UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

M.Sc. RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARAZ MAYO - 2 010

 Serie Estudio XXI por: Ricardo Toledo Quiones EDICIONES FAT Huaraz Per, MAYO 2 010.

Publicacin para los estudiantes del la FAT DERECHOS RESERVADOS.

Facultad de Administracin y Turismo.

NDICE
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS - 1 - 1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS - 1 - 2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS - 1 - 3. LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS - 1 - 4. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES - 2 - 5. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES - 3 - 6. TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS - 4 - 7. GRUPOS INTERDISCIPLINARIOS E INTERINSTITUCIONALES - 4 - 8. LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS - 5 - 8.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL - 6 - 8.3 MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS - 6 - 8.4 PROCESO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS - 7 - 8.5 PROCESO DE SOPORTE NORMATIVO Y ADMINISTRATIVO PARA LAS ACCIONES DE PERSONAL - 7 - 9. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS - 8 - BIBLIOGRAFA - 11 -

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ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La Administracin de Recursos Humanos en las empresas comprende la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos tcnicos capaces de promover el desempeo eficiente y competitivo del personal. Facilita el reclutamiento y seleccin de personal idneo, as como el adecuado mantenimiento, desarrollo y administracin del Personal en la organizacin, generando para tal efecto, los ambientes, condiciones y/o relaciones que permitan obtener de los recursos humanos, su mxima contribucin al logro de los objetivos empresariales, con una actitud positiva y favorable. 2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Con un criterio integrador y coordinado de las partes de una empresa las funciones bsicas se subdividen en Sistemas: Institucional, Operacional, Comercial y Administrativo. En dicho contexto el Subsistema de Recursos Humanos se constituye en un facilitador de las actividades de dichos Sistemas. Los objetivos del Subsistema de Recursos Humanos se derivan de la misin, objetivos y propsitos generales de la organizacin. En tal sentido los Objetivos Generales del Subsistema de Recursos Humanos son: a. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. b. Generar, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de administracin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos. c. Lograr adecuados niveles de eficiencia y eficacia en los recursos humanos disponibles. d. Facilitar el funcionamiento de los Sistemas, brindando adecuadamente los servicios de administracin de personal 3. LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Las polticas de Recursos Humanos representan una forma de cdigo de valores ticos de la organizacin, a travs de las cuales se facilita un mecanismo para establecer un adecuado manejo de las relaciones Empresa - Trabajador. A partir de su definicin, se pueden establecer los procedimientos que deben ser implantados para el desempeo de las actividades y funciones correspondientes a la Administracin de Personal, teniendo en cuenta tanto los objetivos especficos del Subsistema, como los

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objetivos generales de la organizacin. Las polticas de Recursos Humanos deben tener las siguientes caractersticas: Estabilidad, de manera tal que puedan observar un grado de relativa continuidad y permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia y congruencia en su aplicacin. Flexibilidad, en cuanto a su capacidad para adecuarse a los cambios, correcciones, ajustes y excepciones cuando sean necesarios. Generalidad, de forma tal que se asegure su aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin. Claridad y simplicidad en su definicin, que posibilite su entendimiento y efectiva aplicacin.

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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Una empresa real est formada por gente, cada una con sus funciones y capacidades distintas. Y los resultados de la empresa no son sino la resultante de la interaccin de todas esas personas. La piedra angular de unas relaciones provechosas con los trabajadores es que stos tengan un conocimiento claro de lo que la direccin y la institucin esperan de ellos en trminos de actuacin y cooperacin. No es posible pensar en una organizacin que se maneje con efectividad sin el concurso activo y decidido de todos sus integrantes. Y la manera ptima es la orientacin clara y adecuada de la administracin de los recursos humanos. El desempeo de los trabajadores los podemos expresar en dos dimensiones: La actuacin o perfomance (grado de cumplimiento de la tarea) y la cooperacin. ACTUACIN: Medida a travs de tres dimensiones: la asistencia y puntualidad, esfuerzo y resultados. COOPERACIN: Medida a travs de tres dimensiones: Viva voluntad de unirse al esfuerzo comn (llamado tambin trabajo en equipo), aceptacin de rdenes e instrucciones razonables y dedicacin al trabajo. La teora basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compaas es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organizacin dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teora afirman que las empresas deberan tener varios objetivos (incrementar su produccin, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos directivos disearn lneas de accin para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrn de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos, que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirn los fines globales de la organizacin. Adems, esta teora defiende que, a diferencia de la teora -2-

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tradicional que supona que la adopcin de decisiones se haca de modo racional, en la prctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y, por lo tanto, pueden ser incompatibles con las polticas existentes. Por otra parte, esta teora afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas, como la experiencia acumulada o la falta de comunicacin entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones), que a veces hacen difcil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos directivos. La teora del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, seran los directivos de las empresas, y no los accionistas, los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos estn ms interesados en la produccin y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin. 5. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Para una organizacin es normal que continuamente este enfrentado a conflictos, pero deben ser minimizadas para beneficiar tanto a la organizacin como a los que reciben el bien o servicio. Las fuentes ms comunes de conflictos en una organizacin son: Alcance del trabajo.- Cuando se produce por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad. Obsrvese por ejemplo: Al construir una casa, la empresa ha aplicado una capa de pintura a cada habitacin de la misma. Sin embargo, al inspeccionar la casa, el cliente no queda satisfecho con una sola capa y exige al contratista aplicar una segunda capa sin costo adicional. ste es un conflicto sobre el nivel de calidad de trabajo. Asignacin de recursos.- Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Surgen a menudo quejas sobre la falta de personal, cuando se asigna una persona se afirma que no es la adecuada. Programa.- Diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo sobre la duracin del mismo. Para una labor se asigna personal y recursos para atender un problema en la Planta de Produccin, sin embargo hay una opinin que tiene mayor prioridad el atender un pedido efectuado por un cliente. Costo.- Conflicto sobre cunto debe costar el trabajo. Presupuestalmente se puede asignar $ X para realizar un trabajo pero se juzga como insuficiente.

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Prioridades.- Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigna a trabajar en varias tareas al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar simultneamente un recurso limitado. Temas organizacionales.- Puede existir desacuerdo sobre la necesidad de ciertos procedimientos establecidos, con relacin a la documentacin. Una persona que hace su pedido URGENTE y que considera que de no ser atendido se dejara de tener utilidades o se afectar gravemente al cliente, sin embargo la empresa tiene un procedimiento establecido que no permite su atencin inmediata. Diferencias personales.- El surgimiento de prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas, el mal hablar o ser informado verazmente o no de comentarios efectuados por otras personas de la organizacin genera conflictos. 6. TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente, el conflicto entre trabajadores debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, puede ser benfico. Es inusual que no se encuentren problemas personales. De transponer el aspecto personal es necesario que la solucin se de a travs de la tormenta de Ideas que es una tcnica usada en la solucin de problemas en la que todos los miembros de un grupo aportan ideas espontneas. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el proceso de solucin de problemas. Si se manipula en forma apropiada, el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo. Pude destruir la comunicacin las personas dejan de hablar y compartir informacin-. Puede disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza. 7. GRUPOS INTERDISCIPLINARIOS E INTERINSTITUCIONALES El grupo de trabajadores es algo ms que una suma de individualidades. El grupo tiene su propio carcter y debe ser tratado como un todo. Los grupos se pueden establecer de una manera formal por disposicin de la direccin o pueden aparecer gradual o informalmente. Segn sea su origen, los grupos desarrollan unas caractersticas definitivas que pueden ser una ayuda o un estorbo para la direccin. Tambin es normal que en la organizacin se tenga personal permanente o que de manera temporal realicen alguna labor y que pertenezcan a distintas

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profesiones o sean de otras instituciones. El llegar a coordinar esfuerzos en este caso de personas que por formacin en estudios o en experiencia tienen opiniones respecto a un tema que pueden generar posiciones encontradas, una labor importante del gerente en este caso es equilibrar las opiniones y poder generar un ambiente donde se intercambie opiniones y de ellas pueda obtenerse lo ms valioso para la institucin. Para una mejor dinmica de grupos y con el criterio participativo para el anlisis de problemas e identificacin de soluciones se han desarrollado las tcnicas que como el Marco Lgico o el Mtodo Delphi. Para desarrollar una relacin personal entre dos miembros de un equipo se necesita tiempo. Inicialmente, usted puede sentir curiosidad por la otra persona, pero est receloso de bajar la guardia y abrirse a esa otra persona. Segn se lleguen a conocer un poco ms, quiz comience a notar diferencias en sus actitudes y valores, y se puedan producir desacuerdos. Quiz sienta ansiedad sobre si la relacin continuar o no. Segn se vayan resolviendo sus diferencias, quiz lleguen a conocerse mejor y se hagan amigos. Por ltimo, puede ser que se desarrolle una relacin estrecha que les ayude a abrirse el uno al otro, aceptar las diferencias del otro y disfrutar la participacin en actividades que son de mutuo inters. En forma igual los equipos evolucionan a travs de diversas etapas de desarrollo. 8. LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS El Subsistema de Recursos Humanos es conceptualizado como un todo, integrado por procesos y componentes que estructuran eventos diferentes o momentos distintos, que en su conjunto apuntan a un mismo objetivo. Los procesos se desagregan a su vez en componentes y actividades ms especficos a travs de las cuales los recursos humanos son reclutados, seleccionados, captados, incorporados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Estos procesos son interrelacionados e interdependientes. Su interrelacin hace que cualquier alteracin ocurrida en uno, provoque influencias, cambios o transformaciones sobre los dems, las cuales retroalimentarn nuevas influencian en otros y as sucesivamente. El subsistema y sus respectivos procesos son contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la situacin y dependen de los factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Los procesos que integran el Modelo General del Subsistema de Recursos Humanos son: 1. 2. 3. 4. 5. Proceso de Planeamiento de Puestos Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal Proceso de Mantenimiento de Recursos Humanos Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos Proceso de Soporte Normativo y Administrativo para las Acciones de Personal

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PLANEAMIENTO DE PUESTOS

El Planeamiento de Puestos prev y determina el tipo, calidad y cantidad de puestos necesarios para el funcionamiento de la empresa, en trminos de su identificacin, contenido de sus funciones y/o tareas, requisitos, as como la respectiva dotacin de plazas para cada uno de ellos, determinando de esta manera los requerimiento de seleccin, contratacin, presupuestacin, capacitacin y desarrollo de los trabajadores en un horizonte determinado de tiempo. Actividades 8.2 Definicin y Determinacin de Puestos Evaluacin de Puestos Categorizacin y Clasificacin de Puestos Formulacin del Cuadro de Asignacin de Personal RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

El Reclutamiento y Seleccin de Personal comprende el conjunto de actividades, recursos y acciones destinadas a la bsqueda, seleccin, contratacin, colocacin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la organizacin de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la empresa. El proceso proporciona personal competente, en la cantidad y calidad requeridas, para cubrir las posiciones de los puestos vacantes, asegurando su adecuada incorporacin e integracin. El Subsistema asegurar el reclutamiento, seleccin y suministro de recursos humanos cuyas necesidades y habilidades se adecuen y compatibilicen con las caractersticas de la organizacin. Actividades 8.3 Determinacin de Requerimientos Reclutamiento de Candidatos Seleccin Tcnica de Personal Induccin de Personal Seguimiento y Control MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

El Mantenimiento de Recursos Humanos comprende todas las actividades que proveen aquellos elementos necesarios para asegurar y garantizar la adecuada permanencia, continuidad y subsistencia de personal en la organizacin, generando un conjunto de condiciones para la satisfaccin de sus necesidades, de seguridad, sociales y de afiliacin. Estas constituyen las necesidades bsicas o elementales, que como mnimo, requerirn ser

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atendidas de manera razonable por la empresa, para mantener a los trabajadores en un nivel aceptable de Satisfaccin en el Trabajo. La implementacin del proceso en los trminos requeridos por su conceptualizacin, generar las bases adecuadas para evitar que se pierda o disminuya la efectividad y los propsitos de las acciones tendientes a promover la motivacin intrnseca y el desarrollo de los trabajadores en la organizacin. Actividades 8.4 Administracin de Remuneraciones Relaciones Laborales Bienestar y Asistencia Social Seguridad Integral PROCESO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de Desarrollo de Recursos Humanos comprende las actividades y mecanismos necesarios para promover el desenvolvimiento de los recursos humanos en las empresas, posibilitando su efectiva y real integracin, a travs de la transmisin de informacin, conocimientos y experiencias, tanto para desarrollar y/o adecuar sus habilidades en el desempeo de sus actuales puestos de trabajo como para proyectarlos en el desempeo de potenciales posiciones de mayor nivel y responsabilidad. El proceso tiene como propsito el mejoramiento y desarrollo continuo del individuo en la organizacin dotndolo de los conocimientos y experiencias requeridas, ayudndoles a obtener niveles adecuados de eficiencia individual y rendimiento colectivo, as como preparndolos calificadamente para asumir y adaptarse rpidamente a los actuales escenarios de cambios permanentes y altos niveles de competitividad. El proceso de Desarrollo de Recursos Humanos constituye un efectivo agente para la mejora contina de los patrones de desempeo de los trabajadores a travs de la evaluacin permanente de su actuacin individual y grupal en el ejercicio de sus funciones, para lo cual, complementariamente, el proceso deber proporcionar las condiciones motivacionales y de clima laboral ms adecuados. Actividades/Componentes 8.5 Capacitacin de Personal Evaluacin del Desempeo Lneas de Carrera PROCESO DE SOPORTE NORMATIVO Y ADMINISTRATIVO PARA LAS ACCIONES DE PERSONAL

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El proceso de Soporte Normativo y Administrativo para las Acciones de Personal comprende todas las actividades y acciones que hacen posible y facilitan el funcionamiento operativo del Subsistema de Recursos Humanos, suministrando la infraestructura necesaria para la generacin de normas y tramites para la administracin de personal, la recepcin y/o captura de documentacin, datos y/o informacin, su archivo, procesamiento, operativizacin o trmite, as como su posterior retroalimentacin al Subsistema de Recursos Humanos u otros Sistemas o Subsistemas de Gestin, en forma de indicadores, informacin procesada, resultados, resoluciones, acciones de personal y otros, incluyendo la infraestructura de soporte el procesamiento pagos y descuentos (Planillas de Sueldos y Jornales). Actividades/Componentes 9. Registro de Personal Planilla de Sueldos y Salarios Normas de Administracin de Personal

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIAS DE AFECTACIN La afectacin incluye a los procesos antes descritos como: Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal. En los que se pueden adoptar: Estrategias de reclutamiento externo. Se trata de cubrir una vacante acudiendo al mercado externo de trabajo. Estrategia de reclutamiento interno o de seleccin. Cuando el puesto o vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Estrategia de contrataciones fijas o de duracin determinada. La incorporacin se efecta mediante contratos a plazos fijos o de duracin determinada. ESTRATEGIAS DE COMPENSACIN Se refieren a las que tienen una base monetaria y no a otras como las promociones, guardan relacin con el Proceso de Mantenimiento de Recursos Humanos y el Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos. Estrategias de liderazgo. Una posible alternativa para una organizacin es decidir ser lder en materia retributiva. Esta decisin, de tipo genrico debe concretarse atendiendo a los siguientes aspectos: a) Ser lder en el sector de actividad en el que acta la organizacin o en el conjunto de sectores? b) Ser lder en el sector de actividad de mbito local o, por el contrario, considerando

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tanto el nacional como el internacional? c) Lder en todas las categoras o solamente en aquellas que considera ms relevantes? Estrategias de retribucin mnima. Retribuye a los trabajadores con los niveles ms bajos del mercado, an siendo consciente de que ello puede implicar una alta rotacin de su personal y la captacin de individuos de capacidades no elevadas. Estrategia de retribuir segn los niveles medios del mercado. La retribucin media ofrecida por la competencia sirve de gua para fijar los niveles retributivos en la empresa. Se persigue, fundamentalmente, que los costos salariales, por sus repercusiones en los costos totales y en el precio final del producto, se mantengan iguales o similares a los de la media del mercado retributivo. Estrategia mecanicista. El modelo mecanicista es aquel que est basado en el uso de reglas y procedimientos formalmente establecidos y aplicados uniformemente a toda la organizacin. La retribucin se centra en el puesto de trabajo y no en el individuo, por tanto su componente fundamental es el salario base. Son sistemas retributivos altamente centralizados. Estrategia orgnica. Recoge prcticas retributivas flexibles y orientadas ms hacia el individuo que hacia el puesto, teniendo un marcado sello subjetivo. Presenta un carcter descentralizado y una gran transparencia en cuanto al sistema retributivo, desempeando en ello un papel importante el sistema de informacin. Tanto en el modelo orgnico como en el mecanicista cabra la posibilidad de adoptar algunas de las opciones estratgicas retributivas sealadas como lder, mnima o media. ESTRATEGIAS DE FORMACIN Estn relacionadas con el Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos, dentro de la cual tenemos dos estrategias: Estrategia de formacin especfica. La bsqueda de conocimientos concretos y ligados a una tarea o actividad especfica es el rasgo distintivo de esta estrategia. El dominio de un rea o sector de actividad se convierte en un elemento prioritario para la competitividad de la organizacin. Estrategia de formacin polivalente. La amplitud de conocimientos que proporcione hombres con una polivalencia funcional y hombres multi-puestos es el objetivo de la estrategia de formacin polivalente. ESTRATEGIAS DE VALORACIN DE PERSONAL Estn relacionadas con el Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos, dentro de la cual tenemos:

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Estrategia de valoracin basada en los comportamientos. El punto de vista en esta estrategia sern las actitudes de las personas, su grado de integracin y su disposicin hacia la colaboracin y participacin. La estrategia suele tener un marcado carcter subjetivo y por ello es de difcil aplicacin. Estrategia de valoracin basada en los resultados. En estos casos, la organizacin busca medir las consecuencias de los comportamientos o actitudes, es decir, los resultados que obtienen los individuos. Por ello, el conocimiento de los resultados alcanzados es el aspecto relevante para la actividad de la organizacin. al tener un carcter ms objetivo, este sistema de valoracin es de ms fcil aplicacin.

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BIBLIOGRAFA
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INRENA GTZ LUNDBERG D.E. QUISPE, Esteban RUIZ MARQUILLO, Darwin SALAZAR LARRAN, Luis SHEIN, Edgar H. STONER, James FREEMAN, Edward GILBERT, Daniel U.N.I. VALLE CABRERA, Ramn

Psicologa de la Organizacin. Mxico, Prentice Hal 1 998. Administracin. Sexta edicin, Mxico, Prentice Hall 1 995. Complejo Turstico de Chancos. Lima, UNI, 1 983. La gestin estratgica de los recursos humanos. Estados Unidos, Addison-Wesley Iberoamricana, 1995. - 11 -

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