INTRODUCCIN En estos multifacticos y errticos tiempos en que se vive es tan comn y habitual escuchar hablar, en diversos medios y bajo

las mas variadas situaciones, sobre los lderes y el liderazgo, que pareciera ser que este es el tema mas importante y relevante dentro de la compleja temtica de la efectividad y perfecciones humanos. Pero esta variedad de manifestaciones acerca de estos temas incluye necesariamente tambin una gran variedad de concepciones equivocadas, o desactualizadas sobre lo que efectiva y verdaderamente significa ser un lder. Pero el tema no culmina all pues la sociedad ha hecho creer adems que hoy todos son o deberan ser lderes: los polticos, los empresarios, los buenos profesores, los gerentes, los padres de familia, los vendedores, los deportistas, etc. Esta obligatoriedad cultural que nos empuja a ser lderes termina logrando la formacin de una cscara de liderazgo, dado que no todas las personas desean dedicar el tiempo de estudio y preparacin que lleva a lograrlo. Las personas quieren resultados rpidos y se toma cursos de liderazgo que duran algunas horas; o bien leen un libro que detalla las 10 tcnicas que llevaran a formarlos a en nuevos lderes. Pero como la magia no existe y nadie puede transformarse en un autentico lder si no inicia un profundo camino de autoconocimiento y desarrollo personal en vas a la excelencia, los hombres al menos se contentan con parecerlo. En el liderazgo tambin, entonces, se hace presente el gran drama de nuestros tiempos: no es ser lo que importa sino parecer. Si es muy arduo y tedioso transformarse en verdaderos lderes al menos se tratas de parecer externamente lderes. Como en toda disciplina humana, en el tema del liderazgo existen diversas concepciones acerca de lo que es y de cmo se llega a serlo pero, como tambin sucede en toda disciplina humana, se encuentran numerosas concepciones errneas, algunas que combinan algunas verdades con algunos errores conceptuales y algunas otras escasas que llegan a araar cierta verdad. A nuestra forma de ver , el liderazgo no debe entenderse como una metodologa para conducir a otras personas ciegamente en funcin de la supuesta visin de un lder

sino, al contrario, en ayudar a cada una de las personas que lideramos a conducirse en el camino hacia su propia visin y objetivos. Esto significa que el lder no es a quien muchas personas siguen sino, muy por el contrario, el lder es quien se pone al servicio de otros para ayudarlos a conducirse por un camino que l ya ha recorrido. Dicho en otras palabras, el lder es quien ayuda a despertar el potencial dormido dentro de la personas y lo ayuda a ponerlo en actos y en obras en el mundo. Pero primero debe cumplirse una condicin primordial: el verdadero lder debe primeramente haber recorrido el camino que desea que sus liderados recorran. No es acaso el drama de nuestro tiempo y de nuestra cultura el encontrar en la mayora de las posiciones de poder y de conduccin, ya sean estas polticas, de empresa o educativas, a personas que pretenden liderar a otros pero ni siquiera pueden liderar su propia vida? Para decirlo de otro modo podemos citar la sabidura de Jesucristo: Puede un ciego conducir a otro ciego, o terminarn ambos cayendo en el pozo? El comenzar a comprender la verdadera esencia del liderazgo es, a nuestra manera de ver, el primer paso para construir un mundo donde las personas que ocupen puestos directivos sean verdaderos lderes y no, como es tan habitual hoy en da, encontrar personas, como ya digimos, que queriendo liderar a otros no pueden ni siquiera con su propia vida.

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Para establecer una definicin de Liderazgo debemos saber que para la Real Academia Espaola, la etimologa de la palabra es; direccin, conduccin, jefatura, aplicada a personas, grupos, colectividades, etc. Las definiciones como su concepto son varias y desde la simpleza podramos decir que confluyen; en la capacidad personal para actuar como gua de otros, desde el punto de vista de las ciencias de la conducta.
La habilidad para incidir en un grupo, y a travs de esa influencia lograr la consecucin de los objetivos o metas

Aplicado a los niveles organizacionales un definicin establece como liderazgo a; la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Chiavenato, Idalberto. As cuando se hace referencia al liderazgo gerencial, ste se enfoca como un proceso a travs del cual, se establece una

gua destinada a influir sobre todas la actividades laborales, en las distintas reas de la empresa involucradas en el logro de objetivos. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. el Liderazgo es tener la responsabilidad de tomar las decisiones acertadas, en el momento oportuno, trasmitirlas con estimulo, consiguiendo el apoyo del entorno laboral logrando su compromiso en el proceso, alcanzando as los objetivos especficos. Segn John C. Maxwell establece que el liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un rea, a travs de la gua u orientacin de un lder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades. En si el liderazgo es influencia, es decir el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.

El celo es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad tcnica. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo o estimulndolo , sino al frente del mismo. Facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizaciones. Es importante tener presente que el liderazgo esta en funcin a las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales. Existe una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. El comportamiento de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar informacin evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, as el individuo que puede dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas)para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado lder. El liderazgo es pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se consigue dicha reduccin es la escogencia. El liderazgo es un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en direccin a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas o externas . As el liderazgo es una cuestin d toma de decisin de grupo.

CARACTERSTICAS La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe

expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que

saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto

tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser

agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder

en beneficio de todos.
10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa

puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. EPISTEMOLOGA DEL LIDERAZGO El desarrollo de la ciencia y del pensamiento cientfico y el creciente inters por la epistemologa, as como sus implicaciones y sus objetivos, han impuesto a toda la gama de saberes, entre ellas, la Gerencia en particular, la necesidad de explorar las bases metodolgicas que han constituido una preocupacin determinante en la historia de las relaciones humanas organizacin basada en la transdisciplinariedad del entorno. La epistemologa por su parte, en el sentido tradicional prescriptivo, reflexiona sobre la forma cmo se erige y evoluciona el conocimiento cientfico. Por medio de la teora se pautan metodolgicamente los pasos del establecer el conocimiento y se construir las estructuras conceptuales que organizarn y acomodarn la realidad presente normativizada por las reglas inherentes a la misma. Las teoras a su vez son las que respaldan y conforman modelos del saber y del conocimiento. Dada la complejidad y los retos de la organizacin y la dinmica societal que caracteriza la sociedad actual, surgen nuevos planteamientos o paradigmas en el campo de la administracin, que pretenden reducir dicha complejidad a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma dominante. La Epistemologa de la Gerencia se presenta como consecuencia del conjunto de fenmenos y procesos econmicos, polticos, sociales, culturales,

educativos, tecnolgicos, etc., las cuales afectan la forma en que las funciones de las organizaciones se presentan ya sean caracterizadas por la rigidez de las estructuras, que abordan las diferentes reas: econmicas, sociales, polticas, culturales, etc., que resultan incapaces de absorber las incertidumbres derivadas de los cambios, dificultan en vez de facilitar. Conceptuacin de Epistemologa Las races etimolgicas de epistemologa provienen del griego (episteme), conocimiento, y (loga), estudio. La epistemologa estudia la naturaleza y validez del conocimiento. El propsito de la epistemologa es distinguir la ciencia autntica de la seudociencia, la investigacin profunda de la superficial, la bsqueda de la verdad de slo un modus vivendi. Tambin debe ser capaz de criticar programas y aun resultados errneos, as como de sugerir nuevos enfoques promisorios. En el desarrollo de la teora general del conocimiento cabe distinguir varias formas: 1. Una primera epistemologa analtica o descriptiva que tiene como objeto el conocimiento vulgar o precientfico y como medio de anlisis los juicios de presencia. 2. Una segunda epistemologa crtica que, una vez ha establecido los datos constitutivos de la conciencia humana, discierne los diversos modos de conocimiento en cuanto a su valor o importancia mediante juicios de valor. 3. Una tercera epistemologa lgica encargada de establecer las reglas del progreso del pensamiento; una lgica que encadena los actos del pensar y los revaloriza en una actividad discursiva. 4. Una cuarta epistemologa que involucra uno de los rasgos ms centrales del los nuevos paradigmas de este tercer milenio es que comparten una visin holstica del mundo, extensiva a todos los niveles de la realidad, desde el cosmolgico hasta el de la persona.

El holismo es una filosofa doctrinaria que su raz holos, procede del griego y cuyo significado es entero, todo, integro y el sufijo ismo permite designar una doctrina global o integral. Barrera (2004) define la holstica como un fenmeno social enraizado en las distintas disciplinas humanas y orientada hacia la bsqueda de una cosmovisin basada en preceptos comunes al gnero humano. La epistemologa holstica busca complementar esta tendencia, entre otros mediante el planteo metodolgico de la transdisciplinariedad. Lo transdisciplinario es un paso ms que lo interdisciplinario. Intenta trascender las fronteras estrictas de cada campo y generar una instancia de dilogo ms all de esos lmites. No apunta al dominio de un determinado saber, sino al desarrollo de una mentalidad necesaria para la apertura y las nuevas formas de interaccin, que requieren abordar por ejemplo, la creciente complejidad de los fenmenos. Uno de los objetivos de la transdisciplinariedad se relaciona con la necesidad de elaborar instancias de unificacin semntica eficaces para la comunicacin entre diferentes disciplinas y enfoques, lo cual en otra dimensin, es tambin la necesidad del dilogo entre diferentes culturas, religiones, sexos, polticas, etc Concepciones Tericas del Liderazgo Muchos autores coinciden en que el liderazgo es uno de los temas ms estudiados y de los menos comprendidos, de lo cual se desprende las dificultades existentes para seleccionar y desarrollar lderes. Existen muchas definiciones y teoras sobre el liderazgo, y cada una de ellas enfocada en elementos del fenmeno, entre ellos, el lder, los seguidores, el contexto, el proceso, el objetivo y la causa o propsito. El liderazgo puede definirse como la capacidad y el proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los dems con el fin de lograr los objetivos propuestos. En este proceso la influencia interpersonal ocurre cuando se producen cambios en las actitudes, percepciones comportamientos de otros, y puede darse a travs de cuatro procesos, como la emulacin, la sugerencia, la persuasin y la coercin. El

proceso de influencia puede generar el cumplimiento mnimo cuando se enfatiza en el comportamiento o resistencia a realizar lo demandado. Para comprender la teora del liderazgo es necesario revisar las diferentes maneras de estudiar e interpretar el liderazgo de este sentido, Yulk (1989) plantea las siguientes: 1. El enfoque poder-influencia toma en cuenta las bases del poder como criterio de la efectividad del lder. En este enfoque la pregunta es es el lder poderoso o influyente?, la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores y el poder de una persona depende considerablemente de cmo es percibida por otros. Por lo tanto la efectividad del lder est en funcin de la cantidad de poder que posee el lder, los tipos de poder y de cmo se ejecuta el poder. 2. El enfoque de rasgos torna en cuenta las caractersticas, habilidades del lder corno criterio de efectividad, es decir cmo es el lder? En este enfoque se encuentran las teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los que no lo son. Por lo cual el lder nace y el aspecto clave sera buscar y seleccionar los lderes. En este caso la efectividad del liderazgo depende de la ambicin, energa, deseo de dirigir, honradez, integridad, confianza en s mismo, inteligencia, conocimientos adecuados y autocontrol, entre otros. El enfoque de investigaciones recientes sobre los rasgos personales ha sido sobre la motivacin, gerencia y destrezas especficas, mientras que en la investigacin anterior se bas en los rasgos de la personalidad o la inteligencia general. Los resultados acumulados de ms de medio siglo de bsqueda conducen a la conclusin de que algunos rasgos incrementan las posibilidades de tener xito como lder, pero ninguno de ellos garantiza el xito. 3. El enfoque del comportamiento se centra en qu hace el lder. Estas teoras proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. Por lo cual el lder se hace, el punto clave es encontrar los elementos determinantes del liderazgo y ensearlos a travs de la capacitacin. De manera que la efectividad del lder est en funcin de la naturaleza de su trabajo, identificando las diferencias en los patrones de comportamiento de los lderes efectivos y no efectivos.

En este sentido, se han identificado conductas orientadas hacia la tarea, como estructura de inicio, donde el lder define su papel y el de los seguidores en la bsqueda d& logro de las metas. Y las conductas orientadas hacia las personas, donde la relacin del lder con los seguidores se caracteriza por comienza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los otros. Sin embargo, este enfoque no considera los factores situacionales que influyen en el xito o fracaso del lder. 4. El enfoque situacional enfatiza la importancia de factores situacionales determinantes para el comportamiento del lder, es decir, en qu situacin se encuentra su autoridad y discrecin, la naturaleza del trabajo realizado y del medio ambiente, la habilidad y motivacin de los seguidores, los requerimientos del panel impuesto sobre el lder por sus seguidores y personas externas a la organizacin. 5. El modelo de coungencia es un enfoque integrativo, donde define cul es el estilo de liderazgo, tomando en: cuenta los rasgos, habilidades y comportamiento del lder as como las variables situacionales. Intenta identificar aspectos de la situacin que moderan la relacin de los rasgos personales o comportamiento del lder con la efectividad del liderazgo. Se asume para esto que diferentes patrones de comportamiento sern efectivos en situaciones diferentes, y que el mismo patrn de comportamiento no es ptimo en todas las situaciones, de manera que los efectos de la actuacin del lder son contingentes a la situacin, De esta revisin de la teora del liderazgo, emergieron cinco factores, los cuales son significantes para el desarrollo holstico del lder en el futuro: a) El lder efectivo integrar las necesidades del grupo con las metas de la organizacin, b) Un lder orientado a las personas se manifiesta en comportamientos apropiados cuando el lder toma en cuenta la madurez del grupo. c) Un lder orientado a la persona y a la produccin se manifiesta en un comportamiento apropiado cuando toma en cuenta la situacin incluyendo la naturaleza de las tareas y el nivel de madurez del grupo.

d) Para mantener la relacin lder-seguidor el estilo de liderazgo se refleja en el estilo requerido por el seguidor. El estile, de liderazgo tiende a seguir el patrn de madurez psicolgica de un grupo. Los niveles de liderazgo dentro de una organizacin se movern desde la ms baja posicin a la ms alta. Las habilidades requeridas aparecen para acompaar un cambio de carcter siguiendo un patrn similar a la curva del ciclo de vida. En el nivel ejecutivo, la naturaleza de las tareas del liderazgo es ms significativa que las tareas de la organizacin. TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGO Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
1. La posicin asociada a una figura de autoridadcomo, por ejemplo, un

Presidente.
2. La posicin asociada a una persona con habilidades o experiencia tcnicas,

como el lderde un equipo o un ingeniero supervisor.

3. Un grupode gente con cierta influencia. 4. Gua y direccin, como en la frase "el emperador no muestra suficiente

liderazgo". 5. La capacidad o habilidad de dirigir. Debido a estos existen diversas teorias entre las mas comunes tenemos Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli): La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Se puede considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las

diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Ambicin y energa el deseo de dirigir Honradez e integridad autoconfianza inteligencia conocimientos Adems investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de que las personas que se controlan as mismas tienen muchas posibilidades de surgir como lderes de un grupo. Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn. Para que el concepto de los rasgos sea vlido, deben existir caractersticas especficas afines a todos los lderes. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores. Cuando se dice que los lderes son carismticos, entusiastas y valientes, como Margaret Thatcher,Nelson Mandela, Steve Jobs, estos adjetivos reflejan las teoras de los rasgos del liderazgo, con las que se pretende identificar cualidades y caractersticas especificas de los lderes para explicar su xito. Sin embargo esta teora tiene algunos puntos dbiles como ser:

 La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa. No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos Pasa por alto los factores de la situacin. A partir de los aos cuarenta hasta los sesenta las investigaciones sobre Liderazgo se empezaron a situar en los estilos de conductas de los Lderes.

Teoras basadas en el Comportamiento (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert. ) Este enfoque se centro en explicar el Liderazgo como una serie de conductas adoptadas por las personas que lo ejercen. En trminos de aplicacin la diferencia entre las teoras de los Rasgos y las teoras de la conducta radica en los supuestos bsicos. Esto significa que si las teoras de los rasgos fuesen vlidas entonces el Liderazgo es algo innato, mientras que en el otro caso el Liderazgo sera posible de ensear y ejerciendo ciertas conductas especficas uno podra convertirse en Lder. Sin embargo los puntos dbiles de esta teora fueron: No fueron exitosas en explicar la correlacin entre la conducta del lder yel rendimiento del grupo. Teoria XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencion en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actuan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los lderes debe seguir un doble camino: por una lado orientar al personal y que esta orientacin vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que

se produca una mayor satisfacin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atencin por parte del lider. As como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. Teora de la Trayectoria (Robert House y Yerense Mitchell) Teora desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos bsicos de la investigacin del liderazgo de la Estatal de Ohio sobra la iniciacin de estructura y la consideracin, y la teora de las expectativas de la motivacin. La esencia de la teora es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la direccin y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organizacin. La expresin trayectoria a la meta se deriva de la conviccin de que los lderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde estn a la consecucin de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea ms fcil. House, identifico cuatro comportamientos del liderazgo: 1. El lder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre cmo cumplir las tareas. 2. El lder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. 3. El lder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al ms alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los lderes son flexibles y que un lder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situacin. Teora de Contingencia ( Fred Fiedler, Robert House)

Las teoras de contingencias hacen nfasis en los factores situacionales, donde la eficacia del liderazgo depende de la situacin. Las personas se convierten en lderes no solamente por sus rasgos personales, sino debido a los factores situacionales. Dos de las teoras de contingencias son: Modelo de Fiedler. Un buen desempeo del grupo depende que concuerde el estilo de interaccin lider-subordinado y el grado en que la situacin le da influencia. Las personas siguen a aquellos que consideran que les ofrecen los medios para cumplir sus deseos personales. Un factor en el xito del liderazgo es el estilo del liderazgo del sujeto: por lo que Fiedler elabor un cuestionario que se aplicaba a una persona para saber a que estaba orientado, si a las relaciones interpersonales o a la productividad. Esa persona tena que pensar en los compaeros de trabajo y evaluar a aquel con quien menos le ha gustado trabajar, si la persona describa en trminos positivos a su compaero, se deca que esa persona estaba orientada a las relaciones interpersonales; en cambio, si lo haca negativamente, estaba orientada a la productividad. Una vez evaluado el estilo del liderazgo, era preciso adecuar el lder a la situacin. Y para esto Fiedler ide tres variables.
1. Poder de posicin. Grado de influencia del lder sobre las variables de

contratar, despedir, sancionar, etc. Surge de la autoridad organizacional.

2. Estructura de la tarea. Grado en que estn sistematizadas las asignaciones de

trabajos.
3. Relaciones Lder-miembros. Grado de confianza, seguridad y respeto que

tienen los subordinados sobre el lder. Fiedler en base a estas variables, determinaba las situaciones de los lderes, donde afirmaba que un lder tendr mayor influencia cuanto, mejores sean las relaciones lder-miembro, ms estructuradas estn las tareas, y exista un fuerte poder de

posicin. En cambio, tendr escaso control si las relaciones no son buenas, si no estn estructuradas las tareas y sea dbil el poder de posicin. Fiedler asegura que la eficiencia de un lder se puede mejorar, cambindolo de situacin a la que est orientado, es decir: la situacin de un grupo de trabajo que no es muy satisfactoria y est a cargo de un gerente orientado a las relaciones interpersonales, el desempeo del grupo mejorar al sustituir al gerente por otro orientado a la productividad. Se afirma en ste modelo que, el estilo de liderazgo es fijo y no lo podemos cambiar; y ese estilo va a depender de la situacin. Teora de Camino-Meta. Este mtodo establece que la misin del lder, es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles direccin y apoyos, para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo. Un buen lder aclara el camino (iniciacin de estructura) para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo, y recorran el camino (consideracin) con menos dificultades. El comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados, si lo consideran una fuerza inmediata de satisfaccin. El comportamiento del lder es motivacional, si logra que la satisfaccin de necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y si ofrece direccin y apoyo indispensable para el rendimiento. Esta teora se concentra en dos estilos de liderazgo: 1. Iniciacin de estructura. Es la medida en que el lder define y estructura los roles de los subordinados en la obtencin de metas. 2. Consideracin. Grado en que una persona suele tener relaciones laborales, que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Cuando los lderes tienen consideracin, los subordinados sentirn satisfaccin. Cuando el lder aclara los roles, favorece un buen desempeo.

La iniciacin de estructura puede ser favorable, cuando las tareas sean ambiguas, por lo que el lder les aclara el camino Teora Emergente Liderazgo Carismtico Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas Clave: 1. Confianza en si mismo. 2. Visin. 3. Capacidad de articular la visin. 4. Convicciones firmes acerca de su visin. 5. Presentacin como un agente de cambio. 6. Sensibilidad ambiental. 7. Comportamiento poco convencional.

Caractersticas de un lder carismtico

1. Visin y articulacin. Tienen una visin -expresada como meta ideal- que

propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los dems entienden.

2. Riesgos personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en

costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin.

3. Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las

limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio.
4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de

los dems y responden a sus necesidades y sentimientos.

5. Comportamiento poco convencional. Actan de maneras que parecen

novedosas y contrarias a las normas. Liderazgo Transformacional Existen dos significados del liderazgo transformacional:
1. Se refiere al sentido semntico y no tcnico de la palabra "transformar":

Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organizacin puede llamarse liderazgo transformacional.
2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeo excepcional, al

elevar la motivacin y conducta humana tanto del lder como de los seguidores y cambiar el propsito de los recursos comprometidos El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro reas de competencia en comn: Atencin individualizada, un propsito, confianza en su posicin y el desarrollo de s mismo, concluyendo que la visin fue significativa en

la efectividad del lder transformacional, la cual inspira y cambia el propsito en accin. Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como lderes transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la institucin con nueva visin, actualizaron la misin y promovieron intercambios interinstitucionales Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro reas de competencia en comn: Atencin individualizada, un propsito, confianza en su posicin y el desarrollo de s mismo, concluyendo que la visin fue significativa en la efectividad del lder transformacional, la cual inspira y cambia el propsito en accin. Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales. Caractersticas de los Lderes Transformacionales
1. Carisma. Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se

ganan el respeto y la confianza.

2. Inspiracin. Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los

esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos.

3. Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin

cuidadosa de los problemas.

4. Inters personalizado. Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada

empleado, dirigen, aconsejan.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Durante las ltimas dcadas, la gente experta en el campo de la Gerencia ha estado buscando l "mejor" estilo de liderazgo. Sin embargo, las investigaciones indican claramente que no existe un estilo nico de liderazgo para todo propsito. Los lderes exitosos son los que pueden adaptar su comportamiento de acuerdo a las necesidades de su propia y nica situacin. Una Teora de liderazgo "Situacional" Una teora de liderazgo situacional que puede ayudar a los gerentes a diagnosticar las necesidades de su situacin ha sido desarrollada como resultado de una extensa investigacin. Esta teora se basa en la cantidad de direccin (comportamiento influenciado por la tarea) y la cantidad de apoyo socio-emotivo (comportamiento influenciado por la relacin), que debe dar un lder segn la situacin y el "nivel de madurez" del seguidor o del grupo. Comportamiento influenciado por la Tarea y Comportamiento influenciado por la Relacin El reconocimiento de tareas y relaciones como las dos dimensiones crticas del comportamiento de los lderes ha sido una parte importante de la investigacin gerencial durante las ltimas dcadas. Estas dos dimensiones se han llamado de distintas maneras, desde "autcrata" y "demcrata", hasta "orientado hacia el empleado" y "orientado hacia la produccin". Por algn tiempo, se crea que tarea y relacin eran estilos contrarios o complementarios de liderazgo y, por lo tanto, podan mostrarse como contnuos, desde un comportamiento de lder autoritario (tarea), hasta un comportamiento muy democrtico (relacin). En aos ms recientes, se ha desechado la idea de que tarea y relacin son estilos contrarios o complementarios. En particular, estudios extensos de Liderazgo en la Ohio State University pusieron en duda esta afirmacin y probaron que era errnea.

Al observar el comportamiento de lderes en una amplia variedad de situaciones, el equipo de Ohio State encontr que se poda clasificar la mayora de las actividades de los lderes en dos categoras o dimensiones. Llamaron estas dos dimensiones "Estructura Iniciadora" (Comportamiento influenciado por la Tarea) y "Consideracin" (Comportamiento influenciado por las Relaciones). He aqu definiciones de estas dos dimensiones.
1. Comportamiento influenciado por la Tarea se define por, hasta qu grado un

lder usa una comunicacin unilateral al explicar lo que cada seguidor debe hacer, tanto como cundo, dnde y cmo se deben llevar a cabo las tareas.
2. Comportamiento influenciado por las Relacin se define por, hasta qu

grado un lder se preocupa por una comunicacin bilateral al proveer apoyo socio-emocional, "caricias psicolgicas" y se comporta como un facilitador. En los estudios de liderazgo mencionados, el equipo de Ohio State encontr que los estilos de liderazgo variaban considerablemente. El comportamiento de algunos lderes se caracterizaba mayormente por dirigir actividades para sus seguidores en trmino de cumplimiento de tareas, mientras que otros lderes se concentraban en proveer apoyo socio-emotivo en trminos de relaciones personales entre ellos y sus seguidores. Y otros lderes tenan estilos caracterizados por ambos comportamientos, de tarea y de relacin. Inclusive haba algunos lderes cuyo comportamiento tenda a proveer poca tarea o relacin para con sus seguidores. No apareca ningn estilo dominante. Ms bien, eran evidentes varias combinaciones. De esta manera, se determin que tarea y relacin no son estilos de liderazgo contrarios. Ms bien, estos patrones de comportamiento de lderes se pueden representar grficamente en dos ejes separados y distintos como se ve en la Figura 1.

Figura 1. CUATRO ESTILOS BASICOS DE COMPORTAMIENTO DE LIDERES

Puesto que en las ltimas dcadas la investigacin ha apoyado claramente a la afirmacin de que no hay ningn estilo de liderazgo que sea "mejor", cualquiera de los estilos bsicos que se ve en la Figura 1, puede ser efectivo o no efectivo segn la situacin. La Teora del Liderazgo Situacional se basa en un juego entre (1) la cantidad de Direccin (Comportamiento influenciado por la Tarea) que da un lder, (2) la cantidad de Apoyo Socio-emotivo (Comportamiento influenciado por las Relaciones) que da un lder y (3) el nivel de "madurez" que manifiestan los seguidores en una tarea, funcin u objetivo, que el lder est tratando de lograr a travs del individuo o el grupo de seguidores. Nivel de Madurez La madurez se define en la Teora del Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (cumplimiento-motivacin), disponibilidad y capacidad para tomar responsabilidades, y educacin y/o experiencia de un individuo o

un grupo. Estas variables de madurez deben considerarse slo en relacin con una tarea especfica a hacer. Es decir, un individuo o un grupo no es maduro ni inmaduro en ningn sentido totalmente. La gente tiende a tener grados de variables de madurez, dependiendo de la tarea, funcin u objetivo especfico que un lder est intentando lograr a travs de sus esfuerzos. De esta manera, por ejemplo, un profesional puede ser muy maduro en cuanto a la manera en que l o ella aborda determinada tcnica, pero puede no mostrar el mismo grado de madurez al desarrollar y escribir un programa de capacitacin sobre ella. Como resultado, puede ser muy apropiado para su lder proveer poca direccin y ayuda en las actividades tcnicas, sin embargo, proveer una gran cantidad de direccin y mucha supervisin sobre la actividad del individuo al redactar el programa educativo. El Concepto Bsico Segn la Teora del Liderazgo Situacional, conforme el nivel de madurez del seguidor contina aumentando en trminos de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir su comportamiento enfocado hacia la tarea y aumentar su comportamiento enfocado hacia las relaciones. Este debe ser el caso hasta que el individuo o el grupo llega a un nivel moderado de madurez. A medida que el seguidor empieza a alcanzar un nivel ms alto de madurez, es apropiado que el lder disminuya el comportamiento enfocado hacia las relaciones. Ahora el seguidor no slo es maduro en trminos de la realizacin de la tarea, sino que es tambin maduro psicolgicamente. Dado que el seguidor puede provocar sus propias "caricias psicolgicas" y apoyo, ya no es necesario una gran cantidad de apoyo emotivo del lder. La gente en este nivel de madurez interpreta una reduccin de supervisin y un aumento de delegacin por parte del lder como un ndice positivo de confianza. De esta manera, la Teora del Liderazgo Situacional enfoca lo apropiado o efectivo del estilo de liderazgo a desarrollar segn la madurez con respecto a la tarea de el(los) seguidor(es). Este ciclo puede ilustrarse por medio de una curva en forma de campana superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo, tal como se ven en la Figura 2.

Estilo de Lder versus Madurez de los Seguidores La Figura 2 pretende ilustrar la relacin entre madurez con respecto a la tarea y los estilos de liderazgo apropiados a utilizarse, conforme el seguidor progresa del estado de inmadurez a la madurez. Como est indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura representa dos fenmenos diferentes. El estilo apropiado de liderazgo ("Estilo de Lder") para distintos niveles de madurez del seguidor se presenta mediante la lnea curva en los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o el grupo que se supervisa ("madurez de los seguidores") se representa debajo del modelo de liderazgo como una lnea continua de inmaduro a maduro. Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, usaremos las siguientes abreviaturas: 1. un estilo de ALTA cantidad de comportamiento enfocado hacia la TAREA y BAJA cantidad de comportamiento enfocado hacia la RELACIN, se denominar estilo de comportamiento de LDER S1.

2. ALTA cantidad de comportamiento enfocado hacia la TAREA y ALTA cantidad de comportamiento enfocado hacia la RELACIN se llamar estilo de comportamiento de LDER S2. 3. ALTA cantidad de comportamiento enfocado hacia la RELACIN y BAJA cantidad de comportamiento enfocado hacia la TAREA s denominar estilo de comportamiento de LDER S3. 4. BAJA cantidad de comportamiento enfocado hacia la RELACIN y BAJA cantidad de comportamiento enfocado hacia la TAREA, s llamar estilo de comportamiento de LDER S4. En trminos de la madurez de los seguidores, no es meramente un asunto de ser maduro o inmaduro sino un asunto de grado de madurez. Como se puede ver en la Figura 2, algunas medidas de madurez pueden proveerse para determinar estilos de Liderazgo apropiados el dividir la lnea continua de madurez en cuatro niveles. Niveles bajos de madurez en relacin con una tarea con llamados nivel de madurez M1; un nivel bajo a moderado se llame Nivel M2; un nivel moderado a alto se llamo nivel M3; y niveles altos de madurez con relacin a una tarea se llaman nivel de madurez M4. Aplicacin Qu significa la curva en forma de campana que corresponde a la parte del estilo de liderazgo en la grfica?. Significa que conforme el nivel de madurez de los seguidores avanza por la lnea de la inmadurez a la madurez, el estilo apropiado de liderazgo se desplaza proporcionalmente por la lnea curva. Determinacin del Estilo Apropiado: Para determinar cul es el estilo apropiado a utilizar en una situacin determinada, uno debe definir primero el nivel de madurez del seguidor en relacin con una tarea especfica que el lder est tratando de lograr a travs de los esfuerzos de seguidor. Una vez que este nivel de madurez se ha identificado, el estilo apropiado de liderazgo puede determinarse al construir un ngulo

recto (de 90) del punto en la lnea continua que indica el nivel de madurez del seguidor hasta un punto donde intercepta en la lnea curva en la porcin de estilo de liderazgo del grfico. El cuadrante en donde est la interseccin sugiere el estilo apropiado a usarse por el lder en esa situacin con un seguidor de ese nivel de madurez. Miremos un ejemplo en la Figura 3. Supngase que un lder ha determinado que el nivel de madurez de un subordinado en trminos de trabajo de papelera administrativa es bajo. Usando la Teora de Liderazgo Situacinal la persona pondra una X en la lnea de madurez como se ve en la Figura 3 (sobre M1). Una vez que se haya decidido influenciar el comportamiento del subordinado en esta rea, el lder podra determinar el estilo inicial apropiado a utilizar trazando un ngulo recto de la X marcada en el eje de la madurez hasta un punto donde intercepta con la curva en forma de campana (indicado en la Figura 3 por la flecha). Puesto que la interseccin ocurre en el cuadrante de S1, se sugiere que al trabajar con este subordinado que demuestra madurez M1 para esta tarea en particular, el lder debe usar un estilo S1 (alto comportamiento influenciado por la tarea - bajo comportamiento influenciado por la relacin). Si uno usa esta tcnica para determinar el estilo apropiado de liderazgo para los cuatro niveles de madurez, estar claro que las cuatro categoras de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden a las cuatro categoras de comportamiento de lderes (S1, S2, S3, S4); es decir, madurez M1 necesita estilo S1, madurez M2 necesita estilo S2, etc. En este ejemplo, cuando decimos un bajo comportamiento influenciado por las relaciones, no quiere decir que el gerente no es amistoso ni que es impersonal con el subordinado. Meramente sugerimos que el lder, al supervisar la manera en que el subordinado maneja la papelera administrativa, debe utilizar ms tiempo indicando a la persona qu hacer y cmo, cundo y dnde hacerlo, que dando apoyo socio-emotivo y refuerzo. Un aumento en el comportamiento influenciado por las relaciones debe ocurrir cuando el subordinado empieza a demostrar habilidad para manejar la papelera administrativa necesaria. En este punto, un cambio del Estilo S1 al Estilo S2 sera apropiado.

De esta manera, la Teora de Liderazgo Situacional afirma que al trabajar con la gente que tiene bajo nivel de madurez (M1) en trminos de llevar a cabo una tarea especfica, un estilo de relacin alta tarea/baja relacin (S1) tiene la probabilidad ms alta de tener xito. Al tratar con gente da madurez baja a moderada (M2), una estructura moderada y estilo socio-emotivo moderado (S3) parecer ser lo ms apropiado; mientras que al trabajar con gente de madurez moderada a alta (M3) en trminos de llevar a cabo una tarea especfica, un estilo alta relacin/baja tarea tiene la probabilidad ms alta de xito; y finalmente, un estilo de baja relacin/baja tarea (S4) tiene la ms alta probabilidad de xito para trabajar con gente de alta madurez con relacin a una tarea (M4).

As como resulta importante tener en mente las definiciones del comportamiento de tarea y de relaciones que se dieron antes, la clasificacin de los cuatro estilos de Liderazgo Situacional, como en la Figura N4, es a veces til para diagnsticos rpidos.

1. Alta tarea/baja relacin (S1) se llama "Informando" porque este estilo se

caracteriza por la comunicacin unilateral en la cual el lder define los papeles de los seguidores y les dice qu, cmo, cundo y dnde hacer las diferentes tareas.
2. Alta tarea/alta relacin (S2) se llama "vendiendo" porque con este estilo la

mayora de la direccin todava es brindada por el lder. El o ella tambin intenta, a travs de la comunicacin bilateral y el apoyo socio-emotivo, lograr que el o los seguidores confroten psicolgicamente las decisiones que han de tomar.
3. Alta relacin/baja tarea (S3) se llama "participando" porque con este estilo

de lder y el o los seguidores comparten las decisiones a travs de la comunicacin bilateral, y con nfasis en el asesoramiento del lder, puesto que el o los seguidores tienen la habilidad y el conocimiento necesarios para hacer la tarea.
4. Baja relacin/baja tarea (S4) se llama "delegando" porque el estilo involucra

el dejar a que el o los seguidores "manejen su propio negocio". El lder delega porque ellos son muy maduros, estn dispuestos a y son capaces de aceptar responsabilidades al dirigir su propio comportamiento. PERFILES DEL LIDERAZGO

EL LIDERAZGO EN LA PRCTICA.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia adonde se dirige y luego se motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin sera una confusin de personas y mquinas, de la misma manera que una orquesta sin director, seran solo msicos e instrumentos. El liderazgo es una parte importante de la administracin, por ejemplo; los gerentes deben planear y organizar, y su papel primario como lderes es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direccin equivocada. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no lograrn movilizarlo en la direccin correcta. Para que un lder de excelencia pueda surgir en la historia, debern darse las circunstancias favorables; es decir, que las necesidades de la comunidad y las inquietudes de cambio hagan surgir al lder que en ese preciso momento se necesite. Por supuesto, se requiere que dicho lder tenga una escala de valores de orden superior, como son: la verdad, la justicia, la tica, y que viva congruentemente su compromiso dispuesto a morir si es necesario por defenderlos, y por ltimo, que su estrategia para lograr el cambio sea adecuada.

CONCLUSION La epistemologa presenta el conocimiento como un producto de la interaccin del hombre con su medio, que implica un proceso crtico mediante el cual se organiza el saber hasta llegar a sistematizarlo en el conocimiento cientfico. De acuerdo con esto, se debe concebir a la ciencia como algo realista, es decir, que se propone describir, explicar y predecir hechos reales en lugar de inventarlos. Crea teoras, mtodos y dispositivos experimentales, pero no los hechos que se propone comprender (Bunge, 1989). En este sentido, para tener una mejor comprensin del liderazgo se debe adoptar un enfoque integrativo, donde define cul es el estilo de liderazgo, tornando en cuenta

los rasgos, habilidades y comportamiento del lder as corno las variables Situacionales, identificar aspectos de la situacin que moderan la relacin de los rasgos personales o comportamiento del lder con la efectividad del liderazgo. El anlisis de la teora y las habilidades del liderazgo develaron que un modelo adecuado de liderazgo debe: 1) entender el medio ambiente total de trabajo y 2) reconocer el comportamiento apropiado de ios lderes. El entendimiento del ambiente de trabajo debe considerar las necesidades personales que tiene el nivel de madurez del grupo y que son consistentes con la naturaleza de la tarea. En el reconocimiento del comportamiento apropiado de los lderes se reconoce la interdependencia de estilo de liderazgo-. seguidor y que estos estilos estn relacionados con el nivel de la organizacin de la posicin del liderazgo. Los valores parecen ser un factor significante en diferenciar el comportamiento de lderes apropiados, identificar el liderazgo potencial en los individuos, proveer informacin til para entender el liderazgo y el entrenamiento de personas para posiciones de liderazgo. El desarrollo del liderazgo requiere del anlisis de los diferentes aspectos del fenmeno, comenzando por las habilidades del lder, ci seguidor, el contexto y el objetivo. Se necesita hacer una reflexin del estilo de liderazgo aplicado i el que se debe aplicar, de acuerdo con la situacin. Algunas caractersticas del lder requieren personal y profundo deseo de cambio, con el fin de desarrollar y potenciar- el aprendizaje personal. Sin embargo, la capacidad de liderazgo no es algo que se aprende de forma rpida e instantnea, sino que es parte del aprendizaje de ser persona. Hay caractersticas personales que pueden cambiarse, y esto -depende de los valores asumidos por cada persona. su propio comportamiento, ci poder identificar fortalezas y debilidades y tratar de desarrollar aquellas que faciliten su funcin como lder. Para ello hay que aceptar que existen actitudes y comportamientos del lder que pueden aprenderse, conociendo cules son, y fijndose un pan de accin para su desarrollo, entendiendo que existen caractersticas que pueden cambiarse siempre y cuando se quieran cambiar.

En la actualidad las pruebas indican que las variables situaciones le importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin. Los gerentes eficaces de la actualidad debern establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quien dirigi. Porque conforme las organizaciones sean vuelto menos estables y previsibles, es probable que los vnculos fuertes de confianza estn reemplazando a las reglas burocrticas al definir expectativas que relaciones. Los gerentes en los que no se confa no sern lderes eficaces Las organizaciones buscan cada vez ms gerentes que exhiban cualidades de liderazgo. Quieren lderes con visiones y el carisma para materializarlas. Y aunque la verdadera eficacia del liderazgo sea resultado de manifestar el comportamiento adecuado en el momento correcto, hay pruebas slidas de que las personas tienen orientacin relativamente un informe el que se debe ser un lder y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra. En la medida en que los gerentes proyecten estas cualidades, los dems los tomarn como lderes. BIBLIOGRAFA CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin 5. Edicin, Editor McGraw Hill., Mxico, 1999 CORNEJO, Miguel ngel; Los Secretos del Lder; editorial Miguel Cornejo Editores; Mxico; 2002. ROBBINS, Stephen;Comportamiento Organizacional; editorial Pearson; Mxico; 2004 TOFFLER, Alvin; La Tercera Ola, editorial: Plaza y Janes, Espaa, 1980.