, e a maioria das pessoas usa a mo direita. Comece colocando a palma de sua mo na pgina, de uma maneira relaxada. Use seu dedo mdio para gui-lo ao longo e embaixo de cada linha impressa. No v todo o caminho at a margem da coluna. Pare quando estiver cerca de um centmetro da margem direita, ento mova sua mo uma linha para baixo e a meio centmetro da margem esquerda. Conserve as pontas de seus dedos em contato com a pgina o tempo todo. Mova suas mos como se voc estivesse sublinhando as palavras que est lendo. Isto mantm sua ateno direcionada para aquele ponto, e resulta em uma melhor concentrao. O segundo auxiliar para acertar a velocidade de sua leitura um carto em branco sem linhas. Coloque-o uma ou duas linhas acima da linha que voc est lendo, desta maneira ele no atrapalha. O carto o forar a seguir enquanto l e o desencorajar a voltar ao que j foi lido, o que freqentemente habitual e desnecessrio. Use sua mo ou o carto para acertar vrios passos e desenvolver sua velocidade de leitura. De incio, simplesmente tente, lendo na sua velocidade normal. Voc provavelmente achar que esses meios perturbam a sua concentrao. Eles tornar-se-o teis somente quando voc estiver menos consciente deles. Aquecimento do Passo Use o aquecimento do passo para se acostumar a velocidades de leituras rpidas. Estabelea uma velocidade consideravelmente mais rpida do que voc l com conforto, e conserve-a, sem levar em conta o seu nvel de entendimento do material que est lendo. Neste ponto, a compreenso tem baixa prioridade. Medida de Velocidade Eficiente Uma medida eficiente de velocidade ler para encontrar as idias enquanto voc move com sua mo ou com o carto. Concentre-se em apanhar o significado ao ir lendo. Se voc tiver feito um aquecimento de velocidade suficiente, o auxiliar de seu passo deve mover-se quase que automaticamente, e isso lhe ajudar a ler numa velocidade mais rpida do que leria sem a ajuda. Depois que voc tiver completado uma passagem mais ou menos uma pgina cheque a si mesmo. Sem olhar de volta o que voc acabou de ler, tente anotar frases ou sentenas sobre a passagem. Escreva-as, depois volte ao que leu para checar duplamente sua correo. Mea A Velocidade de Seu Passo
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Tente estes dois mtodos para medir a velocidade de sua leitura: 1. Um deles o mtodo do "globo ocular". Simplesmente olhe para ver o quanto voc leu, medindo em pginas e fraes de pginas quando est lendo um livro. 2. O outro o mtodo WPM (palavras por minuto, em ingls: words per minute). Primeiro pegue a mdia do nmero de palavras numa linha impressa contando trs linhas, depois dividindo por trs. Se a resposta no for par, arredonde-a. Depois, conte o nmero de linhas que voc l em um minuto. Multiplique este nmero pelo nmero mdio de palavras em uma linha e ento voc consegue o nmero de palavras por minuto. (Seis palavras por linha vezes cinqenta linhas igual a 300 palavras por minuto).
Skimming
Skimming uma estratgia de leitura que lhe permite perceber as idias centrais enquanto voc omite a leitura de outras partes do material. Esta estratgia (skimming) lhe ajuda a acompanhar o pensamento do autor e a ver o desenvolvimento de cada ponto. Ela lhe mostra como filtrar o material enquanto voc se move ao longo dele de tal forma que voc ignora as discusses extensas, os exemplos e os enchimentos. No skimming, voc est tentando acompanhar a corrente de pensamento do autor para encontrar as idias centrais. Leia a introduo de um captulo do material. Isto pode ser um simples pargrafo ou uma pgina, ou mais de uma. Depois leia a primeira ou as duas sentenas seguintes do resto dos pargrafos. Tente determinar a sentena tpica, aquela que contm a idia central do pargrafo. Geralmente ela a primeira sentena do pargrafo. Palavras Chave que Exprimem Conceito Palavras chave que internamente possuem um conceito, expressam as idias principais do material. Como um exemplo, num livro sobre falar em pblico, a palavra "comunicao" pode ser uma palavra que tenha um conceito chave, uma para se procurar enquanto voc faz o skimming. Leia as sentenas que contenham sinais de palavras chave, onde quer que elas se encontrem. As palavras chaves sinalizam nfase, uma mudana de pensamento ou uma maneira de ligar um idia a outra. Elas ajudam o escritor a desenvolver a corrente de pensamento ou a concatenar as idias centrais. Procure por essas palavras chave no incio de uma sentena ou no comeo da segunda parte de uma sentena composta. Como Fazer o Skim Para se preparar para o skimming, analise o livro e os ttulos dos captulos para identificar as palavras chave que expressam conceito. Use sua mo ou um carto como um guia, como sugerimos anteriormente, lendo apenas a primeira sentena de cada pargrafo. Se voc perder a corrente de seu pensamento, tente volt-lo lendo tambm a ltima sentena do pargrafo anterior. Algumas vezes um autor menciona um ponto ao final de um pargrafo, depois se refere a ele no prximo. Se o autor mudar para a narrativa para ilustrar um ponto, voc tem uma escolha. Leia-a ou omita-a. Quando voc comear um material novo, faa o skimming devagar. Sinta o estilo do autor e a linha de
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pensamento. Desenvolva velocidade depois que voc estiver mais seguro do que est conseguindo apreender do material. Use a estratgia de leitura skimmimg para abordar material difcil, caso contrrio voc o evitaria. Essa estratgia permite que voc se familiarize com o material sem lidar com os detalhes prematuramente ou no totalmente.
Captulo 7
Tome as Melhores Decises

Voc encolhe-se e espera algum tomar uma atitude quando uma deciso deve ser tomada? Se a sua resposta sim, voc no est sozinho. Todos ns nos deparamos com muitas decises todo dia, variando do que almoar at selecionar um produto novo para ser fabricado. Muitos de ns gelam quando se deparam com decises, mesmo as menores. Temos medo de fazer a escolha errada. Se voc um daqueles que detestam tomar decises, esteja certo de uma coisa. Essa incapacidade pode interromper completamente uma carreira e destruir qualquer prospecto de futuro. H algo que voc pode fazer a esse respeito. Voc pode ganhar confiana em sua habilidade de tomar decises e tornar o processo mais fcil e mais provvel de ser bem sucedido. Vrias abordagens para se tomar decises passo a passo foram desenvolvidos. Uma delas proposta por Theodore Isaac Rubin, M.D., em "Superando a Indeciso" (Overcoming Indecisiveness). Dr. Rubin observa que a maioria de ns somos renunciadores, no tomamos decises, e nem estamos conscientes de como ns renunciamos, ou algumas vezes nem mesmo que renunciamos. Apenas esperamos que as coisas aconteam em vez de faz-las acontecer. Duvidamos ou criticamos decises com as quais estamos comprometidos, e rejeitamos ou recusamos aceitar ou considerar as metas que sabemos poderamos alcanar. O resultado uma infelicidade enorme, mltiplos fracassos na vida, oportunidades perdidas, frustraes profundas, adiamentos sem fim, e conformao por no ter nenhuma esperana de um bom resultado ou deciso. O pior de tudo, muitos nem mesmo percebem que tm esse problema. Acham que todas as pessoas reagem da mesma maneira ao tomar uma deciso.
A Escolha Que Voc Faz

Aqui est o que o Dr. Rubin chama de Grande Fato: em poucos exemplos uma deciso melhor do que outra. Isto merece alguma explicao. Ns temos opes quando devemos tomar uma deciso. Poucas delas poderiam ser decises ruins, e poucas so descartveis por esta razo. Descartamos uma opo quando nos retiramos dela. Usando a mesma prova , uma opo se torna uma deciso quando investimos ns mesmos nela. E o que faz uma deciso dar certo? quase sempre a pessoa que toma a deciso, e no a escolha, que faz com que ela d certo. Qualquer fracasso tem pouco a ver com a escolha. diretamente travel e
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proporcional falta de dedicao a um compromisso. As escolhas so boas somente se as tornamos boas. O primeiro elemento essencial de uma deciso bem sucedida tomar esta deciso. O ato de tomar uma deciso quase sempre mais importante do que a essncia da prpria deciso. Pelo contrrio, no tomar deciso nenhuma indeciso invalida todas as opes porque ela paralisa a vtima. Porm, quanto mais tomarmos decises, mais natural o processo se torna.
Passos para a Tomada de Decises

Estudar os oito passos seguintes para a tomada de decises pode ajud-lo se voc estiver tendo dificuldades. Eles o capacitaro a reconhecer seus bloqueios e problemas. Este conhecimento sozinho, pode ajudar a romper a inrcia de um bloqueio. Geralmente passamos por todos ou pela maioria desses passos sem estar conscientes deles, quando estamos tomando uma deciso. Mas eles esto l, apesar da rapidez com que chegamos a uma deciso. Para se tornar completamente consciente do processo de tomada de decises, olharemos para o processo, no como ele realmente ocorre, mas em oito passos em cmara lenta. 1. Listamos nossas opes. Julgamentos no desempenham nenhum papel agora. Isso poderia apenas impedir a criatividade. Ns simplesmente queremos fazer uma lista, no importa quo ridcula nossas opes possam parecer mais tarde. Queremos deixar que o inconsciente venha livremente com idias, no importando quo desconexas elas possam parecer. As pessoas que acham difcil fazer uma escolha, no gostaro de descobrir que tm opes, opes que podem parecer como adies pesadas aos seus conflitos interiores. Estas pessoas normalmente criam listas muito curtas. Isto poderia sinalizar-lhes que tm um problema; ter um insight nesta primeira fase imensamente importante, crucial para resolver o problema. 2. Pensamos sobre nossas escolhas. Isto significa esclarecer nossos sentimentos em relao a essas escolhas. Se achamos difcil sentir algo sobre elas, ento provavelmente elas no merecem nossa ateno. Lembre-se, no entanto que isso no uma anlise lgica. Estamos simplesmente deixando que nossos pensamentos venham de qualquer forma, mais ou menos da maneira que pensamos sobre nossas opes. 3. Observamos nossos sentimentos. Sentimo-nos confortveis com algumas opes, desconfortveis com outras. Algumas parecem "boas", outras parecem erradas. Estamos agora aplicando-lhes julgamento. Cuidado aqui no se apresse em chegar a uma concluso. Isso resulta em decises impulsivas, as quais, claro, so decises falsas. Seja paciente e tome seus prprios sentimentos seriamente. No se preocupe com as outras pessoas. Se voc se preocupar, ter um rduo tempo neste passo. Certifique-se de que passa por este passo. Omiti-lo indica uma falta de respeito prprio e algumas vezes inutilidade. 4. Relacionamos nossas escolhas por nossas prioridades. Criamos uma lista de prioridades para cada questo que requer uma deciso. Rascunhamos a lista, ento colocamos nossas opes contra ela. Se voc tem prioridades bem definidas, isto ser fcil. Se no tiver, dedique um tempo extra aqui, e observe que agora voc est chegando muito perto de uma deciso. 5. Designamos nossa escolha. Isto procede suavemente do passo anterior. Muito freqentemente nossas escolhas chegam de mansinho at ns antes de percebermos ter tomado uma deciso. As coisas devem chegar juntas, e devemos nos sentir bem com relao a ns mesmos e com o que queremos. Isto fortalece
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nossa confiana em ns prprios, fortalece nossa identidade. 6. Registramos a deciso. Deixamos que ela se torne parte de ns. Descartamos as outras opes, e permitimos que elas desapaream. Estamos "colocando tudo junto" em preparao para a ao. No estamos voltando. Os ruminantes (os que pensam profundamente sobre algo) obsessivos tm problemas neste estgio, prolongando-o alm de qualquer valor prtico. Eles deliberam e deliberam, retornando ao terceiro passo repetidamente, at que a escolha final nunca a verdadeira deciso. 7. Comprometemo-mos com a deciso. No nos atrasamos intencionalmente, olhamos para trs, ou nos maravilhamos. A escolha torna-se uma deciso quando a implementao acontece. Concentramos nossa ateno no tempo, energia, em ns mesmos, e no propsito da deciso. Se no pudermos, se ainda pensamos sobre as alternativas, nossa indeciso sustentada porque no podemos nos render aquelas opes que no foram escolhidas. Nossa dificuldade ocorreu a partir do quarto ao stimo passo. 8. Ajudamo-nos de toda maneira possvel para fazer com que nossa deciso seja eficaz. Outras decises podem surtir efeito tambm, mas somos leais e otimistas a aquela que escolhemos. a nossa. Daremos a ela toda a nossa completa lealdade que a caracterstica de uma iniciativa bem sucedida. Aqueles que sofrem de auto-arrependimento o mostraro aqui. Eles tero dificuldades em sustentar a lealdade ou o otimismo. Eles abandonaro a deciso em qualquer sinal de dificuldade e se tornaro pessimistas a respeito da escolha. As pessoas que possuem pouco respeito prprio conseguiro lidar com os sete primeiros passos razoavelmente bem, mas fracassam neste aqui. Se voc tomar uma questo especfica atravs desses oito passos e chegar a uma deciso, voc ter realizado muito. Voc entender que as verdadeiras decises so possveis somente quando ns sabemos o que sentimos. Voc sentir que o processo de se chegar a uma verdadeira deciso saudvel, satisfatrio e criativo. A experincia bem sucedida com o processo de tomada de deciso a melhor maneira de se tornar uma pessoa que obtm xito ao tomar decises. Talvez voc tenha forado o seu caminho por alguns desses bloqueios que o incomodavam no passado, conscientes deles ou no.
Pensar Sobre Decises

Tomar decises apenas um estgio de um processo mental, dizem Bem Heirs e Peter Farrell em "O Pensador de Decises Profissional" (The Professional Decision Thinker). O que eles chamam de pensar sobre decises bem administrado, rigoroso, e imaginativo. parte de um processo que comea com a identificao dos problemas e termina somente quando as decises tiverem sido tomadas. Com a prtica, os quatro estgios do processo de pensar sobre decises tornar-se-o automticos. Estgio 1, a Questo. Formule a questo que enfoca o assunto da maneira mais clara possvel, sem sacrificar nenhuma de suas sutilezas ou complexidades, depois reuna informaes relevantes que respondam essa pergunta. Estgio 2, as Alternativas. Crie muitas respostas alternativas para essa questo. Estgio 3, as Conseqncias. Avalie cada uma das alternativas que emergirem do Estgio 2 ao pensar atravs de suas implicaes e predizendo as provveis, assim como as possveis, conseqncias. Isto o prepara para a tomada de deciso no prximo estgio e permite que planos de proteo e contingncia sejam criados no caso da escolha vir a ser comprovada que foi parcial ou totalmente errada. Ao se aproximar do estgio final, no seja to cauteloso. No se deixe paralisar pelo medo de tomar uma deciso errada, ou adi-la na esperana de que ser possvel para voc provar sem questionar que uma
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escolha melhor do que outra.
Verifique Voc Mesmo

Antes de comear este estgio final e vital, siga uma rpida verificao: A questo certa foi feita da maneira mais completa e profunda possvel? Todas as alternativas dignas de crdito foram consideradas? Todas as possveis conseqncias de cada alternativa foram completamente imaginadas e pensadas? Todas as contingncias previsveis foram, o quanto possvel, capazes de serem realizadas? Em seguida, pese estes fatores em cada desenvolvimento possvel do processo: A probabilidade estimada de que ser bem sucedido. A probabilidade nunca uma certeza. Expresse-a em porcentagem uma chance de 70 por cento de que algo dar certo. Isto significa que h uma chance de 30 por cento de que no d certo e isto exige um plano de contingncia, decidir o que voc far se no d certo. O balano entre o risco envolvido e rentabilidade prognosticada. Por exemplo, as chances de um novo produto ser bem sucedido so avaliadas em 85 por cento. Se sua companhia aumentar seus lucros em 20 por cento em dois anos, mas arriscar perder 5 por cento dos lucros, o balano entre o risco e a rentabilidade lhe favorecem. Mas o balano no lhe favorece se o custo do fracasso de 50 por cento dos lucros anuais. Os fatores em qualquer deciso podem ser expressos desta maneira, como uma srie de equaes nas quais o risco comparado contra o lucro. Mas voc pode tomar a deciso numa base puramente matemtica, desde que essa deciso seja dependente de quo urgentemente voc deseja lucro e quanto risco pode correr. Na anlise final, o clculo de pensar uma deciso envolve a balana da incerteza. Nenhuma deciso pode ser reduzida a uma srie de questes preto no branco. Voc deve escolher entre as vrias tonalidades do cinza. E agora o estgio final. Estgio 4, a Deciso. Pese as probabilidades de ser bem sucedido com cada alternativa, mea o balano entre o risco e a rentabilidade oferecida por cada alternativa, ento use o julgamento para tomar a deciso. Este processo consome muito tempo e exaustivo quando aplicado a um problema complexo. Ele demanda uma ampla srie de tcnicas e habilidades de pensamento. Porm este processo, e somente este processo, que nos dar a chance de pensar sabiamente nossos caminhos no futuro. Pensar sobre decises, no importa o quanto seja bem praticado, no garante infalibilidade. Mas se executado profissionalmente, pode sugerir vantagens em favor da tomada de uma boa deciso, e estas vantagens so tudo o que importa em nossa vida prtica.
Tome Decises Rpidas

Jimmy Calano e Jeff Salzman tm uma viso um pouco diferente sobre tomada de deciso, em "Seguindo uma Carreira" (Career Tracking). Eles dizem que mais importante ser decidido do que estar certo. Isto porque deciso inspira apoio e intimida a oposio, a qual pensa que voc sabe algo que ela no sabe. Em
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circunstncias competitivas, uma deciso no to importante tomada rapidamente pode ter melhores resultados do que uma boa deciso tomada aos poucos. Nos negcios, dizem eles, 80 por cento de suas decises devem ser tomadas na hora, 15 por cento precisam amadurecer, e 5 por cento no precisam ser tomadas de jeito nenhum. Peter Drucker, especialista em gerenciamento, diz , "As pessoas que no correm riscos geralmente cometem cerca de dois grandes erros ao ano. As pessoas que realmente correm risco geralmente cometem cerca de dois grandes erros ao ano."
Seja Confiante
Apresente sua deciso com segurana no esprito de "vamos tentar isso", mas esteja pronto para mudar qualquer deciso a fim de reduzir suas perdas. Na maioria das decises, voc no pode conseguir todos os fatos, ento respeite seus pressentimentos. Eles geralmente so um resultado do acesso ao vasto conhecimento e experincia existente em sua mente subconsciente. Contudo, no o use apressadamente em grandes decises onde o conhecimento de um expert como um contador ou um advogado pode ser til. Um rpido telefonema pode minimizar seu risco.
Captulo 8
Administrando Seus Stresses

As presses da vida, e especialmente a vida no trabalho, criam stress para a maioria das pessoas. E, diz Marvin Karlins em "O Uso Humano de Recursos Humanos" (The Human Use of Human Resources), aprender a administrar o stress pode tornar-se uma forte contribuio positiva para seu sucesso e seu bem estar pessoal. O stress no necessariamente ruim. Quantidades moderadas podem at ressaltar a performance de uma pessoa. Este stress "bom" pode ser quase um "clmax". o tipo de stress que o corredor de maratona sofre enquanto fora o seu mximo para finalizar as vinte e seis milhas da corrida completamente. Qualquer pessoa que force o seu prprio caminho para alcanar uma meta sabe que tremendo "clmax" produzido ao completar algo com xito. O stress "bom" contribui para realizar metas e alcanar mais do que voc nunca pensou que fosse possvel. O stress "ruim" criado quando o prprio stress torna-se excessivo. Colocar o corpo e a mente sob contnuo stress leva por fim a erros involuntrios de julgamento, reduo da criatividade, crises nervosas, ataques cardacos, e at mesmo a morte.
Vencendo o Stress
A resposta de relaxamento, cujos pioneiros foram Dr. Herbert Benson e Mariam Klipper, uma forma de meditao na qual o meditador esfora-se para alcanar um estado de "alerta repousante" ao permanecer
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dois perodos de vinte minutos cada dia em "completo isolamento", deixando a mente vazia de todos os pensamentos e distraes. A resposta de relaxamento tem sido eficaz no apenas ao vencer o stress mental, mas h muita evidncia tambm de que a pessoa colhe muitos benefcios psicolgicos de tal meditao. Entre esses benefcios esto uma baixa taxa respiratria, decrscimo do consumo de oxignio, diminuio dos batimentos cardacos, e em alguns indivduos hipertensos, a diminuio da presso arterial. A resposta de relaxamento tem tambm mostrado aliviar a dependncia de drogas, lcool, e tabaco.
Como Tent-lo
Passos simples fazem com que seja possvel para qualquer pessoa, em qualquer lugar, alcanar a resposta. Primeiro, sente-se silenciosamente numa posio confortvel. Feche seus olhos. Relaxe seus msculos, comeando por seus ps e progredindo at sua face. Conserve-os relaxados. Respire confortvel e naturalmente, e atravs de seu nariz a menos que isto seja desconfortvel. Enquanto voc respira, diga "um" para voc mesmo. Por exemplo, inspire ... expire, "um", inspire ... expire, "um", inspire ... expire, "um". Continue isto por vinte minutos. Voc pode abrir seus olhos para verificar o tempo, mas no use o alarme de um relgio para marcar o seu prprio tempo. Quando voc terminar, sente-se tranqilamente por alguns minutos, primeiramente com seus olhos fechados e depois com seus olhos abertos. No se levante por alguns minutos. No se preocupe em alcanar um nvel profundo de relaxamento. Permita que o relaxamento ocorra no seu prprio ritmo. Quando pensamentos que desviarem seu relaxamento ocorram, tente ignor-los. Retorne a repetir "um". Com a prtica a resposta deve vir com pouco esforo. Pratique a tcnica duas vezes diariamente, mas no a faa no intervalo de duas horas aps qualquer refeio, desde que o processo digestivo parece interferir na alcance da resposta de relaxamento. A resposta no apenas ajudar a combater o stress excessivo, mas tambm ressaltar prontido e performance no trabalho.
Vencendo o Stress Fisicamente

Uma da melhores maneiras de vencer o stress excessivo viver uma vida ativa, e o exerccio efetivo um importante aspecto dela. Para ser efetivo, exerccio deve ser aerbio. Exerccios aerbios envolvem atividades contnuas que estimulam o corao e os pulmes o suficiente para produzir mudanas benficas no corpo. Caminhadas vigorosas, corridas, natao, ciclismo, e pular corda so exerccios aerbios. Para esses exerccios serem efetivos, planeje gastar pelo menos vinte minutos por dia, no mnimo quatro a seis dias na semana. A prtica de menos exerccios do que isso no produzir os efeitos ideais.
Captulo 9
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Evite o Esgotamento
Intimamente ligado ao stress mental de muitos est o esgotamento, um termo popular que tem crescido para incluir condies tais como a insatisfao com o emprego, a depresso e a alienao. Ayala Pines e Elliot Aronson so mais especficos em suas definies de esgotamento em seu livro, "Esgotamento na Carreira" (Career Bournout). Esgotamento, dizem eles, um estado de exausto fsica, emocional e mental causada por situaes que se prolongam e demandam envolvimento emocional. Candidatos ao esgotamento so idealistas que escolhem a carreira na qual eles pensam que podem fazer a diferena. Em vez disso, ele se deparam indo de encontro a situaes crnicas de stress. As pessoas que sofrem de esgotamento exibem uma variedade de sintomas extenuao fsica e sentimentos de incapacidade, desesperana, e desiluso. Eles desenvolvem um conceito negativo de si mesmos e atitudes negativas com relao ao trabalho, com aqueles que esto envolvidos no trabalho, e at mesmo com a prpria vida. Na forma mais extrema, aqueles que sofrem de esgotamento chegam a sofrer um colapso nervoso de tal forma que suas habilidades de poder administrar os problemas do meio ambiente so severamente dificultadas.
Os Custos So Altos
O esgotamento pode ser dispendioso, tanto para os indivduos quanto para as companhias. Trabalhadores que esto esgotados tm um baixo estado de esprito, alto nmero de faltas e atrasos, e uma maior rotatividade. Eles desenvolvem atitudes negativas com relao a si mesmos e a seus trabalhos e tornam-se distantes, desdenhosos, ou insensveis para com os consumidores, clientes e colegas. O recrutamento, contratao, e custos de treinamento para substituir trabalhadores que sofrem de esgotamento e que se demitem ou que so apenas insignificantemente produtivos, so muito mais altos do que se os problemas desses trabalhadores fossem reconhecidos e que eles fossem reabilitados. Executivos muito bem sucedidos freqentemente so vtimas de esgotamento. So homens e mulheres para quem o sucesso no trabalho a meta principal. Isso est intimamente ligado aos problemas que levaram ao esgotamento. Depois que a vibrao com o sucesso se acalma, eles tendem a achar que o sucesso algo certo e normal. Isto dilui o poder de gratificao. E eles so perseguidos pelo espectro do fracasso, a voz interior que lhes pergunta, "O que voc tem feito ultimamente?" Essas mesmas pessoas bem sucedidas freqentemente perdem o controle total sobre seus trabalhos. Eles so frustrados por coisas como autoridade inadequada, finanas, ou staff, sentem presso poltica, so importunados pela burocracia, e concluem que simplesmente no podem executar o trabalho da maneira que sabem deve ser feito.
As Companhias Podem Ajudar

As companhias podem fazer muito para evitar o esgotamento nas fileiras de seus empregados. No nvel psicolgico, uma companhia deve planejar empregos para dar aos empregados um senso de
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importncia e oportunidades para o crescimento pessoal. Os trabalhadores devem ter um senso de autonomia e variedade. Embora devam ser desafiados e mantidos ocupados, os trabalhadores no devem ser soterrados sob uma avalanche de trabalho. As condies de trabalho devem ser boas, com iluminao eficaz, mobilirio confortvel, e equipamento bem conservado que seja adequado para o trabalho.
No Sobrecarregue os Empregados
No deve ser destinado aos empregados uma sobrecarga de consumidores ou clientes. Intervalos no trabalho e frias devem proporcionar tempo livre. O gerenciamento, tambm, deve proporcionar adequado feedback, apoio, gratificaes, e desafios. As companhias que reconhecem que alguns de seus trabalhos so estressantes podem adotar a poltica de trabalho de "breves pausas". Isto no um intervalo extra para o caf. um tempo quando os trabalhadores so transferidos para fazer um trabalho menos estressante enquanto seus colegas assumem as responsabilidades mais estressantes. Da mesma forma, os gerentes podem evitar designar turnos duplos e uma freqente sobrecarga de horas extras de trabalho que so estressantes. Se o esgotamento um problema que pressiona a companhia, as firmas devem proporcionar seminrios, conferncias, e workshops sobre a educao do esgotamento fsico e mental. Essas atividades fornecem aos trabalhadores uma oportunidade de examinar as presses exercidas em seus trabalhos, esclarecer suas metas, e avaliar estratgias que no so usadas para se lidar com o problema.
O Que Voc Pode Fazer

Comece por analisar sua personalidade. Se voc move-se rapidamente, impaciente com a velocidade com que a maioria dos eventos acontecem, deseja apressar os outros, e tenta fazer duas coisas ao mesmo tempo, tal como ditar enquanto est dirigindo, voc tem uma personalidade do Tipo A, e pode estar mostrando alguns dos sintomas de esgotamento. Para comear, resolva achar um senso de importncia em alguma coisa alm do trabalho.
Desenvolva Novos Interesses

Desenvolva um interesse por satisfaes mais amplas da vida. Por exemplo, comece um hobby ou aprenda a tocar um instrumento musical. Tire tempo faa tempo para sentir o perfume de rosas. Estabelea metas para ambos, seu trabalho e sua vida privada. Estas metas devem proporcionar um propsito e um significado sua vida. Coloque o seu trabalho em perspectiva e conserve-o l. Avalie o valor de outras facetas de sua vida, incluindo sua esposa, filhos, amigos, hobbies. Veja o emprego apenas como uma fonte de satisfao e importncia, e identifique os outros. Se sua companhia proporciona cursos de enriquecimento pessoal, oportunidades para comparecer a convenes, aulas no ambiente de trabalho, ou licenas excepcionais, tire vantagens de tudo isso. Reavalie suas metas de curto e longo prazo. Metas e expectativas no realsticas virtualmente garantem fracasso. Ento, escreva as mudanas que voc deseja fazer em sua vida diria, quanto poder voc tem para
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realizar essas mudanas, e quais as alternativas que voc pode perseguir.
QUO ESGOTADO VOC EST?

Voc pode computar seu escore de quanto est esgotado ao completar o seguinte questionrio. Com que freqncia voc tem qualquer das experincias seguintes? Por favor use a escala ao avaliar-se. 1 Nunca 2 De vez em quando ________ 1. Est cansado. ________ 2. Sente-se deprimido. 3. Tem um dia bom. ________ ________ 4. Est fisicamente exausto. ________ 5. Est emocionalmente exausto. 6. Est feliz. ________ ________ 7. Est "liquidado". ________ 8. "No pode aguentar mais". ________ 9. Est infeliz. ________ 10. Sente-se exausto. ________ 11. Sente-se preso. ________ 12. Sente incapaz. ________ 13. Est aborrecido. ________ 14. Est sendo perturbado. ________ 15. Sente-se desiludido, ressentido. ________ 16. Sente-se fraco, susceptvel a doenas.
3 Raramente
4 Algumas vezes
5 Freqentemente
6 Geralmente
7 Sempre
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________ 17. Sente-se intil. ________ 18. Sente-se rejeitado. 19. Sente-se otimista. ________ 20. Sente-se energtico. ________ ________ 22. Sente-se ansioso.
Calcule Seu Escore

1. Some os valores que voc escreveu perto dos seguintes 2. itens (coluna esquerda): 1, 2, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21 ________ 3. Some os valores que voc escreveu perto dos seguintes 4. Itens (coluna direita): 3, 6, 19, 20 ________ 5. Subtraia o resultado acima de 32:32 - ________ =________ 6. Some suas respostas dos passos 1 e 3________ 7. Divida este nmero por 21. Este o seu escore de esgotamento. ________
O Que Isto Significa

Se o seu escore est entre 2 e 3, voc est indo bem. (Voc foi honesto em suas respostas?) Se o seu escore est entre 3 e 4, voc deve examinar seu trabalho e sua vida, avaliar suas prioridades, e considerar possveis mudanas. Se o seu escore maior do que 4, voc est experimentando um esgotamento. Faa alguma coisa a respeito disso. Se o seu escore maior do que 5, voc est num estado agudo e precisa de ajuda imediata.
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HABILIDADES PARA O SUCESSO - PARTE II
HABILIDADES PARA O SUCESSO

Os experts mostram o caminho
Editado pela Sounview Book Summaries
Disponibilizado na Leitura Recomendada em: 07/07/99
PREI AT I
COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SUA CARREIRA
Habilidades pessoais e de carreira sobrepem-se bastante, mas certas habilidades so particularmente valiosas para ganhar controle de seu destino e iniciar com determinao a jornada de trabalho. A primeira seo desta parte trata do que pode ser a mais crtica das habilidades de uma carreira: organizar-se. Voc encontrar conselhos competentes sobre como tornar cada hora do dia de trabalho efetivo ao gastar mais tempo em assuntos importantes, produtivos. Voc aprender como fazer do telefone um aliado, em vez de um inimigo, no gerenciamento do tempo.
Reduza a Papelada
Um das melhores maneiras de se organizar reduzir a quantidade de papelada que voc cria e recebe, e lidar com o que deixado sistematicamente. As abordagens apresentadas devem ajud-lo a desenvolver um sistema adequado s suas necessidades. Outra habilidade vital a comunicao. Isto vai alm de falar em pblico, que foi apresentado na primeira parte. Inclui tcnicas verbais e no-verbais que iro, atravs do tempo, tornarem-se hbitos que estimularo sua eficcia e os prospectos de sua carreira. Um outro must para o progresso da carreira certificar-se de que os outros esto conscientes de suas habilidades e realizaes. Voc somente pode fazer isso ao vender-se. Esta parte oferece um nmero de estratgias e tcnicas que lhe ajudaro a ganhar um lugar para si mesmo nos mais altos nveis de seu negcio. No mundo dos negcios de hoje que muda to rapidamente, as habilidades e estratgias que so usadas para garantir o sucesso nem sempre funcionam. Esta parte conclui com habilidades para o futuro, uma olhada para reas que voc desejar desenvolver para os anos vindouros.
Captulo 10
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Organize-se
muito fcil de perder-se na papelada burocrtica e nas interrupes que dominam muitos dos dias de trabalho. Um mtodo desorganizado para seu trabalho e vida podem lev-lo a pensar ao final de cada dia sobre o que voc realizou e saber que no foi muito. Voc no chegar a lugar nenhum at que ganhe controle de seu tempo e das tarefas. Voc tem de organizar-se e aprender a gerenciar seu tempo, sua papelada, e mesmo o telefone.
Gerenciamento do Tempo
O lugar de comear com o gerenciamento do tempo. Um resumo conciso do que voc precisa fazer apresentado em "O Relatrio da Mulher Que Trabalha" (The Working Woman Report) pelos editores da Mulher Que Trabalha com Gay Bryant. Ao ler esta lista, verifique aqueles nos quais voc deve se concentrar para melhorar o gerenciamento do seu tempo. Elabore um plano todo dia do que voc deseja realizar. Desenvolva diariamente, semanalmente, mensalmente, e anualmente listas de metas. Estabelea prioridades, e aprenda a pesar suas listas contra aquelas de seu chefe. No aceite passivamente prazos finais os quais voc no poder cumprir. Planeje horas para trabalho sossegado e outras quando voc estar disponvel para outras pessoas. Nunca trate de um papel mais de uma vez. Uma s vez muito melhor. Faa disso seu objetivo. Use a tecnologia computadores, calculadoras, telefones. Reduza as leituras de negcios. Aprenda a fazer uso da estratgia de leitura skimming. Comparea apenas s reunies mais importantes. Faa negcios durante os intervalos (coffee breaks) e almoos. Exercite-se pelo menos vinte minutos ao dia para clarear sua mente e estimular sua energia. Delegue. Use seu tempo e esforo para aquelas tarefas que somente voc tem a autoridade ou habilidades para tratar.
Concentre-se
No "O Gerente Energtico" (The Energetic Manager), Fred Pryor oferece algumas sugestes para conseguir uma oportunidade de realizar suas prioridades e de achar tempo para completar seus itens de alta prioridade. Voc tem problemas em fazer coisas simples porque parece que no aproveita o tempo ou a concentrao? Mas, quando algo que voc gosta, encontra tempo? Na tarefa que gosta, voc no adia porque antecipa o senso de realizao que sentir quando o trabalho for completado. Voc est trabalhando em direo a uma meta claramente definida que se origina de seus valores. Voc deve aprender a ter a mesma empolgao por tarefas menos agradveis criando um quadro claro e favorvel do resultado final. Concentre-se nesse resultado em vez dos passos tediosos ou difceis que o levaro at ele. Coloque um incentivo em sua prpria frente. Lembre-se das Prioridades Tire alguns poucos minutos para analisar o seu dia de trabalho. Voc se acha lendo material sem importncia ou respondendo igualmente chamadas telefnicas sem importncia quando voc deveria estar lidando com um projeto que tem adiado h semanas? Voc encontra-se, ao final do dia, incapaz de pensar em alguma verdadeira realizao? Se suas respostas foram "sim", voc est criando um tremendo stress e ansiedade para si mesmo, porque voc est sentindo-se vulnervel e fora de controle. O que fazer sobre isso?
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Primeiro, pergunte-se, muitas vezes ao dia, "Isto a coisa mais importante que eu poderia estar fazendo agora mesmo?" Mude se a sua resposta for "no". Lista Diria Para Fazer Faa diariamente uma lista "Para Fazer" com itens enumerados em ordem de importncia. Cheque-os ao complet-los. Adicione itens se voc fizer outras coisas. Voc saber, ao final de cada dia, o que realizou e no que gastou tempo. (Se o seu chefe tende a empilhar trabalho para voc, essa lista de "Para Fazer" pode servir a um outro propsito. Quando lhe pedirem para assumir mais trabalho, puxe a lista e diga, "Eu estou disposto a colocar horas adicionais para trabalhar, mas qual desses itens voc gostaria que eu adiasse de tal forma que eu possa fazer o que voc acabou de me dar?"
Conhea-se
Voc uma pessoa da manh ou da tarde? Voc deve saber, e planeje seu trabalho de acordo, com os projetos importante programados para quando voc estiver no seu pique. A maioria das pessoas funcionam melhor a partir do tempo em que chegam ao trabalho at s 11, pensam em comida ou so letrgicas depois de comer at cerca de 1:30, depois voltam a trabalhar melhor at parar de trabalhar. Planeje seu trabalho e suas reunies para tirar vantagem do tempo quando voc funciona melhor. Contudo, evite reunies ao final da tarde. O temperamento e o nvel de ateno das pessoas so curtos nesse perodo.
Aprenda a Dizer No
As interrupes podem ser um dos maiores problemas que voc enfrenta no gerenciamento do tempo. O telefone toca. Um empregado aparece para uma visitinha. Se voc ceder a tais interrupes, estar desperdiando um tempo valioso, dissipando sua energia, e frustrando-se por sua falta de realizao. Previna-se contra isso aprendendo a dizer "no". Se voc est trabalhando com um prazo final, diga "no" ou "mais tarde" ao visitante que deu uma passadinha. Adote uma "poltica de porta com tela de proteo" em vez de uma "poltica de porta aberta". Pea a sua secretria para verificar todas as chamadas e visitantes, interrompendo-o somente quando for necessrio. Ajude seu staff a tornar-se independente perguntando-lhes, antes que lhe tragam um problema, a escrever o problema, sugestes de trs solues possveis, e a identificar a melhor soluo das trs. Freqentemente eles percebem que no precisam ver voc, ou que eles somente precisam de um OK para a soluo.
Ganhe controle
As listas de "Para Fazer" e as tcnicas para estabelecer prioridades esto entre as maneiras de ganhar controle do seu dia de trabalho, diz Stephanie Winston em "O Executivo Organizado" (The Organized Executive). Apesar de faz-la, seu objetivo enfocar novamente e aproveitar o tempo que voc pode controlar, e minimizar o impacto das demandas que voc no pode controlar. Ganhar controle requer que voc: Defina o que voc tem para fazer e quando dever faz-lo. Desenvolva estratgias para defender seu planejamento contra interrupes, desperdcio de tempo, e adiamento, e achar os meios mais eficientes para fazer o que voc tem que fazer. Avalie suas atividades dirias contra suas aspiraes, para organizar o seu tempo de tal forma que voc possa realizar suas metas a longo prazo.
Faa Listas
Planejar o seu dia de trabalho requer que voc faa duas listas bsicas, uma Lista Principal abrangente e uma Lista Diria especfica.
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A Lista Principal uma lista nica, contnua, conservada num caderno, de cada uma das coisa que voc tem que fazer, seja ela grande ou pequena, agora ou daqui a seis meses. Esta lista quantifica a sua poro de trabalho. Para usar essa lista, voc deve distribuir e programar seus itens de tal forma que eles realmente sejam realizados. Assim, voc deve revis-la diariamente, eliminando qualquer coisa desnecessria ou que tenha sido concluda. Voc tambm deve dividir as partes complicadas em componentes, a fim de que possa programar cada uma delas. Delegue Encaminhe todas as tarefas que possam ser delegadas para funcionros e assinale-as, usando seu calendrio ou uma agenda de registros para acompanhamento posterior. Programe datas para agir para as tarefas a longo prazo, transfira-as para seu calendrio, e assinale-as. Depois selecione os itens que exigem ateno imediata. Para trabalhar com a Lista Diria, todo final de tarde redija-a para o dia seguinte. Escreva as tarefas imediatas que surgiram durante o curso do dia, os itens programados no calendrio prvio que se tornaram correntes, e aqueles itens da Lista Principal que requerem ateno imediata. Uma Lista Diria no deve incluir mais do que dez tarefas. Limitar a lista a dez itens previne a paralisia que pode surgir quando a quantidade de trabalho parece ser incontrolvel.
Estabelea Prioridades
Desde que nem todos os itens de uma Lista Diria possuem uma mesma importncia, voc deve estabelecer prioridades e combinar seus compromissos de tempo e recursos importncia relativa de cada tarefa. Faa isso ao categorizar cada item de sua Lista Diria como 1, 2, ou 3, de acordo com esses critrios: 1 um item imediato, "tem que ser feito", uma tarefa que requer um esforo ou concentrao especial, ou uma tarefa estressante, tal como criticar o trabalho de um subordinado. 2 um item mediano. 3 aquele trabalho de rotina com o qual voc se ocupa, como ler um jornal. Nunca programe mais do que trs ou quatro itens do tipo prioridade 1 durante o dia, porque voc no ser capaz de realiz-los todos, e ficar frustrado. Tambm, no aumente o nmero de itens da Lista Diria para acomodar sobras dos dias anteriores.
O Resultado Lucrativo/ Prioridade de Avaliao

Habitue-se a avaliar cada item de sua Lista Diria com base em seus resultados lucrativos as contribuies fornecidas para suas metas e responsabilidades. Itens altamente lucrativos prometem render benefcios substanciais ou dramticos. Colocar junto uma campanha de vendas vencedora pode ser um desses itens. Deve haver pelo menos uma tarefa altamente lucrativa em cada Lista Diria, particularmente desde que esses itens tendem algumas vezes a se perderem nas surpresas das "crises de gerenciamento" do dia a dia. Os itens que oferecem resultados lucrativos negativos so os que devem ser feitos, porque as conseqncias em no os fazer so desastrosas. O processamento da papelada burocrtica um desses itens. Os itens que oferecem um resultado lucrativo mdio so os bsicos, substncia diria para seu trabalho. Eles so geralmente prioridade nmero 2. Os itens com baixos resultados lucrativos oferecem poucos benefcios, positivos ou negativos. Eles devem aparecer na sua Lista Diria raramente, e nunca com uma prioridade maior que 3. Uma de suas metas deve ser livrar-se deles.
Controle Seu Tempo

Voc no pode controlar seu tempo sem programar o seu dia de trabalho. Caso contrrio, voc gastar seu dia reagindo a "crises", e terminar o dia sem mesmo ter realizado suas tarefas de maiores prioridades.
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Programe essas tarefas de maior prioridade durante seu "tempo pessoal mais importante". Este perodo, junto com suas sesses de trabalho burocrtico dirio, so os pontos fixos em sua programao diria. A programao do resto do dia depende do tipo de trabalho que voc tem e seu prprio temperamento. Desenvolva uma programao primeiramente dividindo seu dia em atividade "pblicas" e "privadas". As atividades pblicas incluem "passagem rpida em reunies", telefonemas, e eventos inesperados. As atividades privadas incluem papelada burocrtica, escrita de relatrios, e leitura. Selecione suas atividades mais absorventes e programe-as para o bloco de seu "tempo pessoal mais importante". Para algumas pessoas, essas sero atividades privadas como escrever. Um representante de vendas pode achar que sejam telefonemas e outras atividades "pblicas". Programe as tarefas que so menos exigentes em blocos durante seu tempo "menos importante". Leia durante seu "declnio".
Gerenciamento na Ponta dos Dedos

Charles R. Hobbs franco em sua avaliao: alguns gerentes no podem administrar nem mesmo o que est sobre suas mesas. A meta desses gerentes ter tudo que precisam na ponta de seus dedos quando precisam. Ento enterram-se sob papis enquanto tentam alcanar aquela meta. Pilhas de papis numa mesa criam um senso de urgncia, mas eles tambm tendem a misturar o vital e o trivial. Esses gerentes tambm tentam organizar-se com calendrios. Eles tm um grande calendrio mensal na horizontal, uma folha de calendrio dirio, e um calendrio na parede. Depois h um livro de despesas, um catlogo telefnico, e um Rolodex, tudo ao alcance da mo. Tambm ao alcance da mo est uma pilha de listas "para fazer" e agendas de registros. O resultado: quando eles querem recuperar informaes, vo de uma pilha ou calendrio ou pastas de arquivo para outro, perdendo muito tempo.
Declare Guerra
Declare guerra a essa complexidade e prometa a si mesmo que ter uma mesa perfeitamente limpa. Comece jogando fora toda a variedade de calendrios e colocando todas aquelas informaes numa agenda do tipo organizer. O espao que voc pode alcanar de onde est sentado deve conter somente itens que usa muito freqentemente, como aquela agenda mencionada acima. Conserve itens que so usados de vez em quando tais como clips de papel que esto um pouco fora de alcance. Pastas e outros papis que so usados pouco freqentemente devem ser colocados distantes, num arquivo. E alguns desses papis pertencem a cesta de papis. Localizao do Telefone At mesmo o telefone no deve estar justo mo a no ser que voc o use constantemente; caso contrrio, sua alta visibilidade cria um senso de urgncia desnecessrio. Em vez de bandejas de entrada e de sadas ocupando muito de sua mesa, use uma gaveta de entrada e uma de sada. Isto tira a urgncia daquela pilha de papel. Informe as pessoas que deixam coisas para voc sobre a nova disposio. Impressionado com o novo aspecto do verdadeiro gerenciamento na ponta dos dedos? Talvez agora ele parea muito com uma cela austera. Uma planta ou quadros podem trazer beleza para voc e para os outros.
Controle os Desperdiadores de Tempo

A forma mais certa de destruir sua programao permitir que as incessantes demandas da vida do escritrio sigam sem serem checadas. Voc deve defender a organizao do seu dia ao administrar as interrupes e reunies que o ameacem a
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se desfazer da sua direo. A primeira necessidade reduzir as interrupes. Desde que as crises realmente surgem, mesmo nos escritrios mais organizados, no prtico simplesmente fechar-se completamente pelo dia inteiro. De fato, esse mtodo pode proteg-lo contra os problemas at que eles se tornem crises. Um mtodo mais realstico limitar o tempo que voc controla completamente para certos blocos, incluindo seu bloco de tempo mais importante e programar compromissos, e a lidar com o resto do dia mais flexivelmente. Mas os perodos quando voc est disponvel para perguntas e conselhos no devem ser livres para todos. Voc deve eliminar distraes que so evitveis e reduzir o tempo gasto com as inevitveis.
Lide com Visitantes Inesperados

Muitas visitas ao interior do escritrio podem causar problemas. Uma estratgia para lidar com visitantes colocar sua secretria entre voc e eles. Faa com ela lhes diga que voc est ocupado. "Voc gostaria que eu o interrompesse?" deter todos exceto os mais corajosos. Se voc no tem uma secretria, uma placa na porta indicando que voc est trabalhando deve ajudar. Se voc puder, faa seu trabalho confidencial em um outro local em casa, na biblioteca, ou numa sala de conferncias vazia. Fortalea visitantes ao programar encontros e reunies num bloco de tempo. Estabelea reunies regulares com o staff e sua secretria, se eles so os seus visitantes mais freqentes, e objetive cobrir todos os problemas e perguntas em uma sesso. Se voc realmente precisa conferir, tente faz-lo no gabinete de um colega, do que no seu prprio. mais fcil sair do que fazer com que algum saia.
Adiamento
Certamente, fcil culpar algum chefes exigentes, colegas de trabalho assistentes, membros do staff que procuram ajuda por nossa inabilidade de realizar coisas. Mas seja honesto. Com que freqncia sua prpria falta, pois voc simplesmente adia fazer o que ainda estar na caixa de coisas para fazer amanh? O adiamento implacvel no mundo dos negcios, diz Sullivan. Afeta ambos os sexos, e pessoas de todas as idades. Devasta relacionamentos pessoais, causa angstia emocional, arrasa qualquer tentativa de eficcia, e tem provavelmente arruinado mais carreiras do que beber em demasia. Os procrastinadores so vistos como pacatos e relaxados. Eles no so. So vtimas de stress em vrios nveis, e o quanto mais eles adiam uma ao, mais ansiosos eles se tornam. E essas pessoas espalham tenso entre aqueles que esto ao seu redor. Voc Adia? Os procrastinadores so experts em auto iludir-se, de tal modo que uma resposta honesta a uma questo, por parte deles, difcil. Um dirio de suas atividades por um dia, minuto a minuto, pode mostrar a resposta. Voc assiste TV em casa somente porque ela est ligada? No escritrio, voc embaralha papis? Voc espera por "exatamente o tempo perfeito" para fazer um trabalho especfico? Voc respondeu "sim" a alguma dessas perguntas? Se sim, bem vindo a Ordem da Lealdade dos Procrastinadores (OLP). Se voc deseja mandar de volta o seu crach da OLP, h coisas que voc pode fazer para superar isso. Tente pelo menos uma dessas hoje: Prepare diariamente lista de "para fazer". Cada manh escreva o que voc deseja realizar nesse dia. Estabelea prioridades. Risque cada item que for completado. Voc ter um sentimento de
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realizao do que fez e isso o ajudar a continuar com o sistema. Delegue. Isto especialmente difcil para os procrastinadores porque eles sentem que so os nicos que podem fazer o trabalho. Divida os grandes trabalhos em pequenos trabalhos. Este o melhor mtodo para aqueles cuja meta completar tarefas de propores de um tremor de terra. Terminar uma parte da tarefa que foi designada oferece-lhe aquele sentimento de realizao e o mantm seguindo para prximo passo. As realizaes dirias somam-se rapidamente. Use auto encorajamento. Fale como um tio holands num gravador, incitando a si mesmo a fazer esta ou aquela tarefa. O ato de gravar a fita j o manter prosseguindo por algum tempo. Depois coloque a fita no gravador de tempos em tempos, quando voc sentir a necessidade de ouvir uma fala pela principal autoridade mundial sobre voc: voc mesmo.
Captulo 11
O Telefone: Amigo ou Inimigo?
O telefone pode ser uma praga ou uma bno na sua busca de ganhar controle do seu tempo. Robert Towsend em "Promova a Organizao" (Further Up the Organization) descreve o telefone como um instrumento que no bem usado. Quando voc precisa falar com algum, no suponha que deva ser uma reunio face a face, com um tempo e lugar fixado para ele. Em vez disso, pegue o telefone. Faa-o rapidamente. Isto comunicao instantnea e pode ser valiosa para ambas as partes. A outra pessoa ficar satisfeita de que voc teve o trabalho, que voc no escreveu uma nota formal, que o som de sua voz e no o barulho de sua mquina de escrever est ali. O melhor de tudo, h uma imediata troca de dar e receber. Mas, como todos ns sabemos, o telefone tambm pode ser um principal desperdiador de tempo. Voc pode reduzir o tempo que desperdia, diz George Sullivan em "Trabalhe Com Inteligncia, No Arduamente" (Work Smart, Not Hard). Prepare-se Para Telefonar Antes de fazer uma chamada, liste os pontos que voc deseja abranger. Quando os tiver discutido com a pessoa a quem telefonou, voc pode desejar socializar-se brevemente, mas esteja pronto para encerrar a conversa quando a oportunidade surgir. Tente algo como, "Veja, Gil, eu sei que voc deve estar ocupado. No posso tomar mais do seu tempo." Se as pessoas para quem voc telefona nunca falham de se alongar, pare de cham-las. Lide com ela atravs de cartas ou memorandos.
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Os amigos que permanecem no telefone por uma meia hora ou mais provavelmente o esto usando como um terapeuta substituto, diz Shirley Belz do Conselho Nacional de Estudos Domsticos. "Interrompa de forma abrupta falando alguns de seus prprios problemas e em breve ver que eles no tm tempo para falar." Busque Melhoramento Tire vantagem dos melhoramentos nos aparelhos telefnicos. Um telefone sem fio permite-lhe andar enquanto voc fala. Um telefone com viva voz permite-lhe trabalhar com suas mos enquanto est atendendo uma chamada. A discagem automtica pode ser um bom economizador de tempo se voc tem muitas chamadas para fazer. Sistemas de telefones do tipo pager e beepers podem resolver alguns de seus problemas. Os telefones celulares fazem das chamadas enquanto voc est dirigindo um assunto fcil, e eles esto disponveis para o seu prprio carro ou em carros alugados. Servios de telefonia em vos de avio esto tornando-se mais e mais comuns. Em casa, uma secretria eletrnica ou um servio de caixa postal pode ser til.
Faa Com Que as Chamadas Sejam Examinadas

Se voc tem uma secretria, pea para ser protegido contra chamadas o quanto for possvel durante seus perodos de trabalho "privado" ou reunies, sugere Stephanie Winston. Fornea a sua secretria uma lista das pessoas com as quais voc falar durante esses perodos. Tente ter outras pessoas para lidar com suas chamadas quando possvel. Se sua secretria perguntar pessoa que est telefonando qual o propsito da chamada, ela talvez possa ser capaz de lidar com o problema ou indicar essa pessoa algum que possa. Nomeie funcionrios para lidar com todos os negcios rotineiros com clientes ou pessoas que telefonam regularmente, encaminhando para voc somente se um problema surgir. Trate suas prprias chamadas eficientemente. Controle-as fortemente e faa-as durante os perodos em que as outras pessoas esto menos inclinadas a papear, por exemplo, justamente antes do almoo. Desenvolva um sistema de manter-se informado sobre o retorno das chamadas. Se h muitas chamadas, um tronco telefnico ser til.
Auditoria Organizada
Voc deseja saber o quanto bem organizado? D as respostas mais honestas que voc possa s seguintes perguntas, depois examine seu escore.
Marcando o Score da Auditoria Organizada

Questes 1-7; 1 ponto para cada "no". ________ Questes 8-19; 1 ponto para cada "sim". ________ Some os resultados para o score total: ________ O que o seu score lhe diz? Score 1-5: Voc j uma pessoa bem organizada. Score 6-8: Voc est tendo dificuldades. Score 9-12: Voc est distintamente atrapalhado pela desordem. Score 13-19: Voc precisa de uma reorganizao qualificada.
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Auditoria da Organizao
SIM NO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Voc pode encontrar qualquer papel em sua mesa dentro de um minuto? _________ Sua secretria pode encontrar papis na pasta de arquivos dentro de cinco minutos aps o seu pedido? _________ Quando voc entra no seu escritrio de manh, voc sabe quais so as suas duas ou trs tarefas primrias? _________ Voc geralmente realiza essas tarefas naquele dia?_________ Voc se encontra diariamente com sua secretria, e semanalmente com o seu pessoal? _________ O seu pessoal recebe especificamente tarefas bem definidas que traam o tipo de autoridade que possam ter, o propsito geral, e a data de entrega? _________ 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Voc sempre monitora o pessoal para certificar-se de que as tarefas foram completadas no tempo devido? _________ H papis em sua mesa, alm do material de referncia, que voc no tem examinado por uma semana ou mais? _________ Durante os ltimos trs meses, voc deixou de responder a uma carta importante porque a perdeu em sua mesa? _________ Voc recebe regularmente cartas ou chamadas que comeam com, "Voc no me respondeu ainda, deste modo ...?" _________ Nos ltimos trs meses voc se esqueceu de algum compromisso ou reunies programadas, ou quaisquer datas especiais que voc gostaria de notificar? _________ 22. Voc leva para casa uma pasta sobrecarregada mais do 23. que uma vez por semana? _________
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24. Voc importunado por interrupes freqentes se 25. telefonemas ou visitantes que afetam sua habilidade de concentrao? _________ 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Voc freqentemente adia uma tarefa at que ela se torna uma situao de emergncia ou de pnico? _________ Voc recebe longos relatrios dos quais tem que extrair uns poucos pontos? _________ Seus prprios relatrios tendem ser cheios de palavras ou excessivamente detalhados? _________ As revistas e jornais no lidos se empilham?_________ Voc freqentemente termina fazendo um pouquinho do trabalho do seu pessoal em adio ao seu prprio? _________ Voc to ocupado com detalhes que est ignorando
oportunidades para atividades de negcios novas? _________
Captulo 12
Reduza a Papelada Burocrtica
A maioria de nossos avanos tecnolgicos no mundo dos escritrios de negcios em anos recentes o computador, a mquina de cpias, as lojas de impresso rpida, o modem, e o fax nos capacitam a produzir mais e mais papelada cada vez mais rapidamente. E aprendemos a us-los para valer. Uma meta do computador foi mover-se em direo a comunicao numa sociedade de negcios sem papel onde as palavras e nmeros passaram de seu monitor para o meu sem papel. Mas conecte esse computador a uma moderna impressora e ele lanar palavras mais rapidamente do que possam ser lidas. Estamos oferecendo-lhe um apelo nostlgico ao retorno dos bons velhos tempos anteriores a Gutenberg? isso uma sugesto de que voltemos a um dia anterior mesmo a mquina de mimegrafo e papel carbono quando to pouca papelada poderia ser produzida por tantos? Claro que no. Estamos apenas emitindo uma advertncia. Sua carreira, se voc deix-la, pode ser soterrada debaixo de papis. Para evitar isso, voc precisa de um sistema que rapidamente ir classificar o que voc precisa e remover o restante de seu caminho. Stephanie Winston, em "O Executivo Organizado" (The Organized Executive), oferece tal sistema. A chave para administrar os papis que voc recebe, diz ela, tomada de deciso e processamento.
A Tcnica do TRAF
H duas coisas que voc pode fazer com um pedao de papel em sua mesa. Voc pode evitar de lidar com ele deixando-o
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l juntando poeira. Ou voc pode TRAF-lo. TRAF um acrnimo para as quatro decises que voc pode tomar sobre cada pedao de papel (TOSS, REFER, ACT, FILE). Voc pode arremess-lo (TOSS) na cesta de papel, encaminhar (REFER) algum, agir (ACT), ou arquiv-lo (FILE). A nica maneira de lidar com a sua papelada com xito TRAFar cada simples pedao de papel. Arremessar. A revista Business Week diz: "O melhor amigo do homem, aparte seu cachorro, a cesta de papel." Se voc detesta arremessar papis na cesta, continue perguntando-se qual a pior coisa que poderia acontecer se voc os jogassem fora. Mas no se angustie com isso. Em dvida, conserve-os com outros papis para serem arquivados. Encaminhar algum. Isto significa delegar o papel para uma secretria ou funcionrio, ou pass-lo a um colega com maior conhecimento ou especializao na rea. Algumas dessas coisas podem ser indicadas justamente para uma pessoa especfica e deixadas em sua caixa de sada. Se voc deseja acompanhar algum desses papis, constitua um arquivo pessoal de trajetria, com pastas marcadas para sua secretria, seu chefe, e todos os membros do staff. Deixe uma cpia de qualquer tarefa ou idia na pasta pessoal, ento uma vez por semana mais ou menos, reveja os arquivos e pea relatrios de progresso. Aja sobre os papis. Coloque todos os papis que exigem ao de sua parte numa caixa ou pasta de "Ao". Atos incluem escrever uma carta ou relatrio ou fazer uma pesquisa. Arquive-o. Faa uma pasta marcada com "para arquivar" para seus prprios arquivos. Coloque os papis que vo para os arquivos do escritrio geral em sua caixa de sada. Lembre-se de que se voc tem que fazer algo com o papel, uma "Ao" e no um "Arquivo".
Agindo Sobre a Pilha de Ao

Uma vez que voc aplicou o processo TRAF em cada pedao de papel em cima de sua mesa, voc est pronto para a segunda metade da rotina de processamento dos papis dirios, e isso agir na pilha de "Aes". Comece movendo todos os papis que foram comeados devendo ser concludos e que esto programados para hoje no monte de ao. Em seguida examine-os e tire as duas ou trs tarefas mais urgentes. Depois de cuidar dessas, trabalhe no restante que sobrou na caixa, como ocorrerem, sem selecion-las. No embaralhe os pedaos de papis ao seu redor. Tome uma deciso sobre cada papel que voc pegar. Tome cada papel e v at onde possa com ele, ou at estar pronto para ser encaminhado a algum, Quando voc no consegue conclu-lo imediatamente, organize para que seja terminado posteriormente, como foi discutido acima. Nesse processo no se esquea de aplicar o TRAF em sua maleta, que um meio de transporte, no um equipamento de armazenagem a longo prazo.
Levando Adiante
Monitorar-se e aos outros o outro lado essencial do processo de ao. Voc tem de estar seguro de que os prazos finais foram satisfeitos e que os compromissos foram honrados. Fracasso ao levar adiante uma tarefa pode produzir no apenas desorganizao, mas um desastre. A memria um meio muito ineficiente de seguir a pista de algo. Muito mais efetivos so o calendrio/pastas de registros e pastas de lembretes. Ao usar o calendrio/pastas de registro, coloque cada item numa pasta, depois anote no seu calendrio a data em que voc deve lev-lo adiante. Continue escrevendo lembretes no seu calendrio, e quando a transao finalmente for completada na data escolhida, circule os papis originais ao coloc-los atravs do processo TRAF de novo. Uma pasta de registros necessria se voc tem muitas coisas que devem ser levadas adiante para serem anotadas no seu calendrio. Faa uma pasta arquivo para cada dia do corrente ms, alm de pastas para cada ms, depois coloque os documento dentro da pasta na data em que voc deve lev-los adiante. Cada dia, trate dos papis que esto designados na pasta do dia.
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Descobrindo o Que Est Por Baixo

Voc deve comear o processo TRAF trabalhando atravs de seu primeiro suprimento de papel do dia. Mas uma vez que voc o tem sob controle, est pronto para lidar com os atrasos, os papis que tm estado amontoados nas ltimas semanas, meses, ou anos. Se voc tem muito, deve programar duas ou trs sesses aos sbados e ter muitos sacos de lixo preparadas para colocar o material "Arremessar". Se sua mesa um amontoado de papis, comece dividindo-os em quatro sesses, depois esvaziando essas sesses, uma de cada vez. TRAF cada pedao de papel da primeira sesso at alcanar a superfcie da mesa. Depois comece a segunda sesso. Esvazie Suas Gavetas Uma vez que a superfcie de sua mesa est vazia, esvazie suas gavetas. Em seguida, faa o mesmo com qualquer papel que estiver amontoado em algum lugar de seu escritrio. Freqentemente essa "escavao" o deixar com uma enorme caixa de Ao. Delegue esses papis o tanto quanto for possvel, e divida o restante em dois nveis de prioridades, A e B. Pouco a pouco integre o material A em sua rotina de operao diria, at que voc esteja em dia. Depois faa o mesmo com o material B. No fique consternado se o processo todo levar vrias semanas.
A Fina Arte de Arquivar

Se voc no sabe onde encontrar um documento, pode at ser que ele no exista. Provavelmente h tesouros enterrados em seu arquivo idias, informaes, negcios vantajosos. A razo pela qual voc no encontra esse tesouro porque no tem um mapa, um sistema de classificao claramente definido para seus arquivos. Um sistema efetivo baseado em categorias claras e simples que refletem suas necessidades de informaes. H quatro regras bsicas de classificao de arquivos: 1. Use cabealhos amplamente genricos, baseados em sua razo para conservar os papis. Uma anotao sobre um novo negcio de um conhecido pode ser um "Prospecto" ou um "Contato". Se voc a arquiva sob o nome da pessoa, ela estar perdida para sempre. 2. Use cabealhos suficientemente abrangentes para absorver uma quantidade substancial de papis. Se as gavetas de seu arquivo esto cheias de pastas magras, quase que certamente voc tem mais cabealhos do que pode manter de vista. A idia fundir materiais similares em poucas pastas "gordas". 3. Escreva o cabealho das pastas com um substantivo, no com um adjetivo, advrbio, data ou nmero. Uma lista de novos prospectos "quentes" pode ser perdida para sempre se for arquivada sob listas "novo". Ningum se lembrar o que "novo" significa.
Reduza a Carga
Voc reduzir sua carga de trabalho se reduzir a quantidade de papel onde deve ser aplicado o processo TRAF. Comece reunindo relatrios que valem por um ms, em seguida analise-os. Primeiro elimine todos os relatrios que lhe fornecem informaes indispensveis que voc pode conseguir em qualquer outro local. Se voc no pode pedir ao gerador desses relatrios para retir-lo da lista, pea sua secretria para descart-los automaticamente. Segundo, veja os relatrios restantes. Voc precisa saber de tudo que est no relatrio, ou apenas partes dele? Pea ao seu assistente para assinalar o material pertinente, ou rasgar as pginas que voc precisa e arremessar na cesta de papis o resto. Se voc puder, pea aos escritores de relatrios para fornecer-lhe resumos. Voc sempre pode conseguir informaes mais detalhadas se precisar. Se voc pode delegar certos relatrios diretamente a membros do pessoal, faa-o.
Consiga Alguma Ajuda

Muitos outros mtodos para lidar com a papelada foram desenvolvidos. George Sullivan sugere que voc comece por ter mais algum para classificar o que chega em seu escritrio, separando o que voc deve ver daquilo que pode ser
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descartado ou passado para uma outra pessoa agir. Alm disso peque os papis que chegam em sua mesa e divida-os em cinco categorias: 1. Urgente. Papis que demandam ateno imediata. Se uma deciso necessria, tome-a. Se uma carta deve ser respondida, dite a resposta. Se uma chamada telefnica necessria, faa-a. No adie nada do que voc decidir que urgente. 2. Leia e guarde. Coloque esses papis numa pasta, e leia o que estiver na pasta quando tiver tempo, por exemplo, quando voc estiver viajando. Se a pilha estiver muito alta, programe tempo para ler. Assim que cada item for lido, marqueo para ser arquivado ou para ao por um subordinado. 3. Leia e descarte. Este o material de importncia secundria, tal como jornais e revistas do meio. Se, depois de uma ou duas semanas, voc no os leu, descarte-os. Sem dvida foi perdido o que quer que contivessem de importncia. 4. 4. Arquive. Anote, se necessrio, dizendo onde arquivar cada item. 5. Descarte. Esta deve ser a pilha mais alta. Uma regra comum lidar com um papel apenas uma vez. A maioria de ns tentou, e fracassou. Em vez disso, estabelea a regra de fazer alguma coisa que avance o projeto cada vez que um certo papel for apanhado. Deixar de faz-lo significa que voc ter de pegar aquele papel novamente no futuro. Isto no trabalhar com inteligncia. Aqui est uma maneira de testar sua eficcia. Toda vez que voc apanhar um papel, faa uma pequena marca no canto inferior direita da pgina um. Quando as marcas comearem a se acumular, um sinal de que voc est desperdiando tempo no assunto, e que voc deve tomar uma deciso final.
Reduzindo Sua Produo

Voc pode estar contribuindo para a abundncia de papis com a sua produo de relatrios e outros papis. Comece por analisar os relatrios que valem pela produo de um ms que voc e o seu pessoal produziram. Julgue-os. Relatrios no devem ser simplesmente uma coleo de fatos. Eles devem fornecer informaes numa forma correta de maneira que as pessoas possam us-las para tomar decises. Veja se cada relatrio necessrio. Suponha, para comear, que todos os relatrios tenham sido destrudos e que voc deve justificar a restaurao de cada um deles. Quais so os objetivos de cada relatrio? Quais seriam as consequncias se cada um fosse descontinuado? Se voc est em dvida sobre o valor de um relatrio, atrase sua distribuio e veja quantos daqueles que geralmente o recebem perguntam sobre ele. Se apenas poucos perguntam, e a informao est disponvel em algum outro lugar, elimine o relatrio. Procure por oportunidades para consolidar relatrios e dar mais informaes em menos pginas. Encurte os Relatrios Agora que voc eliminou os relatrios desnecessrios, encurte os que voc deve produzir. Um diagrama ou grfico freqentemente so mais valiosos do que muitas pginas de narrativa, e exprimem as informaes mais claramente. Olhe para a escrita. Est simples e vai diretamente ao ponto? Est clara e bem definida? Pense em seus leitores. Voc est dizendo para eles o que eles precisam saber? Acima de tudo, lute contra a tendncia de dizer-lhe mais do que eles precisam saber, ou dizer-lhes coisas que eles realmente no precisam saber. Fique de Olho na Papelada Desnecessria Voc no pode eliminar toda a papelada, diz Dianna Booher em "Reduzindo a Papelada na Cultura Corporativa" (Cutting Paperwork in the Corporate Culture), mas h itens que so excelentes alvos para a reduo. Aqui esto alguns deles:
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Cartas para consumidores que dizem apenas: "Estou enviando-lhe algo; voc a tem em suas mos agora." Memorandos escritos como auto proteo. Formulrios que renem informaes duplicadas. Uma resma de informaes impressas em computador que tm de ser interpretadas antes de serem usadas. Relatrios que so solicitados mas nunca lidos. Atividades rotineiras e relatrios de viagem. Listas de distribuio que incluem todo mundo com nenhuma possibilidade de ser necessria nos prximos dez anos. Documentos de cinquenta pginas enviados para um gerente que deseja apenas uma pgina de concluses e recomendaes. Manuais de polticas e procedimentos que resumem respostas para cada contingncia possvel. Se No Preciso Aqui esto algumas maneiras de eliminar relatrios uma vez que voc achou que eles so desnecessrios. Comece por elastecer o perodo do relatrio. Se um relatrio semanal, tente faz-lo a cada duas semanas. Se mensal, faa-o trimestralmente. Reduza seu tamanho. Faa um relato breve e geral da mensagem, recomendaes, e alguns poucos detalhes ou at mesmo mais curto. Se qualquer dos leitores desejarem mais detalhes, deixe que eles perguntem por si mesmos. Tente anexar um memorando como capa de seu relatrio. Diga: "Para cortar os custos de distribuio e reduzir a quantidade de sua leitura, planejei parar de enviar esse relatrio a no ser que escute alguma resposta de voc." Se voc no escutar nada como resposta, pare de envi-lo. Voc pode descobrir que ningum deseja o relatrio. E se perguntarem pelo relatrio, pergunte porque eles precisam dele. Voc pode descobrir que um outro relatrio que est sendo distribudo vai de encontro s suas necessidades. Se eles ainda sentirem que precisam do relatrio, faa mais perguntas. oportuno? Poderia ser mais curto, com menos detalhes? Pelo menos voc pode ser capaz de encurt-lo, e assim ir de encontro s necessidades de seus leitores de uma melhor maneira.
Use o Formato MADE

Se, como voc deveria, estiver escrevendo para expressar-se do que impressionar, aqui est um sistema que o ajudar a dar seus leitores informaes o mais rapidamente possvel. Chame-o de MADE. Tente expressar-se na seguinte seqncia: M. Mensagem. Qual a mensagem final de interesse para o seu leitor? ("Os auditores perceberam que algumas vlvulas dos tanques de armazenamento de leo no esto sendo fechadas.") A. Ao. Que ao voc est planejando executar, ou espera que o leitor execute, baseado em sua mensagem? ("Por favor verifique em sua regio, e at 15 de agosto me d uma lista dos locais deficientes e seus planos para torn-los seguros.") D. Detalhes. Quem, quando, onde, porque, como, quanto? Inclua somente aqueles detalhes que so essenciais,
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geralmente o porque e como. Freqentemente todos os detalhes necessrios esto no primeiro pargrafo. Se no estiverem, no acrescente detalhes desnecessrios. E. Evidncia Opcional. Mencione quaisquer anexos ou o que estiver enviando junto para tornar a mensagem mais clara ou a ao mais fcil de ser executada. ("Em anexo est a mais recente aplice de seguro de arrendamento da companhia.")
Estilo de Gerenciamento
Estilo de gerenciamento como voc lida com o seu pessoal e faz seu trabalho entrar na produo de relatrios desnecessrios. Alguns gerentes documentam. Eles no querem ser responsabilizados, ento demandam volumes de papelada para provar que no so responsveis se as coisas acontecerem erradas. Outros atrasam, distribuindo papis para a escada corporativa acima e lateralmente, esperando que algum tome uma deciso. E ainda h outros que delegam, enviando cada vez mais a papelada escada abaixo, pedindo por mais e mais informaes. Todo mundo mantido ocupado, e todos pensam que os relatrios que esto fazendo so a causa do atraso em alcanar uma deciso.
Cheque a si mesmo
Para ter certeza que voc no est adicionando fartura de papel, pergunte-se algumas questes. As pessoas do seu staff esto escrevendo memorandos sobre conversas telefnicas, rescrevendo polticas, escrevendo relatrios detalhados de deveres rotineiros, ou desenhando novas formas de uso? Se sua resposta for sim, talvez voc est com super lotao de pessoal. E se voc est, afirme-o. Quando as coisas acontecem de forma errada, voc pergunta qual a causa e como voc pode consert-la? Ou voc pergunta quem o culpado? Se a ltima pergunta, espere por muitas "capas" de memorandos e relatrios. Seus empregados vem a necessidade de auto proteo. Se voc se concentrar em consertar a dificuldade em vez de culpar algum, aquela papelada defensiva ir parar. Voc realmente precisa daqueles relatrios semanais, ou a informao est disponvel em um outro relatrio? Elimine-os o tanto quanto possa. Pergunte a seus empregados por relatrios de "excees". Encoraje-os a trazer sua ateno coisas sobre as quais eles precisam de ajuda, ou para as quais eles devem estar atentos. Quando voc cumprimenta os empregados, no baseie seus cumprimentos somente na papelada tal como os registros de vendas. Fazer isto um convite a relatrios cada vez mais longos. Em vez disso, cumprimente-os por coisas do tipo como lidar bem com a raiva dos clientes, ter boa vontade para com o cliente, ou preparar um subordinado para uma promoo. Voc ignora a conversa? Se voc o faz, as pessoas ao seu redor podem achar que a maneira de conseguir uma resposta sua entregar-lhe um relatrio. E l vai subindo a quantidade de papel. Quando voc comea a escrever, pergunte porque voc est escrevendo. E pare se voc no gostar da resposta. Quando seus subordinados enviam-lhe alguma coisa escrita intil, pergunte porque. Isso far com que eles pensem duplamente antes de enviar-lhe mais pginas sem sentido. Finalmente, pergunte ao seu chefe porque est sendo pedido para voc submeter um relatrio. Se o relatrio necessrio, a resposta o ajudar a faz-lo mais til. Se o chefe no pode lhe dizer porque, provavelmente voc no precisa escrever o relatrio.
Corrija, edite ou corte partes

Muitos gerentes acreditam que no fizerem seu trabalho a no ser que faam algumas mudanas numa carta ou relatrio preparado por subordinados. Se isto um hbito, e ele nada contribui para a escrita, os subordinados aprendem isso
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rapidamente. O mais inteligente entre eles inserir erros bvios, assim o gerente ter algo para mudar, e dessa forma ficar satisfeito. Aqui esto algumas reas de edio onde voc pode tomar decises: Contedo. Levante questes sobre detalhes e fatos incorretos. Organizao. Se o material no est apresentado logicamente, v para uma reviso. Clareza. Se a escrita est vaga, sem clareza, ou questes so deixadas sem respostas, pea para ser rescrito. Gramtica e pontuao. Caminhe numa linha mediana. Edite qualquer erro que reflita mal sua companhia. Erros menores (uma vrgula ou no) podem ser questo de estilo e no vale o custo envolvido em rescrever ou digitar novamente. Tente limitar o nmero de pessoas que tm o poder de mudar um documento. Uma companhia seguiu passo a passo a escrita de uma carta de quatro pargrafos que foi rescrita 17 vezes antes de seguir para o destinatrio.
Relatrios Desnecessrios
Aqui esto duas descobertas que voc deve saber sobre relatrios: 1. Muitas pessoas rotulam os relatrios que recebem como desnecessrios, mas apenas 20 por cento colocariam os relatrios que escrevem nessa classe. 2. Quanto mais elevados os funcionrios, mais aptos eles esto para pensar que escrevem e recebem relatrios desnecessrios. Concluso: o trabalho de eliminar relatrios desnecessrios cai para os gerentes seniores.
Captulo 13
Comunicao
A fim de ir em frente, voc tem de ser capaz de se comunicar de forma eficaz com chefes, colegas, subordinados e clientes. Isto significa no apenas expressar-se de forma clara, mas tambm adequar a sua mensagem s necessidades, preocupaes, temperamento e at ao vocabulrio de seus ouvintes. Comunicaes individuais pedem estratgias e habilidades um tanto quanto diferentes das apresentaes e palestras. Porm, se comear com comunicao individual, voc achar mais fcil traduzir suas habilidades para situaes de comunicao de grupo.
Busque as Afinidades
Antes de comunicar qualquer coisa de forma eficaz para uma outra pessoa, voc precisa ter um sentido de afinidade, diz Genie Z. Laborde em Influenciando com Integridade. Afinidade, o negcio de construir um sentido de f ou de confiana na outra pessoa, a parte mais importante de qualquer interao. Voc constri afinidade encontrando pontos comuns com a outra pessoa. Voc tambm pode desenvolv-la sutilmente combinando com a voz ou o tempo, o ritmo da respirao, os movimentos ou gestos, ou ainda com a postura do corpo da
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outra pessoa.
Qual o Seu Objetivo?

Antes de tentar realizar uma comunicao, voc tem de determinar o que est tentando obter. A fim de identificar e alcanar seu resultado desejado, Laborde sugere esta abordagem: 1. Busque um resultado especfico. Identifique exatamente o que voc quer que o outro compreenda. 2. Seja positivo. Comunique-se com entusiasmo com o outro. 3. Veja, escute e sinta os dados dos sentidos. Escute o tipo de palavras que os outros usam e ajuste suas imagens de acordo com elas. Algumas pessoas relacionam imagens visuais do tipo "Eu espero ver meu nome em luminosos." Outros so mais auditivos: "Eu adorei quando a multido comeou a vibrar." Uma outra possibilidade o tato ou as sensaes: "Era como andar nas nuvens. 4. Encaixe seus desejos com os do ouvinte. Veja a outra pessoa como um aliado e tente alcanar algo para ambos. 5. Estude os objetivos de curto e de longo prazo, comunicando-se de uma maneira que o ajude a alcanar ambos.
O Que um Bom Comunicador?

A essncia da comunicao pessoas conversando com pessoas, observa Richard S. Ruch e Ronald Goodman em Imagem no topo. Bons comunicadores tm uma atitude de mostrar interesse instantaneamente, e essa atitude sentida instantaneamente pelos outros. Eles podem projetar e praticar comunicaes ideais. Eles se recusam a ficar isolados de sua clientela e tm a habilidade de responder s perguntas dizendo a verdade. Comunicaes eficazes de empresas tm de ser baseadas em honestidade, dizem os autores. Tente estas regras simples: Fale sem evasivas. Fale direto, talvez de forma picante e definitivamente pitoresca. Isto deve tornar voc e a sua comunicao reais. Fale olhando de frente para sua audincia, nunca para baixo. Preste ateno para no falar impensadamente e no cometer gafes. Seja humano. E admita isto. Ningum, nenhum negcio perfeito. Se voc errar diga a sua clientela. Ningum espera que voc seja um super homem. Se sua companhia forada a bater em retirada, diga a eles porque e como. Mantenha a simplicidade. Evite jarges. Nada tem mais fora do que uma idia polida, sem rodeios e bem apresentada. Procure o drama. Traga-o para fora. Misture com suas comunicaes. Deixe que o prazer faa parte de seu negcio. Voc pode ach-lo divertido. Seja um bom ouvinte. Nariz e ouvido para baixo. Saia e fale com seus clientes e funcionrios. Embrulhe sua mensagem de forma atraente. Um produto interessante pode ser montono em preto e branco. Seja objetivo. Analise tudo cuidadosamente e s apresente as pepitas de ouro. Mantenha seus olhos no que importante para a audincia e no para voc. Evite os jarges de advogado. No entregue tudo a advogados. Evite falar de forma estridente pois s dizer no modificar as coisas. Confiana em propaganda vender muito mais do que exagero retrico.
Obtenha Feedback
Fred pryor, autor de O Gerente Energtico, adicionaria uma regra esta lista: * Obtenha feddback. Depois de falar com uma pessoa, certifique-se de que ele ou ela compreende o que voc est dizendo. Isto exige conseguir feedback. "Eu quero saber o que voc acha a respeito disso" uma maneira de obter tal feedback. Se ficar evidente que as pessoas no entendem o que est dizendo, ento voc deve esclarecer e melhorar a sua mensagem. Isto leva tempo, claro. Entretanto no tanto quanto se gasta para resolver os problemas que resultam de uma falta de comunicao clara.
Persuaso Verbal
Os autores de De Volta ao Gerenciamento Bsico enfatizam que antes de poder persuadir, voc precisa motivar a outra
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pessoa ou pessoas a ouvirem. Para fazer isto, reaja s emoes com estmulo, confiana e elogio. Encoraje a expresso e a tenso liberada. Voc ter uma situao mais confortvel.
Quando as Coisas Do Errado

As coisas realmente do errado e nesse momento que os administradores mostram suas habilidades, diz Pryor. Aqui esto algumas dicas para trabalhar a comunicao quando os problemas surgem: Ataque as questes e no as pessoas. Pea contribuio e insight para resolver problemas. Evite usar rtulos do tipo "lento" ou "incompetente". D feedback que seja direcionado e especfico. Um relatrio que lhe entregue no "pssimo". Em vez disso, ele deve precisar melhorar na seo a respeito de possveis solues. Se voc est reunindo para resolver um problema, use este mtodo de quatro passos, de trocar a fora pelas metas, usando-o para solicitar ajuda em vez de atacar os outros: a) Minha frustrao _______________________________________________________ b) O que eu gostaria ______________________________________________________ c) Dessa forma, a minha meta ______________________________________________ d) Ento o assunto da reunio ______________________________________________
Ler a Linguagem do Corpo

Perceba que a sua linguagem corporal o espelho da sua linguagem verbal. No apenas leia a linguagem do corpo e interprete os smbolos a nvel do inconsciente. Tambm determine o significado a um nvel consciente. Trabalhe para entender a linguagem silenciosa dos gestos, movimento dos olhos, sensaes de pele/tato e espao (sentar ou ficar em p distante). Muitos gestos tm mais de um significado. Voc tm que considerar onde acontece, quem est presente e o que vem antes e depois da ao. Lembre-se de que a linguagem corporal reflete os sentimentos e no os fatos. Aqui esto alguns sinais de linguagem corporal e seus significados possveis: Cruzar os braos ou pernas indica defesa. Ausncia de movimento indica que uma pessoa est tentando no ser notada, ou est ouvindo e planejando, ou ainda est jogando de forma segura. Inclinar para frente vs. sentar encostado a diferena entre diga-me mais, estou interessado" e "deixe-me pensar a respeito; eu posso no estar to interessado." Levantar a cabea sinaliza interesse e um desejo de ouvir as opinies dos outros. Mos dobradas no colo ou no estmago um gesto de proteo. Mos colocadas em uma mesa diz, "Vamos direto ao assunto."
Captulo 14 Voc Est no Palco
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No importa o quanto suas habilidades e virtudes so boas, elas no faro sua carreira ir para frente a no ser que os outros saibam que elas existem. Voc no pode depender de suas realizaes para vender a si mesmo. Voc tem de aprender a vender a si mesmo. No to ruim quanto parece. Vender a si mesmo simplesmente a combinao de tentar causar uma boa impresso nos outros com procurar e tirar o melhor das oportunidades a fim de deixar os outros saberem o que voc fez e o que pode fazer. Conforme coloca Raymond C. Johnson em Os Empreendedores, voc tem que ter seu p nas portas certas e causar uma impresso favorvel naqueles que podem ajud-lo na direo do sucesso. E voc no pode ir adiante se no sentir confiante e seguro na sua aparncia e habilidade de expressar a si mesmo.
Represente o Papel
Ele disse que quando voc est trabalhando, voc est em um palco. Um ator projeta uma imagem de habilidade e confiana constante. Se voc quer ser reconhecido como um gerente ou chefe de departamento excepcional, esteja preparado para fazer esse papel o tempo todo e d suporte com extensivo dever de casa. Aqueles para e com quem voc trabalha so sua audincia. Representar, neste sentido, inclui olhar o papel que voc escolheu representar. Roupas de boa qualidade e uma preparao cuidadosa so importantes para fazer da sua marca uma empreendedora. Quando voc acha que no pode pagar roupas caras, compre-as assim mesmo. Normalmente a sua maneira de vestir a primeira impresso que os outros formam sobre voc. Vista de acordo com seu estilo de vida e invista no futuro.
Veja o Papel
Quando voc est no palco do trabalho, trabalhe como um ator confiante fazendo uma entrada triunfante em uma noite de estria no meio de um aplauso trovejante. E permanea na personagem que voc escreveu para voc mesmo O prximo passo um programa de relaes pblicas pessoal que permita aos outros amigos, colegas, vizinhos elogia-lo. As pessoas adoram falar a respeito de amigos importantes. Seu sucesso constri a importncia deles. Seja sutil. Busque as ocasies certas para gabar-se um pouco. Ento d uma cpia de um recorte de jornal ou qualquer outra explicao sobre suas realizaes para os outros. Eles passaro adiante.
Ajude os Outros Outras sugestes em Os Empreendedores a fim de tornarem-se favoravelmente conhecidos inclui:
Ajude os outros a alcanar suas metas. Mais cedo ou mais tarde eles enviaro oportunidades no seu caminho. Analise seus hbitos e faa um esforo consciente para construir sobre o que bom e eliminar o que ruim. Seja entusiasta. Nenhuma qualidade atrai mais as pessoas. Aja entusiasticamente. A maior parte do poder do entusiasmo vem do efeito que causa nos outros. Cultive empatia. Tente colocar-se no lugar dos outros. Faa amigos. Ningum vai para a frente sozinho. Pea ajuda. Voc ganha o benefcio da experincia e expertise dos outros e a maioria das pessoas gosta de ser solicitada.
Auto Marketing Planejado

No livro Toque Sua Prpria Buzina, Jeffrey R. Davidson observa que o marketing prprio no significa usar pessoas ou empregar fraude ou trapaa. No quer dizer ser gabola, arrogante, agressivo ou egosta. O auto marketing mais eficaz feito com classe e honestidade, baseado em um genuno respeito e interesse pelas necessidades dos outros. O segredo desenvolver as habilidades que faro de voc um profissional valioso e ento aprender a promover essas habilidades de modo que voc ganhe o respeito e o sucesso que merece.
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Comece desenvolvendo um plano. Defina o que tem a oferecer ou o que quer oferecer ao mundo. Faa uma lista de coisas que voc quer e que no quer na sua carreira. Enfoque em algumas metas desafiadoras e realistas. Liste os componentes de seu ideal de carreira ou de situao de trabalho e considere essas metas especficas. Por ltimo estabelea um cronograma para atingir essas metas.
Torne-se Indispensvel
Um marketeiro eficaz cria um nicho para o produto ou servio ser promovido. A fim de progredir em sua carreira voc tem de criar um nicho para si mesmo. Isto quer dizer tornar-se indispensvel a pessoa que o supervisor pergunta primeiro quando uma reorganizao comea, o expert do escritrio em certos assuntos, o mentor de muitos funcionrios juniores. Voc pode fazer isso descobrindo o que necessrio no trabalho, no apenas o que esperado. Existem muitas maneiras de se tornar indispensvel. Aqui esto nove delas: 1. Assuma o emprego que ningum quer. Pegue uma habilidade ou tecnologia que seja vital para a sua companhia, mas que seja relativamente difcil de aprender. Ou seja o melhor em algo que ningum mais quer ser. 2. Faa o trabalho extra. Assuma mais trabalho do que lhe devido. Seja voluntrio em um projeto que est funcionando no prazo final. Ajude com trabalhos de grande procura. Ajude um colega que est com problemas. 3. Trabalhe mais quando no estiver sendo supervisionado. Sabe como . O chefe sai de frias e a produo cai. Os funcionrios ficam uns nas salas dos outros, aumentam as horas de almoo e do mais telefonemas. Faa o oposto. Trabalhe mais ainda. Tente completar tarefas que lhe foram designadas antes do chefe sair. No h nada que um chefe aprecie mais depois de uma viagem do que "Aqui est o que voc queria. Est feito." A mensagem que voc manda sutil mas por outro lado, duradoura. 4. Obtenha crdito pelo grupo. Aqueles que chegam ao topo do gerenciamento so capazes de motivar os outros a darem o melhor e a trabalharem bem juntos. Os que esto acima de voc sabem que quando um grupo se sai bem , pelo menos em parte, porque algum exerceu liderana. Se voc estiver liderando o grupo, voc provou sua habilidade de facilitar bom trabalho. 5. Faa com que seu chefe parea bem. Tanto os chefes quanto os supervisores gostam disso. A melhor maneira de fazer o seu chefe parecer bem lidar com seu trabalho de forma eficiente e total. Um chefe justo lhe dar crditos por isso, aumentando suas chances de promoo. Se seu chefe se escora muito em voc sem lhe dar o crdito, ainda assim provvel que seja promovido. Esse chefe entende sua importncia para ele e no querer assumir uma nova posio sem sua assistncia. 6. Ocupe-se com o desenvolvimento de clientes chave. Cada vez que est interagindo com um cliente voc est plantando as sementes de um relacionamento pessoal e profissional. Se voc tiver feito seu trabalho bem, esse relacionamento se torna um dos mais importantes ativos da companhia. 7. Torne-se um mentor. No importa se muito jovem, voc pode estar em uma posio de ajudar os membros juniores da sua empresa. Isto pode ser realizado em uma base informal e voc pode escolher a quantidade de energia que estiver disposto a gastar. Ajudar os membros juniores soa bem para aqueles que esto acima de voc, especialmente no perodo de avaliao de performance. 8. Esteja atento s necessidades do supervisor. Se seu chefe tem dado muito apoio, diga a ele ou ela que voc agradece. Lembre-se de elogiar seu chefe para seus colegas e para outros supervisores. Seja honesto. Uma tentativa falsa pode ser detectada imediatamente. 9. Saiba o que necessrio. Isto significa conhecer o bsico estar no topo de seu trabalho, das metas do seu departamento e dos objetivos da companhia. Esta estratgia pede aes especficas.
Proteja a Si Mesmo
Conhecer a descrio de seu trabalho e segui-la ou corrigi-la se necessrio, o proteger de maus entendidos e o dar uma boa idia do papel que voc representa na organizao. Isto importante tanto para a satisfao do seu trabalho como para suas chances de promoo. Certifique-se de entender as metas de seu departamento. Elas so importantes para guiar as aes bem como para marcar os pontos importantes. Conhecer as metas do grupo o ajudar a estabelecer prioridades no seu prprio trabalho e a tomar decises inteligentes de como o trabalho deve ser feito.
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Esteja atento aos objetivos de sua companhia. Eles podem ser para expandir as vendas, aumentar as fuses, ou solidificar um mercado. As brochuras, relatrios anuais, literatura promocional ou manual do funcionrio da sua empresa devem ter os objetivos explcitos e claros. Isto deve unificar e dar sentido a todas as metas do departamento. Esteja atento que esses objetivos podem mudar com as diferentes condies econmicas e de mercado. Se voc no est recebendo orientao suficiente, olhe para qualquer problema sob a luz dos objetivos de sua companhia.
Chaves para Promoo

Voc pode antecipar as mudanas organizacionais e construir seu prprio nicho em qualquer estrutura. Faa isso ficando atento s necessidades que voc pode preencher em qualquer quadro organizacional e estando qualificado para preencher essas necessidades. Quase sempre isto quer dizer tornar-se um expert. E quase sempre isto quer dizer que ser criado um novo cargo ou ttulo para voc, de forma que voc pode carregar este aspecto das funes da companhia. Se voc j desenvolveu esta expertise, certifique-se de que seus superiores esto cientes de seu conhecimento especial e de quantas pessoas dependem de voc para proporcionar esse conhecimento. Uma outra maneira de aumentar suas chances de promoo transformar essa avaliao de performance anual em uma oportunidade para melhorar as coisas. Para fazer isso, mantenha um acompanhamento de sua performance durante um ano. Revise sua agenda, sua lista de metas e outros materiais. Ento compare o que voc fez com o que voc se props a fazer. Com isso na mo, voc pode assumir mais o controle das sees de avaliao de performance.
Passe a Palavra Adiante

Crie oportunidades para que mais pessoas conheam voc e seus empreendimentos. Junte-se a organizaes profissionais locais e comunitrias e assista as reunies deles. Tente fazer parte de pelo menos duas reunies dessas organizaes profissionais por ano. Torne-se um membro ativo de seus grupos. Escolha organizaes que genuinamente interessam a voc e seja ativo nos comits e nas foras de trabalho. Prepare-se para fazer palestras pblicas. Desenvolva alguns poucos tpicos sobre os quais falar, procure organizaes que possam estar interessadas e as envie cartas explicando seus antecedentes e os tpicos sobre os quais voc pode falar. Publique seus artigos. Isto estabelece suas credenciais como um expert e expe voc e sua empresa de modo favorvel. Comece com publicaes internas, depois tente boletins ou revistas gerais e profissionais. Antes de escrever um artigo submeta-o a sugestes, enfocando o bom trabalho que voc fez. Os formatos de "como-se-faz" so sempre populares. Prepare cpias de seus artigos e distribua com seus amigos e associados.
Captulo 15 Habilidades para o Futuro

O sucesso de uma carreira um alvo em movimento ao longo dos anos. Boas habilidades organizacionais e de comunicaes so um must. Como tambm o manter-se em dia com as ltimas tendncias no seu campo. Entretanto, o que mais necessrio para manter-se subindo em sua companhia em uma era marcada por constantes
14/06/12
mudanas e por competio corporativa e individual acirrada? Muitos experts tm buscado a resposta em suas bolas de cristal tentando ajudar a homens e mulheres ambiciosos a identificar e a desenvolver habilidades que precisaro para seguirem em frente No livro Criando Excelncia, Craig R. Hickman e Michael A Silva dizem que os administradores bem sucedidos do futuro sero aqueles que conhecerem a fundo as seis habilidades independentes da "Nova Era". 1. Insight criativo: Fazer as perguntas corretas. Isto requer concentrao e a adoo de uma variedade de perspectivas de forma que voc pode fazer perguntas de um alcance muito maior perguntas que os outros no pensam em fazer. O insight o fora a se distanciar da dependncia nas regras, lgica, eficincia e do pensamento de preto no branco para poder chegar ao corao de um problema e no apenas a seus sintomas visveis. Fazer as perguntas certas e voc tem de fazer muitas perguntas o capacita a descobrir todas as facetas de uma questo, as oportunidades escondidas, as vantagens e os pontos fortes, abrindo uma porta melhores estratgias. 2. Sensibilidade: Fazer pelo outro. Compreenda o humor e as expectativas dos outros e aja de acordo com essa compreenso. Para colocar as pessoas juntas a fim de que se sintam motivadas a alcanarem as metas elevadas, voc tem de olhar para dentro de cada indivduo a fim de tomar conhecimento das expectativas e necessidades de cada um. As pessoas no so as mesmas, e certamente no so as mesmas que voc. Tambm as pessoas mudam ao longo da vida. 3. Sonho: Criando o futuro. Sonho uma viagem mental do conhecido para o desconhecido, criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, nmeros, esperanas, perigos e oportunidades. Um sonho de uma habilidade ofensiva e defensiva o ajuda a se posicionar e a posicionar a sua empresa para criar e tirar vantagem de oportunidades. Voc busca idias e conceitos que possam ser acrescentados um sonho, articula esse sonho e persuade os outros a abra-lo e procura maneiras de realiza-lo. Sonho ajuda a projetar um curso que cria mudana e o ajuda a reagir a mudanas externas. Ele junta estratgia e cultura para alcanar excelncia corporativa. 4. Versatilidade: Antecipando a mudana. Encare as mudanas como oportunidades e no como ameaas e aprenda a control-las para sua vantagem. Mudanas so inevitveis, dessa forma, no h porque evit-las. Desenvolva metas alm de seus problemas imediatos e persiga interesses fora de seu prprio campo. Isto evitar que voc se torne complacente ou inflexvel demais. Fique atento a qualquer coisa em seu ambiente que possa sinalizar uma tendncia ou mudana no comportamento do cliente ou do concorrente e ande ligeiro mas de modo ordenado a fim de fazer com que essas mudanas funcionem positivamente para voc. 5. Enfoque: Implementando as mudanas. A fim de explorar mudanas de modo eficaz, faa uma abordagem do tipo passo-a-passo. Avalie o quanto uma mudana especfica afetar sua organizao antes de comear a implement-la. Assegure-se de que realista para voc. Determine que pessoas especficas e que mudanas operacionais vai exigir. Ainda realista? Se for, desenvolva um plano e programa para mudar o enfoque, ento comece a implementao, v monitorando e fazendo os ajustes medida que for caminhando. Esteja sempre preparado para surpresas inevitveis. 6. Pacincia: Vivendo a longo prazo. Fique longe da nfase de retorno de investimento a curto prazo e de carreiras fulminantes. Voc pode ter metas imediatas, porm voc precisa de uma viso a longo prazo que avalie essas metas em termos de um futuro mais distante. Fique acima dos pensamentos e aes dos outros e tenha pacincia para ver seus planos completamente. A pacincia o ajuda a usar as outras cinco habilidades da "Nova Era" no tempo certo e com a combinao e proporo corretas.
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14/06/12

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