CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

TICIANA RIBEIRO HUGENTOBLER

A INTERNACIONALIZAO BRASILEIRA ATRAVS DO FRANCHISING

Novo Hamburgo, 31 de maio de 2007.

2 TICIANA RIBEIRO HUGENTOBLER

A INTERNACIONALIZAO BRASILEIRA ATRAVS DO FRANCHISING

Centro Universitrio Feevale Instituto de Cincias Sociais Aplicadas Curso de Administrao - Habilitao em Negcios Internacionais Trabalho de Concluso de Curso

Professor Orientador: Ms. Jos Carlos Lehn

Novo Hamburgo, 31 de maio de 2007.

3 TICIANA RIBEIRO HUGENTOBLER

Trabalho de Concluso do Curso de Administrao - Habilitao em Negcios Internacionais, com ttulo A Internacionalizao Brasileira atravs do Franchising submetido ao corpo docente do Centro Universitrio Feevale, como requisito necessrio para a obteno do grau de Bacharel em Administrao - Habilitao em Negcios Internacionais. Aprovado por: __________________________ Prof. Jos Carlos Lehn - Orientador

_________________________ Prof. Carlos Vagner Vasconcellos Banca Examinadora - Presidente

_________________________ Prof Joelma Rejane Maino Banca Examinadora - Especfico

__________________________ Prof Maria Cristina Bohnenberger Banca Examinadora - Secretria

Novo Hamburgo, junho de 2007.

AGRADECIMENTOS

Its not enough to have a dream, Unless you're willing to pursue it. It's not enough to know what's right, Unless you're strong enough to do it. It's not enough to learn the truth, Unless you also learn to live it. It's not enough to reach for love, Unless you care enough to give it Men who are resolved to find a way for themselves will always find opportunities enough; and if they do not find them, they will make them. - Samuel Smiles

Primeiramente, agradeo famlia que tem a tarefa mais difcil que formar a base de uma pessoa, sempre com o inexplicvel amor incondicional. Me, pai, Tati e F, amo muito vocs e sentirei muitas saudades!! Acredito que ningum 100% essencialmente original. Ns somos um pouquinho que cada um, um mosaico de diversos seres humanos, com as mais belas virtudes e os mais rduos desafios! Por isso agradeo Feevale, que me proporcionou tantas pessoas e informaes significativas para o que eu sou hoje! Ao meu orientador, o apaixonado pelo seu ofcio, Professor Lehn, sempre muito paciente e disposto a construir esse trabalho! Aos outros professores da casa que foram marcantes na minha trajetria aos quais pessoalmente direi o quanto especial foram. minha adorada diretora no trabalho e professora em tempo integral durante quase 4 anos, Professora Paula Cundari, aos meus colegas de trabalho na Feevale e aos membros da AIESEC, organizao que foi a fonte mais intensa das paixes e aprendizados da juventude. Agradeo inclusive a alguns que sequer o nome lembro de to rpida que foi a passagem, seja positiva, seja negativa, mas que deixaram uma bagagem importante que hoje tambm carrego! Ainda me sinto uma mera aprendiz, inspirando novos rumos aps a finalizao dessa etapa, mas otimistamente creio que continuarei traando meus passos para uma realidade melhor. Certamente atravs dos negcios internacionais conectaremos vrios mundos, e o mundo de vrias pessoas, sempre em prol de um mundo um pouco melhor para a nossa e as futuras geraes!

RESUMO

Este estudo prope-se a contribuir com o tema internacionalizao via franchising. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa bibliogrfica sobre internacionalizao, marketing internacional e franquias. Considerando este contexto, o objetivo desta monografia avaliar como se apresenta o processo de internacionalizao brasileira atravs do franchising. A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratria atravs de pesquisa de dados secundrios, entrevistas com especialistas e uma survey-piloto a qual analisou o perfil das empresas, dados da internacionalizao, estratgias quanto ao composto de marketing, vantagens e desvantagens do sistema. Os resultados indicaram que a internacionalizao brasileira atravs do franchising vem se intensificando e que esse processo est adquirindo experincia e aprimoramento. Tambm, as empresas, mesmo sendo em sua maioria pequenas, possuem viso internacional oportunista. A possibilidade de rpida expanso e a falta de controle o principal conflito do sistema. evidente que esses agentes precisam capacitar-se mais para profissionalizar o processo de expanso internacional de franquias com menor risco, apesar de que ainda existe um grande potencial em termos de franquias brasileiras no mbito global. Palavras-chave: internacionalizao; marketing internacional; fraqueamento.

ABSTRACT

This study aims to contribute with the subject of internationalization through franchising. For that, it was developed a bibliographic research about internationalization, international marketing and franchise. Considering this context, the objective of this paper is to evaluate how it is presented the process of Brazilian internationalization trough franchising. The methodology used was the exploratory research by searching secondary data, internationalization data, interview with specialists and a pilot-survey which analyzed the companies profile, strategies regarding the marketing mix, advantages and disadvantages of this system. The results indicated that Brazilian internationalization through franchising are becoming often and this process is gaining experience and improvement. Also, the companies, even if majority is small size, have opportunistic international view. The possibility of quick expansion and the lack of control is the main conflict of the system. It is evident that those agents needs to capacitate more in order to professionalize international expansion process with lower risks, in spite of that, there are still a great potential to have Brazilian franchising networks in the global scope. Key words: internationalization; international marketing; franchising.

SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................9 1. INTERNACIONALIZAO.................................................................... 13
1.1. 1.2. 1.3. Conceito .......................................................................................................................... 13 Motivos e benefcios da internacionalizao................................................................... 15 Barreiras Insero Internacional................................................................................... 18

2. MARKETING INTERNACIONAL ......................................................... 21

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Conceito do marketing internacional .............................................................................. 21 Perspectivas da estratgia de marketing internacional .................................................... 25 O produto no marketing internacional ............................................................................ 28 A promoo no marketing internacional ......................................................................... 31 O preo no marketing internacional ................................................................................ 33 Os canais de distribuio no marketing internacional ..................................................... 34

3. ESTRATGIAS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL ........38

3.1. Fatores que influenciam a escolha do modo de entrada em mercados internacionais ..........................................................................................................................................38 3.2. Estratgias de entrada em mercados internacionais ........................................................ 40 Exportao Indireta .................................................................................................. 41 Exportao Direta..................................................................................................... 42 Licenciamento .......................................................................................................... 43 Franquias .................................................................................................................. 44 Alianas Estratgicas Internacionais ........................................................................ 46 Joint-Ventures .......................................................................................................... 47 Investimento Externo Direto .................................................................................... 47

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7.

4. FRANQUIAS .............................................................................................. 49
4.1. 4.2. Conceitos......................................................................................................................... 49 Histrico.......................................................................................................................... 51

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4.3. Tipos de franquias ........................................................................................................... 52 Segmentao pelo tipo de participantes do canal ..................................................... 52 Segmentao de acordo com o tipo de ponto comercial........................................... 54 Segmentao de acordo com a natureza dos servios prestados pelo franqueador rede

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3.

franqueada.................................................................................................................................................55 4.3.4. 4.3.5. 4.4. Segmentao de acordo com o processo de expanso da rede ................................. 58 Segmentao de acordo com o tipo de remunerao recebida pelo franqueador ..... 59

Vantagens do sistema de franchising .............................................................................. 60 Vantagens do sistema de franchising para o franqueador......................................... 60 Vantagens do sistema de franchising para o franqueado.......................................... 63

4.4.1. 4.4.2. 4.5.

Desvantagens do sistema de franchising ......................................................................... 65 Desvantagens do sistema de franchising para o franqueador ................................... 66 Desvantagens do sistema de franchising para o franqueado..................................... 68

4.5.1. 4.5.2. 4.6.

A internacionalizao de franquias brasileiras ................................................................ 69

5. METODOLOGIA....................................................................................... 74
5.1. Pesquisa exploratria ...................................................................................................... 74 Reviso bibliogrfica................................................................................................ 75 Pesquisa de dados secundrios ................................................................................. 75 Entrevistas com especialistas ................................................................................... 76 Survey piloto............................................................................................................. 76

5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4.

6. RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................... 79

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. O contexto nacional de franquias .................................................................................... 79 Perfil das franquias brasileiras se internacionalizando.................................................... 82 Dados de internacionalizao.......................................................................................... 87 Dados do composto de marketing ................................................................................... 93 Dados do sistema de franchising................................................................................... 102

CONSIDERAES FINAIS......................................................................... 107 REFERNCIAS ............................................................................................. 112 ANEXOS ......................................................................................................... 118

INTRODUO

A nova ordem mundial indica que se vive em uma era global e muito interativa. O intercmbio de pessoas, produtos, servios e conhecimento constante, assim como a competio tambm no tm mais fronteiras. Nesse contexto, as empresas de sucesso buscam novos mercados a fim de maximizar resultados e consolidar sua marca no mercado global (MINERVINI, 1997). Este fenmeno percebe-se tambm nas franquias brasileiras que expandem fronteiras de seus negcios e buscam formas de internacionalizao convenientes. Uma das estratgias de crescimento de negcios bem-sucedidas o sistema de franchising1, (Mauro, 1994), que apresenta dados muito favorveis. Segundo a Global Franchising (2007), essas empresas so responsveis nacionalmente por 4,8% do Produto Interno Bruto brasileiro, o que mostra a relevncia na economia. Tambm o Sebrae (2007) compara a taxa de mortalidade para novos negcios em 5 anos de 80% nos negcios de forma independente enquanto no sistema de franquias o ndice de 15%, devido, em grande parte, ao suporte e ao apoio de uma marca conhecida e experiente no mercado que atua. Para especialistas na rea no Brasil, o franchising apareceu como soluo para empresas com bom potencial de expanso, mas com recursos humanos e financeiros limitados (CHERTO, 1988).

Franchising o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou

patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios (SEBRAE, 2006).

10 De acordo com essa viso, Mauro (1994) atribui o grande sucesso do sistema a distribuio de riscos e lucros entre o franqueador e o franqueado, assim como tambm v no franchising uma das maneiras mais eficientes de transferir tecnologia, eficincia e know how entre pases. Como salienta o autor (Mauro, 1994, p. 176):
Essa expanso internacional do sistema tem sido motivada pela comunicao global hoje existente, que leva os consumidores a exigir, nos seus respectivos mercados, todos os produtos, marcas, servios e tecnologias mais recentes. Outro fator que tem contribudo decisivamente para a expanso internacional do franchising a reduo das barreiras normalmente impostas aos investimentos estrangeiros.

Partindo desse pressuposto, as vantagens caractersticas do franchising so muito atrativas, principalmente pelo fato de poder obter um rpido crescimento, com um capital inferior, seguindo a tendncia mundial de maior integrao dos membros do canal de distribuio para maximizar resultados globais do sistema e buscar uma vantagem competitiva (HOLLENSEN, 2004). A franquia pioneira no Brasil em atravessar fronteiras foi O Boticrio, representante do ramo de perfumaria e cosmticos, que em 1987 comeou a atuar no mercado internacional e est em constante expanso global. Porm outras franquias brasileiras dos mais variados segmentos esto se expandindo alm fronteiras, sendo que, no incio de 2007, a Associao Brasileira de Franchising (ABF) tem registro de 35 casos desta estratgia de entrada em mercados externos e ainda h potencial para triplicar esse nmero. Embora tenha se observando nos ltimos anos uma nova tendncia na internacionalizao de empresas brasileiras, ainda existem poucas pesquisas relacionadas a esse tema no Brasil. Por isso, esta pesquisa se justifica pelo fato de ser relevante destacar os negcios originalmente brasileiros que operam com franquia e como elas esto atuando no desafio da internacionalizao. Ou seja, importante mostrar o que poderamos chamar de exportao do empreendedorismo brasileiro. Pipkin (2003) afirma que a estratgia de franquia colabora para expanso de marcas prprias num mercado global. Por isso, pode ser salientado que nomes como Arezzo, Boticrio, Bobs, Hering, Via Uno, Yzigi, Wizard, dentre outros, esto presentes em diversos pases.

11 A importncia de como est se dando esse processo foi a principal motivao deste estudo, assim como analisar de forma geral como estas franquias esto envolvidas e como esto desenvolvendo a internacionalizao. Conseqentemente, tambm muito interessante estudar os poucos negcios made in Brazil de xito no exterior que foram oportunizados pelo franchising, e o conhecimento deste processo pode agregar know-how para o meio acadmico, que se prope a desenvolver os empreendedores do futuro, e para o meio empresarial, que sempre busca novas oportunidades. Assim acredita-se em uma possibilidade de cooperao com as empresas brasileiras para ingressarem de forma mais competitiva no mercado global. O estudo relevante porque possibilita maior aprofundamento na questo de uma estratgia de entrada no mercado externo, o sistema de franchising, uma forma recentemente explorada, o que sem dvidas fundamental para profissionais da rea de negcios internacionais. J dizia Porter (1980) que para ser efetivo na competio global, uma empresa deve configurar suas atividades da rede de valores de forma otimizada e coordenar seus esforos em mercados diferentes. Com essa premissa, algumas empresas esto buscando na estratgia de entrada atravs de franquias a oportunidade de beneficiar-se em diversos pases onde esto solidificando e aprimorando seus negcios. Isso desperta o interesse pelo assunto, que expresso com a seguinte questo-problema deste trabalho: como as empresas brasileiras esto se internacionalizando atravs do franchising? Assim, o tema desta pesquisa a internacionalizao atravs de franquias; De forma mais delimitada, seria a internacionalizao brasileira atravs do franchising, que tem como objetivo geral avaliar como se apresenta o processo de internacionalizao brasileira atravs do franchising. Para atingir o objetivo geral, so apresentados os seguintes objetivos especficos que ajudam a direcionar as respostas para o problema: Apresentar o contexto brasileiro de franquias; Verificar o perfil das franquias brasileiras internacionalizadas;

12 Estudar aspectos das estratgias de marketing internacional de empresas brasileiras que utilizam o franchising como alternativa de

internacionalizao; Identificar as vantagens e desvantagens do sistema.

Portanto, o objeto de estudo desta pesquisa so empreendimentos brasileiros que esto se internacionalizando atravs do franchising. Visando buscar resultados mais

concretos, foi empregada uma composio de pesquisas e fontes mais atuais possveis, sendo que importantes entidades e especialistas no assunto de franquias foram consultados. Para a realizao deste estudo, utilizou-se como suporte metodolgico a pesquisa exploratria quanto ao objetivo, com amostra no-probabilstica, e para atingir aos fins a pesquisa bibliogrfica e pesquisa de dados secundrios. A coleta dos dados foi realizada atravs de pesquisa bibliogrfica, roteiros de entrevistas e um questionrio estruturado (survey). A maioria dos dados obtidos foi tratada de forma qualitativa, sendo que alguns ilustrados quantitativamente. Para maior aprofundamento, o trabalho engloba um captulo exclusivo sobre mtodo utilizado, o qual descreve todas as etapas. Este trabalho se apresenta em uma reviso bibliogrfica dos temas diretamente ligados a pesquisa, contendo um captulo sobre a internacionalizao, o segundo sobre marketing internacional, o terceiro sobre estratgias de entrada no mercado internacional e o quarto exclusivamente sobre franquias. Aps o referencial terico, apresentam-se o captulo de mtodo e resultados da pesquisa, seguidos das consideraes finais, referncias bibliogrficas e anexos.

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1. INTERNACIONALIZAO

Internacionalizao um termo largamente utilizado, mas de significado pouco aprofundado. O fato que hoje em dia difcil uma empresa no ser influenciada pela internacionalizao, mesmo que de forma passiva, concorrendo localmente com outras empresas internacionalizadas ou dependendo de insumos provindos do exterior. Este captulo sobre internacionalizao visa abordar os principais conceitos, os motivos e benefcios do processo e as principais barreiras desse processo complexo que atinge direta ou indiretamente as pessoas e as organizaes, sejam pblicas ou privadas.

1.1. Conceito

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que a globalizao da economia ocorre a uma velocidade impressionante, exigindo que as organizaes busquem ser as primeiras a chegar aos mercados externos. Nesse contexto de competio global, o estabelecimento de estratgias torna-se imprescindvel para a conquista do sucesso. Segundo Goulart et al (1997), internacionalizao um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operaes com outros pases fora de sua base de origem. Este conceito nos permite uma viso mais ampla de que, para uma empresa

14 ser internacionalizada, precisa-se muito mais que somente exportar sua produo, pois o desenvolvimento da organizao uma conseqncia do envolvimento com stakeholders2. justamente esse ponto que a literatura internacional, representada por Hollensen (2004), traz de forma interessante. Ele chama as estratgias de entrada sem muito envolvimento como a exportao de externacionalizao, ao invs de internacionalizao. Ou seja, uma viso que divide aqueles que tm um mercado externo e aqueles que esto inseridos estrategicamente na economia global, que tem um direcionamento global. J para Churruca e Garca-Lomas (1998), Pipkin (2003) e Minervini (1997), uma empresa pode ser considerada internacionalizada mesmo que utilize as estratgias de entrada de menor risco e comprometimento. Com a amplitude do conceito de internacionalizao, Minervini (1997) afirma que qualquer empresa que tenha um produto compatvel com as necessidades do mercado em termos de qualidade, que esteja preparada e capacitada para a internacionalizao, que encare o mercado externo como uma estratgia para melhorar a competitividade, est apta a participar desse processo. Na mesma linha de pensamento, Pipkin (2003), comenta que a princpio as empresas usualmente exportam para mercados mais prximos, em rpido crescimento, culturalmente similares, menos agressivos em termos de competitividade. Geralmente, as exigncias do importador se referem, basicamente, a qualidade do produto e capacidade do exportador de entender e atender o mercado. Tambm Johanson (1977) e Vahlne (1990) propem que as empresas passam por um processo seqencial de internacionalizao, que consiste de vrios estgios: atividades espordicas de exportao, uso de representantes e agentes, estabelecimento de subsidirias de vendas e implantao de unidades de fabricao no exterior. Conforme os mesmos autores, o processo de internacionalizao no visto como uma seqncia de passos planejados e deliberados. Essas atividades so baseadas em uma

Fornecedores, empregados, consumidores, acionistas, enfim, todos envolvidos com a empresa

(STONER e FREEMAN, 1994).

15 anlise racional, porm de natureza improvisada, visando se beneficiar da aprendizagem sucessiva, atravs de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros. No processo de internacionalizao importante manter a harmonia e interconexo entre os elementos que compe uma empresa, principalmente durante a mudana para um ambiente internacional. A partir de uma viso holstica do negcio que se poder gerar um crescimento sustentvel na entrada em mercados de novos pases.

1.2. Motivos e benefcios da internacionalizao

As foras globais de integrao, citadas a seguir, nos trazem uma reflexo sobre elementos envolvidos, ou seja, os dois lados da balana no processo de internacionalizao. As foras de integrao global so grandes impulsionadoras do processo, ao mesmo tempo que, as foras de responsabilidade de mercado nos alertam para aspectos muito importantes a serem observados no marketing internacional (HOLLENSEN, 2004). Conforme a figura 1, a nova tendncia do marketing global est unindo a abrangncia e viso global de grandes empresas com a customizao maior para determinado mercado, o que as pequenas e mdias empresas costumam praticar. Para Hollensen (2004), as foras da integrao global so: remoo das barreiras comerciais, clientes globais, gesto de relacionamento, tecnologia mundial padronizada, mercados mundiais, o fenmeno de Global Village, comunicao e direcionadores de custos globais.
A desregulamentao reduz tempo, custos e complexidade envolvida nas transaes alm das fronteiras. [...] Clientes globais consistem na entrega de produtos globais, garantia de sistemas de fornecimento e servios, caractersticas uniformes e preo global. [...] Alianas nos negcios e rede de relacionamentos ajudam a reduzir as incertezas de mercados [...] O desejo de ganhar em escala e escopo de produo traz homogenia na demanda de tecnologia [...] a difuso de inovaes ser mundial [...] o fenmeno da aldeia global diz que a populao do mundo est dividindo smbolos culturais comuns. [...] Os mtodos de comunicao de baixo custo baseados na Internet facilitam comunicao e negcios (HOLLENSEN, p. 14, 2004).

16 Visando enfatizar outro ponto para o qual necessrio chamar ateno, trazemos ainda as contribuies de Hollensen (2004), que destaca as foras opostas, aquelas de responsabilidade do mercado: Diferenas culturais: apesar do efeito de global village, a diversidade cultural

claramente existe e pode representar algumas dificuldades em negociaes internacionais e na gesto de marketing; Regionalismo/protecionismo: os clusters3 regionais, como por exemplo, a

Unio Europia e o NAFTA4, que formaram bloqueios regionais de comrcio, o que globalmente tem grande impacto; Desglobalizao: desde os tempos da Grcia antiga j se observa que todos

acreditam que seus hbitos nativos e religio so as melhores. Esse fenmeno pode retroagir processos de globalizao, no entanto, problemas esto fazendo com que a cooperao entre naes, principalmente quanto a segurana, ir reforar a interao global em outras reas. Figura 1: a futura orientao de grandes, mdias e pequenas empresas Foras para a coordenao Grandes empresas ou integrao global Alta Estratgia global (Pense globalmente e aja localmente)

Baixa

Pequenas e mdias empresas

Foras para a responsabilidade do mercado nacional Fonte: Hollensen, 2004, p.14

Cluster uma concentrao de empresas relacionadas entre si, numa zona geogrfica relativamente

definida, que conformam um plo produtivo especializado com vantagens competitivas (Wikipdia, 2007).
4

NAFTA significa (North American Free Trade Agreement) e um tratado envolvendo Canad,

Mxico e Estados Unidos da Amrica numa atmosfera de livre comrcio (Wikipdia, 2007).

17

Independentemente das dificuldades e contradies expostas, o fato que muitas organizaes esto se encaminhando para esta trajetria internacional, algumas por motivaes pr-ativas, outras por motivaes reativas (Czinkota et al, 2001). No caso desta deciso ser como resposta a mudana de mercados e presses ambientais, caracterizado internacionalizao reativa. O posicionamento pr-ativo nesse processo d-se quando as empresas visualizam oportunidades e determinam a internacionalizao como estratgia para a empresa e desempenham um papel ativo em busca desta realizao. No atual contexto da economia, que no vive o comrcio livre na prtica, algumas razes nos fazem compreender por que as empresas se expandem internacionalmente (MINERVINI,1997):

Busca de novos mercados

Aperfeioamento dos processos industriais e comerciais

Incremento da produtividade

Prolongamento do ciclo de vida de um produto

Aumento vendas e lucros Diminuio da carga tributria Desenvolvimento gerencial

Melhoria da qualidade e incorporao de tecnologia Preveno contra a entrada de concorrentes Objetivos pessoais dos proprietrios

Imagem de sua marca

Reduo da instabilidade e diversificao do risco

Quadro 1: motivos para expanso internacional Fonte: elaborado pelo pesquisador baseado em Minervini (1997, p. 5). Segundo Churruca e Garca-Lomas (1998), alm dos tpicos acima, acrescentado o acesso ao financiamento internacional e eliminao de barreiras culturais como outros motivos para a empresa se internacionalizar.

18 1.3. Barreiras Insero Internacional

O ponto principal para uma empresa introduzir-se no mercado internacional a busca por informaes. fundamental uma pesquisa cuidadosa do mercado analisando possveis clientes, potencialidades, concorrentes, hbitos de consumo, normas e legislao, tratamento tarifrio, situao scio-poltico-econmica, aspectos culturais, dentre outros (PIPKIN, 2003). As dificuldades de internacionalizao podem ser contornadas na medida em que so conhecidas. Alguns fatores so imprevisveis e dependem de agentes sob os quais a empresa no tem influncia direta, porque quando se trata de Naes so vrios os interesses em questo. Tradicionalmente, estudiosos de negcios internacionais como Minervini (1997), Churruca e Garca-Lomas (1998), Pipkin (2003), Czinkota et al (2001) e Hollensen (2004), classificam, conforme citado abaixo, as principais barreiras para uma empresa buscar insero no exterior. Barreiras tarifrias: so quotas, proibio total ou temporria, salvaguardas,

impostos, cargas adicionais e outros derivados de prticas desleais de comrcio internacional. Barreiras no-tarifrias: instrumentos de poltica econmica que afetam o

comrcio entre dois ou mais pases e que dispensam o uso de mecanismos tarifrios (tarifas ad-valorem ou especficas). Geralmente so barreiras tcnicas, considerando o estipulado pela OMC (Organizao Mundial do Comrcio), so barreiras comerciais derivadas da utilizao de normas ou regulamentos tcnicos no-transparentes ou no-embasados em normas internacionalmente aceitas ou, ainda, decorrentes da adoo de procedimentos de avaliao, bem como de inspees excessivamente rigorosas. A OMC a instituio que administra o comrcio internacional e regulamenta barreiras comerciais, na tentativa de evitar prticas desleais de comrcio. Uma dessas prticas,

19 por exemplo, o dumping5. Leis anti-dumping so leis planejadas para ajudar as indstrias domsticas que so prejudicadas pela competio injusta do exterior devido a importaes vendidas por valor menor que o de custo (CZINKOTA et al, 2001, p. 79). Os pases desenvolvidos esto substituindo, cada vez mais, as barreiras tarifrias pelas barreiras tcnicas com o intuito de proteger os seus mercados internos e reduzir as importaes, especialmente dos pases menos desenvolvidos. Atualmente, barreiras tcnicas ligadas s questes ambientais so amplamente utilizadas pelos pases desenvolvidos, os quais alegam agresso ao meio ambiente para dificultar as exportaes proveniente de pases mais pobres, afirmam Czinkota et al (2001). Em sua obra, Czinkota et al (2001), descrevem a dificuldade de alguns exportadores em embarcar seu produto, pois h pases que alegam que o rtulo no traz informaes adequadas ou limitaes quanto ao tipo de material ou alimento permitido entrar no pas. As empresas que buscam internacionalizao, passam por outro tipo de barreira muito comum, que a liberao do comprador para fabricar seu produto. Exemplificando esta situao, acontece de muitas vezes a empresa ter de se adequar ao sistema do cliente, mudar o ambiente de trabalho, iluminao, placas indicativas, sistema de segurana, etc. A fim de complementar as barreiras no-tarifrias, Churruca e Garca-Lomas (1998), discorrem sobre o surgimento das barreiras sanitrias e a competitividade dos produtos de origem animal e agrcola, que tanto no mercado interno como no internacional tm aumentado a ateno para os problemas de sade agropecuria. Algumas das barreiras gerais na expanso internacional citados por Hollensen (2004) so as seguintes: distncia comparativa do mercado, competio com outras empresas no mercado estrangeiro, diferentes usos do produto em outros mercados, idioma e cultura diversos, dificuldades em encontrar melhor forma de entrada, diferena nas especificaes de produtos em mercados estrangeiros e complexidade logstica internacional.

Dumping uma prtica comercial desleal. Ocorre quando produtos importados vendidos no mercado

local tm preo menor que o custo de produo (Green; Keegan, 2006).

20 de comum consenso entre autores como Minervini (1997), Pipkin (2003), Churruca e Garcia-Lomas (1998), Czinkota et al (2001) e Hollensen (2004), que no se pode ignorar o fato de barreiras culturais, sociais, polticas e mercadolgicas provoquem certa resistncia e risco ao processo de internacionalizao. A reviso dos principais conceitos de internacionalizao, os motivos e benefcios desse processo e as barreiras insero internacional nos mostram o quo complexo ainda a internacionalizao para as empresas, apesar de vivermos num dito mundo sem fronteiras. Cabe a cada empresa avaliar as vantagens que se podem obter, os obstculos que venham a surgir e as estratgias para super-los, caso se opte pela internacionalizao. Alm disso, interessante observar como a importncia da internacionalizao vem crescendo e o conceito evoluindo. Apesar dos autores da rea concordarem em muitos aspectos, algumas discrepncias so evidentes, principalmente quanto a abrangncia do conceito. Goulart et al (1997) e Hollensen (2004) destacam que o processo de internacionalizao s de d de fato quando h envolvimento, sempre crescente, com mercados que no sejam a nao de origem. J Minervini (1997), Churruca e Garca-Lomas (1998) e Pipkin (2003) defendem a idia que modelos de entrada por prticas de exportao tambm tem envolvimento com a internacionalizao. Por conseguinte, no prximo captulo, discorre-se sobre o marketing internacional, outro tpico que est diretamente ligado ao processo de internacionalizao.

21

2. MARKETING INTERNACIONAL

O marketing internacional essencial para a expanso da empresa no exterior. Essa uma atividade vital, e ao mesmo tempo, muito ampla e com variveis de relacionamento complexo. No presente captulo o objetivo fazer uma reviso dos principais tpicos no que tange ao marketing internacional. Este captulo encontra-se subdividido nos seguintes assuntos: conceito de marketing internacional, perspectivas da estratgia de marketing internacional, e os quatro elementos do composto do marketing, ou seja, o produto, a promoo, o preo e os canais de distribuio.

2.1. Conceito do marketing internacional

O marketing um processo social e gerencial pelo qual os indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros (KOTLER, 1998, p.27). Seguindo os estudos do mesmo autor, um mercado so todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo especfico.
Processos e decises em marketing internacional exigem que a empresa identifique os desejos e necessidade dos clientes, a fim de produzir bens que propiciem vantagem mercadolgica, que se forneam informaes sobre estes bens e sua distribuio internacional atravs de uma ou mais modalidades de transaes (BRADLEY, 1995, p. 48).

Os conceitos de marketing internacional so os mesmos que direcionam as empresas no escopo nacional, de acordo com a contribuio de Czinkota et al (2001), porm acrescido

22 da idia que alm-fronteiras existem fatores mais complexos devido a uma distinta sociedade. Deste modo,
O marketing internacional o processo de planejamento e implementao de transaes atravs das fronteiras nacionais para criar trocas que satisfaam aos objetivos dos indivduos e das organizaes. As suas formas vo dos negcios de exportao-importao at licenciamento, franquia, parcerias, a propriedade total de subsidirias e contratos de gerenciamento (CZINKOTA et al, 2001, p. 74).

No cenrio atual de globalizao e a crescente necessidade de internacionalizao por parte das organizaes, a figura do plano estratgico de marketing internacional assume uma posio relevante (PIPKIN, 2003). Os princpios do plano estratgico de marketing para uma empresa que busca acessar as oportunidades do mercado global so os mesmos de uma companhia que ainda opera em um mercado domstico, acrescidos de suas variveis determinadas por um ambiente mais amplo e complexo. Ento, para desenvolver a estratgia empresarial internacional, Churruca e GarcaLomas (1998), comentam que o plano de marketing internacional se desenvolve em quatro etapas. A primeira a avaliao de foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaas do ambiente de marketing internacional e, assim, pode-se definir a posio que a empresa almeja ocupar. Na segunda fase deve-se selecionar o mercado a ser abrangido, as linhas de produtos para comercializao, as formas de entrada, as estratgias e os objetivos estratgicos e quantitativos de cada mercado. Na terceira etapa se define o uso do marketing mix6, ou seja, como vamos chegar nesse mercado que escolhemos e, para finalizar, a execuo do plano, analisando a prtica e contrastando com resultados e objetivos propostos. Neste contexto, Pipkin (2003) afirma que o marketing internacional passa a ser uma rea do conhecimento fundamental para a insero bem sucedida de firmas nos complexos mercados internacionais. Alm disso, verifica-se o desconhecimento das ferramentas de marketing internacional como um dos aspectos responsveis pelo insucesso de organizaes brasileiras nos mercados estrangeiros.

marketing mix sinnimo de composto de marketing, que formado por um conjunto de variveis

controlveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem ao mercado. Os elementos principais so: produto, preo, promoo e distribuio (Wikipdia, 2007).

23 Para que as empresas enfrentem esses ambientes de negcios altamente competitivos e incertos, de fundamental importncia obter informaes atuais e confiveis para auxiliar estrategicamente na tomada de deciso e, deste modo, reduzir os riscos. Assim sendo, importante analisar o ambiente de marketing internacional, conforme ilustra o quadro 2.
Elementos internos
Organizao (avaliao da capacidade exportadora) Produo Recursos Humanos Financeira Comercial Composto de Marketing Mix Produto Preo Distribuio Comunicao

Elementos externos

Microambiente Consumidores Concorrentes Fornecedores Canais de distribuio

Macroambiente Fatores sociais e culturais Fatores polticos e Legais Fatores tecnolgicos Fatores econmicos

Quadro 2: Ambiente de marketing internacional Fonte: PIPKIN, 2003, p. 23. Nos elementos internos, as principais questes para anlise dentro da organizao so: capacidade de produo, recursos humanos com as competncias necessrias, planejamento financeiro para a expanso internacional desde o investimento em preparao, capital para as operaes, capacidade de buscar financiamentos e, por ltimo, Pipkin (2003) relata a capacidade comercial, que significa o desenvolvimento de um marketing-mix competitivo no escopo global. O mix de marketing mais explorado neste captulo nas prximas pginas, destacando a importncia da anlise criteriosa de cada elemento do composto de marketing. Os elementos externos encontram-se divididos em micro e macroambiente, que so fundamentais na anlise externa do plano que visa a identificao das ameaas e oportunidades pertinentes ao mercado externo objetivado, permitindo que a empresa possa desenhar uma estratgia que lhe permita aproveitar as oportunidades. (PIPKIN, 2003, p. 24). Os agentes que interagem diretamente com a empresa formam o microambiente. Estes so os consumidores, os concorrentes, os fornecedores e os atuantes nos canais de distribuio (PIPKIN, 2003; CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998).

24 O escopo macroambiental conta com os elementos diretamente impactantes na deciso das estratgias da empresa, tanto que o marketing global desempenhou papel muito importante - e at de liderana -, influenciando a taxa de mudana cultural em todo o mundo (KEEGAN & GREEN, 2006, p. 118). Relacionado aos fatores sociais e culturais, Czinkota et al (2001) mencionam que existem quatro dimenses de cultura: grau de individualismo, nvel de igualdade, prevenir a incerteza e conquistas materiais. Exemplificando o aspecto cultura do ambiente, Churruca e Garca-Lomas (1998), destacam a relevncia do idioma, condies de uso, esttica, educao, atitude e valores. Essas informaes sobre comportamento determinam o sistema cultural de valores e percepes, que acabam orientando todos os esforos do marketing. Os fatores polticos e legais afetam os negcios internacionais com a estabilidade ou instabilidade das polticas governamentais (CATEORA apud PIPKIN, 2003). J os fatores tecnolgicos so essenciais para uma expanso sustentvel e exigem um ambiente favorvel inovao.
O fator tecnolgico exerce um papel preponderante no que se refere ao grau de competitividade das empresas. Ele responsvel pelo desaparecimento de setores, produtos e servios e pelo surgimento de novos setores industriais com seus respectivos produtos e servios (PIPKIN, 2003, p. 31).

Churruca e Garca-Lomas (1998), englobam nos fatores econmicos o Produto Nacional Bruto, aspectos demogrficos como populao rural e urbana, tamanho das unidades familiares, distribuio de faixas etrias, densidade, ndices de natalidade, renda per capita, etc. Diferentemente, Pipkin (2003), considera no entorno econmico as leis de contedo local7, controle de trocas, controle por meio de taxas, controle de preos e problemas trabalhistas. Na mesma linha de pensamento sobre estratgia internacional, Pipkin (2003) idealizou um modelo chamado de os cinco elementos estratgicos-chave na formulao e implementao de estratgias internacionais, os quais so: recursos humanos com capacidade

Segundo PIPKIN (2003, p. 29), freqentemente pases exigem que parte de um produto vendido

deve conter matrias-primas, componentes ou partes locais.

25 gerencial internacional, estratgias de relacionamentos internacionais, posicionamento estratgico internacional, segmentao de mercados internacionais e mudana organizacional. Explicando esse modelo de Pipkin (2003), o comprometimento dos principais executivos responsveis pela deciso com os mercados externos apresenta um fator determinante de sucesso. A partir dessa etapa, as estratgias de relacionamento entre empresas no mercado internacional permite que uma organizao possa ampliar seu conjunto de recursos e capacidades necessrios obteno de uma alta performance nesses mercados. Para atingir os objetivos traados, a organizao deve escolher o tipo de vantagem que seu produto oferece para a satisfao das necessidades de um grupo escolhido de clientes, o que realizado atravs do posicionamento mostrando um valor diferenciado.
preciso que a empresa crie um ambiente interno favorvel a mudanas, estimulando e reconhecendo as iniciativas empreendedoras capazes de alterar o status quo. [...] essa organizao mais flexvel gerar um processo de tomada de deciso mais aberto, transparente e, mais importante, envolvente, na medida que todos seus membros estaro motivados e empenhados para trabalhar na soluo dos problemas com que a empresa se defronta nos complexos mercados internacionais (PIPKIN, 2003, p. 128).

Todas as etapas necessrias nesse processo impactam diretamente em importantes mudanas na cultura organizacional.

2.2. Perspectivas da estratgia de marketing internacional

As perspectivas principais da estratgia de marketing internacional ou global so: a padronizao, a configurao-coordenao e a integrao. A literatura sugere que a nova conceituao deve ser suficientemente generalizada para acomodar as trs perspectivas (ZOU & CAVUSGIL, 2002). O quadro 3 apresenta de forma resumida as principais caractersticas de cada perspectiva. A coluna de lgica bsica resume como funciona na prtica cada perspectiva. J as variveis-chaves so os elementos atravs dos quais a perspectiva caracterizada. Os antecedentes so os contextos que influenciaram e os efeitos representam os resultados alcanados com cada perspectiva.

26
Perspectivas de Estratgia de Marketing Global VariveisLgica Bsica Antecedentes chaves
Economia de escala Baixo-custo Simplificao Padronizao do mix de marketing Convergncia de culturas Similaridade de demandas Poucas barreiras comerciais Avanos tecnolgicos Orientao da firma Poucas barreiras comerciais Avanos tecnolgicos Orientao da empresa para experincia internacional Poucas barreiras comerciais Orientao da empresa para experincia internacional Mercados integrados

Perspectiva Padronizao

Efeitos
Eficincias Consistncia Transferncia de idias

Coordenao

Vantagem comparativa Interdependncia Especializao

Concentrao e coordenao das atividades da cadeia de suprimentos

Eficincia Sinergia

Integrao

Subsdios integrados Interrupo competitiva Racionalizao

Integrao dos movimentos competitivos Participao no mercado global

Eficincia na competio Influncia competitiva

Quadro 3: Perspectiva de Estratgia de Marketing Global Fonte: adaptado de Zou e Cavusgil (2002, p. 41). Certamente a primeira perspectiva, que a padronizao, mais fcil de ser entendida por ter os princpios mais bsicos. Muitos acreditam que os mercados ao redor do mundo esto se tornado homogeneizados pelos avanos na comunicao, transporte e tecnologia. Isto quer dizer que, segundo Jain (1989) e Ohmae (1985), o fenmeno da globalizao tambm faz com que diferentes povos tenham similares preferncias e demandas. A lgica base dessa perspectiva baseia-se em: economia de escala8, simplificao e baixo custo. Uma das vantagens desta estratgia, segundo Pipkin (2003), permitir lucros

Economia de escala aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima

utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios (Wikipedia, 2007).

27 com preos atrativos para o mercado global. Os antecedentes que podem justificar a adoo da mesma so a convergncia de culturas, similaridade de demandas, baixas barreiras de comrcio, avanos tecnolgicos e orientao da firma. Apesar de a padronizao enfrentar muitos obstculos em diferentes pases, Buzzell (ROCHA et al apud PIPKIN, 2003) acredita que a mesma resulta benefcios importantes como: reduo de custos (conseqente eficincia), consistncia com os consumidores e aproveitamento de idias para o marketing. Embora a padronizao seja popular e mais simples, pois trabalha com a uniformizao do marketing mix, muitos pesquisadores se mostram contra a adoo absoluta desta prtica (KOTLER, apud PIPKIN, 2003). A segunda maior perspectiva do marketing global a coordenao, porque ela um meio de explorar a sinergia que existe em diferentes mercados como as vantagens comparativas associadas com vrios pases onde a empresa se encontra presente, seja atravs de unidades ou produtos. Para ser efetiva na competio global a empresa precisa coordenar as suas atividades da cadeia de suprimentos de forma otimizada e coordenar esforos em diferentes mercados (ZOU & CAVUSGIL, 2002, p. 41). Uma configurao apropriada permite que a firma explore vantagens comparativas especficas atravs da adaptao (CRAIG & DOUGLAS, 2000). Porque diferentes pases tm vantagens comparativas nicas, a concentrao das atividades da cadeia de suprimentos em poucas localizaes de pases onde eles possam ser desenvolvidos de forma mais eficientes permite a empresa maximizar eficincia (ZOU & CAVUSGIL, 2002, p. 41). Para Zou e Cavusgil (2002), a especializao gera um relacionamento de interdependncia entre todos agentes envolvidos, e isso facilita no xito da orientao empresarial para a forte experincia internacional. E a terceira perspectiva da estratgia de marketing global a integrao. Neste ponto de vista, acredita-se que o sucesso deriva-se da participao nos maiores mercados do mundo para ganhar fora competitiva e efetiva integrao nas campanhas das empresas nesses mercados. Um pressuposto de que a empresa deve estar apta para subsidiar operaes em alguns mercados com recursos gerados em outros (ZOU & CAVUSGIL, 2002, p. 42). Ou seja, os esforos bem planejados e racionalizados transformam a empresa em uma s, muito

28 integrada. Essa acaba sendo a estratgia mais utilizada pelos global players, aqueles que tem como efeito eficincia e influncia na competio. Czinkota et al (2001) nomeiam a perspectiva de integrao de abordagem da globalizao que tem como premissa o ideal de pensar globalmente e agir localmente, o que gera crescimento da participao no mercado global, o principal elemento dessa perspectiva.

2.3. O produto no marketing internacional

De acordo com Kotler (1998, p.383): produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. A definio do mix de produtos depende do diferencial competitivo que a empresa pretende adotar, podendo adequar-se a uma linha de produtos de baixo custo, escolhendo por uma variedade mais compacta ou por uma variedade mais ampla, podendo dar mais nfase a produtos de qualidade e preos altos ou oferecer produtos mais populares, decidindo concentrar o mix de produtos para um s segmento ou para mais de um; adotando a prtica de marca exclusiva, ou optando por marcas mltiplas (PIPKIN, 2003).
A nova concorrncia no est entre o que as empresas produzem em suas fbricas, mas entre o que acrescentam a seus produtos na forma de embalagens, servios, propaganda, sugestes do consumidor, financiamento, condies de entrega, armazenamento e outras coisas que as pessoas valorizam (LEVITT, apud KOTLER, 1998, p. 384).

De acordo com Czinkota et al (2001), enquanto h argumentos para a padronizao crescente dos produtos a partir da perspectiva de economia de escala, os gerentes de marketing internacional precisam pensar em fatores que podem exigir adaptaes. Esses fatores podem ser categorizados em trs grupos: caractersticas locais, regionais ou nacionais; caractersticas do produto e consideraes da empresa. Para alguns desses fatores o gerente de marketing deve fazer adaptaes. Poucas empresas so bem-sucedidas baseando-se em um s produto (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998), por isso, a maioria fabrica e comercializa uma variedade deles. Todos os produtos que uma empresa comercializa podem ser considerados o seu composto de

29 produtos. Geralmente, inclui vrios itens que esto relacionados em termos das matriasprimas usadas para cri-los ou dos usos finais do produto. Pipkin (2003) e Hollensen (2004) dizem que existe uma tendncia a produtos mundializados, ou seja, as diferenas entre os pases esto gradualmente diminuindo pela globalizao comercial e cultural, que cria estilos de vida tambm globalizados e assim produtos e marcas reconhecidas e consumidas internacionalmente. Porm, esse padro global exige um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia, seja com empresas locais ou internacionais. Alguns parmetros do que chamamos de diferenciao do produto so: forma, caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, estilo, design, facilidade de entrega, mdia, atmosfera e eventos. Para uma empresa a diferenciao lanar e manter marcas, por isto esta uma varivel de mxima importncia para o sistema de franchising, porque a grande impulsionadora das estratgias de marketing adotadas pelas empresas (LEITE, 1991). De acordo com conceituao da AMA - American Marketing Association (Associao Americana de Marketing), uma marca um nome, termo, smbolo, desenho, que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los da concorrncia (MALHOTRA, 2001). A marca traz como utilidade a identificao do produto, proteo do fabricante, construo de lealdade pela associao entre marca e determinada imagem de benefcios, auxlio na segmentao de seus mercados e constitui patrimnio da empresa. A marca o principal ativo do franchising, pois atravs de uma boa projeo de suas marcas as empresas podero desenvolver-se com adoo desse sistema (PAMPLONA, 1998, p. 108). Os pontos de fora da marca, que o que determina o valor dela, so os seguintes (MINERVINI, 1997): Posicionamento: cota de mercado em poder da marca; Estabilidade: a capacidade de ser um ponto de referncia no mercado por

longos perodos;

30 Mercado: quando uma marca capaz de adquirir novas posies em um

mercado estvel valor Suporte: todas as atividades de marketing desenvolvidas em favor da marca, Internacionalidade: porque a presena da marca em mais mercados lhe d mais

atingindo nvel e qualidade de comunicao. Tendncia: a capacidade de permanecer atual e desenvolver-se cada vez mais; Poder de se defender: o componente legal da marca que causa dificuldade ou

impossibilidade de outros se apoderarem da marca. A marca um importante instrumento na poltica de comunicao e comercializao da empresa. Em linhas gerais, nos mercados onde o investimento para impor a prpria marca muito alto, acaba-se vendendo com a marca do distribuidor. H, do mesmo modo, casos onde se comercializa o produto com a marca do produtor e distribuidor (MINERVINI, 1997). Dentro do composto de produto, temos tambm a embalagem como importante componente. Analisando de forma objetiva, a embalagem o recipiente ou envoltrio de um produto, porm serve para muitas finalidades que agregam valor para os clientes. Ela deve ser funcional, conveniente, segura, oferecer informaes e poder distinguir o produto de seus concorrentes. Para os profissionais de marketing, a embalagem serve como promoo, sendo um importante elemento de deciso de compra (KOTLER, 1993). Pipkin (2003) comenta aspectos importantes em relao embalagem, como a preocupao quanto s dimenses das funes protetora, promocional e convenincia do usurio. Assim, outro autor em marketing internacional afirma:
A embalagem dever variar como uma funo do modal de transporte e as condies e tempo de trnsito. Os aspectos promocionais levam em considerao regulamentaes e preferncias dos clientes, enquanto os tamanhos de embalagem levam em conta padres de compra e condies de mercado (CZINKOTA et al, 2001, p. 92).

O rtulo serve para identificar produto e marca, classificar, descrever e tambm como apoio no trabalho de marketing, promovendo o produto. Segundo Czinkota et al (2001), um cliente pode dizer muito sobre uma empresa atravs dos rtulos que seus produtos possuem.

31 2.4. A promoo no marketing internacional

As empresas dispostas a atuar no mercado internacional precisam planejar e executar a promoo de seus produtos e servios. A promoo se refere a todas as formas de comunicao usadas para informar, lembrar, explicar, persuadir e influenciar as atitudes e o comportamento de compra das pessoas (KEEGAN & GREEN, 2006, p. 403). Conforme Keegan e Green (2006), vrios meios so utilizados para transmitir aos compradores informao e motivao para efetuar a deciso de compra, como atravs da publicidade, relaes pblicas, vendas pessoais e promoes de vendas. Os objetivos da publicidade podem ser em funo do pblico que queremos atingir, do tipo de mensagem que queremos transmitir e do resultado que esperamos alcanar (MINERVINI, 1997). J Churruca e Garcia-Lomas (1998) complementam que para isso necessrio selecionar o melhor tipo de promoo, observando oramento e efetividade. O quadro 4 concentra as principais tcnicas de promoo, que devem ser estudadas para averiguar os meios mais indicados em cada pas. Venda pessoal - recrutamento e seleo de vendedores - formao - motivao - controle Meios de publicidade - jornais - revistas - publicidade externa - sites - televiso - rdio - cinema Relaes pblicas: ponte entre diversos stakeholders - assessoria de imprensa - eventos - visitas nas instalaes Quadro 4: Tcnicas de Promoo Fonte: Churruca e Garca-Lomas, 1998, p. 506. Promoo de vendas - documentao promocional - vdeos promocionais - revistas de empresas - promoo do ponto de venda - software promocional - misses comerciais - feiras e exposies - marketing direto - seminrios e conferncias - patrocnios

32
O uso da mdia tambm exige adaptao, uma vez que a disponibilidade de mdia varia de pas para pas. O tempo de propaganda na TV limitado na Europa, variando de 4 horas por dia na Frana at nenhum nos pases escandinavos. Os anunciantes devem comprar espao com meses de antecedncia e tm pouco controle sobre os horrios dos anncios. As revistas tambm variam na eficcia. (KOTLER, 1993, p. 403).

O material promocional, o catlogo, folhetos e todo material que se destina promoo internacional exige muito cuidado com traduo e design adequado ao mercado (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 2001; HOLLENSEN, 2004). Neste aspecto, o ambiente de marketing internacional notavelmente percebido. A influncia do idioma tambm pode divergir em pases que tem oficialmente o mesmo idioma, devido a expresses locais. Por isso, a traduo literal, muitas vezes, propicia equvocos, e verses so mais recomendveis. A comunicao vai alm da verbal porque existe, tambm, a linguagem corporal e gestual, que pode ser to delicada quanto palavras em algumas naes, conforme Churruca e Garca-Lomas (2001).
Todos os aspectos devem ser considerados no plano de promoo internacional como diferenas de idioma, cultura, organizao social, nvel de desenvolvimento econmico, possveis barreiras legais, atualizaes de competncia, imagem, scioculturais, econmicas e polticas. (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998, p. 499).

As feiras e exposies internacionais constituem uma maneira importante de conectar-se com mercados exteriores, sendo um instrumento diferenciado de promoo, pois apresentam o produto ao vivo e diretamente ao potencial comprador, direcionando o esforo a um mercado especfico e evitando a disperso da mensagem proposta pelo cliente (PIPKIN, 2003). De acordo com Minervini (1997), importante verificar normas de regulamentao de cada meio de promoo devido ao fato de que cada pas tem suas normas internas que precisam ser respeitadas, assim como peculiaridades quanto e recepo da mensagem pelo pblico e conseqente resultado dos esforos promocionais . Afinal, o que funciona em um pas, pode no funcionar em outro. Minervini (p. 158, 1997) destaca que a publicidade o motor para construir a imagem da marca.

33 2.5. O preo no marketing internacional

Segundo estudos de Pipkin (2003), a poltica de preos uma importante arma estratgica e ttica. Os trs principais grupos de fatores que interferem na deciso do preo esto descritos a seguir. Fatores Internos da Empresa: incluem variveis estratgicas (tecnologia,

localizao, por exemplo) e econmicas (custos de pesquisa e desenvolvimento, produo, etc). A fixao de preos pode depender dos direitos de importao incidentes sobre insumos e componentes importados e outras taxas, alm de custos de distribuio e marketing. Fatores de Mercado: incluem as necessidades e caractersticas dos

consumidores, nveis de renda existentes, controle de preos e outros controles governamentais, a flutuao das taxas de cmbio, taxas de inflao, legislao antidumping e influncia dos concorrentes. Fatores Referente Natureza do Produto: deve-se levar em considerao qual o

grau de diferenciao do produto, se uma commodity9, um produto acabado, sofisticado, de consumo, bem industrial. Churruca e Garca-Lomas (1998) destacam o ciclo de vida internacional do produto como tendo relao direta com decises de precificao. As estratgias adotadas podem abranger: Conquista da nata do mercado: a empresa fixa um premium price, quando se

trata de um bem de especialidade, que tem distribuio e promoo voltado ao pblico-alvo elitizado. Esta estratgia tambm chamada de skimming, cuja traduo literal desnatar (KEEGAN & GREEN, 2006).

commodity se refere aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrializao, de

qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. (Wikipedia, 2007).

34 Penetrao de mercado: o preo baixo fixado visando rpida penetrao nos

mercados externos. Aps a criao do hbito de compra, eventualmente pode-se elevar o preo (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998). Manuteno da Participao de Mercado: a empresa reage aos ajustes de

preos da concorrncia, visando no perder sua participao no mercado. Para Hollensen (2004, p. 500) uma aproximao reativa e pode levar a problemas se os volumes de vendas nunca aumentarem a nveis suficientes para produzir um retorno satisfatrio.[...] As empresas tem que aceitar o preo que prevalece no mercado global. Alm das estratgias do preo praticado no pas-mercado, existem outros conceitos de preo importantes envolvidos nas transaes alm fronteiras. O chamado preo de transferncia utilizado entre subsidirias de uma mesma empresa, que corresponde ao preo fixado praticado na compra e venda de bens, direitos e servios entre pessoas jurdicas vinculadas (CHURRUCA E GARCA-LOMAS, 1998). Ou seja, se procede como numa exportao com determinada tabela de preos fixos e aps, cada subsidiria determina o preo de venda. Sabe-se que a competitividade est puxando cada vez mais os preos para baixo e para Green e Keegan (2006), necessrio estratgia para lidar com o problema de preos. Uma delas recorrer a fontes externas para certos componentes. A segunda ter o produto acabado no exterior em mercados locais ou prximo a eles, porque isto permite que o fabricante estabelea presena no mercado em que est tentando penetrar e ao mesmo tempo, evita a escalada de preos em razo de taxas de transporte ou altos custos de fabricao no pas-sede (KEEGAN & GREEN, 2006, p. 361). A terceira opo rever toda estrutura de distribuio nos mercados-alvo, provendo uma racionalizao completa.

2.6. Os canais de distribuio no marketing internacional

No prximo captulo, chamado de estratgias de entrada no mercado internacional, possvel encontrar a descrio dos modelos de entrada adotados na internacionalizao e os fatores que influenciam na deciso. A seguir, relatam-se outros aspectos da distribuio relevantes e parte de todos processos, independente do modelo de entrada escolhido.

35 A distribuio tem relao direta com o desempenho da empresa, especialmente quando se trata no escopo mundial. Isto quer dizer que, segundo Pipkin (2003, p. 67), um canal considerado eficaz para um mercado poder no ser para um distinto pas, em funo das caractersticas peculiares de cada mercado. Segundo Churruca e Garcia-Lomas (1998), o processo inclui atividades como gesto e processamento de pedidos, controle de inventrios, seleo do transporte, tratamento da documentao, seguros e armazenagem. Uma adequada gesto logstica pode reduzir custos e ter impactos significativos (HOLLENSEN, 2004; CHURRUCA & GARCIA-LOMAS, 1998; BALLOU, 2006). Para Churruca e Garca-Lomas (1998), as decises quanto distribuio so: caractersticas fsicas do produto como peso, volume, dimenso, quantidade e apresentao, grau de perecibilidade, entre outros aspectos tangveis. No entanto, outros aspectos como preo da mercadoria, imagem, moda, sazonalidade, assistncia tcnica devem ser investigados. A seleo dos canais de distribuio mais adequada aos objetivos da empresa em cada mercado est condicionada pelas caractersticas prprias do setor de distribuio, a estrutura da demanda e o tipo de produto que se quer produzir e os objetivos da empresa nesse mercado (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998, p. 475).
O aumento da distncia implica em tempo de transporte mais longos. As empresas compensam-no com estoques maiores no canal de distribuio. [...] As entregas de produtos que cruzam as fronteiras nacionais esto sujeitas a complicaes e atrasos imprevisveis devido a procedimentos alfandegrios burocrticos (DORNIER et al, 2000, p. 382).

A logstica empresarial nos revela decises muito importantes quanto estratgia de localizao, de estoque e de transporte (BALLOU, 2006). E essas redes de informaes se tornam mais intrigantes no mbito internacional, visto que a cadeia de suprimentos10 imediata da empresa envolve agentes de um outro ou vrios outros pases.

10

cadeia de suprimentos um conjunto de atividades funcionais que se repetem inmeras vezes ao

longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2006, p. 29).

36 Em funo disso, necessrio verificar se os produtos sero exportados ou devero ser produzidos no mesmo pas que vai consumir ou mais vantajoso produzir em um terceiro pas, exportando para o pas-mercado (DORNIER et al, 2000). Dentre as formas mais comuns de distribuio, as empresas atuam com atacado ou varejo ou atravs desses agentes. O atacado a forma de comercializao de grandes quantidades de produtos mais baratos por serem majoritariamente destinados a lojistas que os revede (WIKIPEDIA, 2007). O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para atender uma necessidade pessoal do consumidor final (PARENTE, 2000). Apesar de muitas organizaes realizarem varejo, somente so classificadas varejistas as organizaes que tm como a principal receita as vendas realizadas via varejo (KOTLER, 2000). As alternativas de canais de marketing para produtos de consumo so apresentadas na figura abaixo que mostra a possibilidade de um fabricante vender direto ao consumidor final atravs de sua equipe de venda com suas estratgias ou atravs de terceiros (agentes ou corretores). Mas em muitos casos o produto passa por um atacado at ser disposto no varejo e chegar ao consumidor final.

Alternativas de canais de marketing para produtos de consumo

F EVF F agentes/ corretores F EVF F EVF F

A V V V CLIENTES Legenda: F Fabricante A Atacadista

A V

A V

Varejista

EVF Equipe de Vendas do Fabricante

37 Figura 2: Alternativas de canais de marketing para produtos de consumo Fonte: adaptado de Green e Keegan (2006, p. 387).

Esta foi a reviso do marketing internacional, analisando os conceitos bsicos, trazendo as perspectivas do marketing global e ponderando os elementos do composto de marketing com o que h de mais relevante para o mbito internacional. Percebe-se que a complexidade do marketing mix nas decises quanto ao produto, preo, promoo e distribuio so extremamente difceis e que a estratgia precisa ser bem pensada quanto ao emprego da padronizao, coordenao ou integrao. No prximo captulo, abordam-se as estratgias de entrada no mercado internacional visando mostrar os fatores que influenciam na escolha do modelo e o panorama das opes de entrada em mercados externos.

38

3. ESTRATGIAS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL

O processo de internacionalizao complexo e muitas vezes lento, de acordo com Pipkin (2003). Por isso importantssimo observar fatores que influenciam a escolha do modelo de entrada em mercados estrangeiros. Muitos critrios de escolha so qualitativos e estas foras podem ser conflitantes, precisando ser avaliadas na situao de cada pas-alvo. Sendo assim, esse captulo est organizado na seguinte ordem: fatores que influenciam a escolha do modo de entrada em mercados internacionais e estratgias de entrada em mercados internacionais que est subdividida em exportao indireta, exportao direta, licenciamento, franchising, alianas estratgicas, joint ventures e investimento externo direto (IED).

3.1. Fatores que influenciam a escolha do modo de entrada em mercados internacionais

interessante analisar as etapas do processo de internacionalizao atravs da evoluo das formas de entrada e os fatores que influenciam a escolha do modelo. Segundo Hollensen (2004), os fatores que influenciam a escolha do modelo de entrada geralmente so conflitantes. Eles devem ser analisados de acordo com a contribuio ao lucro e muitos critrios de seleo so qualitativos, no quantitativos. Conforme contribuio de Hollensen (2004), temos os fatores internos que so: o tamanho da empresa, que geralmente indica a disponibilidade de recursos para o envolvimento internacional; a experincia internacional, cujo conhecimento prtico traz

39 vantagens diretas; o produto, o qual as decises quanto ao mix de marketing tambm podero influenciar diretamente a escolha da melhor estratgia de entrada em um determinado mercado. Os modelos de entrada de exportao, com menos comprometimento em termos de recursos, devem ser mais adequados a pequenas e mdias empresas. Enquanto a firma cresce, aumentar o uso de modelos conforme hierarquia (HOLLENSEN, 2004, p. 280). Os fatores externos que influenciam na deciso do modelo de expanso, segundo Hollensen (2004) tambm, consideram os seguintes pontos: a distncia scio-cultural entre o pas emissor e o receptor, o que significa que se aspectos como idioma, educao, cultura e estilo de negcios so muito diferentes, seria natural escolher modelos que envolvem menos comprometimento com recursos e alta flexibilidade; o risco-pas econmico e poltico; o tamanho e crescimento do mercado; as barreiras comerciais diretas e indiretas; a intensidade de competio; e por ltimo a disponibilidade de pequeno nmero de intermedirios relevantes. Todos estes tpicos precisam ser levados em considerao no planejamento das vantagens e desvantagens de cada modelo de entrada, para averiguar qual seria mais eficiente. Outro fator para a escolha da forma de entrada considerar as caractersticas do modelo desejado. Hollensen (2004) menciona que se a empresa deseja averso ao risco, mais provvel a direo para a externalizao (ex.: modelos de exportao), apesar de que alguns modelos intermedirios dividem riscos com o parceiro local. O nvel de controle, quanto maior, mais complexo ser o modelo de expanso e a flexibilidade menor nos modelos de internacionalizao (ex.: investimento direto externo) e tambm acaba sendo mais limitada nos modelos intermedirios. No entanto, modelos de entrada que evitam mnimos nveis de comprometimento com recursos e mnimos riscos so pouco provveis de desenvolver operaes internacionais e devem resultar em significantes perdas de oportunidades (HOLLENSEN, 2004, p. 283). E por ltimo, tem-se o escopo dos fatores de transao especficos, ainda segundo Hollensen (2004). Um deles refere-se natureza ttica de conhecimento (know-how), ou seja, os custos envolvendo a transferncia de conhecimento. O comportamento oportunista deve tambm ponderar esse fator na deciso do modo de entrada.

40 3.2. Estratgias de entrada em mercados internacionais

Existem estratgias que efetivamente exigem um elevado grau de comprometimento e confiana entre fabricante, exportador e outra organizao estrangeira. Nas formas mistas de ingresso em mercados externos, ou seja, as que combinam mais de um modelo de entrada, notam-se caractersticas do marketing de relacionamentos mais prximos que traro benefcios compartilhados. H uma srie de estratgias combinadas ou formas mistas de ingresso em mercados externos. Estas formas mistas combinam caractersticas que vo desde a exportao indireta at o investimento externo direto (PIPKIN, 2003). Ainda segundo Pipkin (2003), cada pas tem suas particularidades, o que faz com que no existam regras padronizadas para insero de uma empresa estrangeira. Por exemplo, no Japo existem muitas trading companies (empresas comercializadoras). Ento esta pode ser uma das alternativas concretas para se inserir no Japo. Em um pas como o Mxico, ao contrrio, a presena das tradings muito escassa, portanto no representa uma alternativa potencial. Para aproveitar as oportunidades de globalizao, existem algumas opes aos empresrios. Algumas tm o nvel de comprometimento e risco maior, outras consideram os benefcios para reduzir os riscos de uma expanso internacional. As formas de insero comercial so: exportao indireta, exportao direta, licenciamento, franchising, alianas estratgicas, joint ventures e investimento externo direto.

menor Exportao Indireta Exportao Direta Licenciamento

ENVOLVIMENTO

maior + Alianas Estratgicas Joint Venture Investimento Externo Direto maior +

Franchising

menor -

RISCOS

Figura 3: Alternativas de estratgias de internacionalizao Fonte: Pipkin, 2003, p. 91.

41 Aborda-se a seguir de maneira mais ampla cada uma das alternativas utilizadas:

3.2.1. Exportao Indireta

Do ponto de vista operacional, a exportao indireta d-se como uma venda domstica, j que todas tarefas de comercializao so realizadas por outras empresas ou organizaes que sero responsveis pela exportao (MINERVINI, 1997). A exportao dos produtos de uma empresa para os mercados externos a forma mais fcil e comum de entrar nos mesmos (CATEORA, apud PIPKIN, 2003, p. 72). Os riscos assumidos pela empresa so menores, porm esta estratgia obtm um reduzido grau de controle e conseqentemente pouco potencial de retorno sobre seus investimentos. Se uma empresa busca um relacionamento de longo-prazo sem intermedirios e com lealdade, deve buscar aproximaes mais pr-ativas. Existem vrios meios de praticar a exportao indireta, como atravs de: trading

companies, buyer agent, broker, export management company e piggyback, posteriormente

explicados.
As tradings companies se tratam de empresas de exportao-importao especialistas em mercados exteriores em que operam, que conhecem as necessidades e a capacidade de compra de clientes e consumidores. Como especialistas, empregam as frmulas mais eficazes de marketing. A nvel administrativo, as tradings se preocupam em coordenar e executar os trmites da importao e exportao (Churruca & Garca-Lomas, 1998, p. 294).

A trading deve ser reconhecida no mercado pelo seu profissionalismo, pelo mercado e produtos com os quais atua, por sua capacidade de gerar negcios de longa durao e pelo suporte vlido que presta aos seus fornecedores (MINERVINI, 1997, p. 204). J Hollensen (2004), aborda com mais detalhes as outras formas de exportao indireta. O agente de compras (buyer agent, tambm chamado de export comission house) um representante de compradores estrangeiros que reside no pas do exportador, sendo que a comisso paga pelo comprador internacional (HOLLENSEN, 2004).

42 O despachante (ou broker) um agente no pas que exporta ou importa, cuja funo principal conectar comprador e vendedor. Geralmente ele se especializa em certos produtos ou categorias e no lida com a mercadoria em si, s atua na negociao. mais comum atuao do broker em commodities, como fala Minervini (1997). As comisses podem ser pagas tanto pelo exportador como o importador, essa a nica diferena do buyer agent. De acordo com Hollensen (2004), as export management company, chamada tambm de export house, atuam como um departamento de exportao de vrias empresas, inclusive todo o trabalho realizado com o nome do fabricante exportador que est sendo representado. Os custos administrativos e de vendas so divididos por vrios produtos e vrias empresas. A modalidade piggyback se d quando um fabricante utiliza seus canais ou filiais de distribuio em outros mercados para vender os produtos de outros fabricantes juntamente com os de sua empresa (PIPKIN, 2003).
Geralmente utilizado por pequenas e mdias empresas sem experincia em exportao, lidando com empresas maiores que j operam em mercados externos e esto dispostas a agir por parte do caroneiro que deseja exportar para estes mercados. s vezes a empresa canalizadora pode comprar os produtos dessa pequena, colocar sua marca e comercializar elas como seus prprios produtos. (CHURRUCA & GACA-LOMAS, 1998, p. 302).

3.2.2. Exportao Direta

Segundo Minervini (1997), a exportao direta significa a venda direta a um importador, agente, distribuidor ou comprador final localizado num mercado exterior. Ou seja, o prprio fabricante desenvolve a atividade exportadora atravs da pesquisa de mercados, distribuio fsica, documentao, fixao de preos, dentre outras atividades. A grande vantagem de dispensar intermedirios ter informao mais direta do mercado, um conhecimento e experincia mais profundo adquirido no marketing internacional.
Essa forma de exportao permite que as empresas obtenham um razovel grau de reconhecimento e controle sobre o mercado. Exige maior investimento em termos de recursos humanos, equipamentos e instalaes, elevando assim seus riscos. Porm, a possibilidade de retorno mais elevada do que na forma indireta (PIPKIN, 2003, p. 73).

43 A exportao um processo desenvolvimentista que exige conhecimento dos procedimentos de exportao e recursos empresariais suficientes (KEEGAN & GREEN, 2006).

3.2.3. Licenciamento

O licenciamento consiste em um acordo contratual entre o licenciador (que transfere o direito) e o licenciado (que adquire o direito) para a utilizao de tecnologias, uso de um processo de produo, marcas, patentes, servios de consultoria e assistncia comercial, mediante pagamento de royalties11 (PIPKIN, 2003, p. 75).

De acordo com Pipkin (2003) e Minervini (1997), o contrato de licenciamento pode incluir outros componentes como manuais do produto, preparao tcnica e comercial do licenciador, nveis de qualidade, acesso livre ao departamento de design e instalaes do licenciador. A concesso pode afetar um mercado exterior especfico, vrios ou todo mundo. A durao geralmente varia de 3 a 10 anos.
A empresa ganha entrada no mercado com pouco risco e a licenciada adquire habilidade de produo, ou um produto ou nome e conhecido sem ter de comear do nada. [...] A empresa tem menor controle sobre o licenciamento o que teria sobre suas prprias instalaes de fabricao. [...] Se algum dia o contrato for encerrado, ela pode descobrir que criou um concorrente. [...] Uma resposta para estes problemas manter uma poltica de constante inovao, para que o licenciado continue a depender da empresa (KOTLER, p. 401, 1993).

Alguns exemplos deste modelo so a Coca-Cola que licencia engarrafadores no mundo inteiro e tambm os cigarros Malboro que so enrolados por empresas de tabaco em vrios pases (KOTLER, 1993).

11

Royalty uma taxa, geralmente mensal, calculada com base no faturamento bruto auferido pelo

franqueado (CHERTO, 1988).

44 3.2.4. Franquias

Alguns autores como Pipkin (2003) consideram franqueamento como uma forma de licenciamento, na qual o franqueador fornece uma pacote-padro de produtos, sistemas e gerenciamento de servios e o franqueado fornece conhecimento de mercado, capital e envolvimento pessoal no gerenciamento. A franquia um sistema muito eficaz para transplantar negcios a mercados exteriores (CHURRUCA & GARCA-LOMAS, 1998), que so tambm comentrios de vrios autores. J Minervini (1997) define como tecnologia comercial de gesto, ou seja, um sistema de gerenciar a comercializao (marketing) de produtos e/ou servios, baseandose em uma colaborao muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente independentes. a forma mais rpida de entrar em um mercado internacional, geralmente utilizada por grandes varejos estrangeiros para o ingresso em mercados emergentes (PIPKIN, 2003, p. 75). Sendo assim, necessrio algumas explicaes conceituais para o entendimento da diferena entre licenciamento e franquia. A principal que franqueamento diz respeito a todo um negcio, e licenciamento apenas refere-se a um ou alguns produtos. No caso da franquia, quem geralmente opera um novo empreendedor e num contrato de licenciamentos uma empresa j estabelecida, sendo que o termo royalties empregado nos licenciamentos e no caso de franquias o mais apropriado seria taxas de administrao (HOLLENSEN, 2004). As outras diferenas entre esses dois modelos que se confundem esto no quadro 5.

45
Diferenas entre Licenciamento e Franquias Licenciamento Franquia O termo royalties normalmente usado taxas de gesto tido como termo apropriado Considera apenas uma parte do negcio. Ou Cobre totalmente o negcio, incluindo seja, produtos ou mesmo um nico produto know-how, direitos intelectuais, so o elemento comum. assesoria/suporte, marca e contratos de negcios. Licenas so geralmente usadas por ambos Tende a ser uma situao de incio, negcios j estabelecidos. certamente como se refere ao franqueado. Perodos de 16-20 anos so comuns, O acordo de franquia normalmente por 5 particularmente quando so relacionados ao anos, algumas vezes estendido por 11 anos. know-how tcnico, direitos autorais e Franquias so freqentemente renovveis. marcas. Os perodos so similares para patentes. Licenas tendem a ser auto-seletivas. Elas O franqueado definitivamente selecionado so geralmente negcios estabelecidos e pelo franqueador e a eventual substituio que demonstram estar em forte posio controlada pelo franqueador. para operar a licena em questo. Uma licenciada pode geralmente passar sua licena adiante para um associado ou vezes desconectar empresas com pouca ou nenhuma referncia para o licenciador. original. Geralmente se refere a produtos especficos Espera-se do franqueador passar aos seus j existentes que se detm muito pouco dos franqueados os benefcios dos atuais benefcios da pesquisa sendo passada pelo programas de pesquisa como parte do licenciador ao licenciado. acordo. No existe apoio anexado na licena, como Apesar do franqueador reter o principal totalmente retida pelo licenciador. apoio, o franqueado escolhe um elemento de apoio localizado. Licenciados aproveitam medidas Existe uma estrutura padro de taxas e mensurveis de livre negociao. Como qualquer variao entre no sistema de ferramentas de barganha eles podem usar a franquia individual pode causar confuso e influncia no comrcio e posio desordem. estabelecida no mercado.

Quadro 5: diferenas entre licenciamento e franquias Fonte: Perkins & Young et al apud HOLLENSEN, 2004, p. 315. No prximo captulo h um aprofundamento terico no modelo de franquias devido ao fato deste trabalho ter como tema principal esta forma de internacionalizao.

46

3.2.5. Alianas Estratgicas Internacionais

De certa forma, o acesso aos mercados estrangeiros sempre implica em algum tipo de parceria. As alianas estratgicas internacionais so outra categoria de relacionamento colaborativo que esto sendo adotados como uma maneira de reforar as fraquezas e aumentar as potencialidades de uma organizao, diminuindo riscos. So arranjos formais ou informais, entre duas ou mais empresas com um objetivo comercial comum (CZINKOTA et al, 2001, p. 89). Para uma organizao ser bem sucedida nos mercados globais, ela deve atender ou exceder os padres de qualidade e os novos nveis de tecnologia exigidos, o que parece ser difcil conquistar de maneira isolada (PIPKIN, 2003, p. 76). Entre as principais motivaes para a formao de alianas estratgicas, segundo Pipkin (2003), est a entrada em novos mercados mundiais, o que faz com que as organizaes examinem a necessidade de entrar em alianas estratgicas com outras empresas possuidoras de habilidades e recursos complementares. Outras importantes motivaes relacionam-se com a necessidade de driblar as barreiras de entrada relacionadas com o ambiente local, impostas por leis, regulamentos, polticas, entre outras. Portanto, as organizaes optam por alianas estratgicas para reduzir os riscos econmicos e polticos. Outra motivao, de acordo com Churruca & Garca-Lomas (1998), o fato de que a organizao pode se fortalecer sem precisar crescer. As alianas fornecem aos parceiros uma maior flexibilidade e agilidade em termos de aes nos mercados, isso a menores custos e riscos. Churruca e Garca-Lomas (1998) afirmam que no mercado internacional h grandes motivaes para a formao de alianas no compartilhamento de atividades de distribuio, manufatura e em pesquisa e desenvolvimento. As alianas em distribuio preenchem os espaos para uma maior cobertura de mercado e as alianas em manufatura preenchem as lacunas adicionando produtos s linhas. As alianas em pesquisa e desenvolvimento so fundamentais em um perodo de globalizao econmica e certamente financeiramente mais viveis. Dessa maneira, as alianas estratgicas

47 internacionais permitem que organizaes consigam recursos mais eficazmente com menor risco (Churruca & Garcia-Lomas, 1998).

3.2.6. Joint-Ventures

A joint-venture um dos tipos mais importantes de relacionamentos colaborativos, como menciona Pipkin (2003). Elas servem como um meio de reduzir os riscos polticos e econmicos dos parceiros do empreendimento e fornecem menos riscos de entrada em mercados que possuem barreiras legais e culturais para a aquisio de uma companhia existente. Para Minervini (1997, p. 220), joint-venture uma associao com participao entre duas ou mais empresas, com o objetivo de realizar negcios que dificilmente poderiam ser realizados individualmente.
Se uma empresa pode identificar um parceiro com metas em comum, as parcerias podem representar um veculo mais vivel para a expanso internacional. [...] a reunio de recursos gera melhores resultados para cada parceiro do que se cada um deles tentasse realizar suas atividades individualmente. [...] reas problemticas nas parcerias envolvem a implementao do conceito e manuteno da relao (CZINKOTA et al, 2001, p. 88).

Como justificativa, Hollensen (2004) alega a possibilidade de acesso aos complexos mercados internacionais, s vezes extremamente protegidos, como a motivao-chave no processo de formao de joint ventures. Joint ventures permitem que as empresas busquem capital ou facilidades existentes para ganhar economia de escala ou diminuir o uso de facilidades, assim, reduzindo custos de manufatura (HOLLENSEN, 2004, p. 320).

3.2.7. Investimento Externo Direto

O investimento em unidades prprias no exterior sem dvida a forma de maior compromisso com o mercado. Devido ao alto risco e exigncia de recursos financeiros e de

48 capacidade de gesto, esta opo geralmente adotada por empresas de grande porte (PIPKIN, 2003). Como complemento a conceituao desse modelo de entrada, Churruca e GarcaLomas (1998) dizem que fundar um novo estabelecimento de produo prprio melhora a penetrao a mdio e longo prazo em mercados devido a sua maior adaptao de produtos s exigncias locais, servio ao cliente e de distribuio mais rpidos e confiveis alm de uma relao mais estreita com o mercado e clientes. Nessa estratgia de entrada, os principais benefcios so:
A empresa pode melhorar sua imagem no pas-anfitrio porque est criando empregos. Em geral, a empresa desenvolve um relacionamento mais profundo com o governo, consumidores, fornecedores e distribuidores locais, o que lhe permite adaptar melhor seus produtos ao mercado local. Finalmente a empresa mantm pleno controle do investimento e pode, portanto, desenvolver polticas de produo e de marketing que melhor atendam a seus objetivos internacionais de longo prazo (KOTLER, 1993, p. 401).

Esse o modelo que exige mais comprometimento e riscos, mas tambm mais lucrativos, segundo os autores estudados. Contudo, existem fatores internos da empresa, externos, do produto e da transao especfica, que so relevantes na escolha dos modelos de entrada no mercado internacional. Percebe-se que algumas estratgias como exportao indireta e direta exigem menos envolvimento e comprometimento, conseqentemente menores retornos de lucros. Outras como joint-ventures e Investimento Estrangeiro Direto seguem a lgica contrria: total comprometimento, conseqente risco, porm mais oportunidades de ganhos. E licenciamento, franquias e alianas estratgicas ficam no que poderamos chamar de zona intermediria, balanceando riscos, comprometimento e retorno de lucros. Visto que so conhecidos todos os modelos de entrada, o prximo captulo tende a aprofundar o referencial terico no objeto principal do estudo que a franquia.

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4. FRANQUIAS

Previamente no captulo anterior, introduzimos o conceito bsico da franquia. Este captulo visa a aprofundar conhecimentos tericos desse modelo. A reviso bibliogrfica encontra-se subdividida em conceitos, histrico, tipos de franquias, vantagens, desvantagens do sistema e a internacionalizao de franquias brasileiras.

4.1. Conceitos

O SEBRAE (Servio e Apoio s Micro e Pequenas Empresas), rgo que d suporte a pequenos e microempresrios no Brasil, define franquia empresarial como sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos e servios (SCHARTZ, 1994. p. 23). A ABF (Associao Brasileira de Franchising), entidade de classe que congrega franqueadores e responsvel pela concesso do Selo de Qualidade ABF, uma espcie de certificao ISO para o franqueador, define franchising como uma estratgia para distribuio e comercializao de servios e produtos. Para a entidade, a essncia do sistema est na parceria e a isso credita os elevados ndices de xitos (ABF, 2007). Para Schartz (1994, p. 26), franchising um sistema de comercializao de produtos e/ou servios e/ou tecnologias. baseado em estreita e contnua colaborao entre empresas jurdicas e financeiramente distintas e independentes.

50 H tambm a definio da legislao brasileira. Embora o sistema esteja funcionando no pas de forma organizada desde os anos 60, h poucos anos foi introduzida uma legislao especfica, sendo que as prticas do franchising vinham sendo reguladas pelas legislaes aplicveis a casos semelhantes. O artigo 2o da lei 8955 de 15/12/94 diz que
Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio (Brasil, apud RODRIGUES, 1998, p. 9).

Segundo Pamplona (1999, p. 11), as terminologias importantes nesse sistema so:

Franchising (franqueamento) o termo do sistema em si de forma genrica. Franchise significa franquia, ato ou efeito de franquear, liberdade de direitos, privilgio. Entretanto, podemos dar uma conotao mais especfica ao sistema quando dos resultados da operacionalizao do mesmo. Franchisor (franqueador) a pessoa fsica que se utiliza de uma empresa (pessoa jurdica), chamada franqueadora, para conceder o direito de explorao de sua franquia. Franchisee (franqueado) aquele a quem o franqueador concedeu o direito de uso e explorao de sua franquia.

Bernard (1993) e Leite (1991) tm como consenso que conceito brasileiro de franchising abrange mais tipos de relacionamento do que o conceito americano e francs, ou seja, muito mais que uma mera concesso. Algumas pessoas no final da dcada de 1980 falavam em franchising como uma revoluo no marketing (CHERTO, 1988). Outros ainda mantinham a idia desse sistema efetivamente como um canal de distribuio do tipo vertical, um dos elementos do composto de marketing (KOTLER, apud RODRIGUES, 1998).
O franchising faz parte da tendncia mundial de uma maior integrao dos membros do canal de distribuio, do fabricante, ou patrocionador de servios ao consumidor final. a integrao com intuito de maximizar os resultados globais do sistema, buscando maior competitividade e no uma disputa interna por melhores resultados de um membro do canal contra prejuzos de outro (MAURO, 1994, p. 14).

Em Kanitz (1994 apud RODRIGUES, 1998), o sistema definido como uma possibilidade de exerccio do esprito empreendedor. Na mesma linha, Pamplona (1999)

51 defende a idia que apesar do sistema trabalhar e administrar o composto de marketing, ele busca algo mais na expanso de negcios atravs da concepo de novas empresas em parceria. Assim se caracteriza negcio de outra natureza, com toda complexidade de gesto de uma rede de empreendedores, e no s um incremento na demanda devido ao acesso a novos mercados.

4.2. Histrico

De acordo com estudos de Pamplona (1999), a origem do termo vem do francs arcaico utilizado na Idade Mdia. A palavra era sinnimo de condescendncia, o que significa a concesso de um privilgio, que era empregado quando os senhores feudais transferiam parte de sua autoridade a pessoas ou burgos em troca de moeda. Aps o final do feudalismo, o termo no foi utilizado at 1850, quando, nos Estados Unidos, a Singer Sewing Machine Company concedeu vrias franquias a comerciantes independentes que estivessem dispostos a comercializar os produtos. O franchising foi uma verdadeira revoluo no mundo dos negcios, principalmente aps a II Guerra Mundial (LEITE, 1991). Gigantes do capitalismo americano e mundial cresceram impressionantemente a partir do franchising: General Motors, Coca-Cola, Esso, dentre outros. Junto com eles cresceram milhares e milhares de pequenas empresas. Alguns desses grandes empreendimentos eram, na origem, pequenas iniciativas, que descobriram no franchising uma maneira de ganhar mercado. o caso da rede de lanchonetes Mc Donalds, hoje com 15.000 lojas espalhadas por todo o mundo, cujo pas de origem, os Estados Unidos, registra 1/3 das vendas de varejo de empresas franqueadas (PAMPLONA, 1999). No Brasil, o franchising vive seu boom, mas o conceito, no entanto, no propriamente uma novidade, visto que o pioneiro nesse sistema no Brasil foi em 1910, quando o empreendedor baiano Arthur de Almeia Sampaio, fabricante dos Calados Stella, resolveu se multiplicar para todo interior do estado cedendo o seu produto e a sua marca para outros comercializarem (SEBRAE, 2004).

52 Segundo Cherto (1988), o modelo comea a ser mais difundido nacionalmente anos depois. Em 1960 com os cursos de idiomas Yzigi e CCAA, j em 1970 chega a primeira loja Mc Donalds no pas e em 1980 o Boticrio do ramo de perfumaria e cosmtico adota o sistema no Brasil. At 1981, o franchising esteve concentrado nas reas de distribuio de veculos, combustveis e engarrafamento de bebidas, que so reas tradicionais de franquia de produtos e marca. As franquias brasileiras comearam a atravessar as fronteiras nacionais no final da dcada de 60, de forma muito lenta. O percussor brasileiro na internacionalizao via franchising foi O Boticrio que abriu lojas em Portugal na dcada de 80.

4.3. Tipos de franquias

Os tipos deste modelo de negcios tentem a ser classificados de forma diferente entre os pases, apesar de encontrarmos inmeras similaridades entre as nomenclaturas. No existe ainda nenhuma conveno internacional ou nacional sobre o assunto, por isso so explicados os tipos resultantes da pesquisa bibliogrfica em cada categoria de segmentao, como pelo tipo de participantes do canal, tipo de ponto comercial, natureza dos servios do franqueador rede franqueada, processo de expanso da rede e tipo de remunerao recebida pelo franqueador.

4.3.1. Segmentao pelo tipo de participantes do canal

Sero apresentados os conceitos da classificao de franquias quanto ao tipo de canal, que so: distribuio de produto ou prestao de servios,. a) Franquia de Distribuio de Produto A franquia de distribuio de produto se refere comercializao de bens, que so produzidos pelo prprio franqueador, ou por fabricantes licenciados ou terceirizados, sob sua

53 superviso de desenvolvimentos de produto e controle de qualidade. O revendedor autorizado comercializar em seu ponto de venda franqueado os produtos daquela marca (LEITE, 1991). O franqueador revende produtos adquiridos de diversos produtores distintos a seus franqueados, transmitindo certo know-how de cunho comercial (BERNARD, 1992, p. 28). Com esta especificidade, tem-se como exemplo no Brasil, as marcas de vesturio e acessrios nacionais e internacionais como Calvin Klein, postos de gasolina como Esso, ramo alimentcio como o Bobs, de beleza com o Boticrio, dentre muitos outros que comercializam produtos. Para Leite (1991), a distribuio obedece arquitetura-padro dos pontos de venda franqueados, bem como dever se ater aos mtodos e sistemas de comercializao do franqueador. Alm da marca do franqueador ser utilizada, todo o know-how de comercializao e distribuio dos produtos tambm ser repassado aos franqueados. (PAMPLONA, 1999). Os exemplos tpicos dessa franquia, citados por Leite (1991), so os engarrafadores de Coca-Cola, da Pepsi-Cola e outros similares, que recebem do franqueador total assistncia tcnica para a montagem de sua fbrica, obedecendo s especificaes de mquinas, equipamentos e processo, at o arranjo fsico das instalaes industriais. Porm interessante observar que o segredo da frmula do concentrado do refrigerante no foi nem nunca ser repassado ao franqueado porque essa o grande segredo do negcio. b) Franquia de Prestao de Servios O foco destas franquias o fornecimento de servios, no qual o fabricante fortalece sua imagem de credibilidade no mercado, beneficiando a todos os participantes no negcio, sem ter de manter lojas prprias.
A qualidade na prestao de servios e a garantia do produto so as principais fontes de atrao para o consumidor final. O Fabricante-Franqueador estende ao franqueado e seus respectivos clientes assistncia tcnica de bom nvel e garantia dos produtos, alm de fornecer componentes e peas originais de reposio gratuita por defeito de fbrica, bem como boa manuteno das mquinas e dos equipamentos ao usurio final (LEITE, 1991, p. 33).

Segundo Leite (1991) e Mauro (1994), os exemplos mais caractersticos desse tipo de franquia so os hotis Hilton, Holiday Inn, Novotel, as empresas locadoras de veculos, como

54 a Aviz, a Hertz-Rent a Car e a Localiza-National, lavandeiria UOSH. Tambm outras prestadoras de servios que adotam os mesmos critrios, parmetros e sistemas de administrao e comercializao, mantendo os mesmos servios, como as lojas-oficinas da SAB (Servios Autorizados Brastemp) so exemplos dessa categoria.

4.3.2. Segmentao de acordo com o tipo de ponto comercial

Nesse item as franquias podem ser classificadas como individual, combinada, de converso shop-in-shop ou mini-unidades. a) Franquia Individual Conforme Mauro (1994), o ponto comercial escolhido especificadamente para este negcio. Esse costuma ser o modelo mais comum por manter melhor a identidade do conceito implantado. b) Franquia Combinada A franquia combinada ou franquias mistas so aquelas que tm caractersticas de mais de um tipo de franqueamento. Um exemplo a franquia francesa Simone Mahler, empresa que simultaneamente revendedora de cosmticos e salo de beleza (LEITE, 1991) e tambm a cadeia francesa Felicitas (agncia de matrimnio) e Pronuptia (loja de vestidos de noiva). Geralmente so servios ou produtos de conceito complementar (MAURO, 1994, p. 94). c) Franquia de Converso As franquias so chamadas de franquia de converso quando j existe um negcio independente que aps convertido, ou seja, ingressa numa rede de franquias (BERNARD, 1992). O exemplo no Brasil so as lojas Jack in the Box que se converteram para Bobs.

Para o proprietrio do ponto comercial, o franchising pode ser a grande alternativa para converter negcios mal-sucedidos ou em decadncia e valorizar seu ponto comercial. [...] Entretanto, esse franqueado trar consigo os vcios de sua administrao independente (MAURO, 1994, p. 95).

55

d) Franquia shop in shop Este modelo de franquia um ponto de venda que est dentro de outro ponto de venda. Ou seja, o negcio atual da franquia incorpora alguma outra franquia em algum corner. O objetivo aproveitar seu ponto comercial (MAURO, 1994, p. 95). Isto acontece com lojas multimarcas ou pequenas, como, por exemplo, papelarias que implementam uma franquia dos Correios. e) Franquia de mini-unidades Este modelo permite ao franqueado ocupar um reduzido espao fsico, seja uma pequena loja, um quiosque ou mesmo um carrinho em lugares estratgicos e comercialmente atraente, como em shoppings centers, por exemplo (MAURO, 1994).
uma derivao da franquia onde o franqueador diminui a linha de produtos ou elimina qualquer processamento local, reduzindo assim, a rea necessria para operao da unidade. [...] Outra vantagem da mini-unidade a sua utilizao em mercados que no comportam uma unidade completa. [...] com alto custo dos pontos comerciais e do investimento em instalaes, essa passa a ser uma alternativa interessante (MAURO, 1994, p. 96).

Segundo Leite (1991), a alternativa permite que um franqueado potencialmente apto, porm de recursos escassos, abra seu negcio de modo provisrio ou definitivo. Aumenta o faturamento do comrcio tradicional por estar localizado num local com maior movimento de clientes, embora o franqueador tenha o risco de vender em um ponto de venda no padronizado.

4.3.3. Segmentao de acordo com a natureza dos servios prestados pelo franqueador rede franqueada

As classificaes nesse item englobam as chamadas franquias de primeira, segunda, terceira, quarta e quinta gerao. a) Franquia de Primeira gerao

56 Falando de franchising em termos profissionais, este o modelo menos evoludo porque muitas vezes no testada a unidade piloto, no h preparo para a expanso do negcio de forma sustentvel e geralmente nem o contrato de franquia formalizado (MAURO, 1994).
Esse o modelo de sistema precursor do franchising e tem caractersticas bsicas, concentrando-se o franqueador mais no desenvolvimento do produto ou servio do que na operao do negcio. dada maior liberdade ao franqueado, e tambm menor suporte operacional (MAURO, 1994, p. 96).

como se fosse uma Franquia de Marca e Produto (Product and Trade Mark Franchising), que se caracteriza simplesmente por uma concesso do uso da marca, aliada ao fornecimento de produtos e/ou servios que so revendidos pelos franqueados a terceiros, s vezes sem cobrar taxas de franqueamento (PAMPLONA, 1999). b) Franquia de Segunda gerao Conforme definio de Mauro (1994), a franquia de segunda gerao:
o sistema de franquia em que o franqueador presta poucos servios rede franqueada, mas procura transferir alguma tecnologia de implantao e operao das unidades franqueadas. [...] O franqueador interfere muito pouco no controle da unidade franqueada (MAURO, 1994, p. 97).

Difere da franquia de primeira gerao pelo fato de que os produtos e servios so encontrados pelo consumidor exclusivamente nas lojas que operam com a marca do franqueador. Certamente existe uma dependncia do talento e outras habilidades pessoais do franqueado (BERNARD, 1992).

c) Franquia de Terceira gerao Tambm chamada pelos americanos de Franquia de negcio formatado (Business format franchising), o sistema pelo qual o franqueador transfere a seus franqueados toda a competncia por ele desenvolvida em tudo que diz respeito a implantao e operao de um negcio de sucesso, geralmente em nvel varejista (BERNARD, 1992, p. 29). o caso da maioria dos franqueadores com operaes internacionais como a cadeia do McDonalds ou a escola de idiomas Yzigi como exemplo nacional.

57
O franqueador ensina ao franqueado as tcnicas e mtodos que desenvolveu para comercializar, no varejo, seus produtos e/ou servios e segundo os quais o franqueado dever desempenhar suas atividades, sempre de acordo com as normas e instrues e sob superviso do franqueador. [....] acaba-se franqueando muito mais que o mero direito comercializao dos produtos, acima de tudo o acesso aos segredos, ao know-how e aos servios necessrios estruturao e conduo de sua prpria empresa (CHERTO, 1988, p. 6).

d) Franquia de Quarta gerao Exigem grande investimento e preparao do franqueador que busca empresa especializada para desenvolver seu plano de franchising. Os servios adicionais a serem oferecidos para a rede, de acordo com Bernard (1992, p. 99), so: a reciclagem constante do treinamento inicial, reunies regionais e anuais dos franqueados com relatrios de avaliao individual, canal de comunicao efetivo (jornal interno e telefone gratuito) e captao de pontos comerciais para os franqueados. Mauro (1994, p. 98) afirma que A partir da terceira gerao as franquias passam a se diferenciar pela maior qualidade do sistema desenvolvido e da prestao de servios rede. e) Franquia de Quinta gerao A ltima evoluo no formato de negcio de franquia acrescentar, alm de todo pacote oferecido pelas franquias de terceira e quarta gerao, alguns servios importantes na consolidao de grandes franquias. Esses servios segundo Mauro (1994) so: nas decises; Implementar o cargo de ombudsman12 interno que procure alertar o Criar o Conselho da Administrao de Franqueados com poder de influncia

franqueador quanto a desvios de conduta; Proporcionar condies internas ou externas de financiamento para

franqueados iniciarem uma unidade ou expandirem;

12

Ombudsman um profissional contratado por um rgo, instituio ou empresa que tem a funo de

receber crticas, sugestes, reclamaes e deve agir em defesa imparcial da comunidade (Wikipdia, 2007).

58 Desenvolver um sistema de recompra ou revenda de unidades-problema.

4.3.4. Segmentao de acordo com o processo de expanso da rede

Esta importante classificao mostra o tipo de expanso, que pode ser atravs de: franquia unitria, mltipla, regional, de desenvolvimento, mster ou de representao. a) Franquia Unitria Segundo Mauro (1994), a franquia unitria acontece quando permitido ao franqueado abrir uma unidade em determinado local exclusivo. Esse direito de implantao e operao deve estar registrado em um contrato. b) Franquia Mltipla O multifranchising permite ao mesmo franqueado administrar dois ou mais pontos de venda da marca, em uma zona de exclusividade maior do que o habitual (BERNARD, 1992, p. 30). c) Franquia Regional Para Mauro (1994), acontece quando concedido o direito de um franqueado explorar determinada regio. Os benefcios so o crescimento rpido, o risco compartilhado e sua capitalizao inicial. O ponto negativo a concentrao de uma regio inteira nas mos de um franqueado, que conseqentemente, precisa ser muito bem selecionado. d) Franquia Desenvolvimento A expanso de uma cadeia em nvel macro pode se utilizar dessa estratgia. Segundo Mauro (1994), o franqueado que tem algumas unidades prprias, tambm vender e implantar franquias no seu territrio. negociada participao dele nas taxas de franquias individuais por ele vendidas em seu territrio. Nesse caso a maioria das unidades administrada por franqueadores e no gerentes contratados. [....] Esta opo muito boa para a implantao mais rpida de redes internacionalmente (MAURO, 1994, p. 101). e) Franquia Mster

59 De acordo com Leite (1991), uma tcnica pela qual uma empresa franqueadora concede, a partir de sua regio de origem, o direito a outra empresa de explorar seu conceito de franquia nos limites territoriais de uma regio afastada, com a misso de desenvolver a regio segundo os mtodos e no quadro de uma estratgia de desenvolvimento anteriormente definida, em troca de uma remunerao representada por uma parte das taxas iniciais e royalties proporcionais ao seu valor adicionado franquia. Utilizada geralmente quando h grandes distncias ou quando mercado possui caractersticas muito peculiares, pressupe um master-franqueado rico e com recursos humanos desenvolvidos. f) Franquia Representao Mauro (1994) traz a opo para aqueles que no querem ceder nenhum direito a um franqueado intermedirio e no pretendem montar uma filial para dar suporte rede local. Ele comenta que ter um representante, sem unidade prpria, pode providenciar determinados servios rede da regio como treinamento, inspeo, publicidade, vendas de franquia e etc. A desvantagem da falta de conhecimento do dia-a-dia da operao, torna o franqueado representante mais insensvel aos problemas operacionais dos franqueados. [...] Mas oferecido maior servio aos franqueados a um menor custo fixo (MAURO, 1994, p. 103).

4.3.5. Segmentao de acordo com o tipo de remunerao recebida pelo franqueador

A forma como o sistema franchising define o retorno do franqueador pode classificar as franquias como: de distribuio, pura ou mista. a) Franquia de Distribuio Mauro (1994) comenta que certos franqueadores tem sua remunerao baseada somente pelos produtos vendidos, que aps so revendidos. Muitas vezes no h taxas de franquia formais, o que afeta a implementao do sistema ideal de franquia. A remunerao vem pelo retorno do lucro lquido de cada produto e mais comum no ramo de varejo.

60 b) Franquia Pura A rentabilidade do franqueador vm das taxas de franquia e royalties. Ela no fornece insumos nem produtos e acaba no recebendo nenhum tipo de ganho sobre o fornecimento de terceiros (MAURO, 1994). c) Franquia Mista De acordo com Mauro (1994), a maioria dos franqueadores est nessa condio de franquia mista, na qual o franqueador age como distribuidor e gestor da cadeia, obtendo lucros tanto com o fornecimento de produtos quanto das taxas de franquia e royalties. A seguir se aborda as vantagens e desvantagens do sistema de franquias.

4.4. Vantagens do sistema de franchising

O empreendedor franqueador precisa realizar reflexes importantes antes de decidir ter no franchising o sistema de expanso, assim como o franqueado deve tambm ponderar as vantagens e desvantagens para escolher nesse modelo a oportunidade de empreender. Sem dvida as vantagens do sistema so muito atrativas para ambas as partes. Parece como uma relao na biologia chamada de simbiose, na qual os dois agentes tem uma relao mutuamente benfica. O fortalecimento dos negcios como um todo uma das vantagens do sistema de franqueamento que une franqueador e franqueados (BERNARD, 1992, p. 25).

4.4.1. Vantagens do sistema de franchising para o franqueador

Observando pela tica do franqueador, a grande gnesis motivadora de outros empreendedores, as importantes vantagens desse sistema so: a) Expanso internacional com mais facilidade

61 Para Leite (1991), alm de contar com recursos externos, o fato de existir um parceiro local em outra nao facilita a superao das diversas barreiras de entrada em pases estrangeiros. b) Rapidez de expanso

Contar com o capital e fora de trabalho de cada franqueado, na instalao e operao do respectivo ponto de venda, permite ampliar a rede do franqueador num ritmo muito mais veloz do que seria possvel alcanar se dependesse apenas de recursos prprios (CHERTO, 1988). c) Aumento da rentabilidade

Os franqueados que custeiam a instalao de novas unidades, atravs do seu investimento em ativo fixo.
Diminuir tambm o custo por unidade vendida, pois esse custo de investimento em ativo fixo permanente no incidir no clculo do Retorno do Investimento (ROI) para o franqueador, uma vez que a responsabilidade no financiamento da construo da unidade ser de cada um dos franqueadores (LEITE, 1991, p. 45).

Se as franquias fossem unidades prprias, certamente o franqueador teria mais lucro. Porm a rentabilidade, que o retorno sobre o investimento, maior para o franqueador porque investe muito menos recursos numa rede prpria. d) Reduo de custos

A reduo de custos pode ser praticada pelo sistema de compras cooperadas, rateios de publicidade e administrao centralizada, como diz Pamplona:
A economia de escala atravs de ganhos que podemos verificar no produto e/ou nos seus custos, quando se implementa, na escala de produo, um aumento do parque produtivo, uma variao menos de insumos fsicos necessria para uma elevao na produo mais do que proporcional (PAMPLONA, 1999, p. 137).

e)

Motivao maior dos franqueados

Um parceiro motivado gera melhores resultados porque ele trabalha por necessidade e paixo prpria. "A ambio do franqueado por um aumento de seus rendimentos e o orgulho de ser dono do seu prprio negcio, faz com que este se sinta altamente motivado a trabalhar mais e com maior eficincia" (LEITE, 1991, p.45).

62 f) Maior participao no mercado

Os produtos e servios estaro dispostos ou apresentados ao consumidor final na forma e no ambiente idealizados pelo prprio franqueador, que j comprovou a viabilidade do seu negcio (LEITE, 1991). Tambm, a expanso no volume de vendas permite reduzir eventuais estoques, tanto como utilizar a capacidade ociosa de produo em perodos de baixa estao, nos casos de sazonalidade de produtos e/ou mercados. g) Maior cobertura geogrfica

De acordo com Leite (1991), o empenho e envolvimento dos franqueados com o conhecimento especfico de cada mercado a ser explorado garante ao franqueador um potencial altamente positivo de agregar mercados pouco ou muito distantes da franquia matriz e torna a expanso possveis em locais que sozinho seria muito complicado. h) Melhor publicidade

A marca fortalecida torna-se familiar e isto facilita incio das operaes de novos franqueados.
Cada franquia funciona como uma verdadeira combinao entre outdoor e showroom, contribuindo no s para a divulgar a marca do franqueador como tambm para fortalecer a imagem institucional dos respectivos produtos/servios que chegam ao pblico consumidor (CHERTO, 1988, p. 48).

i) Menores responsabilidades O modelo caracteriza-se por ser juridicamente e financeiramente independente. "O franqueador no arcar com despesas trabalhistas, impostos, fisco, folha de pagamento e demais encargos e/ou benefcios" (LEITE, 1991, p.47). j) Melhores representantes Existe uma seleo criteriosa de candidatos a franqueadores, o que gera uma vantagem competitiva. Tambm o tipo de relacionamento entre as partes produz outro impacto. O franqueador manter discusses inerentes atividade da empresa com parceiros, e no com empregados (PAMPLONA, 1999, p. 26). Esse tipo de relacionamento mais interessante do que funcionrios ou scios porque motiva a interao em processos de decises e melhorias.

63 4.4.2. Vantagens do sistema de franchising para o franqueado

J pela viso do franqueado, aquele empreendedor que v oportunidades de ter seu prprio negcio nesse modelo, geralmente considera as seguintes vantagens: a) Maior chance de sucesso

Muitas tarefas so de responsabilidade do franqueador que j tem um negcio estabelecido e testado. "Entrar em um negcio j existente e de sucesso reduz o risco de fracasso em 90% dos casos, segundo estatsticas publicadas" (LEITE, 1991, p. 54). Os servios de apoio nas franquias e a baixa taxa de mortalidade nesse sistema asseguram muitas chances de sucesso, assim como a boa reputao reconhecida pelo pblico. b) Apoio do franqueador

A responsabilidade pelo plano de negcios e conduo estratgica do mesmo do franqueador para Leite (1991). Tambm existe assistncia do franqueador com o plano de marketing. Esses so alguns servios bsicos de apoio que o franqueado recebe. c) Maior garantia de mercado

Conforme Leite (1991), o perfil dos consumidores j conhecido, ento se estima segurana no nvel de aceitao. Ou seja, o conceito mercadolgico j foi testado e aprovado. Tambm o territrio devidamente delimitado a fim de garantir a explorao de um mercado cativo no local de sua unidade. d) Menores custos de instalao

Leite (1991) afirma que muitos imprevistos que ocorrem na gerao de um novo negcio so contornados porque uma franquia recebe do franqueador toda a assessoria de como abrir a unidade e oramentos de todos os custos envolvidos, inclusive com a vantagem de alguns custos que so rateados. A orientao para instalao da unidade vai desde sobre a escolha do ponto de localizao, projeto, aquisio de materiais e insumos necessrios, acompanhamento das obras, treinamento do franqueado e equipe e administrao e conduo da unidade.

64
Quanto ao retorno sobre o investimento inicial, espera-se que seja mais rpido em um negcio pelo Sistema de Franquia do que em relao a empreendimentos independentes, cujos custos imprevistos e extras tero de ser totalmente absorvidos pelos empresrios solitrios (LEITE, 1991, p. 55).

e)

Preos competitivos

Todos os custos de publicidade e propaganda podem ser rateados o que diminui o investimento e melhora a qualidade, segundo Leite (1991). A publicidade aumenta a demanda total pelo produto, gera uma diferenciao (reputao e notoriedade) e aproveita economias de escala. Essa uma ao do plano de marketing global integrado que beneficia toda a rede. possvel obter descontos de fornecedores desde mquinas at matrias-primas e servios. Toda a administrao da cadeia de suprimentos gera vantagens de economia de escala que so repassados para todos franqueados e refletem nos preos ao consumidor final. Os preos finais cobrados pelo franqueado devem ser sugeridos pelo franqueador, com base nos preos cobrados nos demais estabelecimentos da rede e com base em pesquisa sobre o preo cobrado pela concorrncia mais direta (BERNARD, 1992, p. 140). f) Maior crdito

Leite (1991) comenta que outro benefcio em rede mais facilidade de acesso ao crdito, que sempre em rede tem mais poder do que empresrios individuais que no possuem slida posio. A obteno de financiamentos privilegiados pode conseqentemente aumentar margem de lucro. g) Maior lucratividade

Novamente, o ndice de lucratividade deve ser maior do que o de empreendedores independentes pelos diversos benefcios da rede de franquias, fato que equilibra o capital de giro. Ele se beneficiar de economias de escala com maiores crditos, prazos de pagamentos mais elsticos, menores custos de instalao, despesas reduzidas pelo rateio da verba de propaganda da marca e outras despesas inerentes montagem do novo negcio (LEITE, 1991, p. 57). h) Retorno do investimento mais rpido

65 As vantagens descritas acima influenciam nos fatores que determinam o ponto de equilbrio, que o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas (SEBRAE, 2007). Ou seja, a fase de obteno de lucros lquidos tende e vir mais rpido do que em negcios totalmente independentes. i) Garantia de pesquisa e desenvolvimento

Para Bernard (1992), um bom franqueador est sempre investindo recursos financeiros e humanos para obter novos produtos e tcnicas, ou aprimorar aos j existentes. Acaba garantindo aprendizado ao franqueador e constantes inovaes necessrias para manter-se competitivo. Isso leva a um surgimento de capital intangvel, permitindo empresa a manuteno de margens de lucro superiores mdia do setor (BERNARD, 1992, p. 49). j) Independncia jurdica de seu negcio

O relacionamento com o franqueador se d por um contrato especial de franquia, mas legalmente o franqueado dono de seu prprio negcio e arca com os direitos e responsabilidades independentemente (LEITE, 1991).

4.5. Desvantagens do sistema de franchising

As inmeras vantagens podem acabar por seduzir a pessoa do franqueador ou franqueado, por isso importante ter profundo conhecimento dos desafios que o sistema tambm impe. A falta de assessoria e consultoria estruturada, e franquias que no entenderam que o franqueado seu verdadeiro cliente podem prejudicar o sistema (BERNARD, 1992, p. 120).

66 4.5.1. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueador

Aplicam-se a todos os tipos de franquias, eventuais desvantagens para os empreendedores franqueadores, como se explica a seguir. a) Perda parcial do controle

Segundo Leite (1991), a distribuio no ocorrer em uma rede prpria, ento muitas atividades no podem ser to facilmente controladas e acabaro ficando fora do controle do franqueador. Pode ser superado por boa assistncia em treinamentos. b) Menor flexibilidade

A menor flexibilidade reduz a liberdade do franqueador. Ao mesmo tempo que a inovao bem-vinda, a complexidade da rede de franquias no permite certas alteraes rpidas. Mudanas de produtos ou servios, de estratgias de atuao no mercado, e outras podem ser facilmente realizadas numa rede prpria, mas tero de ser feitas com muito mais cuidados numa rede franqueada (MAURO, 1994, p. 107). c) Maior custo de superviso e formatao

A sistematizao da franquia imprescindvel para a verificao de seu bom funcionamento. Ento, quanto maior a rede de franquias, mas necessrio e complexo ser os mecanismos de controle (LEITE, 1991). As constantes mudanas do ambiente interno e externo geram maiores custos de controle e adaptao do sistema. d) Perda de sigilo

Alguns segredos industriais, usualmente conhecidos como truques de negcios, precisam ser transferidos para viabilizar o sucesso dos franqueados, principalmente conhecimentos de administrao e comercializao e medida que isso acontece, haver perda de sigilo parcial nas informaes prestadas. A melhor forma do franqueador se proteger contra a eventualidade de ter seu know-how ultrapassado comportar-se como um inovador permanente (BERNARD, 1992, p. 55). e) Risco de desistncia

67 De acordo com Leite (1991), riscos comerciais e financeiros podem ser fatais, por isso preciso definir um equilbrio de taxas: nem excessivas para no comprometer o franqueado, nem muito baixas que significar servios insuficientes na relao franqueadorfranqueado. Se isto no for contornado, poder ser gerado um potencial concorrente com a desistncia e ruptura do contrato. Se este resolver abrir um negcio similar, aproveitando-se do conhecimento adquirido por fora do aprendizado e treinamento nas operaes do sistema, somente uma competente ao judicial impedir a concorrncia direta (LEITE, 1991, p. 51). f) Expanso sem planejamento

Devido justamente rapidez do processo, pode-se acabar por perder o controle ou no ter sustentao financeira. O franqueador deve estar muito bem preparado financeiramente e em termos de equipe para gerenciar o crescimento (MAURO, 1994, p. 108). g) Seleo inadequada

Grande parte dos desafios citados podem ser superados se a escolha do parceiro for acertada. Ento, as qualidades pessoais do franqueado devem ser muito bem avaliadas, como caractersticas psicolgicas e esprito empreendedor para ter relacionamentos longos e saudveis (LEITE, 1991). h) Risco de perda de padronizao

preciso fazer esforos para no descaracterizar a marca e manter o foco mercadolgico. A padronizao bsica uma das bases do sistema de franquias, ento preciso direcionar a criatividade. Satisfazer seus clientes no atender aos seus desejos pessoais, pois no podemos confundir desejos criativos individuais ou de pequenos grupos com nicho de mercado para novos produtos (LEITE, 1991, p. 53).

68 4.5.2. Desvantagens do sistema de franchising para o franqueado

A proposta tentadora de abrir um negcio prprio deve ser precedida por uma anlise profunda das implicaes dos pontos fortes e fracos de cada estratgia empresarial. No entanto, cabe ao franqueado balancear possveis desvantagens descritas brevemente abaixo: a) Submeter-se a maiores controles

Segundo Leite (1991), o franqueado passar por controles e revises peridicas sobre suas operaes. Mas apesar de todas essas auditorias e conseqentes aborrecimentos entre as partes, faz parte do servio de apoio que auxiliar na administrao do negcio. b) Possuir autonomia parcial

Ao associar-se em uma rede de franquias, o franqueado est diretamente ligado ao franqueador e toda a rede, pois a interdependncia mtua condio para o sucesso conjunto. A mentalidade de esprito de equipe e tratamento igualitrio o que prevalece. Tambm, a criao de novos produtos, localizao, abertura de novos pontos e outras iniciativas precisam passar pela deciso do franqueador, o proprietrio da idia original do negcio (LEITE, 1991, p. 59). c) Risco de descumprimento do contrato

De acordo com Leite (1991), no incio provvel ter maior flexibilidade com as clusulas do contrato para superar as primeiras dificuldades causadas por fatores externos. Mas se as expectativas contratuais no estiverem sendo atendidas por muito tempo, o impasse pode ser resolvido com a resciso do contrato se alguma das partes no puder cumprir o acordado. d) Arcar com as taxas de franquia

A maioria dos franqueadores requer que os franqueados paguem uma taxa inicial ou um royalty peridico, ou ambos em alguns casos. Um pequeno empresrio independente em princpio no paga nem taxas nem royalties a quem quer que seja (CHERTO, 1988, p. 62). e) Erro na seleo do negcio e franqueador

69 Um franqueador inexperiente e/ou inescrupuloso pode frustrar o novo empresrio, franqueando um negcio talvez no franquevel (LEITE, 1991). Por isso bom analisar antes todas as informaes relevantes, investir num sistema promissor ou marca conhecida, e consultar as entidades que regulamentam empresas desse modelo. f) Localizao do ponto de venda forada

Apesar do franqueado poder opinar, a deciso final do ponto de venda do franqueador, que baseia-se no estudo completo de localizao das unidades (LEITE, 1991). g) Restries na cesso do sistema

Assim, Leite (1991), aponta essa limitao comentando que o contrato de franquia entre pessoas e no permitido ceder a terceiros. Inclusive sucessores do franqueado precisam realizar o mesmo processo de seleo com o franqueador. Os principais erros que prevalecem na internacionalizao de franquias, que uma contribuio de Mauro (1994), so: no planejar a expanso ou no estar preparado para se expandir, no iniciar o processo de registro de marcas, no selecionar adequadamente o franqueado, no prover adequado treinamento ao franqueado, no prover o suporte necessrio e no buscar especialistas locais quando necessrio.

4.6. A internacionalizao de franquias brasileiras

Apesar de os pioneiros terem se lanado h anos no mercado internacional com franquias, relativamente recente o incentivo estratgia de internacionalizao brasileira atravs do sistema de franquias. At ento o processo no era muito pr-ativo, uma vez que as franquias brasileiras podiam ser compradas por empresrios de outros pases, gerando uma internacionalizao influenciada pela presso de investidores internacionais

(MENDELSOHN, 1994). Rogrio Almeida Feij, gerente de relacionamento da ABF, comenta em entrevista, cujo roteiro se encontra nos anexos deste trabalho, que:
A ABF serve como ponte entre as empresas e as associaes congneres no exterior, com a troca contnua de informaes sobre os mercados de franquia. Fazemos um

70
trabalho de capacitao do empresrio visando a exportao, por iniciativa prpria e/ou por meio de parcerias (SEBRAE13 e MDIC14), alm de levantarmos informaes sobre os mercados de interesse, principalmente sobre franquia (FEIJ, ABF, 2007).

Mesmo a ABF no tem um programa ainda estruturado, mas j houve algumas iniciativas importantes e est no planejamento da entidade desenvolver uma rea especfica de internacionalizao do franchising. Dentre as principais aes est a participao em eventos internacionais e associao com entidades do setor, como a International Franchise Association (IFA), dos Estados Unidos, FIAF (Federao Ibero-Americana de Franquias) e World Franchise Council. Tambm a ABF oferece capacitaes sobre o sistema e pode indicar consultorias especializadas em franchising. Em 2004 a ABF assinou um convnio com a APEX15-Brasil, agncia ligada ao MDIC, o que permitiu a apresentao do primeiro Pavilho Brasil em feiras internacionais de franquia. Durante 2005 e 2006 a ABF levou 12 empresas brasileiras para as mais importantes feiras no Mxico, EUA, Portugal e Espanha. Em 2007 e 2008 outras franquias brasileiras por intermdio da ABF e APEX participaro de feiras e eventos em 10 pases: Mxico, Argentina, Portugal, Chile, Peru, Itlia, EUA, Espanha, Equador e Colmbia. Porm, antes dos esforos na promoo dos negcios de franquias brasileiras no exterior, devem-se levar em considerao inmeros aspectos e seguir cuidadosamente cada

13

SEBRAE o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas que visa o

desenvolvimento sustentvel das empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2007).

14

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos

15

71 etapa para obter xito na expanso internacional, conforme contribuio de Mauro (1994).
Estruturar a expanso internacional Escolha do tipo de franquia

Avaliar o potencial

Lanamento da franquia no pas

Treinamentos

Venda da franquia no exterior

Servios de suporte, direito e deveres de cada parte

Figura 4: expanso internacional de uma franquia Fonte: elaborada pelo pesquisador, adaptado de Mauro (1994). Parte-se do pressuposto que a franquia piloto no Brasil j foi testada e com sucesso, que a expanso no mercado domstico est acontecendo da forma esperada e que agora o franqueador visualiza oportunidades em mercados exteriores ou estrangeiros vem potencialidade nos negcios de franchising brasileiros. A primeira etapa avaliar o potencial, ou seja, se o conceito desse negcio em relao ao mercado internacional tem chances de sucesso. O quanto mais crtica esta avaliao, mais precisas sero as estratgias de implantao de uma franquia no exterior. Leite (1991, p. 94) j comentava:
Precisa-se, antes de tudo, executar um estudo de viabilidade econmico-financeiro do novo negcio. [...] Outros estudos devero complementar o primeiro, como o de viabilidade comercial (mercado, vendas x produto) e viabilidade operacional (produo e tecnologia), nos casos que se aplicarem.

Aps, necessrio estruturar-se para a expanso internacional. Na estruturao precisam-se decidir quais os pases alvo para expanso e a prioridade de cada um. Tambm muito importante levar em considerao se esse modelo de entrada aceito, se as vantagens da franquia compensam as desvantagens. O ideal fazer um business plan16 para cada pas objetivo (MAURO, 1994, p. 183).

16

A traduo de business plan plano de negcios.

72 Escolher o tipo de franquia mais adequado para expanso internacional tambm um fator incisivo. Deve-se considerar os aspectos mercadolgicos, o grau de relacionamento e comunicao entre os dois pases, assim como todos aspectos legais, disponibilidade de fatores financeiros, recursos humanos e estabilidade poltica (MAURO, 1994). De acordo com Mauro (1994), a venda de uma franquia complexa, at porque o pblico que investe muito selecionado. Para preparar a elaborao do material para venda da franquia no exterior necessrio definir taxas e verbas a fim de garantir a viabilidade financeira do negcio de vender negcios. Segundo Pamplona (1999), Mauro(1994), Bernard (1992) e Leite (1991), as taxas so geralmente dividas em: taxa franquia (franchising fee), taxa peridica de franquia (royalties), taxa de publicidade e eventualmente outras taxas para servios extras. Nessa fase o objetivo principal a captao e seleo de parceiros (MAURO, 1994). Quando as primeiras definies ocorrem, elaborado a carta de inteno e os contratos internacionais de franchising com devidas assinaturas e registro. Antes da implantao da unidade recomendvel realizar treinamento do novo parceiro no Brasil. Assim existe maior preparao para o lanamento da franquia no pas (MAURO, 1994). Cada uma das partes precisa cumprir com suas obrigaes. de direito do franqueador receber a remessa de royalties, assim como direito do franqueado receber os servios de suporte oferecidos. Dentre esses servios, o principal se chama package de franchising, um material padronizado transmitido aos franqueados e geralmente podem ser subdivididos em: manual operacional (inclui regras gerais de gesto e operacionalizao do ponto de venda), manual de treinamento inicial a contnuo, manual de seleo do ponto, manual de marketing, manual de propaganda, manual de suporte no campo, formulrios de controle de qualidade, check-lists pr-operacionais, manual de inspeo de campo, manual de relatrios gerenciais e financeiros (MAURO, 1994). Portanto, imprescindvel que o franqueador seja um empresrio bem articulado, que consiga desempenhar bem todas as etapas a fim de criar uma slida franquia internacionalizada. Mesmo com todo cuidado ao selecionar os parceiros internacionais, os

73 franqueados, o papel de controle de funcionamento e aprimoramento de todo sistema responsabilidade principal do franqueador que o ponto chave originrio desse modelo. As vantagens do sistema para tanto franqueador como franqueado so muito evidentes, porm tambm devem ser ponderadas para que as desvantagens sejam minimizadas, independente do tipo de franquia. A reviso das diferentes segmentaes de franquia mostra o quo diversificado pode ser o sistema de franchising e sua adaptao s necessidades de micro a grandes empresas. Na seqncia apresentada a descrio da metodologia utilizada no trabalho para atingir ao objetivo geral e aos especficos determinados.

74

5. METODOLOGIA

Este captulo visa mostrar o embasamento metodolgico utilizado nesse trabalho, uma vez que a monografia o estudo sobre um tema especfico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia, de acordo com as definies de Lakatos e Marconi (1999). Existe consenso entre os autores, afirmando que a monografia o degrau rumo pesquisa mais ampla.
A pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento. A pesquisa portanto um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais (LAKATOS & MARCONI, 1999, p. 17).

Para o desenvolvimento metodolgico dessa monografia, utilizou-se de pesquisa exploratria, que ser explicada na seqncia.

5.1. Pesquisa exploratria

Esse tipo de pesquisa foi escolhido por formar uma base de conceitos importantes para uma futura prxima fase, por isso uma investigao mais ampla. Para Gil, pesquisador de tcnicas em pesquisa em economia, (1990, p.38),
As pesquisas exploratrias tm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, com vistas formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. [...] so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

75

Segundo Zikmund (2006, p. 107), o objeto da pesquisa e no a tcnica determina se o estudo exploratrio. Malhotra (2001) complementa que a pesquisa exploratria caracterizada por flexibilidade e versatilidade com respeito aos mtodos. Utilizaram-se quatro tipos mtodos de coleta de dados: a reviso bibliogrfica, levantamento de dados secundrios, a entrevista com especialistas e uma survey17 piloto, sendo que todas abordagens foram qualitativas, o que caracterstica da pesquisa exploratria (MALHOTRA, 2001; ZIGMUND, 2006), porm algumas questes da survey ilustradas quantitativamente. forma

5.1.1. Reviso bibliogrfica

A reviso bibliogrfica, que segundo Vergara (1997), desenvolvida com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral, foi realizada entre maro e maio de 2006 e entre janeiro e maro de 2007.

5.1.2. Levantamento de dados secundrios

O uso de dados secundrios pode ser igualmente importante na pesquisa (ZIGMUND, 2006). Por se tratar de um setor dinmico, as informaes mais atualizadas foram acessadas atravs de endereos na internet e esta ferramenta foi fundamental para o desenvolvimento do estudo exploratrio. A coleta de dados secundrios se deu entre maro e maio de 2006 e entre janeiro e abril de 2007.

17

Survey um mtodo que utiliza um questionrio estruturado destinado a provocar informaes

especficas dos entrevistados (MALHOTRA, 2001, p. 179).

76 5.1.3. Entrevistas com especialistas

Nas pesquisas exploratrias o processo flexvel e a amostra pequena e no representativa. Sendo assim, a entrevista em profundidade aconteceu em 6 de julho de 2006, com o Boticrio, uma das empresas que est se internacionalizando tambm atravs de franquias. Esta fase da pesquisa aconteceu pessoalmente na fbrica de So Jos dos Pinhais, no estado do Paran, com um representante da rea de marketing internacional. A coleta de dados foi baseada em um roteiro de entrevista e os dados foram processados por meio de anotaes, uma vez que a gravao no foi permitida, assim como fotos. Tambm houve outra entrevista com especialista da rea, no caso, Rogrio Almeida Feij, que o gerente de relacionamento da ABF. A forma de coleta deu-se por meio de email e telefone entre fevereiro e abril de 2007. Os dados foram processados por meio de arquivo de mensagens eletrnicas e anotaes durante ligaes. A anlise do contedo das entrevistas ser descrita no captulo nomeado de resultados da pesquisa e os roteiros das entrevistas encontram-se nos anexos A e B deste trabalho.

5.1.4. Survey piloto

A princpio a inteno era realizar uma pesquisa descritiva desde que todos sujeitos que compem o universo retornassem o questionrio respondido e podendo assim concluir com propriedade como as empresas brasileiras esto se internacionalizando atravs do franchising . Porm, o mtodo de CENSO18 no foi vivel visto que poucas empresas se interessaram pela pesquisa.

18

CENSO um processo de obter informao sobre a totalidade dos membros de uma dada populao

(WIKIPEDIA, 2007).

77 Por isso verificou-se que o mais adequado seria realizar uma survey piloto. Essa uma tcnica de pesquisa exploratria em pequena escala, que utiliza amostragem, mas no aplica padres rigorosos (ZIGMUND, 2006, p. 110). O universo da pesquisa refere-se a empresas brasileiras atuando no exterior atravs de franquias. A ABF foi consultada e chegamos ao universo de 35 empresas, que atualmente representam todas as empresas associadas a ABF e que se enquadram nas caractersticas supracitadas.

Amor aos Pedaos Arezzo Astral Biomist Bit Company Bob's Carmen Steffens CCAA Chamma da Amaznia Chilli Beans China in Box Colcci

Datasul Depyl Action House Fisk Golden Services Green Hering Jacques Janine Lilica Ripilica Localiza M. Officer Microsiga Movimento

Mundo Verde Nobel O Boticrio Oceanic PBF Richards Rosa Ch Showcolate Spoleto Via Uno Wizard

A partir do universo da pesquisa, constatou-se que conveniente utilizar a amostragem no-probabilstica, na qual, de acordo com Aaker, Kumar e Day (2003), os custos e o trabalho envolvidos para a realizao de uma estrutura de amostragem so diminudos. A amostra tambm por convenincia e essas oito empresas representam 22,86 % do universo. Para delimitar a pesquisa, enfatiza-se que o foco descobrir no geral as caractersticas do fenmeno da internacionalizao brasileira atravs da estratgia de entrada por franchising e no contempla anlise de outros modelos de entrada nem as razes pela escolha desse modelo. Tambm no sero descritos os processos de internacionalizao de cada uma das empresas porque cada negcio tem suas peculiaridades. Por questes ticas os nomes das empresas da amostra respondentes dos questionrios no sero publicados. A survey piloto aplicada foi respondida nas empresas por proprietrios ou o gerente de marketing, de exportao, de expanso, vice-presidente de franchising ou supervisor exportao.

78 A partir dos resultados foi realizada a anlise do contedo de forma qualitativa, descrevendo os principais resultados das entrevistas e gerando de forma estatstica os dados da survey piloto. A coleta de dados foi realizada atravs de um questionrio, o qual foi aplicado como teste em duas empresas, que compe a amostra das oito redes de franquias. O questionrio no identifica o nome da empresa e tem um total de 28 perguntas. Primeiramente, em maro de 2007, o questionrio foi enviado para as empresas por e-mail pela prpria ABF. As empresas no respondentes na primeira tentativa foram contatadas por e-mail e aps alguns dias por telefone. Assim, conseguiu-se atingir mais retornos, apesar de no ser possvel extrair um resultado totalmente confivel. Dos 35 questionrios enviados, somente oito responderam e formam a amostra da pesquisa. Esse processo de levantamento acorreu entre 20 de maro e 23 de abril de 2007. A anlise dos dados se deu a partir da entrada dos mesmos no programa do Windows Excel, gerando tabulaes e grficos para posterior anlise dos principais resultados. importante ressaltar que esses dados serviro para a ABF como base para o desenvolvimento do setor internacional dessa importante associao de franquias no Brasil, apesar das limitaes desta pesquisa. Sendo assim, apesar das limitaes, percebe-se que Gil (1990), Malhotra (2001) e Zigmund (2006) concordam que a pesquisa exploratria valiosa para as cincias sociais aplicadas, fornecendo uma base ideal para pesquisas posteriores mais aprofundadas. Os mtodos empregados foram diversificados para assegurar mais fontes e proporcionar interao com pessoas importantes nesse assunto. Eles sero analisados de forma a compor o prximo captulo, os principais resultados da pesquisa, de forma clara.

79

6. RESULTADOS DA PESQUISA

A anlise e interpretao dos dados significa agrup-los, sintetizando-os, para que sejam ordenados de forma lgica e possam dar as respostas desejadas de forma clara e objetiva. O objetivo dessa etapa responder da melhor forma ao problema de investigao formulado (PRODANOV, 2006). Enfatizamos que a pesquisa exploratria agregar conhecimento sobre o tema, porm, no suficiente para descrever totalmente o fenmeno ou gerar um estudo conclusivo. Sendo assim, a seguir apresenta-se a anlise dos principais resultados. Os resultados da pesquisa so apresentados na mesma estrutura de categorias estipuladas no questionrio, mesclando os resultados diretos da survey piloto com as descobertas das entrevistas e dos dados secundrios, verificando conformidades e contrates com o referencial terico.

6.1. O contexto nacional de franquias

O Brasil j est em quarto lugar no mundo em termos de operao com esse modelo de negcios (ABF, 2007), somente atrs dos Estados Unidos, Canad e Coria, sendo que a previso que at o final de 2007 o Brasil se torne o segundo no ranking. Para a ABF (2007), esta consolidao do sistema no pas refere-se transparncia nas obrigaes e deveres de franqueadores e franqueados.

80 A colocao do Brasil no mundo do franchising muito importante, especialmente se for levado em considerao que no ndice de Liberdade Econmica19 de 2005, realizado pela Fundao Heritage, coloca o Brasil em 90 lugar, classificando como predominantemente no-livre (KEEGAN & GREEN, 2006). Temos baixas taxas de mortalidade e nossa mo-de-obra capacitada e treinada intensamente, j que a transferncia de know-how o foco da franquia Artur Grynbaum, vice-presidente do Boticrio (BRAZIL BUSINESS, 2006). As franquias brasileiras abrangem diversos segmentos, como: acessrios pessoais, alimentao especializada, alimentao/fast food, alimentao/varejo, automotivo/servios e produtos, comunicao, construo/materiais e servios, educao e treinamento,

entretenimento e lazer, equipamentos/produtos e servios, esportes e assessrios, fotografia/produtos e servios, grficas e sinalizao, hotelaria, informtica, limpeza e conservao, livros e papis, mveis e decorao, negcios e servios especializados, residncia/produtos e servios, sade e beleza, vesturio. O franchising no Brasil continua operando com taxa de crescimento superior a 10% ao ano, representando um faturamento de quase R$ 40 bilhes (ABF 2007). O nmero de redes em 2006 foi de 1.013, um aumento de 4,3% em relao ao ano anterior. O nmero de unidades franqueadas de mais de 62,5 mil no Brasil. Em 2006, o sistema de franchising criou 11 mil novos postos de trabalho, totalizando atualmente 564 mil empregos, ou seja, 4,5% das vagas criadas no Brasil surgiram nas redes de franquias. Mais uma vez o sistema de franchising atinge uma taxa de crescimento excepcional e se consolida como um dos principais setores da economia brasileira afirma Ricardo Camargo, diretor executivo da ABF (2007). Entre os setores que mais se destacaram em 2006 esto o de alimentao, com um acrscimo de 26% no faturamento, veculos com 24,5% e acessrios pessoais e calados, com 22,4%.

19

ndice de Liberdade Econmica predominantemente no livre significa ....2N (livro Green)

81 A projeo para crescimento em faturamento para 2007 de 12% em relao a 2006. A ABF tem a expectativa de que novas marcas estrangeiras comecem a atuar no pas, uma vez que hoje 89% do mercado brasileiro de franquias ocupado por marcas genuinamente nacionais. Essa entidade sem fins lucrativos, a ABF, foi criada em 1987 e atualmente possui cerca de 600 associados, divididos entre franqueadores, franqueados e prestadores de servios que, nos ltimos anos, vm participando de diversas aes para o desenvolvimento do sistema no Brasil. Sua misso divulgar, defender e promover o desenvolvimento tcnico e institucional deste moderno sistema de negcios e isto se realiza principalmente atravs da promoo de conferncias, simpsios, seminrios, palestras, cursos, alm de encontro de formao tcnica sobre o Franchising. As novidades e opinies so divulgadas atravs do ABF em Ao (peridico informativo) e do Portal do Franchising. Outra importante atividade o relacionamento com instituies pblicas e privadas, visando criar parcerias e novas possibilidades para o desenvolvimento seguro e acelerado da franquia no Brasil, atravs de financiamentos, incentivos, legislao e programas de apoio gerencial nas mais diversas reas. No panorama internacional, a ABF vem se destacando por seu perfil empreendedor pois a associao membra-fundadora do WFC (World Franchise Council), entidade que congrega as mais importantes associaes no mundo, bem como a da FIAF (Federao IberoAmericana de Associaes de Franchising). Integra ainda o quadro da IFA (International Franchise Association), alm de ser membro correspondente da Federao Europia de Franchising, entidades que assim como a ABF concedem selo de qualidade para gesto de franquias. Em 2006 o Boticrio, franquia originria do Brasil, ganhou um prmio de varejista internacional do ano (The International Retailer of the Year), concedido pela Federao Nacional de Varejo dos Estados Unidos - The National Retail Federation (NRF). Este foi um reconhecimento s empresas e empresrios do varejo que tenham contribudo

substancialmente com o setor por sua liderana, criatividade e inovao.

82 6.2. Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalizao

Descobrir o perfil das franquias brasileiras pioneiras na internacionalizao por franchising importante para entender como este processo est acontecendo. Dessa forma, a partir da relao das empresas e realizao da pesquisa exploratria, foi possvel elaborar o quadro 6. Quando a ABF foi questionada sobre a existncia de empresas que nacionalmente no operam com franchising, mas que escolheram esta forma de entrada em outros pases, comentam que no sabia de nenhum caso at o momento, at porque para uma franquia operar com xito precisa ter uma marca formatada para este segmento alm de experincia mnima em gesto de franquias. O quadro 6 descreve o nome da franquia, o website, o segmento, a data de fundao no Brasil e o estado de origem. Como as datas de incio de operaes com franquias no Brasil e no exterior e tambm o total de nmero de funcionrios nacionalmente no estavam disponveis nas fontes secundrias, as informaes do perfil desse universo foram mais restritas. As empresas tambm atuam tanto na rea da indstria, comrcio (varejo) e prestao de servios. Muitas dessas empresas tm interessantes experincias de envolvimento internacional, porm ainda no muito divulgado dentro do pas de origem.

83

Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalizao

Nome Amor aos Pedaos Arezzo Astral Biomist Bit Company Bob's Carmen Steffens CCAA Chamma da Amaznia Chilli Beans China in Box Colcci Datasul Depyl Action House Fisk Golden Services Green Hering Jacques Janine Lilica Ripilica Localiza M. Officer Microsiga Movimento Mundo Verde Nobel O Boticrio Oceanic PBF Richards Rosa Ch Showcolate Spoleto Via Uno Wizard Site www.amoraospedacos.com.br www.arezzo.com.br www.astral.ind.br www.biomist.com.br www.bitcompany.com.br www.bobs.com.br www.carmensteffens.com.br wwww.ccaa.com.br www.chammadaamazonia.com.br www.chillibeans.com.br www.chinainbox.com.br www.colcci.com.br www.datasul.com.br/ www.depyl.com.br www.fisk.com.br www.goldenservices.com.br www.greenbymissako.com.br www.hering.com.br www.jacquesjanine.com.br www.lilicaripilica.com.br www.localiza.com.br www.mofficer.com.br www.microsiga.com.br www.movimento.com.br www.mundoverde.com.br www.livrarianobel.com.br www.boticario.com.br www.oceanic.com.br www.pbf.com.br www.richards.com.br www.rosacha.com.br www.showcolate.com.br www.spoleto.com.br www.viauno.com.br www.wizard.com.br Segmento alimentao/doces calado limpeza perfumaria/aromatizante cursos/profissionalizantes alimentao/fast calado curso/idiomas Cosmticos/acessrios assessrios alimentao/fast roupas cursos/profissionalizantes esttica curso/idiomas assessoria roupas roupas esttica roupas aluguel carros roupas cursos/profissionalizantes roupas alimentao/natural Livraria Cosmticos/perfumaria Cosmticos/perfumaria curso/idiomas roupas roupas alimentao/doces alimentao/fast calado curso/idiomas Data de Estado de fundao Origem no Brasil 1982 SP 1972 SP 1983 MG 1990 SP 1993 SP 1952 RJ 1992 SP 1962 RJ 1999 AM 2001 SP 1992 SP 1986 SC 1978 SC 1983 SC 1958 SP 1994 SP 1992 SP 1993 SP 1958 SP 1991 SC 1983 MG 1987 SP 1983 SP 1984 RE 1993 RJ 1943 SP 1978 PR 1996 PR 1965 SP 1961 RJ 1988 SC 2004 MG 1999 RJ 1991 RS 1988 SP

Quadro 6: Perfil das franquias brasileiras em processo de internacionalizao Fonte: elaborado pelo pesquisador. Os segmentos mais comuns das franquias em processo de internacionalizao so: roupas com 20%, curso de idiomas com 10%, seguido por 8% de cursos profissionalizantes, 8% no segmento de alimentao categoria fast food, 8% no ramo de calados, 8% em cosmticos e perfumaria, conforme grfico 1.

84

Segmentos das franquias internacionalizadas

20% 3% 3% 5% alimentao/doces aluguel carros calado curso/idiomas limpeza 8% 10% 8% 8% alimentao/natural assessrios Perfumaria esttica roupas 5% 8% 3% 3% 3% 5% 8%

alimentao/fast assessoria Cosmticos cursos/profissionalizantes Livraria

Grfico 1: Segmentos das franquias internacionalizadas Fonte: elaborado pelo pesquisador. Percebe-se no grfico 2 que o estado de So Paulo mais empreendedor em termos de franquias inseridas no mercado global. Aps temos a participao dos estados do Rio de Janeiro e Santa Catarina como origem dessas franquias nesse processo. O estado do Rio Grande do Sul atualmente colabora com apenas 3% das franquias em internacionalizao. Tambm fato que muitos estados no tm a caracterstica de ser gerador de negcios franqueveis internacionalmente ou no aproveitam esta estratgia para expanso de seus negcios, visto que das 26 unidades federais mais o Distrito Federal, apenas oito Estados so mencionados na pesquisa.

Estados de origem das franquias internacionalizadas

PR 6% RE 3% RJ 14%

AM 3% SP 48%

MG 9%

SC 14%

RS 3%

Grfico 2: Estados de origem das franquias internacionalizadas Fonte: elaborado pelo pesquisador.

85 Analisando o perfil em termos de idade destas franquias, como contedo do grfico 3, temos a maior concentrao em empresas fundadas entre 1992 e 1999, representando 28% do total. interessante notar que 23% so empresas que iniciaram antes de 1976, assim como tambm 23% tiveram data de incio entre 1984 e 1991. No entanto, a data de criao da empresa no Brasil no deve ter relao proporcional ao nmero de anos de atuao no exterior. Geralmente, aps alguns anos da fundao, se inicia a operao com franchising no mercado domstico e posteriormente no internacional. Como no caso do Boticrio que iniciou a empresa em 1978, sua experincia com franchising no Brasil em 1980 e em 1987 entrou no mercado estrangeiro.

Data de fundao da empresa no Brasil

2000-2007 6% 1992-1999 28%

antes de 1976 23%

1984-1991 23%

1976-1983 20%

Grfico 3: Data de fundao da empresa no Brasil Fonte: elaborado pelo pesquisador. Os prximos resultados expressados em grficos so provenientes da survey-piloto. Das empresas entrevistadas, no grfico 4 se pode observar que a maioria tem relativa baixa dependncia de suas receitas estrangeiras porque o faturamento de 6 das 8 empresas corresponde no mximo a 20% das receitas provenientes do exterior. Somente uma franquia obtm entre 61-80% de seu faturamento de origem internacional e uma delas no revelou a informao.

86

Percentual de receitas provenientes do exterior

1-20% 61-80% 12,5% sem resposta

75% 12,5%

Grfico 4: Percentual de receitas provenientes do exterior Fonte: elaborado pelo pesquisador. Outra questo abordada foi se a franquia utilizou algum tipo de consultoria para formatar seu sistema. Conforme o grfico 5, a maioria diz no ter utilizado esse servio, o que pode determinar que o empreendedor brasileiro muito confiante e conta com funcionrios altamente capacitados ou que ainda falta conscientizao da profissionalizao do franchising.

Utilizaram consultoria para formatar franquia?

Sim: 25%

No: 75%

Grfico 5: Utilizao de consultoria Fonte: elaborado pelo pesquisador.

87

6.3. Dados de internacionalizao

Conforme o gerente de relacionamento da ABF (2007), a insero internacional dessas franquias apresenta ao mundo que o Brasil muito mais do que os cones tradicionais, os famosos esteretipos que a nao tem. Por isso, a pesquisa pretende pontuar algumas das questes relacionadas a internacionalizao de modelos de negcios brasileiros. Para Feij (ABF, 2007), uma vez consolidado o processo de expanso nacional, atravs da padronizao dos mtodos e/ou produtos e fortalecimento da marca, as empresas esto procurando novos mercados ou esto sendo procuradas por investidores estrangeiros. Isto nos indica que o processo pode ser tanto pr-ativo como reativo em alguns casos e de fato no existe uma regra. Ele tambm comenta que os investimentos necessrios para a expanso fora do pas so pelo menos 50% superiores aos necessrios para crescer nacionalmente.

N de anos antes de entrar no mercado internacional 4 3 2 1 0

0-3 anos 1

3 2 2

N de anos

0-3 anos

4-8 anos

9-13 anos

14 ou mais anos

Grfico 6: nmero de anos antes de entrar no mercado internacional Fonte: elaborado pelo pesquisador. Conforme o grfico 6, trs das empresas levaram entre quatro e oito anos para entrar no mercado internacional, bem prximo da mdia. Na seqncia temos duas empresas que tiveram entre 9 e 13 anos de experincia e duas que tiveram 14 anos ou mais. A tendncia mostrada por essa uma empresa que levou entre zero e trs anos, j que esta era a empresa mais jovem que comps a amostra.

88 pertinente comentar que nenhuma das empresas entrou diretamente sem testar o piloto do negcio no seu pas de origem, exatamente como Mauro (1994) recomenda para evitar o fracasso na consolidao e expanso. Aparentemente a amostra tem uma mdia de 9,63 anos de experincia no mercado domstico antes de se internacionalizar. Talvez esse tempo seja propcio para adquirir uma slida experincia no ramo de atuao e nas diferentes etapas do processo de franqueamento, como seria o ideal apontado por Feij (ABF, 2007). J a pesquisa nas informaes disponibilizadas na Internet mostra que franquias mais jovens (fundao aps ano 2000), esto tendo um tempo bem menor de experincia, de no mximo trs anos de expertise em franchising antes de lidar com essa estratgia no exterior. Poderia essa descoberta indicar que a mdia de nmero de anos de experincia antes da internacionalizao tende a diminuir, tornando o processo de internacionalizao muito mais gil do que costumava ser. No caso do Boticrio, que foi parte da coleta de dados primrios, desde que a empresa foi fundada em 1978, levou dois anos para adotar o franchising no Brasil. Em 1987 lanou a primeira franquia no exterior, que no caso foi em Portugal. Ou seja, aproximadamente sete anos de experincia na gesto de um sistema de franquias antes de se internacionalizar. Essas oito franquias (redes) somam 3936 pontos de venda no Brasil e 1147 pontos de venda no exterior, o que traz orgulho ao Brasil e o coloca em uma posio de destaque. Segundo a ABF (2007), o setor palpitante, moderno, organizado, com lei prpria - o que at poucos pases desenvolvidos tm, o 4 no ranking mundial de franquias, que capacita 100% da mo de obra empregada. Pela amostra na survey-piloto possvel identificar que estas franquias esto presentes em 29 diferentes pases de vrios continentes, conforme o quadro 7 mostra a seguir.

89

% das entrevistadas Nome do pas que tem franquia Portugal Estados Unidos Chile Angola Peru Paraguai Japo El Salvador Colmbia Argentina Arbia Saudita Venezuela Uruguai Suriname Panam 63% 50% 38% 38% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 13% 13% 13% 13%

Nome do pas

% das entrevistadas que tem franquia 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%

Nova Zelndia Nicargua Moambique Mxico Itlia Honduras Guatemala Espanha Equador Emirados rabes Cabo Verde Bolvia Austrlia frica do Sul

Quadro 7: Distribuio geogrfica das franquias no exterior por pases Fonte: elaborado pelo pesquisador.

Percebe-se que Portugal lidera com a maior concentrao das franquias brasileiras internacionalizadas por franchising. Isto comprova o que Pipkin (2003) afirma quando diz que o processo inicia nos pases de cultura similar ou geograficamente mais prximos. O fato de ser o mesmo idioma certamente facilita a insero. A Angola tem se mostrado outro mercado receptivo ao franchising brasileiro, talvez pelo mesmo princpio de aspectos culturais similares. Tomando como regra os mercados mais prximos, comprova-se com a presena de franquias da amostra em pases da Amrica Latina como Chile, Peru, Paraguai, El Salvador, Colmbia e Argentina. Contudo, no ranking de pases com mais franquias made in Brazil da amostra deste estudo, perceptvel participao em mercados que vo contra a lgica de Pipkin, como Estados Unidos, Arbia Saudita e Japo. Mas esta questo vai de acordo com Hollensen (2004) que acredita que grandes mercados consumidores so os mais procurados.

90 O quadro 7 apresenta os dados quanto a presena geogrfica atual e projeo em cinco anos. Das oito franquias entrevistadas, seis responderam a questo quanto ao nmero de pases que planeja atuar em cinco anos, porque outras duas consideraram o nmero de pases como informao estratgica. Essas seis franquias da amostra demonstraram planejar seu crescimento e contnua expanso para outras naes. A mdia aritmtica de crescimento apontado, em termos de presena geogrfica em mdio prazo, de 336%. Atualmente a amostra deste estudo mostra que cada franquia est presente em quase seis diferentes pases. Daqui a cinco anos a tendncia planejada por estas entrevistadas estar presente em pelo menos nove pases.

Quadro 8: Distribuio geogrfica das franquias no exterior por nmero de mercados Fonte: elaborado pelo pesquisador.

A questo se as franquias esto se internacionalizando exclusivamente por

franchising ou se utilizam outras formas de entrada no mercado internacional foi averiguada

nas oito entrevistadas, conforme grfico 7.

91

Estratgias de entrada no mercado internacional

9 8 N de franquias que utilizam essa estratgia 7 6 5 4 3 2 1 0 investimento estrangeiro exportao direto direta exportao indireta franquia

alianas estratgicas licenciamento

Grfico 7: Estratgias de entrada no mercado internacional Fonte: elaborado pelo pesquisador. Aparentemente, as franquias da amostra utilizam alm do modelo de franchising outras formas como: exportao direta, exportao indireta, investimento estrangeiro direto, alianas estratgicas e licenciamento. A estratgia de joint venture no foi citada. Para alguns mercados, franquias brasileiras esto escolhendo a alternativa de lojas com capital brasileiro atravs do IED, fato que acontece com 25% das franquias dessa amostra. Uma das vantagens conforme Kotler (1993, p. 401) ter mais controle, porm a empresa perde sem o comprometimento de um parceiro local naquele pas que tambm seja proprietrio do negcio.
Tradicionalmente exportamos matria-prima e depois importamos o produto industrializado. No caso de franquias exportamos marca, conceito, servio, produtos industrializados, que contm alto valor agregado. Desta forma geramos divisas para o pas e tambm geramos emprego e renda, pois na medida em que as empresas crescem no pas elas tm necessidade de aumentar seus quadros de colaboradores com mo de obra especializada (Feij, ABF, 2007).

O fato de pequenas e mdias empresas, como a maioria participante da amostra, praticarem um envolvimento maior que a exportao contra a tendncia que o autor Hollensen (2004) defende em seus estudos. Citado na reviso bibliogrfica, ele comenta que estratgias de comprometimento maior seriam escolhidas por empresas maiores. Ao observar o quadro 7, percebe-se que muitos desses negcios poderiam estar praticando somente

92 exportao, porm preferem assumir mais riscos e aumentar potencial de resultados, optando por franchising, uma estratgia de nvel intermedirio em termos de comprometimento. Na entrevista com O Boticrio foi possvel explorar melhor essa questo. Esta franquia pertence ao segmento de cosmticos e perfumaria, nacionalmente reconhecida pela excelncia na operao de um sistema franchising. O processo de internacionalizao dessa empresa aconteceu de forma desordenada e ainda quando esta era uma empresa de mdio porte. A empresa foi fundada em 1978, sendo que em 1980 iniciou com franchising no Brasil. Os produtos do Boticrio comearam a ser levados ao exterior como presentes por comissrias de bordo que eram clientes do ponto de venda no aeroporto Afonso Pena. Dessa forma, foi manifestado o interesse de um empresrio portugus em franquear esse negcio no pas dele, o que de fato ocorreu em 1987. A estruturao da expanso internacional ocorreu somente em 2001 com a organizao de um departamento de marketing internacional, a partir do momento no qual a Diretoria do Boticrio, reconhecendo o potencial internacional, se comprometeu em estrategicamente buscar a internacionalizao e todos os benefcios conseqentes desse processo. Atualmente a empresa conta com quatro funcionrios e um estagirio na rea de marketing internacional. No momento essa empresa opera com as seguintes estratgias de entrada: exportao direta, franchising e investimento externo direto. O Boticrio optou por essa flexibilizao no modelo de negcios para atender s caractersticas de cada pas e buscar formas de entrada mais acertadas. O entrevistado citou como um momento de aprendizado o fato de a empresa primeiramente se inserir no mercado norte-americano com lojas exclusivas de franquia. Ou seja, escolheu uma estratgia de entrada de muito risco para aquele mercado e tambm o tipo errado de franquia. O mercado no conhecia os produtos Boticrio, pois nunca antes haviam sido exportados o que fator de risco para uma franquia com ponto exclusivo. Se mesmo com todo o contexto o franchising fosse a estratgia escolhida, o mais recomendado seria um modelo de franquia com pontos de vendas em lojas multimarcas, por exemplo, para iniciar a difuso da marca. Posteriormente a empresa poderia franquear uma loja com marca prpria com mais segurana de retorno.

93 Nesse caso especfico a empresa teve que retroceder, pois reconheceu que a estratgia no estava sendo a mais acertada. Tambm, O Boticrio adquiriu experincia para aprimorar seu sistema de internacionalizao em termos de busca pelo melhor parceiro a ser franqueado, realizar a anlise crtica para ver se naquele mercado, naquele momento, a estratgia de franchising seria a mais vantajosa ou adequada. Este episdio confirma o que Leite (1991) e Mauro (1994) descrevem sobre a importncia da anlise, de um plano de expanso bem fundamentado a fim de evitar erros. Conforme referencial terico, necessrio um plano de negcios exclusivo para cada pasalvo na expanso internacional de uma franquia. Outra empresa que teve falha no processo de internacionalizao foi o Habibs que tem 284 unidades no Brasil e tinha um projeto de abertura de 60 lojas no Mxico e 52 nos Estados Unidos. Nesse caso, os problema alegados foram a dificuldade de encontrar o parceiro local ideal e a influncia da imagem negativa rabe aps o 11 de setembro de 2001 (ABF, 2007).

6.4. Dados do composto de marketing

Verifica-se no grfico 8 a primeira questo analisada nesse bloco, que foi quanto ao planejamento de marketing internacional. Apenas cinco das oito empresas afirmaram ter um planejamento formal para esta rea, ou seja, 62,5%. Este um dado preocupante que demonstra que apesar dos xitos das franquias brasileiras exportadas o processo pode estar acontecendo de forma pouco estruturada e no ter sustentabilidade no futuro. interessante ressaltar que nacionalmente e internacionalmente existem entidades dispostas a oferecer suporte na profissionalizao de franquias.

94

A e mpre sa te m plane jame nto de marke ting inte rnacional?

No: 37,5%

Sim: 62,5%

Grfico 8: Planejamento de marketing internacional Fonte: elaborado pelo pesquisador. As empresas mais estruturadas e focadas possuem um planejamento mais robusto e arrojado. Empresas menos estruturadas tendem a buscar meios mais conservadores e lentos, mas mesmo empresas pequenas tm condies de exportar sua franquia (Feij, ABF, 2007). Outro dado importante que complementa a questo do planejamento para marketing internacional o registro da marca nos outros pases, uma vez que Pamplona (1998) destaca que a marca o principal ativo do franchising. Ao analisar o quadro 9, percebe-se que todas possuem registro de marca no Brasil e em outros pases. A mdia foi de 23,88 pases no qual a marca da franquia est registrada, ndice interessante se atualmente a mdia de presena geogrfica pela amostra quase seis pases. As entrevistadas tambm mencionaram que possuem registros de marcas de produtos especficos que a franquia comercializa.

95

Pases que possuem registro da marca franquia 1 49 franquia 2 45 franquia 3 14 franquia 4 7 franquia 5 45 franquia 6 20 franquia 7 4 franquia 8 7 Total 191 Mdia: 23,88

Quadro 9: Pases que possuem registro da marca Fonte: elaborado pelo pesquisador No grfico 9, v-se que praticamente dois teros das franquias, o que representa 62,5% da amostra, padronizam seus produtos e servios, customizando alguns aspectos para especficos pases-mercado, ou seja, adotam a perspectiva da integrao que Czinkota et al (2001) menciona como pensar globalmente e agir localmente. Adicionando mais 25% da amostra que alega adaptar totalmente todos os seus produtos e servios para os mercados, s temos uma empresa (12,5%) que opta pela estratgia de padronizao. Isto talvez indique uma tendncia de que as franquias parecem no estarem buscando economia de escala, simplificao e baixo custo (PIPKIN, 2003), caractersticas proporcionadas pela estratgia de padronizao. Tambm necessrio levar em considerao o segmento da franquia. Alguns so mais propcios para a padronizao, outros necessitam de adaptao parcial ou total.

96

A estratgia de produtos/servios Padronizao 12,5% Adaptao 25%

Integrao 62,5%

Grfico 9: A estratgia de produtos/servios Fonte: elaborado pelo pesquisador. As respostas indicam que apesar de todas as vantagens da globalizao, facilitando a padronizao de produtos e servios, h uma preocupao por parte das franquias brasileiras juntamente com seu franqueado no exterior, de buscar alternativas para melhor adaptar-se aos desejos dos consumidores finais, apesar de no haver total adaptao. De acordo com o referencial terico, isto se chama a perspectiva de integrao. Hollensen (2004) comenta em integrar esforos, ou seja, o produto um pouco do que existe nacionalmente, com algumas caractersticas locais e se precisar, busca-se recursos de outro pas a fim de ter melhor desempenho em nvel mundial. Czinkota et al (2001) indicam que este a tendncia de global players, ter uma abordagem da globalizao, o que indica bom direcionamento das empresas da amostra.
Na realidade eles vo procurar aplicar o modelo de sucesso no Brasil, ajustando-o ao mercado de interesse, devido s diferenas de cultura, lngua, hbitos, matrias primas, etc. Tudo isto estar englobado num estudo profundo de cada mercado-alvo, pois somam-se as questes tributrias, legais, sanitrias, econmicas, etc. (Feij, ABF, 2007).

Muitas franquias so obrigadas a adaptar seus produtos para entrar em determinado mercado. A exemplo disso existe o Boticrio que, por motivos religiosos, precisa colocar vlvula de spray em todos os perfumes comercializados na Arbia Saudita. Tambm, a etiquetagem dos produtos, por exemplo, feita no idioma local de acordo com as leis de cada

97 pas, o que comprova teorias de Kotler (1993) e Pipkin (2003) sobre os cuidados na adaptao do produto. O grfico 10 diz respeito estratgia de promoo dos produtos e servios. Exatamente metade da amostra respondeu que adapta totalmente sua promoo para cada pas-mercado, enquanto 37,5% adotam uma linha padro com algumas modificaes e 12,5% padronizam totalmente.

A estratgia de promoo dos produtos/servios

12,5% padronizao 37,5% adaptao integrao 50%

Grfico 10: A estratgia de promoo dos produtos/servios Fonte: elaborado pelo pesquisador. Isto sugere uma provvel inteno de que a maioria das franquias da amostra est consciente que a mesma promoo utilizada dentro do mercado domstico no funcionar totalmente no exterior, justamente como Craig e Douglas (2000) sugerem ser interessante explorar vantagens comparativas especficas atravs da adaptao. Uma empresa da amostra que alega padronizao na promoo, provavelmente o faa devido ao segmento ser mais favorvel a um alinhamento global de consumidores de diversos pases. Mas na prtica, a economia de escala na promoo no ser vantajosa se o franqueador no tiver um plano de promoo efetivo para determinado mercado-alvo, como Mauro (1994) sugere um plano de marketing para cada pas. O Boticrio utiliza a estratgia de ter um setor de marketing internacional no pas de origem que desenvolve todas as promoes que so entregues como suporte aos franqueados

98 na sua rede internacional, da mesma forma como o marketing nacional tambm supre a rede de franquias nacionais quanto as aes de promoo. A empresa tem como slogan no Brasil voc pode ser o que voc quiser. Mas esse conceito perderia um pouco o sentido se traduzido para espanhol ou ingls, ento o departamento de marketing internacional do Boticrio aplicou os slogans alegra de vivir20 para mercados hispanos e joy of living21 para os demais mercados. Materiais promocionais de vitrines, folders, site e portiflios esto todos alinhados com essa mensagem. importante ressaltar que a complexidade de lidar com mercados distantes obriga a empresa se organizar para atender s datas especficas importantes ao varejo, conforme Churruca e Garca-Lomas (1998). Questes culturais, por exemplo, como a religio muulmana, predominante na Arbia Saudita, mostra que no apropriado incluir esse mercado nas promoes de Natal, uma vez que aquela nao no celebra esta data. Outro exemplo de comunicao alinhada com a cultura local so as campanhas do Boticrio para o dia dos namorados. No Japo essa data celebrada em duas datas: uma no dia 14 de fevereiro, quando as mulheres presenteiam, e outra no dia 14 de maro quando os homens retribuem. Quando questionadas sobre quais eram os principais meios de promoo dos produtos e servios da franquia, 100% delas elegeram o prprio ponto de venda como meio importante de promoo, vide o grfico 11. Certamente a preocupao com o ponto de venda umas das questes cruciais desse modelo de negcios em funo da vinculao com a marca, que para Minervini (1997), Kotler (1993) e Plamplona (1998) uma elemento fundamental na poltica de comunicao e comercializao da empresa.

20

Traduo do espanhol: alegria de viver Traduo do ingls: alegria de viver

21

99

Meios de promoo dos produtos/servios

Feiras 25%

Revistas e jornais 50% Folders 50%

Internet 37,5% Propaganda TV 37,5% Ponto de Venda 100% 6 7 8

Grfico 11: Meios de promoo dos produtos/servios Fonte: elaborado pelo pesquisador.

Ainda constatou-se que metade das franquias entrevistadas investe em folders e anncios em revistas e jornais, 37,5% em propaganda na televiso e Internet e 25% em feiras do setor. O Boticrio, umas das maiores franquias brasileiras no exterior em termos de faturamento e presena geogrfica, utiliza vrios meios de promoo de seus produtos como: propaganda na televiso, revistas, jornais, internet, feiras do segmento e folders de promoes, alm obviamente do ponto de venda sempre recheado com cartazes de lanamentos e promoes com brindes especiais em pocas especficas. Quanto estratgia de preo, ilustramos no grfico 12 a resposta de sete franquias, porque uma das entrevistadas no respondeu esse questionamento. Aparentemente, 62,5% adotam a estratgia de manuteno de preo e 25% dessa amostra lidam com o premium
price, o que significa que o Brasil est tambm exportando franquias de produtos que

contm elevado grau de valor agregado. Porm, a maioria prefere praticar o preo de manuteno de mercado, ou seja, o preo flutua comparativamente com o que os concorrentes praticam (HOLLENSEN, 2004).

100 Estes resultados tambm, se tivessem todo universo consultado, poderiam mostrar que as franquias brasileiras no tm prticas desleais de comrcio atravs da prtica da estratgia de penetrao a qualquer custo para desbancar a concorrncia no pas-mercado. Dentre os escopos de precificao, a exemplo do Boticrio, fica livre ao franqueado seguir a tendncia do mercado local, praticando a manuteno de preos. Contudo, o Boticrio no Brasil trabalha com uma tabela de preos de exportao, conhecido como preo de transferncia, no qual a empresa fixa o valor da mercadoria que os franqueadores importam.

A estratgia de precificao

Premium price 25%

Penetrao de mercado 0%

No respondeu 12,5%

Manuteno da participao de mercado 62,5%

Grfico 12: A estratgia de precificao Fonte: elaborado pelo pesquisador. J analisando pelo vis da distribuio, a primeira pergunta contextualizada no grfico 13 foi como os produtos chegam s franquias internacionais?. A metade dos consultados, o que significa 4 franquias, exporta do Brasil para o pasmercado que os revende. Mas tambm, h franquias representando exemplo de outras estratgias tambm provveis, que so: alguns produtos exportados (1 de 8), todos os produtos produzidos e distribudos no pas-mercado (2 de 8) ou todos os produtos produzidos e distribudos a partir de um terceiro pas (1). Ningum opera com apenas alguns produtos fabricados e distribudos a partir de um terceiro pas.

101

Distribuio: mbito internacional

todos exportados

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

alguns exportados todos produzidos e distribudos no pasmercado todos produzidos por um 3 pas alguns produzidos por um 3 pas

Grfico 13: Distribuio: mbito internacional Fonte: elaborado pelo pesquisador. Essa diversificao nas estratgias de distribuio em mbito internacional aponta que franquias tambm escolhem segundo as peculiaridades de seus produtos, conforme indicado por Churruca e Garca-Lomas (1998) porque duas franquias produzem tudo no mesmo pas-mercado que vai consumir. Uma outra indicou que produz localmente alguns e exporta outros, assim como outra franquia produz num terceiro pas, envolvendo mais um agente de mbito internacional. A metade da amostra, ou seja, quatro franquias tm todos os produtos exportados daqui para l o que pode ser meio arriscado segundo Dornier et al (2000), porque a distncia implica em tempo de transporte mais longo e outras variveis fora do controle da empresa quando atravessa fronteiras. Porm, tambm uma prtica necessria porque os pases precisam receber divisas e determinado produto pode ser impossvel ou invivel de se produzir no exterior. A questo de como esto dispostos os produtos/servios, de acordo com o grfico 14, pode responder quais so os tipos de franquias mais utilizados por essa amostra.

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Distribuio: tipo de franquia

8 6 7 4 2 0 Mini-unidades PV em lojas PV exclusivo multimarcas em outra loja 3 1 1 S1 Lojas exclusivas

Grfico 14: Distribuio: tipo de franquia Fonte: elaborado pelo pesquisador. Percebe-se que aparentemente a maioria tem um ponto exclusivo de venda, o que indica que a marca est mais fortemente exposta e tambm confirma o que Mauro (1994) comenta sobre esse ser o modelo mais comum de franquias por manter melhor a identidade do conceito implantado. Trs dessas oito franquias contam com mini-unidades, uma das oito tem pontos de venda dentro de lojas multimarcas e uma possui exclusividade no seu segmento dentro de uma loja multimarca. Esta outra provvel tendncia das mini-unidades, como quiosques, vai de encontro com a soluo ideal apontada por Leite (1991) e Mauro (1994) no caso de quem tem recursos de investimentos limitados, mas possuem negcios capazes de explorar de forma otimizada o poder comercial.

6.5. Dados do sistema de franchising

O grfico 15 diz respeito prospeco de franqueados para a expanso do negcio em outros pases. Os meios mais utilizados pelas franquias consultadas nesse estudo so:

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Internet (75% da amostra), feiras (62,5%), folders e malas diretas (50%) e network pessoal

ou profissional (50%).

Meios de prospeco de novos franqueados estrangeiros

folder/mala-direta network pessoal ou profissional associaes e entidades governamentais internet projeto APEX/ABF feiras 0 1 2 3 4 37,5% 37,5%

50% 50%

75%

62,5% 5 6 7

Grfico 15: Meios de prospeco de novos franqueados estrangeiros Fonte: elaborado pelo pesquisador. Contudo, tambm foi diagnosticado nessa amostra, com 37,5%, que atravs de associaes e entidades governamentais e do projeto da APEX/ABF so prospectados franqueadores de outros pases. O Boticrio afirma que utiliza todos os meios supra-citados para a prospeco de franqueados, e que esse um processo lento at encontrar o parceiro ideal que possa transmitir confiana e apresentar um plano de negcios consistente e atraente para a gesto do franqueador. Outro aspecto analisado so as vantagens e desvantagens do sistema pela tica do franqueador da amostragem da survey-piloto. No grfico 16 apresentam-se as vantagens do sistema de franchising percebidas pelos franqueadores. A rapidez na expanso foi a mais indicada com 88%, assim como a motivao maior dos franqueados (75%), demonstrando que os franqueadores acreditam na eficcia das franquias para expanso de forma gil, com o comprometimento do capital e trabalho do franqueado (CHERTO, 1988, p. 47) e a motivao desses parceiros segundo Leite (1991, p. 45) gerada pelo sentimento de propriedade de um negcio prprio.

104

Vantagens do franchising
88% 75% 63% 63% 63% 25% 25% 25% 0% 13%

Rapidez de expanso Reduo de custos Expanso internacional com mais facilidade Maior participao no mercado Menores responsabilidades

Motivao maior dos franqueados Maior cobertura geogrfica Melhor publicidade Aumento da rentabilidade Melhores representantes

Grfico 16: Vantagens do franchising Fonte: elaborado pelo pesquisador. Quase dois teros dos entrevistados (63%) tambm apontaram a reduo de custos, a maior cobertura geogrfica e expanso internacional com mais facilidade como vantagens reconhecidas desse sistema. Esses dois ltimos itens mostram que as franquias podem expandir-se quantitativamente (nmero de mercados) e qualitativamente (facilidade de acesso por ter um franqueado local e conseqente potencial maior de sucesso), e o processo de expanso em rede tende a ser mais rpido que de forma individual (LEITE, 1991). As outras vantagens de menor relevncia e a freqncia nesse estudo esto descritas no grfico 16. interessante ressaltar que a nica vantagem indicada pela teoria, mas que na prtica no foi reconhecida pelos franqueados ter menores responsabilidades. Isto talvez mostre que as franquias sentem alto nvel de responsabilidade e comprometimento em fazer com que cada unidade com seu conceito de negcio tenha xito. Porm Leite (1991, p. 47) atribui essas menores responsabilidades devido independncia de cada unidade, a qual deve organizar suas pendncias quanto ao fisco e polticas trabalhistas, ou seja, a independncia jurdica, aspecto que provavelmente no foi lembrado pelos entrevistados. Apesar de O Boticrio utilizar outras formas de entrada na sua atual expanso internacional, como investimento externo direto em Portugal e alianas estratgicas com alguns outros pases antes de consolidar o franchising, a empresa reconhece que existem muitas vantagens com as franquias, como por exemplo, aumentar a rentabilidade e rea geogrfica de forma eficaz e ligeira.

105
natural que uma empresa do porte e qualidade do Boticrio busque crescer de forma rpida e ascendente em mercados externos para garantirmos presena nesses lucros e fortalecermos a nossa marca. O sistema de franchising internacional interessante por nos conectar a um parceiro que conhea o novo mercado-alvo e que sabemos que vai se dedicar para que as operaes obtenham sucesso (KNOPFHOLZ, Boticrio, 2006).

E para finalizar, analisando tambm exclusivamente do ponto de vista do franqueador, as principais desvantagens apontadas so: risco da perda de padronizao e perda parcial do controle com 75%. Pode ser que estes itens revelem receio de perder a uniformizao do negcio e isto atinja a qualidade e o reconhecimento da marca. O fato tambm da possibilidade de rpida expanso pode provocar uma perda do controle na gesto dos franqueados (50%) e acontecer certos desvios indesejados que prejudicaro o negcio de um e conseqentemente de todos. Leite (1991) aponta as desvantagens e possveis solues para determinado problema, sendo que a maioria poder ser contornada com boa assistncia do franqueador em termos de capacitao.

Desvantagens do franchising
75% 75% 38% 50% 25% 25% 0% 13%

Risco de perda de padronizao Seleo inadequada Maior custo de superviso e formatao Menor flexibilidade

Perda parcial do controle Perda de sigilo Risco de desistncia Expanso sem planejamento

Grfico 17: Desvantagens do franchising Fonte: elaborado pelo pesquisador. Tambm, metade das entrevistadas aponta o maior custo de superviso e formatao como uma desvantagem, comprovando a teoria de Leite (1991) que diz quanto maior a rede, mais necessrio e complexo ser os mecanismos de controle. Outros 38% nomearam a seleo inadequada como falha do sistema, 25% o risco de desistncia do franqueado, 25% a perda de sigilo do seu negcio e apenas 13% menciona a expanso sem planejamento como outras desvantagens do franchising. Mesmo sabendo que

106 este formato de negcios proporciona um crescimento to rpido que no chega nem a ser planejado, e tambm tendo a informao que quase um tero das franquias da amostra no tem planejamento de marketing internacional, esse item sobre expanso sem planejamento no parece ter muita importncia apesar de Mauro (1994) enfatizar a relevncia. Mauro (1994) relaciona menor flexibilidade no sentido de menor liberdade para implantar inovaes uma vez que franquia uma rede de vrios empresrios que padronizam os mesmos conceitos. Porm, essa opo no reconhecida como desvantagem, provavelmente porque os franqueados consideram seus negcios flexveis, rpidos, atualizados e atribuem esse aspecto como positivo ao negcio. Percebe-se a tendncia da indissiosabilidade entre direitos e deveres de cada parte, ou seja, o comprometimento real deve existir por parte tanto do franqueador como do franqueado. como depoimento de Artur Grynbaum, vice-presidente do Boticrio.

(Boticrio, 2005), que diz hoje no existe o nosso negcio e o do franqueado. Tudo faz parte de um s negcio O depoimento mostra que fatores de desvantagens de uma parte iro prejudicar a outra tambm, confirmando a forma como Bernard (1992, p. 25) atribui ao sistema de franquia o fortalecimento do negcio como um todo. Identificando os principais resultados da pesquisa, apresenta-se a seguir as consideraes finais.

107

CONSIDERAES FINAIS

A competio atingiu nveis globais e por isso requer modelos de negcios que possam otimizar o potencial da empresa. Nesse contexto, percebe-se nas franquias uma estratgia interessante de rpido crescimento nacional e internacional, potencializando fortalecimento da marca, multiplicao de lucros, sistema eficiente de distribuio dentre outros benefcios. O Brasil, com suas caractersticas empreendedoras, est descobrindo no modelo
franchising grande sucesso para expanses no mbito nacional e internacional e j ocupa o

quarto lugar no ranking de pases que operam com franchising, o que nos indica que j existe um know-how muito valioso para iniciar a expanso internacional. Por isso, o processo de internacionalizao de empresas brasileiras atravs do
franchising est acontecendo de forma predominantemente otimista, visto que nos ltimos

anos esto se tornando mais pr-ativos, planejando uma ascendente expanso geogrfica e buscando mais profissionalizao. Isto permite observar marcas brasileiras franqueadas em pases de cultura similar como Amrica Latina e Portugal, mas tambm em lugares mais distantes e improvveis como Oriente. O potencial de outras naes economicamente importantes dentro da Europa ou como Estados Unidos e Austrlia est comeando a ser explorado e as franquias esto muito entusiasmadas com essa ao. Em relao a importante experincia na gesto de franquias, percebe-se uma aparente tendncia na diminuio dos anos de experincia nacional com franchising antes de operar com esse sistema no exterior. Conclui-se que as franquias brasileiras esto mais dinmicas para aproveitar seu potencial em mercados externos, porm ao mesmo tempo, isto

108 poder causar falhas de propores maiores se a franquia no for suficientemente profissionalizada e preparada para uma gesto a nvel internacional. Esta falha j foi vivenciada por empresas de grande porte e potencial que adotaram o
franchising de forma equivocada em um momento. S que se este fato acontecer com uma

pequena empresa, o problema poder se tornar quase fatal, por isto a preocupao com um tero da amostra sem um plano de marketing internacional desenvolvido. No atual contexto, o Brasil tem 1013 redes de franquias e apenas 35 esto operando com franchising em outros pases, o que representa 3,45%. Claro que a internacionalizao se aplica a todas as redes brasileiras, mas a prpria ABF aponta potencial de triplicar o nmero de franqueadores com lojas no exterior, sem considerar outras empresas brasileiras que poderiam adotar esse modelo como estratgia de entrada em algum pas. Evidencia-se nessas franquias internacionalizadas que a maioria de pequeno porte e mesmo assim tem um direcionamento global interessante. Absolutamente todas as empresas tm sites com verses em ingls, espanhol e eventualmente outros idiomas. O meio de comunicao de mais fcil acesso, o site, tem em mdia uma interatividade muito boa e so visualmente muito agradveis. O referencial terico do captulo 1 referente ao processo de internacionalizao tem plena semelhana com a realidade, visto que as empresas no iniciaram o processo de forma totalmente planejada. Realmente apesar de haver uma anlise racional, ocorrem muitos improvisos que guiam o processo. A teoria na rea de marketing internacional trouxe reviso de vrios autores como Hollensen (2004), Pipkin (2003), Churruca & Garcia-Lomas (1998), Minervini (1997), Keegan & Green (2006), Kotler (1993, 1998 e 2000), o que permitiu atender ao objetivo de estudar os aspectos das estratgias de marketing internacional. Os conhecimentos adquiridos foram consolidados pelo pesquisador durante o exerccio de analisar a teoria e a prtica, tendo como amostra as oito empresas que se encaixam no fenmeno explorado. H evidncias que no marketing internacional a promoo precisa ser adaptada mais que o produto, especialmente em funo do posicionamento e mensagem adequada a determinado pblico. Seguramente o produto tambm precisa de adaptaes considerando a individualidade de cada pas quanto ao ambiente de marketing. Mas com os reflexos da

109 globalizao e conseqentemente produtos mundializados, o mais importante como transmitir ao mercado-alvo porque o produto bom ou necessrio, ou seja, qual o diferencial dele. A promoo de produtos e servios nos pases-mercados provavelmente vem sendo trabalhada atravs dos prprios pontos de venda que influenciam fortemente a exposio da marca. Outro meio atravs de revistas, jornais e folders. A presena em feiras ainda est um pouco tmida talvez em funo do segmento de atuao no ter feiras adequadas ou por falta de recursos apropriados. J a promoo da venda de franquias, ou seja, a busca por parceiros em outros pases, utiliza ferramentas muito interativas e de baixo custo como: internet, network pessoal ou profissional e mala direta. Nesse caso, percebe-se uma presena maior em feiras que visam mostrar negcios de franquias para potenciais investidores. Este estmulo devido ao apoio da ABF junto a ao governamental pela APEX que est aumentando participao brasileira em feiras de
franchising no exterior. Ento se houverem mais esforos por essas entidades, o nmero de

beneficiados poder aumentar e desta forma as metas de expanso em presena geogrfica das empresas sero mais facilmente atingidas pelas franquias internacionalizadas. Aparentemente as empresas esto investindo em ponto de venda exclusivo, visto que sete das oito questionadas adotam esse tipo de franquia, que o mais complexo e de mais risco. Isto mostra o quo evoludo o setor de franchising no Brasil e fortalece as tentativas de expanso global. Tambm, pode-se afirmar que algumas franquias brasileiras esto tendo estratgias de precificaes ousadas quando optam pelo premium price enquanto a maioria se equipara aos concorrentes praticando a manuteno de preos. A partir dos resultados da survey-piloto, pode-se notar as vantagens e desvantagens do sistema reconhecidos pelos franqueadores. Sendo assim, confirma-se que as principais vantagens percebidas so a rapidez de expanso e motivao maior dos franqueados, o que realmente caracteriza o sistema de franchising com seu potencial de ligeira disseminao de pontos de venda e um perfil de parceiro realmente engajado por ter seu prprio negcio.

110 Acredita-se que esta a frmula de sucesso da franquia: uma relao entre franqueador e franqueado de mtuo comprometimento e crescimento. Este aspecto pode ser potencializado em relacionamentos internacionais, visto que variveis ambientais de marketing internacional exercem muita influncia no processo. Um parceiro local que tenha o conhecimento dessas variveis e que possua o perfil desejado de um empreendedor em franquias o foco para expanso alm fronteiras do franchising. Esse sucesso pode ser afetado pelas desvantagens reconhecidas do sistema, as quais principalmente se relacionam ao receio quanto ao controle. um sistema de expanso to rpido que o franqueador pode sentir que no tm mais o controle e padronizao que gostaria, aumentando os custos de superviso e formatao. O fato de poucos retornos da survey transformou o estudo de descritivo, como era a inteno, em exploratrio. Tambm, o instrumento de coleta ficou longo e pouco especfico, o que gerou concluses tambm amplas e no aproveitou todo o referencial terico descrito. Dentre as limitaes, a pesquisa exploratria importante para conhecer mais algum fenmeno, porm no pode substituir uma pesquisa conclusiva ou descritiva com uma amostra adequada que possa assegurar preciso (ZIGMUND, 2006). Para Zigmund (2006, p. 123), a maioria das pesquisas exploratrias qualitativa, e a interpretao das descobertas tipicamente feita por julgamento. As descobertas das entrevistas podem ser igualmente ambguas o que torna a capacidade de fazer projees um tanto quanto incoerentes. Apesar de resultados um tanto quanto genricos, foi traado um panorama desse importante movimento de internacionalizao de franquias, o que agrega valor pelo fato de aparentemente ainda no existirem estudos exploratrios acadmicos sobre este universo envolvido nesse fenmeno. Este trabalho no esgotou todo contedo de marketing internacional uma vez que o assunto pode ser amplamente discutido e muito extenso. Deixam-se inmeros itens como sugesto para novas pesquisas que poderiam ser originados a partir desse trabalho. As opes so: focar em um elemento do composto de marketing para anlise profunda das estratgias; pesquisar a fundo benefcios e dificuldades do sistema de franchising no Brasil e em outro pas; como se d o processo de vendas de franquias no exterior; analisar a aceitao de marcas

111 brasileiras franqueadas no exterior; fazer um estudo aprofundado dos motivos da escolha dessa estratgia de internacionalizao e pesquisar formas de suporte s empresas no processo de internacionalizao atravs de franquia. A relevncia deste tema ainda pertinente uma vez que pensamos: quantos pasesmercados ainda poderiam ser atingidos pelo grande esprito empreendedor brasileiro? Certamente a histria de sucesso de franquias made in Brazil conquistando o exterior j comeou e h perspectivas bem otimistas desse fenmeno.

112

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ANEXOS

A - Roteiro de entrevista com a Associao Brasileira de Franchising B - Roteiro de entrevista com uma franquia brasileira se internacionalizando por franchising: o Boticrio C Survey-Piloto

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Anexo A
Roteiro de entrevista com a Associao Brasileira de Franchising

Nome entrevistado: Rogrio Almeida Feij Cargo: Gerente de Relacionamento - Central de So Paulo Data: Maro e Abril de 2007. Local: distncia por e-mail e telefone 1. Quando que surgiu e ABF e qual seus objetivos? 2. Quantas redes de franquias so associadas atualmente? 3. Dessas associadas, quantas esto em processo de internacionalizao atravs de franchising? 4. Como estas franquias esto se internacionalizando por franchising? 5. A ABF acredita que a internacionalizao est sendo por iniciativa dos empreendedores brasileiros ou ocorre porque estrangeiros esto visualizando oportunidades com esses negcios? 6. A expanso internacional est se dando de forma ordenada e planejada ou a maioria das empresas esto se aventurando? 7. Qual tipo de suporte a ABF oferece para a internacionalizao? Seria possvel citar alguns projetos j realizados, em andamento ou planejados pela associao? 8. Existe algum incentivo governamental para a exportao dos negcios brasileiros de franquias? 9. Existem consultorias especializadas em internacionalizao de franquias? Caso positivo, quais so? 10. Qual importncia para o Brasil dessas franquias atuando no mercado internacional? 11. Existe alguma empresa que no Brasil no opera com franchising, mas que escolheu esse sistema para entrar em outros pases?

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Anexo B
Roteiro de entrevista com uma franquia brasileira se internacionalizando por franchising: o Boticrio
Nome entrevistado: Daniel Knopfholz Cargo: Gerente de Contas para Amrica Latina Data: 6 de julho de 2006. Local: fbrica do Boticrio So Jos dos Pinhais, Paran 1. Por favor, comente um pouco sobre a histria de fundao do Boticrio 2. Desde quando a empresa comeou a operar com franquia? 3. Quando que o Boticrio entrou no mercado internacional? 4. Quais so as atuais atividades de exportao e importao da empresa? 5. Em quais pases a marca est presente? 6. Dos pases que o Boticrio est atualmente, existe algum que vocs tenham capital brasileiro investido? 7. E algum que vocs licenciaram como franquia? 8. Algum que s seja destino de exportaes? 9. Vocs possuem algum centro de distribuio no exterior? 10. Quantas so lojas exclusivas do Boticrio e geralmente onde elas se localizam? (em shoppings, nas ruas, em galerias) 11. Quantos so os pontos de vendas do Boticrio e geralmente onde de localizam? 12. Quais so as atribuies do setor de marketing internacional aqui no Brasil?

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Anexo C

Survey Piloto
Prezado Senhor Informamos que o nome da empresa permanecer annimo porque os resultados so focados nos dados da pesquisa, no estudos de caso especficos. Pedimos sua colaborao para o envio do material at o dia 31 de maro. Estamos disposio para quaisquer dvidas. Atenciosamente, Ticiana Ribeiro Hugentobler Centro Universitrio Feevale - RS - Brasil

Perfil da empresa entrevistada Nome da pessoa: Idade: Sexo: Qual o Estado (UF) de origem da franquia? A formatao do franchising precisou ajuda como consultoria externa? ( ) Sim ( ) No

Cargo da pessoa respondendo a pesquisa: ( ) proprietrio/scio ( ) Diretor/Gerente geral ( ) Diretor/Gerente de marketing ( ) Diretor/Gerente de Exportao ( ) outro. Qual? Quantos funcionrios a empresa possui (legalmente no Brasil)? Qual percentual de receitas vem do exterior? ( ) 0-20% ( ) 21-40% ( ) 41-60% ( ) 61-80% ( ) 81-100% Dados de internacionalizao Em que ano a empresa comeou a operar com franchising no Brasil?

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Em que ano a empresa comeou a operar com franchising no mercado internacional? Nmero de franquias/pontos de vendas no Brasil:

Nmero de franquias/pontos de vendas no exterior: Nmero de pases que atua no exterior: Nmero de pases que planeja atuar em 5 anos: Em quais pases a empresa est atuando no modelo de franchising atualmente? (Por favor relacionar os pases). Quais so as formas de entrada no mercado internacional que a empresa adota no momento? (marque as que se aplicam): ( ) franquia ( ) exportao direta ( ) exportao indireta ( ) investimento estrangeiro direto ( ) joint ventures ( ) alianas estratgicas ( ) licenciamento ( ) Outra. Qual?

Dados do composto de marketing A empresa tem um planejamento de marketing internacional? ( ) Sim ( ) No Quanto ao produto/servio, o mesmo : ( ) padronizado no Brasil e todos pases em que est presente. ( ) adaptado para cada pas-mercado. ( ) padronizado com alguns aspectos customizados para especficos pases-mercado. A empresa tem registro de marca(s)? ( ) Sim ( ) No Se sim, em quantos pases?

Quanto a estratgia de preo do(s) produto(s) e/ou servios no mercado internacional, a empresa adota: ( ) premium price: tem distribuio e promoo voltado ao pblico-alvo elitizado.

123 ( ) Penetrao de mercado: o preo baixo fixado visando rpida penetrao nos mercados externos. Aps a criao do hbito de compra, eventualmente pode-se elevar o preo. ( ) Manuteno da Participao de Mercado: a empresa reage aos ajustes de preos da concorrncia, visando no perder sua participao no mercado. Como os produtos chegam s franquias internacionais? ( ) todos so exportados do Brasil para o pas-mercado que os revende. ( ) alguns so exportados do Brasil para o pas-mercado e outros produzidos e distribudos localmente. ( ) todos so produzidos e distribudos localmente no pas-mercado. ( ) alguns so produzidos por um terceiro pas e distribudo localmente no pas mercado. ( ) todos so produzidos por um terceiro pas e distribudo localmente no pas mercado. ( ) outro. Qual? Onde so dispostos os produtos/servios nas franquias internacionais? (marque as que se aplicam): ( ) lojas com marca prpria (ponto exclusivo) ( ) pontos de venda dentro de estabelecimentos multimarcas ( ) exclusividade em determinado segmento em lojas mutimarcas ( ) mini-unidades, como quiosques, em pontos de vendas interessantes Quanto a promoo dos produtos/servios, a mesma : ( ) igual no Brasil e todos pases ( ) totalmente adaptado para cada pas-mercado ( ) segue uma linha padro com algumas modificaes em certos pases Quais so os principais meios de promoo dos produtos e servios do negcio no exterior? ( ) o prprio Ponto de Venda ( ) Guia de Lojas ( ) Internet ( ) Propaganda na TV ( ) Indicao de parentes ou amigos ( ) Anncio em revistas e jornais ( ) Folders ( ) Outro. Qual? ___________________________ Dados do sistema de franchising Como voc prospecta novos franqueados em outros pases? ( ) feiras ( ) projeto da APEX/IFA ( ) internet ( ) Associaes e entidades governamentais ( ) network pessoal ou profissional ( ) folder/mala-direta ao pblico-alvo ( ) Outro. Qual? ___________________________

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2. Selecione os fatores que voc considera as vantagens do modelo de franchising (marque as que se aplicam): ( ) Expanso internacional com mais facilidade ( ) Rapidez de expanso ( ) Aumento da rentabilidade ( ) Reduo de custos ( ) Motivao maior dos franqueados ( ) Maior participao no mercado ( ) Maior cobertura geogrfica ( ) Melhor publicidade ( ) Menores responsabilidades ( ) Melhores representantes ( ) Outra. Qual? ____________

3. Selecione os fatores que voc considera as desvantagens do modelo de franchising (marque as que se aplicam): ( ) Perda parcial do controle ( ) Menor flexibilidade ( ) Maior custo de superviso e formatao ( ) Perda de sigilo ( ) Risco de desistncia ( ) Expanso sem planejamento ( ) Seleo inadequada ( ) Risco de perda de padronizao

** Obrigada pela sua colaborao! **