Captulo 8

Tecnologa de la Organizacin.
La innovacin es la primera aplicacin de nuevos mtodos de organizacin en las prcticas empresariales, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa, es una innovacin organizativa. Los documentos tcnicos son medios de regulacin e instrumentos de mercado que forman parte de la gestin de una empresa, dentro de sus polticas de calidad, medio ambiente y seguridad, a fin de mejorar las relaciones con el gobierno y facilitar la obtencin de permisos y autorizaciones. La gestin de las normas mejora la imagen y participacin en el mercado.

Innovacin de Organizacin
Es la introduccin de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas, lugar de trabajo o relaciones exteriores de la empresa. Las prcticas empresariales implican la introduccin de nuevos mtodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestin del trabajo. Incluyen las prcticas para mejorar el aprendizaje y la distribucin del conocimiento. Otra forma es, la introduccin de prcticas de formacin de personal y las mejoras en las condiciones que permiten mantener a los empleados. Lo que distingue una innovacin de organizacin de otros cambios organizativos en el seno de una empresa es la introduccin de un mtodo organizativo (en las prcticas de la empresa, organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores) que no haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratgicas tomadas por la direccin. Las innovaciones de organizacin en las prcticas empresariales implican la introduccin de nuevos mtodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestin de los trabajos. Incluyen, por ejemplo, la introduccin de nuevas practicas para mejorar el aprendizaje y la distribucin del conocimiento en la empresa. Como ejemplo, se puede citar la primera introduccin de prcticas de catalogacin del conocimiento, es decir la creacin de bases de datos sobre las prcticas a seguir, las conclusiones obtenidas y otras formas de conocimiento, de modo que este sea fcilmente accesible para terceros. Otro ejemplo es la introduccin por primera vez de prcticas de formacin del personal y mejora de las condiciones que permiten mantener a los empleados, como los sistemas de educacin y formacin. Como otros ejemplos cabe citar la introduccin de sistemas de gestin de las operaciones de produccin o suministro, como los sistemas de gestin de la cadena de suministro, la reestructuracin de las actividades, la produccin sobre pedido y los sistemas de gestin de la calidad. Las innovaciones en la organizacin del lugar de trabajo implican la introduccin de nuevos mtodos de atribucin de responsabilidades y del poder de decisin entre los empleados para la divisin del trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, as como nuevos conceptos de estructuracin, en particular, la integracin de distintas actividades. Como ejemplo de innovacin en la organizacin del lugar de trabajo, se puede citar la introduccin, por primera vez, de un modelo organizativo que confiera a los empleados de la empresa mayor autonoma de decisin y les anime a comunicar sus ideas. Para ello, se puede descentralizar el control de gestin y las actividades del grupo o crear equipos formales o informales en los cuales cada empleado goce de una mayor flexibilidad. No obstante, las innovaciones organizativas pueden tambin implicar la centralizacin de las actividades y el esfuerzo de la obligacin de rendir cuentas con relacin a las decisiones tomadas. Como ejemplo de innovacin organizativa en la estructuracin de las actividades de la empresa, cabe citar los sistemas de produccin justo a tiempo o la produccin sobre pedido que integra las ventas y la produccin o los que integran la ingeniera y el desarrollo con la produccin. Los nuevos mtodos de organizacin en materia de relaciones exteriores de una empresa implican la introduccin de nuevas maneras de organizar las relaciones con las otras empresas o instituciones pblicas, as como el establecimiento de nuevas formas de colaboracin con organismos de investigacin o clientes, de nuevos mtodos de integracin con los proveedores, y la externalizacin o

subcontratacin, por primera vez, de actividades consustanciales a una empresa (produccin, compras, distribucin, contratacin y servicios auxiliares. Los cambios en las prcticas empresariales, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores que se basan en mtodos organizativos ya utilizados en la empresa no son innovaciones de organizacin. En s, la formulacin de estrategias de gestin no es tampoco una innovacin organizativa. No obstante, los cambios constituyen una innovacin si representan la primera introduccin de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas empresariales, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Por ejemplo, la introduccin de una estrategia en forma de documento escrito que contemple como se ha de utilizar el conocimiento de la empresa de manera ms eficiente no es, en s, una innovacin. Hay innovacin cuando se aplica la estrategia recurriendo a nuevos programas informticos y a nuevos mtodos de recopilacin de informacin para fomentar la puesta en comn del conocimiento entre las distintas divisiones. Las fusiones y adquisiciones no se consideran como innovaciones organizativas aunque una empresa se fusione con otras o adquiera otras empresas por primera vez. Las fusiones y adquisiciones pueden sin embargo implicar innovaciones organizativas si la empresa elabora o adopta nuevos mtodos de organizacin con motivo de estas operaciones. Tarondeau (1998) define la organizacin como una cartera de recursos basados en conocimientos. Las elecciones estratgicas de la empresa consisten en crear, explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas estratgicas sobre las empresas competidoras. Conocimiento y aprendizaje pueden ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es una variable de flujo. En un momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que est cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999) Una conocida clasificacin distingue entre conocimiento tcito y conocimiento explcito. El conocimiento puede ser clasificado como explcito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algn tipo de sistema de comunicacin formal (documentos escritos, memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explcito debe ser articulable o codificable. Por otro lado, el conocimiento tcito es generalmente visto como conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente comunicado (Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento tcito est profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales. Cuando se habla del concepto de conocimiento organizacional es importante aclarar la diferencias entre aprendizaje individual, grupal y organizacional. De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente creado o adquirido por individuos. El aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje organizacional. Tras el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite a otros individuos muy cercanos, quienes comparten esquemas similares de interpretacin o como Brown y Duguid (1991) sealan, como una comunidad-de-prcticas. El contexto social de la transferencia de conocimiento entre individuos es una parte del proceso de aprendizaje organizacional tremendamente importante (March, 1991). La mayora del conocimiento explcito puede ser fcilmente traspasado de un individuo a otro, pero la mayora del conocimiento tcito podra requerir mtodos informales y complicados tales como el uso de historias o metforas (Brown y Duguid, 1991). El conocimiento colectivo de un grupo es mucho ms que la suma de los

conocimientos individuales. Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es integrado e interpretado por otro. En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la organizacin, la espiral de conocimiento se expande a travs de diferentes modos de conversin, de tcito en explcito y viceversa (Nonaka, 1995). Segn Alavi and Leider (1999) el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de informacin. La informacin es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve informacin una vez que este es articulado y presentado en forma de texto, grficos y palabras u otras formas simblicas. Existe un ejemplo clsico, para explicar la diferencia entre dato, informacin y conocimiento. Los pasos de un pasajero para tomar un vuelo urgente de una ciudad a otra, (Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). El panel de horarios es dato, el anuncio de que el avin sale en 10 minutos es informacin y la comprensin del pasajero de que el primer avin en llegar a destino no es el primero en despegar (debido a los tiempos que transcurren entre las distintas escalas), es conocimiento. Lo que realmente es clave para distinguir entre informacin y conocimiento no es la estructura o utilidad ni el contexto sino que el conocimiento que est en la mente de los individuos y puede ser o no til, nico y exacto. Si despus de consultar la tabla de horarios, el pasajero no es capaz de recordar la hora de salida de su avin, entonces l no ha adquirido conocimiento; si por el contrario es capaz de memorizarlo ha adquirido algn conocimiento. Las diferentes concepciones de conocimiento sugieren una estrategia diferente para su gestin.

La evolucin del enfoque basado en los conocimientos en las empresas La preocupacin actual por el conocimiento y sus implicaciones estratgicas ha evolucionado siguiendo tres corrientes diferentes, aunque estrechamente relacionadas (Bierly,1999). Segn la primera, los tericos de la organizacin han intentado desarrollar una teora general del aprendizaje organizacional. No obstante, aunque hay amplios acuerdos sobre la nocin del aprendizaje organizacional y su importancia para el desempeo de la empresa, ningn modelo esta siendo todava ampliamente aceptado. Huber, (1992) argumenta que los esfuerzos para desarrollar una teora de aprendizaje organizacional estn fracasando por las siguientes razones:

Cada terico o grupo de tericos, define aprendizaje organizacional de manera diferente (Fioldy Lyles, 1985). Muchos investigadores analizan solamente un tipo especfico de aprendizaje organizacional o una parte especfica del proceso de aprendizaje (Gilad y Gilad, 1988; Argyris, 1982) Hay poca integracin de los diferentes enfoques y el soporte para los argumentos tericos es limitado y usualmente estn basados en los modelos de simulacin de ordenadores (March, 1991; Bierly y Spender, 1995).

Qu hacen realmente las empresas cuando quieren poner en marcha, de forma prctica, la Gestin del Conocimiento?. Davenport, De Long y Beers (1998) han

identificado cuatro objetivos principales de los proyectos de Gestin del Conocimiento que estn llevando a cabo las empresas:

Crear almacenes de conocimientos Mejorar el acceso a esos conocimientos Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos Gestionar el conocimiento como un activo (por ejemplo, sacando ms provecho de las patentes impulsando la concesin de licencias)

La Gestin del Conocimiento se orienta, pues, en la prctica hacia la clasificacin y almacenamiento de los conocimientos que los empleados de la empresa han acumulado en el pasado, de forma que puedan ser compartidos (a menudo mediante redes Intranet). Constituye un ejercicio de introspeccin, que mira hacia el interior de la empresa.

Qu documentos debe disponer una empresa?

La documentacin del sistema de gestin de una empresa usualmente incluye lo siguiente: Poltica y objetivos de la calidad, seguridad y medio ambiente Manual de la calidad, seguridad y medio ambiente Procedimientos documentados, Instrucciones de trabajo, Formatos o formularios Registros.

POLTICA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL Ejemplo de Poltica de Calidad: Brindar servicios de certificacin basados en trminos de confiabilidad, confidencialidad e imparcialidad que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Cumpliendo los requerimientos del Sistemas de la Calidad implementado, contamos con recursos humanos y materiales adecuados y tenemos como objetivo mejorar continuamente la eficacia de nuestros sistemas y servicios Ejemplo de objetivos de calidad Elevar el nivel de formacin y competencia profesional y tcnica del personal para un mejor desempeo de sus actividades. Reducir la frecuencia de reclamos efectuados por clientes externos por errores cometidos en el servicios Detectar oportunidades de mejora en la atencin al cliente por los servicios brindados.

MANUALES Documento que describe el sistema de gestin de una organizacin. (Manual de calidad, manual de operaciones, manual de mantenimiento, manual de higiene, etc.)

Describe las operaciones o el sistema de gestin de una empresa, qu hacemos, cmo estamos organizados. Sirve como referencia permanente en la puesta en marcha y mantenimiento de un sistema de gestin.

PROCEDIMIENTO Es la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Para ello se identifica el proceso, actividad y sus lmites, teniendo en cuenta las interrelaciones e interfases. Contenido Ttulo Propsito u objetivo Campo de aplicacin o alcance Responsabilidad y autoridad Descripcin de actividades Registros Anexos

Ejemplo: Formato de un procedimiento

Logo y nombre de la empresa
1. 2. 3. 4. 5.
Cdigo: Edicin: Revisin: Fecha: Pgina: x de y

(Ttulo del procedimiento)

Objetivo y alcance Responsabilidad Definiciones Documentos de referencia Procedimiento

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

INSTRUCCIONES DE TRABAJO Descripcin detallada de cmo realizar y registrar las tareas. Es la base para que una tarea pueda ser ejecutada por diferentes personas. Algunas veces no existe una separacin clara entre procedimientos e instrucciones. Debe responder a las siguientes preguntas: Quin es responsable de qu, cmo, dnde, cundo y por qu se ejecutan las cosas.

Ejemplo: Formato de una instruccin

Logo y nombre de la empresa
1. 2. 3. 4. 5.
Cdigo: Edicin: Revisin: Fecha: Pgina: x de y

(Ttulo de la instruccin)

Objetivo y alcance Ejecutor/Responsable Definiciones Documentos de referencia Instruccin

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

FORMATO / FORMULARIO Documento utilizado para registrar los datos que demuestren el cumplimiento de los requisitos de la gestin de la empresa. Un formato / formulario se transforma en un registro cuando se le incorporan datos Contenido Ttulo Nmero de identificacin Estado de revisin Fecha de modificacin

Solicitud de Accin Correctiva N ........

Procedencia: ...................................... Area: .................... Fecha: .................... Deficiencia o no conformidad encontrada: ...................................... Nombre y firma del originador: ..................................... Acciones Correctivas: ............................ Nombres y firmas: .................................. Plazo: .................... Fecha: ...................

Seguimiento de las acciones correctivas: Avance ...... % Firma autorizada: ........................................ Formato N..... Fecha de seguimiento: ..............................

REGISTROS Documentos que presentan resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas (procedimientos, instrucciones, etc). Indican el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de la empresa. Considerar las responsabilidades para su elaboracin. Generalmente los registros no estn bajo control de modificacin puesto que no estn sujetos a cambio.

OTROS DOCUMENTOS Dibujos, planos Ordenes y contratos Normas tcnicas: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP. Reglamentos, guas, etc.

HACCP

La Certificacin HACCP es la certificacin del Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos frente a las directrices del CODEX ALIMENTARIUS COMISSION y las regulaciones nacionales y directrices internacionales para la seguridad de los alimentos en: Fabricacin y empaque de alimentos. Servicios de alimentacin.

Los valores agregados que se obtienen con esta certificacin son: o La empresa demuestra su capacidad para administrar una herramienta de prevencin de peligros fsicos, qumicos y biolgicos, en la manipulacin de alimentos. Se incrementa la confianza de los clientes y del mercado, mediante una herramienta de garanta de los procesos de produccin de alimentos que cumplen las directrices internacionales del Codex Alimentarius, para la higiene y seguridad de alimentos, y los requisitos vigentes legales para inocuidad de alimentos. Se extienden las oportunidades de exportacin de alimentos a mercados donde est regulado el sistema HACCP. Se amplan las posibilidades de integrar el sistema HACCP a un Sistema de Gestin de la Calidad con los requisitos de ISO 9001 e incrementar las ventajas de cada uno de los sistemas.

o o

Etapas para obtener el Certificado HACCP: 1. Planificacin. Se analiza el plan HACCP resultante de la planificacin y del anlisis de peligros e identificacin de puntos de control. 2. Auditora. El equipo auditor comprueba la implementacin eficaz del Sistema HACCP de la empresa.

3. Otorgamiento. Se otorga el certificado por un periodo de tres aos. 4. Seguimiento. Se efectan auditoras de seguimiento, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que hicieron a la empresa merecedora de la certificacin.

ISO 14001 La implementacin de la ISO 14001 le permite: 1. 2. 3. 4. Definir los aspectos e impactos ambientales significativos para la organizacin. Plantear objetivos y metas para demostrar desempeo ambiental. Establecer programas de administracin ambiental. Definir la poltica ambiental de la organizacin.

LAS VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN: Demuestra ante la autoridad competente el cumplimiento de la reglamentacin ambiental vigente en el pas. Es la evidencia para la comunidad, o cualquier parte interesada, de un sano desempeo ambiental que respalda la imagen de la empresa. Actualmente, en nuestros pases, se ejerce presin y estmulo proveniente de las autoridades ambientales y otras comunidades, para lograr un desempeo ambiental sano y la conservacin de los pocos recursos naturales que poseemos.

EL CERTIFICADO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIN AMBIENTAL Etapas para obtener el Certificado de Gestin Ambiental: 1. Planificacin. Se hace una visita previa para verificar la implementacin del Sistema de Administracin Ambiental. 2. Auditora. Se realiza la auditora ambiental. El equipo auditor comprueba el grado de implementacin del Sistema de Administracin Ambiental de la empresa y su mejoramiento. 3. Otorgamiento. Se otorga el certificado, por un periodo de tres aos. Seguimiento. Se efectan auditoras de seguimiento anuales, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que ameritaron la certificacin.

ISO 9001
La ISO 9001 permite: 1. Establecer la estructura de un sistema de gestin de la calidad en red de procesos. 2. Plantear una herramienta para la implementacin de la planificacin en un Sistema de Gestin de la Calidad. 3. Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de produccin y de servicio dentro del marco de un Sistema de Gestin de la Calidad. 4. Presentar una metodologa para la solucin de problemas reales y potenciales.

Valor agregado de la certificacin Respalda una relacin comercial en cualquier pas del mundo, con un nico certificado y una nica acreditacin. La empresa que obtiene la certificacin es reconocida mundialmente por su calidad. La transparencia en el proceso de certificacin, constituye un elemento diferenciador en el mercado, porque a travs de ste una organizacin transmite a sus clientes la confianza necesaria sobre el desempeo y la eficacia de su Sistema de Gestin de la Calidad, y permite la comercializacin con ptimos niveles de rentabilidad.

Etapas para obtener el Certificado: 1. Planificacin. Se analiza el manual de calidad y se planifica la auditoriaauditora. 2. Auditoria. El equipo auditor comprueba la implementacin eficaz del Sistema de Gestin de Calidad de la empresa. 3. Otorgamiento. Se otorga el certificado, por un periodo de 3 aos. 4. Seguimiento. Se efectan auditorias auditoras de seguimiento anuales, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que le hicieron merecedor de la certificacin.

OHSAS 18001
Por qu es importante el Certificado en Seguridad y Salud Ocupacional? La creciente demanda de la comunidad internacional por disponer de un estndar que permitiera armonizar los requisitos existentes en seguridad y salud ocupacional exigi el surgimiento del modelo BS OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series), desarrollado como una herramienta que facilita la integracin de los requisitos de seguridad y salud ocupacional con los requisitos de calidad, ISO 9000 y de administracin ambiental, ISO 14000. Como resultado, el pas y la Comunidad Andina de Naciones disponen, hoy, de la norma NTC-OHSAS 18001, en la que se indican los requisitos que permiten a una organizacin controlar sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional y, a su vez, dar confianza a quienes interactan con la organizacin respecto al cumplimiento de dichos requisitos. Valores agregados de esta certificacin Facilita la implementacin de un sistema integrado de gestin. Promueve el mejoramiento continuo en Seguridad y Salud Ocupacional. Se consolida la imagen de prevencin ante los trabajadores, clientes, proveedores, entidades gubernamentales y comunidad en general. Respaldo al cumplimiento de las exigencias legales en Seguridad y Salud Ocupacional. Mayor poder de negociacin con las compaas aseguradoras gracias a la garanta de la gestin del riesgo de la empresa. Certificacin sobre una o ms locaciones de la empresa.

Etapas para obtener el Certificado NTC - OHSAS 18001: 1. Visita Previa. Se hace una visita para evaluar el grado de implementacin del sistema OH&S. 2. Auditora. El equipo auditor comprueba la implementacin eficaz de los requisitos de seguridad y salud ocupacional. 3. Otorgamiento. Se otorga el certificado por un periodo de tres aos. 4. Seguimiento. Se efectan auditoras de seguimiento, con el fin de comprobar que se mantienen las condiciones que hicieron a la empresa merecedora de la certificacin.

Informacin y Comunicaciones. Relaciones Externas

La comunicacin en la actualidad es un concepto central en la vida de las organizaciones. Es un fenmeno que se da en toda organizacin cualquiera sea su tipo o tamao, y es, sin duda, el proceso social ms importante, ya que est vinculado con cualquier forma de relacin humana, motivo por el cual es imposible imaginar cualquier organizacin sin comunicacin. Ambos conceptos estn estrechamente relacionados en el funcionamiento de la empresa, y con la bsqueda de sus resultados. La organizacin requiere programas y dispositivos de comunicacin sobre los que asentar su coherencia. Nada puede resultar ms ineficaz que una organizacin rgida, compartimentada y obstaculizada con procedimientos anticuados. Asimismo, la comunicacin improvisada y puramente informal puede ser motivo de ineficacia, desorden, conflictos internos y frustraciones. La comunicacin requiere organizacin sin dejar de lado el espacio para lo informal. La comunicacin, en primer lugar, se caracteriza por ser un proceso que afecta a todos y cada uno de los sectores de un pas. A la hora de analizar la organizacin de la comunicacin en la empresa, se deben tener en cuenta los cambios habidos entre los receptores de nuestros mensajes, en la sociedad, en los consumidores. En segundo lugar, nos encontramos en un proceso que no ha finalizado. En tercer lugar, estas tecnologas han cambiado totalmente el concepto de comunicacin. En cuarto lugar, hay que apuntar el impacto de la tecnologa en la configuracin de los medios de comunicacin de masas. Asistimos a un proceso en el que la audiencia se divide en nichos, cada uno conectado con el canal que corresponde a su necesidad, que le satisface, que utiliza los medios a su ritmo en un timing que l define. Se va debilitando el impacto de los mass-media y paralelamente los puntos de referencia en una sociedad. La red ser una fuente inagotable de informacin sobre productos. y servicios, y no slo de aquello que existe en un entorno prximo, sino en cualquier lugar del mundo.

INFORMACIN Y COMUNICACIN La comunicacin engloba 2 vertientes: la externa (relacin de un Compaa con el mundo exterior) y la interna (informacin que circula dentro de la empresa). Generalmente la externa acapara ms atencin. Tradicionalmente se distingua la informacin (simple emisin de mensajes hacia un receptor) de la comunicacin (vaivn de mensajes emisor receptor). Muchas de las llamadas polticas de comunicacin consisten en dar a conocer los productos. o servicios de la empresa, esto es, informar: los esfuerzos, presupuestarios y de creatividad,

apuestan por la inversin en campaas de publicidad en diferentes soportes, en asesoras de imagen (canalizan sus esfuerzos en hacer llegar los mensajes de informacin al cliente potencial, a la opinin pblica, para que los elija), centrndose en el producto y en segundo trmino en la empresa que lo sostiene. El concepto de comunicacin externa se reduce a menudo a transmitir imagen y fuerza del producto, sin incluir de forma esencial a la empresa misma. Muchas empresas parten de este enfoque reductor de lo que es el desarrollo de polticas de comunicacin, equiparando comunicacin e informacin.

Las comunicaciones Corporativas abarca las comunicaciones externas e internas que se desarrollan en una organizacin con el fin de cumplir sus objetivos de negocio. Comunicaciones externas: Son las comunicaciones que la empresa genera con actores externos a ella. Son las relaciones que mantiene con los medios de comunicacin, el gobierno, gobiernos provinciales, la comunidad y sus clientes. En la mayora de las grandes Compaas hay un Director de Comunicaciones Corporativas Relaciones Externas o Relaciones Institucionales. A su vez tiene a su cargo varias Gerencias que gestionan la publicidad, patrocinios, responsabilidad social empresaria, marketing y relaciones con los medios. Comunicaciones internas: Son las comunicaciones donde interactan los empleados y la organizacin. Tiene que ver con generar canales de comunicacin con el pblico interno a fin de generar una relacin ms fluida que permita el mejor desarrollo organizacional. Slo en grandes empresas europeas y estadounidenses hay Directores de Comunicacin Interna. Pero en el resto de los pases o empresas medianas tienen Responsables de Comunicaciones Internas que son los que disean acciones de comunicacin e intercambio de informacin entre la empresa y sus empleados. Las comunicaciones corporativas son clave en la estrategia competitiva. El modelo de organizacin vertical que entiende las comunicaciones corporativas como la compra de espacios publicitarios en medios de comunicacin est llegando a su fin. El nuevo modelo que cobra fuerza es el que privilegia la comunicacin. Los empleados quieren saber que pasa y poder dialogar con la Alta Direccin cuando lo crean necesario. Necesitan informacin que les sirva para su desempeo, informacin sobre actividades de la empresa en el exterior y nuevos lanzamientos. El responsable de relaciones institucionales es el nexo entre el gobierno, las cmaras empresarias y la empresa. No hay empresa sin comunicacin. No hay organizacin sin relaciones. Muchas empresas que encuentran dificultades en implementar modelos de cambio organizacional o en estructurar una fusin porque antes no han dado importancia a las comunicaciones corporativas. La comunicacin se alimenta y crece da a da. Es una retroalimentacin permanente donde la empresa debe ser la protagonista. La informacin que enva la empresa, si bien debe ser abundante y a travs de distintos canales, tiene que priorizar la calidad.

Ahora quien no comparte lo que sabe, tampoco recibe informacin de otras personas, queda en la parlisis. No puede hacer mucho ms de lo que sabe. Es la Era del intercambio. Las organizaciones son redes conversacionales. De cada conversacin surge una accin simple o compleja o surge informacin para dar lugar a otras conversaciones. Por eso el quid de muchos negocios est en tener relaciones "lo ms cercanas posibles" con distintos actores. Y esto se logra a travs de la comunicacin.

Referencias Bibliogrficas
INDECOPI. ISO 9001, ISO 14001. 2003 Moreno B. El Sistema de Anlisis y Puntos Crticos. Editorial Acribia, S.A. Zaragoza. Espaa. 1998. Manual de Oslo. 2006. Gua para la recogida e interpretacin de datos sobre Innovacin. 3ra. edicin. Comunidad Europea. http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/portacono.htm