ESCRITRIO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO HLIO GOMES DE CARVALHO1; ARIANE HINA2 Professor Doutor, Programa de Ps Graduao

em Tecnologia CEFET-PR Av. Sete de Setembro, 3165 Curitiba PR Brasil CEP: 80230-901 Tel.: (041) 310-4786 e-mail: gomes@ppgte.cefetpr.br 2 Economista, Mestranda do Programa de Ps Graduao em Tecnologia CEFET-PR Av. Silva Jardim 1364, ap.608, Curitiba PR Brasil CEP: 80250-200 Tel.: (041) 340.6339 / 9917.7142 e-mail: ariane.hinca@hsbc.com.br
Nessa poca de competio baseada na rapidez, as empresas vem-se cada vez mais pressionadas por menores prazos e menores custos, com escassez de recursos. O gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode garantir que os produtos ou servios de uma determinada organizao ultrapassem os concorrentes e conquistem maior participao no mercado. diante deste cenrio que a Gesto de Projetos tornou-se fundamental para assegurar melhorias no nvel de desempenho dos projetos e, por conseguinte no nvel de competitividade e inovao nas organizaes. Se as empresas esto cada vez mais se diferenciando por aquilo que fazem de melhor, o principal fator responsvel por esta diferenciao, est nos conhecimentos que determinada organizao detm frente s demais. Assim, o desafio da Gesto do Conhecimento aplicar prticas de converso do conhecimento individual dos colaboradores de uma empresa em conhecimento organizacional. O conhecimento fundamental para garantir diferenciais competitivos, logo, a prtica da Gesto do Conhecimento vem a contribuir para o sucesso das organizaes. A Gesto do Conhecimento incorporada nas organizaes atravs de diversos mecanismos ferramentas, mas no se aproxima da disciplina de Gesto de Projetos, que tambm desenvolve diversas prticas para melhorar o desempenho dos projetos nas organizaes, dentre elas, destaca-se o Escritrio de Projetos. O Escritrio de Projetos apresenta como objetivo bsico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Assim, o objetivo deste artigo reconhecer o Escritrio de Projetos como uma nova e importante ferramenta de apoio a Gesto do Conhecimento nas organizaes, uma vez que os projetos so uma grande fonte de conhecimento e que inmeras vezes ao serem finalizados no replicam para os novos projetos as melhores prticas desenvolvidas.
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Palavras-Chave: Gesto do Conhecimento, Escritrio de Projetos, Gesto de Projetos

In that competition time based on the speed, the companies is pressed by smaller periods and smaller costs, with shortage of resources. The successful project management can guarantee that the products or services of a certain organization cross the contestants and earns larger participation in the market. It is before this scenery that the Project Management became basic to assure improvements in the level of acting of the projects and consequently in the level of competitiveness and innovation in the organizations. If the companies are more and more differing for that their do best, the main responsible factor for this differentiation, it is in the knowledge that certain organization withholds front the others. Thus, Knowledge Managements challenges are to apply practices of conversion the individual collaborators knowledge of a organizational knowledge company. The knowledge is basic to guarantee differential competitive, therefore, the Knowledge Management practice comes to contribute the organizations success. The Knowledge management is incorporated in the companies through several mechanisms "tools", but they don' t approach the Project Managements discipline, that also develops several practices to improve the organizations projects actions in the organizations, among them stands out the Project Office. The Project Office presents as basic objective to guide and to give support to the projects managers, allowing to the company to develop their projects in the most efficient and effective way possible. Thus, the objective of this paper is to recognize the Project Office like a new and important support tool the Knowledge Management in the companies, a time that the projects are great knowledge source and that countless times to the they be concluded don' disseminate to the new projects the best t developed practices.

PROJECT OFFICE AS TOOL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT

1. Introduo O objetivo deste artigo apresentar o Escritrio de Projetos (Project Office Manager PMO) como uma nova ferramenta de apoio Gesto do Conhecimento nas organizaes. O cenrio global exige cada vez mais rapidez das organizaes para garantir nveis de competitividade. Portanto, o gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que os novos produtos cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado (FITZSINNONS, 2000, p. 189). O gerenciamento de projetos vem destacando a importncia da implantao de um Escritrio de Projetos para garantir incrementos no nvel de sucesso dos projetos das organizaes, principalmente aqueles orientados a projetos. O PMO o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. o local onde se pode obter uma viso global e panormica de todo o projeto. Alm disso, a casa do time do projeto, onde todo suporte est disponvel. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para anlise de dados e tomada de deciso (VARGAS, 2002). O interessante a ser observado sob esta tica que os projetos renem e vendem conhecimento (KERZNER, 2002, p. 15). Uma vez que a casa do time de projeto passa a ser o PMO, fica facilitada a centralizao dos conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos. relevante que sejam documentadas as melhores prticas adotadas em um projeto especfico, para utilizao em projetos futuros. Assim, verifica-se que a interao entre as duas disciplinas, Gesto do Conhecimento e Gesto de Projetos, tem pontos em comum, pois os projetos so grandes repositrios de conhecimentos. Porm, as empresas, na maioria das vezes, no esto preocupadas ou mesmo so incapazes de converter o conhecimento individual dos seus colaboradores em conhecimento organizacional. Neste sentido, ambas as disciplinas objetivam que as organizaes lidem melhor com questes como mudana, inovao, aprendizagem, competitividade (SATO; DERGINT, 2003, p. 2). 2. Gesto do Conhecimento DAVENPORT (1998), utiliza a expresso: exploso do conhecimento para expressar esta preocupao acelerada em gerir o conhecimento nas organizaes. Este

interesse pelo conhecimento no mbito das organizaes confirma-se atravs de inmeras conferncias e centenas de artigos em publicaes acadmicas e de negcios que procuram alcanar alguma compreenso desse tema nebuloso, pois h uma progressiva convico de que entender o conhecimento fundamental para o sucesso das empresas e talvez para a sobrevivncia das organizaes. O levantamento sobre gesto do conhecimento realizado em 423 organizaes da Europa e EUA pela consultoria KPMG (2000) apud SATO (2001) revela que 81% das organizaes possui, est implementando ou considerando a implantao de um sistema de Gesto do Conhecimento. As empresas que j desenvolvem prticas de Gesto do Conhecimento, de acordo com o respectivo levantamento, apresentam benefcios no processo de deciso (71%), diminuio no tempo gasto de resposta (68%) e melhor atendimento do cliente (64%). Assim, o que relativamente recente, o reconhecimento de que o conhecimento um recurso que precisa ser gerenciado (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 12).
A gesto do conhecimento tambm chamada por alguns autores de gesto do capital intelectual, est entre os temas mais discutidos atualmente. Sua importncia no uma descoberta nova, pois ao longo da histria mundial sempre foram destaque os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento, no sendo desconhecido o fato de que, possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, ento, os empresrios, consultores e acadmicos cada vez mais vm falando do conhecimento como o principal ativo das organizaes, e da necessidade de compartilh-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial? (ZABOT; SILVA, 2002, p. 13)

Cada vez mais as empresas esto diferenciando-se por aquilo que fazem de melhor. O principal fator determinante para esta diferenciao est nos conhecimento que detm. Segundo o GARTNER GROUP (1999) apud GATTONI (2000, p. 34), Gesto do Conhecimento a disciplina para desenvolvimento de mtodos integrados para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos de conhecimento de uma organizao. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. xii), a Gesto do Conhecimento nas empresas, caracteriza-se pela capacidade de uma empresa de criar conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de administr-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de outros ativos tangveis. Observa-se que o conhecimento assume carter fundamental no processo de inovao, logo aquelas organizaes que esto orientadas a garantir maiores nveis de

competitividade

podem

buscar

fomento

do

desenvolvimento

do

conhecimento/inovao atravs da implantao da Gesto do Conhecimento. O desafio das organizaes converter o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional, todavia no h uma receita pronta de como gerir o conhecimento para todas as organizaes. Para SVEIBY (1997), Gesto do Conhecimento o nome dado ao conjunto de prticas que visam manuteno do conhecimento nas Organizaes. Segundo MURRAY (1996), Gesto do Conhecimento uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento dos seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade. Resumidamente podemos definir Gesto do Conhecimento, como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorporlo a produtos, servios e sistemas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. xii). As tcnicas e ferramentas para administrar os fatores clssicos de produo (mo-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refinadas, mas no se fez nenhum progresso na criao de ferramentas profissionais para administrar ativos de conhecimento. Como resultado as empresas fazem pouco uso de seus recursos intelectuais (PROBST, 2002). Citado por STRAUHS, GILL (1998) identifica a Gesto do Conhecimento e seus respectivos mecanismos como uma prtica que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar o capital de informao de uma organizao. Estes ativos de informao incluem base de dados, documentos, polticas, procedimentos, tais como a experincia tcita no capturada e a experincia armazenada na cabea de cada um dos membros da organizao. No quadro 1.0, observa-se vrias atividades comuns em Gesto do Conhecimento, de acordo com pesquisa realizada com vrias empresas em todo o mundo.

Quadro 1.0 Atividades Comuns em Gesto do Conhecimento

C r ia o d e e q u ip e s v o lta d a s a d e se n v o lv e r m to d o s d e G C C o m p a r tilh a m e n to d e m e lh o r e s p r tic a s, v ia u tiliz a o d e b a se d e d a d o s, in te ra o e e v e n to s D e se n v o lv im e n to d e b a se s d e d a d o s e d e c o n h e c im e n to , v ia re g istro d a s m e lh o r e s p r tic a s e d e d ir e t r io s d e e sp e c ia lista s C ria o d e c e n tr o s d e c o n h e c im e n to , p a ra o d e se n v o lv im e n to d e h a b ilid a d e s n a re a d e GC U tiliz a o d e te c n o lo g ia s c o la b o ra tiv a s, c o m o in tra n e ts e g ro u p w a re s E q u ip e s d e c a p ita l in te le c tu a l, v o lta d o s a id e n tific a r e a u d ita r b e n s in ta n g v e is, ta is c o m o o c o n h e c im e n to .

Fonte: elaborado pelo autor com base CARVALHO (2000, p.37) apud SKYRME (1997). Algumas das principais prticas de GC so relatadas por Teixeira Filho (2000), quais sejam: Memria organizacional: objetiva manter disponvel acervo de conhecimentos da organizao; Gesto de Processos: mapear/ reavaliar processos internos da organizao; Comunicao Intraempresarial: facilitar a comunicao de conhecimentos na organizao, interferindo na infra-estrutura ou at mesmo na cultura organizacional; E-business: aproveitar as oportunidades atravs de um contato mais direto entre clientes e fornecedores; Inteligncia Competitiva: processos e ferramentas para monitorao do mercado, fortalecendo o processo de inovao e deciso; E-learning: aprendizado via recursos em web; Comunidades de prtica: segundo WENGER (1998) diferenciam-se por: tratar do compartilhamento de conhecimentos e experincias de interesse comum dos seus membros, com comprometimento mtuo e desenvolvimento de novas habilidades a partir dos conhecimentos compartilhados. Portais corporativos: segundo TERRA (2002), possibilita a disponibilizao sem restries desde dados, informaes, pessoas, parceiros, clientes e conhecimentos; dentro e fora da organizao. Mapas de conhecimento: identificam os conhecimentos, principalmente de pessoas, na organizao de uma forma estruturada. Tambm so conhecidos como pginas amarelas.

Benchmarking: comparar o desempenho da organizao com o desempenho da melhor organizao na sua rea de atuao, objetivando melhorar o desempenho da organizao. No mercado h disponvel alguns produtos para tratar do conhecimento nas organizaes. Entre essas, o GARTENER GROUP (1998) destaca: filtragem colaborativa, modelagem semntica, memria passiva de grupo, extrao de contedo, groupware (Lotus Notes e o Netscape Collabra Share); Sistemas distribudos e de hipertexto aberto; gesto de documentos (on line), sistemas de informao geogrficos, intranets, balco de ajuda (Help Desk Technology), entre outros. Cabe enfatizar que o uso de ferramentas/tcnicas no tem valor em organizaes onde a inexiste a cultura de compartilhamento do conhecimento ou os funcionrios busquem apenas a valorizao do seu capital intelectual e no o da equipe ou da organizao. Segundo Peter Drucker, 2000:
Cada vez mais o desempenho nesses novos setores baseados em conhecimento depender de gerenciar para atrair, manter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Isso ter de ser feito de algum modo: satisfazendo seus valores, dando-lhes reconhecimento social e poder. Isso ter de ser feito pela transformao de subordinados em colegas executivos e de empregados, por mais bem pagos que sejam, em scios.

O Conhecimento assumiu uma definio clssica quanto a sua forma, por NONAKA e TAKEUCHI (1997), que o classificaram como: explcito e tcito. Entende-se por conhecimento explcito aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive atravs de afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais e assim por diante. J o conhecimento tcito o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor. A distino entre conhecimento tcito e conhecimento explcito estabelecida por Michael Polanyi (1996) apud NONAKA e TAKEUCHI (1997) o conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento explcito, ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica. Ainda Polany observa que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. A Tabela 01 apresenta as principais caractersticas de diferenciao entre os tipos de Conhecimento: tcito e explcito.

Tabela 01 Tipos de Conhecimento Conhecimento Tcito (Subjetivo)

Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento Simultneo (aqui e agora) Conhecimento anlogo (aqui e agora)

Conhecimento Explcito (Objetivo)

Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento seqencial (l e ento) Conhecimento digital (teoria)

Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997)

Conhecimento tcito no deve ser buscado somente no mbito do indivduo. A organizao de suas rotinas especficas, suas normas de conduta, cdigos de informao, etc. pode ser considerada como unidade que detm conhecimentos, em grande parte de natureza tcita. Gerentes devem incentivar a codificao do conhecimento que constitui a organizao para, por exemplo, torn-las menos vulnervel ao risco de funcionrios-chave abandonarem. Os exemplos clssicos de conhecimento tcito constante na literatura so tipicamente habilidades prticas de indivduos (como andar de bicicleta, escalar, etc.) que no podem ser tornadas explcitas e que no podem ser transmitidas, por exemplo, por telecomunicaes de redes. Contudo vale ressaltar que existem outros tipos de conhecimento tcito que esto mais no centro das dinmicas econmicas. Gerentes usam experincias com base no conhecimento tcito ao tomarem decises complexas e cientistas menos experientes no seriam capazes de fazer (LUNDVALL, 2000). preciso valorizar na empresa tanto os conhecimentos explcitos como aqueles intrnsecos a cada colaborador da instituio, normalmente que advm da prtica. O conhecimento tcito das pessoas depender do processo de interao, fundamental para a transferncia do conhecimento, tanto do indivduo como no mbito da organizao. preciso gerenciar o conhecimento presente nas organizaes, tanto os de nvel explicito como aqueles implcitos tcitos pois, o conhecimento perdido e os erros do passado se repetem (KERZNER, 2002, p. 52). As organizaes podem orientar-se a partir da gesto das melhores prticas e proporcionar abertura para as eventuais inovaes identificadas pelos seus colaboradores. 3. Gesto de Projetos via Escritrio de Projetos

O gerenciamento de projetos essencial para as empresas, pois uma arma competitiva que representa nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes (KERZNER, 2002, p. 15). Segundo o PMI Project Management Institute (1996, p. 04):
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico significa que o produto ou servio distingue-se substancialmente de todos os produtos e servios.

Indivduos e organizaes que solucionam conjuntamente problemas, ao final de um projeto especfico, tero partilhado o conhecimento original do parceiro, do mesmo modo como tero partilhado o novo conhecimento tcito gerado em conjunto e implica, naturalmente, que o contexto social importante para esse tipo de aprendizado (LUNDVALL, 2000). Segundo VIEIRA (2003) apud relatrio CHAOS (2001), a pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group com cerca de 30.000 projetos de aplicaes de Tecnologia da Informao em grandes empresas norte-americanas apresenta o 1 cenrio mostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes concluses: Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dento das especificaes previstas; 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados; Os projetos excedem cerca de 189% do seu oramento original e 222% de seu prazo inicialmente previsto; O segundo cenrio, resultante do relatrio CHAOS de 2001, mostra a evoluo do quadro anteriormente mencionado, conforme concluses abaixo: O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificaes previstos subiu para 28%; O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem contemplados caiu para 23%; A extrapolao de oramento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%. A pesquisa revela que o gerenciamento de projetos eleva o nvel de sucesso dos projetos. A maioria das pessoas que hoje trabalha em empresas est envolvida em projetos. Hoje, temos uma inequvoca tendncia a definir nossas aes em termos de

projetos, com incio e fim delimitados, alis, cada vez mais prximos um do outro (TEIXEIRA FILHO, 2000). Cada mudana um projeto (PRADO, 2000, p.15). Um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vem recebendo muita ateno ultimamente o Escritrio de Projetos, ou como tambm conhecido do termo em ingls: Project Office (PRADO, 2000). Em alguns segmentos da indstria, como por exemplo, informtica, o Escritrio de Projetos tem crescido enormemente, pois simplifica, facilita e otimiza a Gesto de Projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito til em organizaes que gerenciam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes dos gerentes de projetos ao compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim os gerentes de projetos dispem de mais tempo para fazer as coisas acontecerem, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando suas equipes, etc. (PRADO, 2000). Mas enfim, o que o Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office)? Segundo DINSMORE (2003, p. 7) o PMO apresenta como objetivo bsico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Normalmente, podemos obter diversas definies de Escritrio de Projetos, mas o principal que, de alguma forma, eles so construdos para servir s necessidades de gesto de projetos da organizao. Algumas de suas funes normalmente desempenhadas so: suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementao de metodologia e padronizao de processos (QUELHAS; BARCAUI, 2004). Existem vrias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, desde o estabelecimento de um departamento prprio, atravs de um grupo de pessoas de departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto especfico ou at mesmo por um ambiente em rede portal virtual para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente (DINSMORE (2003). Ainda segundo Dinsmore, importante destacar que para a implantao de um PMO necessria a definio de um papel claro do PMO e o apoio da alta administrao. H uma variedade de responsabilidades que um escritrio de projetos pode assumir, os quais podem lhe render diversas denominaes, conforme segue (VERZUH, 2000):

Centro de Excelncia: o propsito o de manter os padres de gesto de projeto e promover sua utilizao em uma organizao. Os membros da equipe no exercem papel direto na tomada de decises do projeto. Sua autoridade vem quase que completamente de seu conhecimento de gesto de projeto (p. 345).

Escritrio de apoio a projetos (EAP): alm de manter os padres e prticas de Gesto de Projetos, o EAP apia ativamente a variedade de projetos. Escritrio de Gesto de Projetos (EGP): a principal diferena com relao ao EAP que ir fornecer gerente de projetos para os projetos da organizao toda. Como ele povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a capacidade de impor padres de gesto de projetos (p.347). Eles no so responsveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mos da organizao para a qual o gerente de projeto foi emprestado.

Escritrio de gerenciamento de programa: Os programas so sries de projetos relacionados entre si (p.347). A principal diferena que os programas so to grandes e de durao longa que eles desenvolvem operaes continuas dentro deles. O papel do escritrio de gerenciamento de programas fornecer o conhecimento tcnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos em conjunto.O escritrio de gerenciamento do programa tem uma vida til ele ser desmontado quando o programa acabar.

- Escritrio responsvel pelo projeto: a mais antiga e o mais radical dos modelos de
escritrio de projetos. responsvel por toda a responsabilidade por alcanar os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia. Na Tabela 2.0 so apresentadas as principais formas de Escritrio de Projetos, com suas respectivas responsabilidades.

Tabela 2.0 - Formatos e Responsabilidades do Escritrio do Projeto

Baixa
Responsabilidade

Fonte: VERZUCH (2003, p. 346 Tabela 12.2).

Legenda Responsabilidade Integral Responsabilidade Parcial Espao em branco: sem responsabilidade

Manter padres Organizar treinamento Servir de mentor e prestar consultoria Anlise do oramento e cronograma Informaes sobre o projeto empresarial Tomar decises na gesto do projeto Supervisionar os gerentes do projeto Cumprir objetivos do projeto Crescimento na carreira dos gerentes de projeto Fornecer gerentes de projeto para a organizao Participar no gerenciamento do cadastro do projeto

Centro de Escritrio Escritrio Escritrio de Escritrio de Excelncia de suporte de gesto gerenciamento contabilidade de projeto de projeto de programa do projeto

Autoridade para influenciar os Alta formatos dos projetos do Escritrio de Projetos

Outro novo formato que o PMO est assumindo o virtual. O Virtual PMO funciona sem um espao pr-definido para o trabalho. Permite ao time o trabalho distribudo, porm com resultados integrados. Tem como alicerce uma forte infraestrutura de tecnologia e informtica. Tem por objetivo ser um centro de apoio ao time, oferecer um ambiente de discusses entre o time o e cliente. Representar o repositrio de informaes o projeto; permitir o trabalho fisicamente distribudo (VARGAS, 2002). No Quadro 2.0, pode-se verificar as principais diferenas entre um PMO Tradicional e um PMO Virtual.

Quadro 2.0 PMO Tradicional versus PMO Virtual Tradicional Virtual Recursos colocados Recursos distribudos, conectados tecnicamente Trabalho serial e seqencial Trabalho paralelo e catico Discusses face a face Discusses eletronicamente controladas Troca de papel Troca de documentos eletrnicos Informao distribuda Informao globalizada Armazenamento local de informaes Armazenamento global de informaes Baseado em poder Baseado em resultado e confiana Presena marcante da hierarquia Local fsico indispensvel Normalmente restrita companhia Fonte: VARGAS 2002 a esfera Menos hierrquica e mais trabalho em rede Meio de comunicao e tecnologia indispensvel da Permite contemplar outras empresas e elementos de cadeia.

As empresas que integram um PMO s prticas de gerenciamento de projetos devem atentar pela necessidade que tal implantao requer (VARGAS, 2002): Nova cultura de trabalho; Ambiente voltado para a responsabilidade e comprometimento; Menos poder e hierarquia; Mais flexibilidade; Administrao por resultado; Competitividade um condutor do negcio; Baseada na confiana mtua da equipe; Encontra dificuldades e resistncia em organizaes funcionais e matriciais leves. Como contrapartida dessas exigncias, ainda segundo PRADO 2002, podemos destacar os seguintes benefcios: Reduo do custo de controle em projetos distribudos; Velocidade ao processo decisrio; Permite o gerenciamento e acmulo de conhecimento; Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo tradicional, uma

vez que a diversidade geogrfica e a disponibilidade do recurso atuam como obstculos ao trabalho.

Para VERZUH (2003, p. 345) como qualquer outra boa idia, o conceito do Escritrio de Projeto talvez seja implementado de vrias maneiras. Os dois fatores que dirigem um Escritrio Projetos so as responsabilidades e a autoridade.
Uma realidade inegvel do comportamento organizacional a entropia; isso significa que, se largados prpria sorte, as polticas e processos iro se decompor e voltar ao seu estado natural. O que acontece em seguida que, se ningum estiver responsvel pelas prticas de gesto de projetos, incluindo o gerenciamento da carteira, toda idia a provavelmente ir se esvaecer e terminar com mais um modismo passageiro da gerencia. O ltimo componente da organizao de um projeto, por isso, mesmo, estabelece a responsabilidade pelo apoio contnuo dos padres, prticas e sistemas de informao que definem a gesto de projeto da organizao (VERZUH, 2003, p. 344).

Uma caracterstica interessante que a maioria dos PMOs montada somente quando as empresas no suportam mais perder dinheiro com seus projetos. A expectativa que o PMO deva ser uma espcie de Messias ou Salvador de Projetos e organizador do desconforto da empresas no que diz respeito Gesto de Projetos. O sucesso relacionado ao Escritrio de Gesto de Projetos depende no somente da equipe que o representa como tambm do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos (QUELHAS; BARCAUI, 2004). 4. Concluso De uma forma geral, foram abordados os conceitos bsicos da importncia tanto da Gesto do Conhecimento como da Gesto de Projetos, via PMO, nas organizaes. Considerando que o conhecimento um novo recurso a ser gerenciado e que a Gesto do Conhecimento a disciplina que desenvolve mtodos integrados para capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os conhecimentos de uma organizao, o desafio das organizaes est em converter o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional. A Gesto do Conhecimento aplica ferramentas tais como memria organizacional, portais corporativos, mapas de conhecimento, comunidades de prtica. As organizaes que administram muitos projetos simultaneamente tem benefcios na adoo de um PMO, pois simplificam e otimizam a Gesto dos Projetos atravs de prticas como suporte, treinamento, padronizao, implementao e controle de aderncia metodologia de gerenciamento de projetos, entre outras.

Contudo, no identifica-se na prtica uma aproximao entre essas duas disciplinas, Gesto do Conhecimento e Gesto de Projetos. Neste trabalho apresentou-se os principais benefcios que um PMO pode garantir a uma organizao orientada a projetos, pois o local onde h um acmulo de conhecimento, o ambiente voltado ao trabalho em equipe, com alto nvel de responsabilidade e comprometimento. O PMO soma-se as prticas de Gesto do Conhecimento, na medida em que pode possibilitar a converso do conhecimento dos colaboradores dos projetos em conhecimento organizacional, capaz de possibilitar ganhos com a utilizao de melhores prticas em projetos futuros, ou simplesmente re-utilizao de conhecimentos disponveis. Assim, o PMO tem a misso de difundir conhecimentos de Gesto de Projetos em toda a organizao (PRADO, 2000). 5. Referncias Bibliogrficas DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de Preparao para Certificao PMP - Project Management Professional. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade ps-capitalista; (traduo de Nivaldo Montingelli Jr.) So Paulo: Pioneira; So Paulo Publifolha, 1999. GATTONI, Roberto L. C. Gesto do Conhecimento organizacional na conduo de projetos corporativos em tecnologia da informao um caso prtico. Belo Horizonte: Escola de Cincia da Informao da UFMG, 2000. 150 p. (Dissertao, Mestrado em Informao Gerencial Tecnolgica). KERZNER, Harold. Gesto de Projetos As Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. KERZNER, Harold. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Jornal: The professional Journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n.2, p. 13-25 (2003). LUNDVALL, Bengt-Ake. Polticas de inovao na era da economia do aprendizado. Revista Parcerias Estratgicas, n 10, maro de 2001; Ministrio da Cincia e Tecnologia. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de Conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas Organizaes. Editora de Desenvolvimento Gerencial, MG (2000). PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai; trad. Maria Adelaide Carpigiani. Gesto do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, Andr. O Escritrio de Projetos: Uma Viso Geral. Revista Brasileira de Gerenciamento de projetos, Vol. 02, n 01, maio 2004. SATO, Carlos; DERGINT, Dario. A utilizao do Escritrio de Projetos como elemento integrador entre a Gesto do Conhecimento e a Gesto de Projetos nas organizaes. Anais do KM 2003. SATO, Gilson Y. Recomendaes para Gesto do Conhecimento aplicados na integrao de estagirios novatos em uma estrutura de equipes multifuncionais. Dissertao apresentada ao programa de Ps-Graduao em Tecnologia (PPGTE), CEFET-PR, Dezembro, 2001. TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios. Rio de Janeiro: Ed. SENAC, 2000. TERRA, Jos C.C. Gesto do Conhecimento e E-learning na prtica / organizador. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. VARGAS, Ricardo V. Virtual Project Management Office: rompendo as barreiras geogrficas em projetos. Disponvel em http://www.aec.com.br/vpmo. Consulta em 01/09/2004. VERZUH, Eric. MBA compacto, gesto de projetos. Traduo de Andr de L. Cardoso. Rio de Janeiro: Campus, 2000.