Administracin Estratgica Un enfoque integrado Hill & Jones Captulo 1.

El proceso de administracin estratgica

1.2 Introduccin
El objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan. Tres grandes factores determinan el xito de una compaa: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El pas o pases donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias. (+ importante) El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos pases compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fcil obtener el xito debido a que estn localizadas en pases que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

1.3 Qu es estrategia?
Enfoque Tradicional Segn Harvard es la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de los recursos necearios para lograr estos propsitos. Nuevo enfoque

Segn Mintzberg, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada). El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayora de las organizaciones con probabilidad son una combinacin de lo intentado y lo emergente.

1.4 Modelo del proceso de administracin estratgica

El proceso de administracin estratgica: 1) Seleccin de la misin y las principales metas corporativas. 2) Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades Formulacin y amenazas de estrategias 3) Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin. 4) Seleccin de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) Implementacin de la estrategia. Considera el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control.

En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposicin de la misin corporativa y sus principales metas, le sigue el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de la estrategia. La creacin de la estrategia finaliza con el diseo de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendra validez slo para la formulacin e implantacin de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacin sin planeacin previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organizacin.

La formulacin de estrategias intentadas bsicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

1.-Misin y metas principales La misin y las metas principales de una organizacin proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes. La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. La mayora de las organizaciones con fines de lucro tendrn en la cima la maximizacin de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compaa juzga necesarias si pretende maximizarlas 2.-Anlisis externo Identificar las oportunidades y amenazas examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato: evaluacin de la estructura competitiva industrial, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales.

El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera as a la organizacin le convendra trasladar una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional le facilite esta ventaja. El macroambiente: evaluacin de factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnolgicos que puedan afectar a la organizacin. 3.-Anlisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades. Estn relacionados con la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permite observar las habilidades distintivas (nicas fortalezas) los recursos y capacidades en formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. 4.-Seleccin estratgica. Generacin de una serie de alternativas estratgicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este anlisis se basa en las fortalezas de una compaa, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a travs de este anlisis pueden ser: Estrategia a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa como fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo y RRHH. La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y lealtad por parte del cliente. Estrategia a nivel de negocios Tiene que ver a cmo la compaa se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos, diferenciacin, enfocada en un nicho particular del mercado, etc. Estrategias globales En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeo exige cada vez mas que una compaa expanda sus operaciones mas all de su pas. Una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Estrategia a nivel corporativo Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacin? Las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios.

Implementacin de la estrategia: Se puede dividir en 4 componentes:

Diseo de una estructura organizacional Ya sea una estrategia intentada o emergente, se debe disear una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organizacin en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integracin entre subunidades. Diseo de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, tambin se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones son el resultado de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administracin estratgica. Adems se examina cmo puede una organizacin manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratgicas e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentacin
Indica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecucin, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratgicos. Este monitoreo se realizan a travs de ciclos de retroalimentacin que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberan cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementacin, deficiente.

1.5 Crticas a los sistemas formales de planeacin.

El modelo de proceso de administracin estratgica podra llamarse modelo de ajustes de formulacin e implementacin de una estrategia. Su propsito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compaa con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compaa a sus oportunidades y amenazas ambientales. Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeacin. Se pueden ofrecer 5 explicaciones del porqu los sistemas formales de planeacin estratgica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1- Equilibrio en la planeacin Puesto que en general todas las grandes compaas tienen algn tipo de proceso formal, de planeacin existe una condicin de equilibrio, lo que no se podra decir que es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, se deduce que a partir de la misma lgica que si una compaa no tiene una planificacin puede ponerse a s misma en una desventaja competitiva. 2- Planeacin bajo la incertidumbre Aun los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinmica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratgica. 3- Planeacin tipo torre de marfil Un grave error cometido ha consistido en considerar la planeacin una funcin exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque puede generar planes estratgicos formulados al vaco por parte de los ejecutivos de planeacin quienes tienen una comprensin limitada de las realidades operativas. ste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeacin y el operativo. Corregir este enfoque involucra reconocer que, para tener xito, la planeacin debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporacin. Quienes realizan planeacin a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadores para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeacin. 4- Intento estratgico versus ajuste estratgico Para algunos autores el modelo de ajuste es demasiado esttico y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecan carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratgico, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Pero adems consideran un proceso administrativo que incluya el enfocar la atencin de la organizacin en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicacin del valor del propsito, generar espacios para las contribuciones individuales y de

equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empearse firmemente en orientar la distribucin de recursos. A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratgico y el intento estratgico, puede estar en el nfasis. El intento estratgico se enfoca mas internamente y se refiere a la generacin de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratgico, mas en la adecuacin del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. Caso KodaK: Identifica 5 habilidades competitivas: Con las que debe contar para sobrevivir en mercados actuales y futuros 1. Enfoque al cliente: la habilidad para identificar y satisfacerlas necesidades del cliente. 2. Duracin del ciclo: la habilidad para desarrollar en forma rpida nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente. 3. Fabricacin: la habilidad de aumentar la calidad y disminuir los costos de fabricacin. 4. Alianzas: la habilidad para obtener acceso a tecnologa decisiva mediante alianzas estratgicas. 5. Benchmarking: la habilidad para medir las destrezas de (Kodak en este caso) la empresa frente a las de otros competidores. Identifica 2 habilidades principales: Destreza de una compaa que es la base de su ventaja competitiva 1. Tecnologas estratgicas: posibilitan a Kodak ser el lder mundial pues son la fuente de la ventaja competitiva. 2. Tecnologas facilitadoras: son necesarias para lograr el xito pero no requieren control en forma interna.

1.6 Peligros en la toma de decisiones estratgicas

Las personas encargadas de tomar decisiones estratgicas no utilizan en forma efectiva la informacin disponible. Las razones tiene que ver con dos fenmenos psicolgicos relacionados: 1) las predisposiciones del conocimiento 2) el pensamiento de grupo. 1- Las predisposiciones del conocimiento Existen cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento

1.1 Predisposicin a las hiptesis Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes convicciones previas sobre la relacin entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son errneas. 1.2 Intensificacin del compromiso Esta predisposicin ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aun ms recursos aunque la retroalimentacin recibida les indique que el proyecto esta fracasando. 1.3.Razonamiento mediante analogas Esta predisposicin involucra el uso de analogas simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar tales analogas consiste en que al simplificar excesivamente un problema complejo, estas pueden engaar.

1.4. Representatividad Tendencia a generalizar a partir de un ejemplo, o incluso de una simple ancdota vivida. Peligroso aun mas si cuando es parte de un caso nico. 1.5. Ilusin de control Es estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Despus de llegar a la parte mas alta de una organizacin, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener xito. Los gerentes o directivos se confan demasiado en sus capacidades para crear valor (hiptesis de presuncin). 2. El pensamiento de grupo La mayora de las decisiones estratgicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de accin sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o poltica. ste ignora o filtra la informacin que se puede utilizar para cuestionar la poltica y desarrolla racionalizaciones despus de los hecho de acuerdo con su decisin. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluacin emocional, no objetiva, del correcto curso de accin. Las consecuencias pueden ser decisiones errneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos dbiles o dudando de criterios carentes de juicio. Tcnicas para mejorar la toma de decisiones Dos tcnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialctico

El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un anlisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podran hacer inaceptable la propuesta. El estudio dialctico: Involucra la generacin de un plan (tesis) y un plan opuesto (anttesis). Ambos deben reflejar acciones viables pero contrarias. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propsito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeacin son capaces de formar el plan final. (sntesis)

1.7 Los gerentes estratgicos y el liderazgo estratgico

Niveles de admisin estratgica En la mayora de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo de la organizacin o por una de sus principales divisiones autnomas. Su inters predominante se concentra en el bienestar de la organizacin total bajo su direccin. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, produccin, ventas, etc. Una tpica compaa diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los GG se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratgicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales tambin tienen un rol estratgico, aunque de un tipo diferente.

Nivel corporativo Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su funcin estratgica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Esto es, la definicin de la misin y metas de la organizacin, negocios donde debe estar, distribucin de recursos entre las diferentes reas de negocios, formulacin e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los dems de la organizacin. Los gerentes estratgicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, cuidan el capital del accionista. Deben asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compaa sean consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista. Nivel de negocios En una compaa diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff de apoyo. En una compaa especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un rea de negocios distinta. Por lo general, es autnoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayora de las compaas, las unidades de negocios se denominan divisiones.

Nivel funcional Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricacin, manejo de materiales, etc. No estn en disposicin de observar el panorama general. Su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricacin, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratgicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Los gerentes del nivel funcional deberan escuchados por lo GG por encontrarse stos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes es la implementacin de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios. Liderazgo estratgico El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Las caractersticas de un buen lder son. 1- Visin, elocuencia y consistencia Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lideres fuertes parecen tener una visin hacia donde debe ir sta. Adems, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visin hasta que se haga parte de la cultura de la organizacin. 2- Compromiso Un fuerte lder es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin. 3- Mantenerse bien informado Un buen lder debe desarrollar una red de fuentes formales e informales, que los mantiene bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la compaa. Los canales informales le sirven para obtener informacin objetiva, que de otra forma podra estar tergiversando la verdadera informacin por intereses especiales. 4- Disponibilidad para delegar y dar poder. Los buenos lideres son delegadores hbiles. Son conscientes de que si no delegarn rpidamente se pueden ver sobrecargados. Tambin reconocen que dar poder, para la toma de decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean fundamental para el futuro xito de la organizacin. 5- Astucia poltica Esta condicin implica para buenos GG, tres aspectos: 1) manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. 2) con frecuencia rehyen comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, pues de seguro habr que adaptar o ajustar. 3) poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual, estn dispuestos a asumir menos de la aceptacin total con el fin de lograr un progreso modesto tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa mayor.

Captulo 1. El proceso de administracin estratgica SUPER RESUMEN (sic del libro) 1.- Un objetivo importante de la administracin estratgica consiste en identificar por
organizaciones tienen xito mientras otras fracasan.

qu algunas

2.- El xito de una compaa depende

de tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde est localizada, junto con su propios recursos, capacidades y estrategias.

3.- Las definiciones tradicionales de estrategia hacen nfasis en que la estrategia de una organizacin
es el producto de un proceso racional de planeacin. La revisin de Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del interior de una organizacin en ausencia de cualquier accin previa.

4.- Los componentes importantes del proceso de administracin estratgica incluyen: definir la misin y
las principales metas de la organizacin; analizar los ambientes interno y externo de la organizacin; escoger estrategias que alineen, o adecuen, las fortalezas y debilidades de la organizacin a las oportunidades y amenazas ambientales externa; y adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin de implementar la estrategia escogida por la organizacin.

5.- La planeacin estratgica con frecuencia fracasa debido

a que los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque quienes utilizan la planeacin tipo torre de marfil pierden contacto con las realidades operativas.

6.- Prahalad y Hemal han criticado el modelo de ajuste estratgico con base en que ste se concentra
demasiado en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades corrientes, y no lo suficiente en la formacin de nuevos recursos y capacidades para crear y aprovechar oportunidades futuras.

7.- El intento estratgico se refiere a la obsesin de lograr un objetivo que ample la compaa, adems
este objetivo exige que la empresa forme nuevos recursos y capacidades.

8.- A pesar de la planeacin sistemtica, las compaas pueden adoptar estrategias errneas si sus
procesos de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento del grupo y si se permite que las predisposiciones individuales del conocimiento penetren en el proceso de toma de decisiones.

9.-

Las tcnicas para incrementar la efectividad de la toma de decisiones estratgicas incluyen el abogado del diablo y el estudio dialctico.

10.-

Los GG son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o de una de sus principales divisiones autnomas. Su predominante inters estratgico se concentra en la salud de toda la organizacin bajo su direccin.

11.- Los GF son individuos que tienen la responsabilidad de una funcin de negocios en particular.
Aunque no estn en posicin de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratgicas importantes.

12.-

Las caractersticas claves de los buenos lderes incluyen visin, elocuencia y consistencia; compromiso; mantenerse bien informados; la disponibilidad de delegar y dar poder; y astucia poltica.

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