1.

GENERALIDADES DE LA GESTIN POR PROCESOS EN EL EN EL REA DE ALOJAMIENTO EN LAS INSTALACIONES HOTELERAS

La falta de rigor, la rutina diaria, la insuficiente utilizacin de los mtodos y herramientas, que norman y evalan los procedimientos en los servicios hoteleros, son algunos de los factores que afectan la calidad en las instalaciones tursticas. En los hoteles existe un manual donde se norma de forma general los servicios que se llevan a cabo en el rea de alojamiento. En los cuales no siempre se tiene en cuenta la gestin por proceso en el proceso de alojamiento, lo que impide un desempeo exitoso y tiene como consecuencia que el nivel de exigencia no sea el mismo; as como la calidad de los servicios.

Breve resea histrica sobre el surgimiento de la gestin por procesos. Hasta el siglo XVII, el artesano era el centro del desarrollo de la actividad industrial. Es en 1776 que surge la divisin y especializacin del trabajo. Ya en el siglo XX, se desarrolla la teora que tiene como principio la organizacin cientfica del trabajo. que pretende optimizar la productividad de los recursos, de forma tal que cada trabajador realizaba de forma reiterada una tarea del proceso productivo, a la vez que se llevaba a cabo tambin una especializacin de la supervisin directa y el control del trabajo (Avanza C. L., 2004). Tambin a principios del siglo XX, Henry Ford crea el trabajo en cadena. Se aplican los principios de divisin del trabajo a la direccin y se crea la base para el posterior control presupuestario (De la Cruz J., 2000). Tras la Segunda Guerra Mundial, se produce un elevado incremento en la demanda, favorecindose de este modo la produccin en masa. Por este entonces, las organizaciones desarrollan para su gestin herramientas

relacionadas con los presupuestos, el marketing y la planificacin que les permitan fundamentalmente ajustar y optimizar la produccin (De la Cruz J., 2000). Ya en los aos 50, la toma de decisiones se basaba exclusivamente en la previsin del gasto y el control estadstico de los procesos adquiere mayor relevancia, lo que permite medir, controlar y mejorar la calidad de los productos y la capacidad de los procesos (Harington H.J., 1993). Adems se evoluciona hacia la Gestin de Calidad Total, cuyos aspectos principales son la satisfaccin del cliente, la mejora continua de los procesos y la trascendencia de la participacin de las personas que integran la organizacin (Rodrguez de Roa A. y Sendn J., 2003). En la dcada de los 80 surgen dos grandes enfoques dentro de la gestin de la calidad. Por un lado, el Aseguramiento de la Calidad, y por otro la Gestin de la Calidad Total, que pretende la mejora de la gestin. Las organizaciones empiezan a tener una visin global de los procesos como una va de transformacin y de adecuacin a un entorno dinmico y en constante evolucin. Se define el proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. La Figura 1. Ilustra este concepto.
Controles

Entrada

Proceso

Resultados

Recursos

Figura 1. Representacin grfica del proceso.

Mediante el anlisis de los procesos las organizaciones se orientan a las necesidades y expectativas de sus clientes. Son varios los autores que piensan que las empresas y las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos (Trischler, 1998; Gonzlez Mndez (2002); Negrin Sosa et al, 2002/a/, 2002/b/, 2002/c/, 2003; Nogueira Rivera & Negrin Sosa, 2002; Hernndez Lugo & Garca Gmez, 2001) lo que

ha impulsado a algunas entidades a tomar conciencia y ha reaccionar ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, potenciando el concepto del proceso y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

En la actualidad mltiples autores resaltan la necesidad de administrar las empresas teniendo como base los procesos que la integran, plantean que detrs del cumplimiento de cada objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de actividades que, a su vez forman parte de un proceso. De esta forma adquieren relevancia los conceptos de gestin de procesos y de gestin por procesos (Harington H.J., 1993). Gestin de Procesos. Conceptualizacin. Los procesos que tienen lugar en las organizaciones pueden ser clasificados en tres categoras fundamentales: Procesos Estratgicos, Procesos Operativos u Operacionales y Procesos de Soporte. Centrar la atencin en los operativos y dentro de una misma categora establece procesos prioritarios y secundarios, siendo estos ltimos los que apoyan la realizacin de los prioritarios. Procesos Estratgicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de las empresas, para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de losrecursos propios, emitir las guas adecuadas al resto de procesos de la organizacin y as asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes. Procesos Operativos/o Claves: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad.

Procesos de Soporte/o apoyo: Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor aadido deseado por los clientes. La metodologa establece que los procesos operativos son los claves. El tema de la seleccin de los procesos claves ha sido ampliamente tratado por Amozarrain (1999) y por Nogueira Rivera (2002). Gonzlez Mndez (2002) ofrece una clasificacin adicional al considerar que existen macroprocesos o supraprocesos y procesos sencillos en funcin de la cantidad de actividades y departamentos involucrados y de la importancia del proceso. Este autor plantea adems que toda organizacin cuenta con un macroproceso central que es aquel que sintetiza la representacin de su misin, cadena de valor y estrategia general. Segn Gonzlez M. (2008) existen tres niveles de agrupacin de los procesos: - Supraprocesos- Procesos- Subprocesos. Supraproceso: conjunto de procesos afines interrelacionados entre si y organizados en funcin de un objetivo comn para la prestacin de un servicio. Un supraproceso puede estar integrado por procesos de diferentes clasificaciones (Realizacin, Apoyo y Direccin). Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. "Es la forma natural de organizacin del trabajo". Subprocesos: parte de un proceso, que se interrelaciona con este y est compuesto por una o mas actividades cuyos resultados estn claramente definidos dentro del proceso al que pertenece y su clasificacin puede ser igual o diferente de la de este. Segn Zaratiegui (1999), el xito de toda organizacin depende cada vez ms de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos. De ah, que el enfoque en procesos, despus de muchos aos de haberse aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad. Amozarrain (1999), define en forma detallada los conceptos fundamentales: proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema, procedimiento, actividad, tarea, los cuales se relacionan con el enfoque de

gestin y resultan necesarios considerar para facilitar su identificacin, seleccin y estudio. Proceso del flujo esencial: Secuencia ordenada y lgica de actividades desarrolladas por una o ms personas en una organizacin, que caractericen la funcin principal que estas desarrollan, generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestacin de un servicio, dirigidas a la satisfaccin de un cliente. Nogueira Rivera (2002) plantea que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea, en aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa, sealando que estos procesos tienen un nico responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofa de mejora continua, tomando como referencia a autores como: Ishikawa, 1985; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/ y 1995/b/; Stoner, 1995; Grieco, 1997; Harrington, 1997; Surez Mella et al., 2001, o mediante cambios radicales en caso que se requieran mejoras significativas, aplicando las tcnicas de la reingeniera de procesos segn lo planteado por: Hammer y Champy, 1994; Krajewski y Ritzman, 2000. Teniendo en cuenta los criterios desarrollados por: Lorino, 1993; Harrington, 1997; Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; Ortega Rodrguez, 2002; Nogueira Rivera, 2002, es posible resumir que el enfoque en procesos se fundamenta en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a clientes. El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe. Utilizacin de tecnologas para eliminar actividades que no aadan valor. Algunas de las ventajas de su aplicacin son las siguientes:

Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los clientes. Muestra como se crea valor en la organizacin. Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales. Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor-cliente entre funciones.

Entre las herramientas de apoyo a la introduccin del enfoque de gestin por procesos, el Mapa de Procesos resulta una de las que alcanza mayor consenso y aceptacin entre los autores consultados. Los mapas de proceso son de gran utilidad para el entendimiento rpido de los procesos que desarrolla una empresa. Segn Zaratiegui (1999) estos pueden ser clasificados en: Mapa de proceso general de la empresa. Mapa de un proceso especfico.

El Mapa de proceso general de la empresa deber reflejar todos los procesos que tienen lugar en las organizaciones, de forma tal que puedan ser clasificados en tres categoras fundamentales: Procesos Estratgicos, Procesos Operativos u Operacionales y Procesos de Soporte. Zaratiegui (1999). para: Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente. Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo Orientar a nuevos empleados. Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos. Estratgicos: Polticas y estrategias, diseo de productos, etc. Operativos: Produccin, comercializacin, servicio postventa, etc. De apoyo: Compras, gestin de personal, etc. Los mapas que representan procesos especficos son de gran utilidad

aumentar la calidad. proyectos de mejoramiento del proceso.

Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de

resultados. Este tipo de mapa muestra una vista simple del proceso, donde cada parte se visualiza y se indican las interfaces, considerando entrada, proceso, salidas. A su vez es una herramienta de gran utilidad metodolgica para instruir al personal y detectar cuando una informacin esta siendo duplicada o tiene un valor innecesario, ya que al representar grficamente los eventos donde se pueden observar rpidamente las interfaces, recursos, puntos crticos, prioridades, etc.; de una organizacin especfica, permitir de la organizacin. Para Luis Benavides, del sitio Web www.calidadlatina.com, una de las herramientas bsicas de la calidad utilizadas para apoyar el mejoramiento de proceso es el diagrama de flujo o mapa de proceso, el cual representa esquemticamente los flujos de entradas y salidas, como tambin la secuencia de actividades con sus respectivos flujos que son llevados a cabo para lograr un objetivo definido. Segn los criterios que se ofrece en el sitio Web www.ogp.gobierno.pr los mapas de procesos pueden ser agrupados en dos tipos fundamentales: El mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map). El mapa de flujograma. identificar claramente los flujos fsicos e informativos que ocurren entre las distintas reas

Si los pasos o tareas del proceso se llevan a cabo en una misma unidad de trabajo, entonces el flujograma puede ser la mejor alternativa. El flujograma es una fotografa esquemtica de un proceso en la que se utilizan smbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial. Bibliografa Amaya J. 2004. Manuales de normas y procedimientos. Monografas. Com 1. Amozarrain, M. (1999). La gestin por procesos. Mondragn Corporacin Cooperativa, Espaa. Editorial

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2. DESARROLLO DE LA GESTIN POR PROCESOS EN EL EN EL REA DE ALOJAMIENTO EN LAS INSTALACIONES HOTELERAS

El siguiente material tiene como objetivo darles a conocer la importancia de aplicar la gestin por proceso, al proceso de alojamiento, lo que contribuir a la actualizacin de los Manuales de Operaciones teniendo en cuenta los resultados obtenidos en un diagnstico inicial, donde se detectaran las principales deficiencias y fallas que impiden un desempeo exitoso de esta rea. De hecho el rea ms privilegiada en un hotel es la de alojamiento, en la que la gestin puede ser percibida por el cliente, y, por ende se necesitan nuevos modelos de gestin enfocados hacia los clientes, para elevar de forma relevante el nivel del servicio para con ste. Una forma de lograr este propsito, en las entidades hoteleras, consiste en el empleo de Mtodos efectivos para el mejoramiento de los procesos hoteleros debido a la necesidad de optimizar recursos disponibles y de lograr un uso racional y productivo de estos. A nivel internacional se ha aplicado en grandes empresas y con altsimos resultados. De ah la actualidad e importancia de este material, como un pequeo aporte a la bsqueda cada vez ms de un turismo satisfecho que le permita a los trabajadores del turismo en ejercicio apropiarse del conocimiento y generalizar las mejores experiencias, con la colaboracin de los factores que tienen incidencia en el trabajo del rea de Alojamiento. Las Escuelas de Hotelera y Turismo pertenecientes al sector tienen la responsabilidad de la formacin y capacitacin de estudiantes y del personal que labora en el Turismo, desarrollndose una enseanza que responde al principio de Aprender-Haciendo como filosofa moderna de capacitacin y apoyar el constante perfeccionamiento empresarial. No en todos los hoteles la gestin de la calidad es algo prioritario. No se gestiona la calidad, de forma tal que se tomen un conjunto de acciones coherentes y sistemticas que resuelvan los problemas, las fallas y que potencien situaciones favorables que permita la satisfaccin de los clientes, mejorando la calidad de los servicios

dentro del hotel, eliminando las brechas en la Calidad de los servicios que an puedan subsistir, lo que repercute en la satisfaccin del cliente. Nos proponemos darles a conocer herramientas que les permita revisar los Manuales de Operaciones que norman el trabajo en los Departamentos de Ama de Llave y Recepcin en los diferentes hoteles, atendiendo a las especificidades de dichos departamentos, con el objetivo de estandarizar el trabajo y que sea utilizado para subsanar las brechas y dificultades de los servicios en el rea de Alojamiento, en correspondencia con los requerimientos de la misin y visin de cada hotel. Teniendo en cuenta que la mejor comercializacin de una instalacin turstica la hacen los propios clientes, como efecto de la satisfaccin de sus expectativas, el Departamento de Ama de Llaves y el Departamento de Recepcin de cada hotel debe convenir en la necesidad de realizar un diagnstico con el objetivo de detectar las principales deficiencias que impiden un desempeo exitoso de los mismos y crear un documento que permita estandarizar los procedimientos del cada rea, aplicando la Gestin por Proceso. Al revisar los Manuales de Operaciones existentes donde se describe en detalle la funcin de los distintos puestos de trabajo del rea de Alojamiento, as como el procedimiento de trabajo y la relacin con los dems departamentos, aplicndose la Gestin por Proceso para la actualizacin del Manual de Operaciones en el proceso de alojamiento de cada Cadena Hotelera, las instalaciones estarn en condiciones de mejorar la eficiencia y la calidad en la prestacin del servicio. La implantacin a corto plazo del Manual de Operaciones donde se aplique la Gestin por Proceso tendr un valor prctico ya que estandarizar el Proceso de Alojamiento en todos los hoteles, y tendr por finalidad establecer normas y procedimientos, adecundolo a las condiciones atpicas de cada instalacin, constituyendo una gua para la realizacin y control de los subprocesos Ama de Llave y Recepcin. La aplicacin del manual permitir homogenizar el trabajo en est rea. Como consecuencia de la aplicacin del manual debe mejorar la calidad de los servicio del rea de Alojamiento, se prevern y se reducirn las fallas en el

servicio, lo que mejorar la percepcin e imagen de los servicios y disminuir las quejas y reclamaciones por concepto de no calidad disminuyendo los costos y aumentando las utilidades adquiriendo este manual un valor econmico. Este material esta abalado por un estudio realizado que correspondi a una investigacin no experimental, empleando mtodos, tcnicas y herramientas como la observacin directa, encuestas, tormenta de ideas, Grupo Nominal, coeficiente de Kendall y otras tcnicas cualitativas. Domnguez M. (2008). Metodologa para la Gestin del Servicio de Alojamiento en el Hotel Escuela Turquino. Tesis en opcin al titulo de Master en Gestin Turstica. Mencin Gestin Hotelera. Matanzas. La gestin por proceso de la actividad hotelera, es la forma de gestionar toda la organizacin de la empresa hotelera, de forma tal que estos constituyan una secuencia de las actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Amozarrain, 1999), Figura 2.

Figura.2. Representacin esquemtica de la gestin por proceso de la actividad hotelera.

A partir de la definicin de los procesos, se incrementar la productividad a travs de: Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes agregado).

Al analizar la empresa hotelera resulta recomendable clasificar sus procesos en: Procesos Estratgicos, Procesos del Flujo Esencial y Procesos de Soporte segn, Negrn Sosa(2002), diagramndolos de forma tal que queden reflejadas todas las interrelaciones que se establecen entre ellos. La identificacin y el estudio de los procesos de flujo esencial constituyen uno de los pilares fundamentales para el desarrollo en las empresas. . Para la determinacin de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de seleccin, (Sosa L.M., 2005). Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada por ser los que mayor puntuacin alcanzaron en cada una de las categoras. (Sosa L.M., 2005). Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la empresa hotelera transite de manera gradual de una concepcin o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Matos H., 2005). El alojamiento es un servicio muy antiguo, que tiene sus orgenes en la antigua Roma. Dar alojamiento significa dar habitacin y asistencia a una persona y conlleva aparejado el suministro de alimentos y bebidas. Las acciones en el rea de alojamiento conducen a obtener la mxima ocupacin de un establecimiento del precio medio lo ms alto posible, con la mxima satisfaccin del cliente y la mxima eficiencia, profesionalidad y amabilidad del personal, empleando para ello un nivel aceptable de recursos. La Gestin de Alojamiento tiene como objetivos generales: Proporcionar servicio de calidad al cliente, rpido, sin errores, que consiga clientes satisfechos, repetitivos y fieles a la marca del hotel. Asegurar la rentabilidad del hotel, eficacia y eficiencia de las operaciones, eliminando tareas innecesarias, improvisaciones, duplicidades mediante control econmico de los procesos, promoviendo incremento de las ventas, el ahorro energtico y de agua, cuidado y uso racional de medios y materiales. Garantizar la seguridad de personas, bienes e inmuebles, la proteccin del medio ambiente. Conseguir la necesaria polivalencia del personal. Las habitaciones dentro del establecimiento hotelero representan la parte ms importante y significativa del alojamiento. Son el producto bsico por el que el cliente paga su hospedaje. De las condiciones en que nosotros las ofrezcamos

depender el poder vender o no nuestra produccin (Gallego J.F., 2002).La calidad debe estar expresada por la presentacin y mantenimiento de las habitaciones, decoracin, mobiliario, lencera, limpieza, forman en su conjunto los puntos esenciales para calificar cualitativamente las mismas. Cuanto mejor sea la oferta en este sentido, ms probabilidades existirn de que el cliente se sienta satisfecho y nos honre de nuevo con su visita. Alcanzar la mxima produccin, con la mejor calidad y el mnimo costo, ser la meta de la gestin de alojamiento (Martn J.I., 2002). Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que utilizamos en el rea de alojamiento supondr obtener su mximo rendimiento. Por lo que la presencia del cliente en el establecimiento da lugar a una serie de procedimiento y actividades que puede afectar en mayor o menor medida a todos los departamentos del hotel. Tambin tiene que haber una comunicacin muy estrecha con el servicio de mantenimiento, no slo cuando se producen averas, sino para que se lleven a cabo las operaciones de mantenimiento preventivo que hagan posible el buen funcionamiento (Gallego J.F., 2002). Figura 3. .
Calidad Comercial Operaciones A+B Cocina, Restaurant, Bares y Cafetera Direccin RRHH Administracin

Alojamiento

Actividades animacin diurna, nocturna, infantil

La identificacin y el estudio de los procesos de flujo esencial constituye uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de habilidades nicas en materia Recepcin SS.TT. Ama de llave de operaciones, siendo definidos estos procesos como: Secuencia ordenada y lgica de actividades desarrolladas por una o ms personas en una organizacin, que caractericen la funcin principal que estas desarrollan, generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestacin de un servicio, dirigidas a la satisfaccin de un cliente.

Se debe sealar que no existe una "lista catlogo" de procesos, por tanto corresponde a cada rea determinar sus propios procesos en funcin de: sus clientes. En el rea de alojamiento se lleva a cabo la gestin por procesos, que conlleva a: - Una estructura coherente de Procesos representa el funcionamiento del rea. Una designacin de responsables de Procesos, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral). - Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepcin). Los procesos de las diferentes reas estn constituidos a su vez por subprocesos, que puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso, los cuales sern llevados a cabo por los procedimientos, que son la forma especfica de realizar una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen los objetivos y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quin debe hacerlo, cuando, dnde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y registrarse (Amozarrai M., 2000). Figura 4.

Figura 4. Subdivisin o despliegue de un proceso

Las actividades es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa hotelera, pudiendo citarse como ejemplo en el caso del rea de alojamiento las siguientes actividades: Planificar, organizar, controlar entrada de clientes VIP, Controlar prdidas y roturas en las habitaciones, controlar y recoger Insumos en los pisos, encender las luces en los pasillos, correr cortinas y abrir ventanas durante la limpieza de habitaciones, etc. Una actividad es un conjunto de tareas elementales realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs). Las actividades son todo lo que las personas de un rea y/o empresa hotelera realizan, hora tras hora y da tras da (Avanza C.L., 2004). Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o actividad. (Medina A., 2004).

Teniendo en cuenta lo planteado en epgrafes anteriores podemos plantear que el Alojamiento constituye un Proceso de Flujo Esencial, que a su vez est constituido por dos Subprocesos Recepcin y Ama de Llave. Figura 5.
ANEXO3.9. M APA DEl PRO CESO FLUJ O ESENCIAL ALOJ AMIENT O DE DE DEL HO T EL ESCUELA T URQ UINO.
F O R M A TU R

A RRIBO DE CL IE NTEIRE CT O S SD C HE C K INO UT /

P ortero diu rno

C L IE N TE S H OSP E D ADO S

RE CE PCI N

RE SE RVAS ANT ICIPADAS AM A DE L L AVE S

E R EPO RTE

DIST RIB U CI N DE HAB IT AC IO NE S

HACE R HA B IT AC I N Solicitud S de erviciosT cnicos

RE PO RT E

Solicitud ecepcin de /R Insumosde H abitacin

R ece pcin/Envo de Lencera

SER VIC IO S TC N IC O S

R ecepcin solicitud R ealiza mante nim ie nto preve ntivo Soluciona ave ras Solicitud/ Recepcin de recursos

C omp ras AB A STEC IM IEN TO almacn

R evisin stoc/ksolic itud

Recepciona y Alm acena

Recepcin solicitud / Despacho de pedidos solicitud

Comp ras

Proveedores
Fuente: Elaboracin Propia.

L avande ra U nicornio

Figura 5. Flujo esencial de Alojamiento. Es necesario que los procesos y sus subprocesos estn bien documentados y que recojan cmo se van a desarrollar las tareas. En este sentido, se debe buscar la mejor forma de desempear las diferentes actividades, y que las mismas se realicen siempre igual por todo el personal involucrado en su ejecucin. Funciones Bsicas de Recepcin:

La Recepcin se compone de dos partes: El Front Office o rea del mostrador, y el Back Office u oficina administrativa. Todas las actividades que se desarrollan en el departamento de Recepcin conforman un Subproceso dentro del Proceso de Flujo esencial Alojamiento como explicamos anteriormente. Anexo 3.12

Anexo 3.12: Subprocesode Recepci n del Hotel Escuela T urquino ENTRADAS

ACTIVIDADES Y RECURSOS

SALIDAS

CLIENTE INTERNO

Informaci n de: Presstur Direcci n comercial Casa matriz Otras Cliente por turismo libre Cliente por turismo organizado Solicitudes de los clientes

Reserva Check in Auditoria Canje de monedas Servicios de estancia Cobros y crditos Facturaci n Check out Prorroga Cambio de habitaci n Reporte y control de averas Entrega de mensajes

Reporte de entradas y salidas programadas para el a y las d efectivas Comunicaci V.I.P n Informaci n de prorrogas concedidas Informaci n de salidas imprevistas Cambio de habitaciones Estado fsico de ocupaci del Hotel n Control de irregularidades Mensajes Reportes de perdidas y roturas Relacin alfabtica de clientes Cortesas Habitaciones ocupadas con su densidad Listado de clientes por nacionalidad Cliente externo

AMA DE LLAVES ALMAC N COCINA RESTAURANT ECONOM A COMERCIAL MANTENIMIENTO DIRECCI N

Fuente: Elaboraci Propia n

Funciones Bsicas de Ama de Llave: - Mantener las habitaciones y zonas de uso interno y comn limpias, bien dotadas, y con un funcionamiento correcto de las instalaciones y servicios al cliente. - Proveer un servicio rpido y eficaz, anticipndose a los deseos del cliente y ofreciendo siempre una alternativa. - Dar un servicio personalizado, con sensibilidad por los detalles, y trato amable y corts. Realizar operaciones administrativas que garanticen un buen

funcionamiento del hotel. El departamento de Ama de llave al igual que los dems departamentos, guarda estrecha relacin entre si. Podemos observar en la representacin del Subproceso Ama de llave como la salida del Subproceso Recepcin es su entrada, a continuacin se describen las actividades fundamentales que se desarrollan en el mismo y se observa la salida del Subproceso Ama de Llave, Anexo 3.11 Representacin del Subproceso de Ama de Llaves.

Los procesos deben estar reflejados rigurosamente en los documentos que habitualmente se denominan procedimientos. Figura 6. Figura 6. Requerimientos para documentar un proceso.
Anexo 3.11: Subproceso de Ama de Llaves en el Hotel Escuela uino Turq
ACTIVIDADES Y RECURS OS

ENTRADAS

SALIDAS

CLIENTE INTERNO

Control diario del inventario

Reporte de incidencias importan tes Solicitud de trabajo de mantenimiento, de necesidades materiales y de retrasos de entregas Reporte diario del estado de ocupacin Reporte progresivo de entradas, salidas, cambio de habitaci n, fuera de orden y otros in forme de habitaci n Reporte del estado de mantenimiento In forme del estado de las habitacion es

SALIDA DEL SUBPROCESO DE RECEPCI N

Movimiento de medios bsicos Confeccin del p resupuesto del departamento Controlar perdidas y roturas Control diario de la ocu paci n Control progresivo de in -out, cambio Coordinar atenci especial n a V.I.P Controlar y recoger insumos en los pisos Supervicio d e pisos

AM A DE LLAVES ALM AC N COCINA RESTAURANT ECONOMA COMERCIAL MANTENIMIENTO DIRECCI N

Fuente: Elaboraci Propia n

CLIENTE EXTERNO

Controles Cmo se define el proceso? Quin es el responsable del proceso y cmo se define su responsabilidad y autoridad? Qu requisitos reglamentarios y legislativos se aplican? Cules son los requisitos del cliente y cmo se definen? Cules son las especificaciones del producto/servicio y cmo se definen? Qu objetivos y puntos relevantes son importantes para el proceso? Qu controles/puntos de comprobacin existen? Qu criterios de aceptacin existen?

Datos de Entrada Qu desencadena el proceso? Qu datos de entrada se necesitan? -informacin - material De dnde provienen los datos de entrada? Se reciben peridicamente? Son adecuados para el propsito?

Proceso Cules son las etapas del proceso? Qu sucede en cada etapa del proceso? Qu documentos y/o informes se generan? Se ha implementado el proceso como se describe en los procedimientos, instrucciones o planes? Se aplican los controles como se ha
descrito? Las actividades han sido realizadas por los responsables?

Rendimiento Qu producto o servicio se proporciona con el proceso? Los resultados del producto aseguran que el producto cumple con los requisitos? Cmo se miden los procesos? Se logran los resultados y objetivos del producto y servicio?
Qu feedback se obtiene de los clientes internos o externos, tras el proceso?

Mecanismo Equipo: Qu equipo y recursos se necesitan para el proceso? Se mantiene el equipo adecuadamente? Personal: Cules son los requisitos de competencia para las actividades? Existen pruebas de que el personal tiene una formacin adecuada?

Comprobacin de la eficacia

Es bien conocido las ventajas de que existan unos procesos claros dentro que sean conocidos por sus empleados a todo nivel. Representar los diagramas de flujo, elaborar las fichas del subproceso. Todos los procedimientos que se encuentran dentro del Manual deben ser objetiva y tcnicamente identificados,

dndole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional. CONCLUSIONES 1.-Se mostr una breve resea histrica del surgimiento de la Gestin por Proceso. A partir del criterio de diferentes autores, se profundizo en la conceptualizacin de Gestin de Proceso, Gestin por Proceso. Las consultas bibliogrficas realizadas permiten reconocer la utilidad del enfoque en procesos como valioso instrumento de gestin, los beneficios que reportan el empleo de los Mapas de Procesos como herramientas de apoyo para la implementacin prctica de este enfoque. 2.-Se estudia la Gestin por Proceso de la Actividad Hotelera, las funciones fundamentales de los Subprocesos Ama de Llave y Recepcin, pertenecientes al Proceso lo conforman. 3.-Se destacan las ventajas de que existan unos procesos claros, bien documentados y estandarizados. Se reconoce la utilidad del enfoque en Proceso como valioso instrumento de gestin y los beneficios que reportan su incorporacin a los Manuales de Operaciones como herramienta de apoyo para la implementacin prctica de este enfoque en la Gestin del rea de Alojamiento. de Flujo Esencial Alojamiento. Se presentan los grficos del Proceso de Flujo Esencial Alojamiento y de cada uno de los Subprocesos que

Bibliografa
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