Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Vice-Rectorado Pto.

Ordaz Departamento de Ingeniera Industrial

RESOLUCIN CASO GERENCIAL XEROX CORP

Integrantes Alcala Gismar Cabello Ysheel Lobo Elluz Marcano Vanessa Marquez Genesis

Ciudad Guayana, Julio del 2012

Introduccin

Xerox

Corporation es

el

proveedor

ms

grande

del

mundo

de fotocopiadoras de tner (tinta seca) y sus accesorios. Su cuartel general est en Stamford, Connecticut, aunque la mayor parte de la compaa est situada cerca de Rochester, Nueva York, donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto que el trmino "xerox" se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en ingls se utiliza como verbo con el significado de "hacer fotocopias". Llamada originalmente Haloid y comenzando como manufacturera de papel y equipo fotogrficos, la compaa se hizo conocida en 1959 con la introduccin de la primera fotocopiadora de una pieza usando el mtodo de xerografa, la Xerox 914. Precisamente el nombre "Xerox", determinado por su inventor Chester Carlson, diferenciaba en el mercado su tecnologa de copiado en "seco" (, en griego). Por entonces el copiado "mojado" era el mayormente utilizado en la industria. La compaa se expandi sustancialmente durante los aos 60, convirtiendo en millonarios a algunos inversionistas que haban sostenido dolorosamente la empresa durante la lenta fase de investigacin y desarrollo del producto. En muchos sentidos, este perodo fue similar a los primeros aos de Microsoft. Los avances de la introduccin de esta nueva industria permitieron a la compaa abrir el centro de investigacin Xerox PARC, en Palo Alto, California en 1970 para el desarrollo de tecnologa de punta. En el PARC han surgido cosas como las impresoras lser, el protocolo ethernet, el ratn o el lser.

CASO INICIAL: XEROX CORP. En 1960 Xerox Corp. Despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15 aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compaa enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente altos, la participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplom hasta el 8%. Xerox supo de primera mano cun atrasada estaba cuando comenz a producir y mercadear en EE.UU. una copiadora que haba sido diseada para su filial japonesa, Fuji-Xerox. Xerox hall que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era slo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamrica. Las visitas a FujiXerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricacin no aumenta los costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios. Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En 1982 lanz la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente dcada transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tena ms de 5000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podra lograr tres metas: 1. Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa rea. 2. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus operaciones mundiales, permitira al proveedor lograr economas de escala

en produccin; estos ahorros en costos podran pasar a su haber en forma de precios ms bajos. 3. Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitar trabajar con sus suministradores para mejorar la calidad de las piezas. Con este propsito, en 1982 Xerox cre equipos primarios que incluan compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de ms de 5,000 a menos de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidacin de los proveedores simplific el proceso de compras, los ndices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992. Luego, la organizacin emprendi una labor junto con sus proveedores de capacitacin sobre calidad. Su meta. Disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de 1,000 por milln. En ese momento algunos proveedores tenan ndices de productos defectuosos tan altos como 25,000 piezas por milln. La compaa pronto cumpli su meta de calidad de 1,000 piezas defectuosas por milln. En efecto, en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por milln. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar los dficit de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de nivel superior y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100,000 empleados en todo el mundo. Entre 1985 y 1986 Xerox comenz a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos. Una meta consista en disear productos que, mientras se

acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes pases, tambin incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propsito era reducir el tiempo empleado para disear nuevos productos e introducirlos en el mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseo, los suministros de piezas, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalizacin de estos equipos redujo por lo menos un ao del ciclo general de desarrollo de productos y ahorr millones de dlares. Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. Fue el primer producto diseado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se fabric en las plantas estadounidenses; se lanz en el Japn en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en el mes de febrero. El diseo mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de lanzamiento al mercado y ahorr a la compaa ms de US$10 millones en costos de desarrollo. En 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1 ,000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma ms ajustada con produccin. Form una organizacin multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda. Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable durante la dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos y un periodo menor de desarrollo del producto, la empresa pudo recuperar la participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus

utilidades e ingresos. Su participacin en el mercado estadounidense de copiadoras creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.

RESOLUCIN DEL CASO

Inicios de la Empresa

La Haloid Company -el antecedente comercial de Xerox- naci en 1906, produciendo y vendiendo papel fotogrfico, en Rochester, New York. En 1935 compr a la Rectigraph Company, que fabricaba fotocopiadoras; esta compra encamin a la Haloid a comprar la licencia de un nuevo proceso llamado electrofotografa, ms tarde llamada xerografa - del griego "xeros", seco y "graphos", escritura, cuya patente perteneca al Batelle Memorial Institute, en 1947. Haloid cambi su nombre en 1958 a Haloid Xerox Inc. Xerox Corporation surge en 1961, despus del exitoso lanzamiento de la Xerox 914, la primera copiadora automtica de oficina que sacaba copias en papel comn. Precisamente el nombre "Xerox", determinado por su inventor Chester Carlson, diferenciaba en el mercado su tecnologa de copiado en "seco". Para ese entonces el copiado "mojado" era el mayormente utilizado en la industria.

Misin: A travs de la tecnologa y servicios lderes a nivel mundial en el proceso comercial y administracin de documentos, estamos en el corazn de las empresas pequeas a grandes, dndoles a nuestros clientes la libertad de enfocarse en lo que ms importa: su empresa.

Visin: Ser lder mundial en el servicio y gestin de documentos, ofreciendo el ms completo y variado portafolio de productos, servicios y soluciones para pequeas, medianas y grandes empresas. Manteniendo los parmetros de calidad y excelencia, con el uso de tecnologa de punta y constante Innovacin de productos, todo para la completa satisfaccin de nuestros clientes y la valoracin de nuestros empleados.

Historia, Desarrollo y Crecimiento de la Compaa con el Paso del Tiempo 1960 Xerox Corp. Despacha su primera Copiadora. 1960-1975 Xerox domino el mercado de las fotocopiadoras. 1980 La compaa enfrenta problemas por fuertes competidores Canon y Ricoh, quienes vendan copiadoras de calidad y precio equivalentes a Xerox, generando que la participacin en el mercado y el rendimiento sobre activos disminuyera obligando a Xerox replantear la forma en como desarrollaba sus actividades. 1981 Xerox tena ms de 5000 proveedores individuales en todo el mundo y la gerencia se percato de que: Simplificar proceso de Compra y Reducir el nmero de proveedores para obtener mejor calidad y costes ms bajos. 1982 La Compaa lanzo una serie de iniciativas que transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones.

Creo equipos primarios que incluan compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad.

Redujo la base de proveedores de ms de 5000 a menos de 500, exactamente 325.

Disminuyo su ndice de gastos generales el cual se hallaba en 9%.

Emprendi labor junto a sus proveedores para capacitacin sobre calidad, para disminuir piezas defectuosas de los suministradores, lo cual logro pasando de 25000 piezas por milln defectuosas a 1000 piezas por milln.

1983 Xerox introdujo su programa de Liderazgo mediante la calidad a su personal desde la alta gerencia hasta la planta, los cuales fueron capacitados enfocndose en identificar los dficit de calidad, determinar los orgenes de calidad deficiente y generar soluciones e implementarlas. Dicho programa abarco unos 100.000 empleados en todo el mundo. 1985 1986 La compaa comienza a concentrarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Sus metas consistan en: Disear productos que se acomodaras a las condiciones del mercado en diferentes pases que incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel mundial.

Reducir el tiempo empleado para el desarrollo de nuevos productos e introducirlos al mercado.

Lo que produjo: Constitucin de Equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales, los cuales tenan el manejo total del producto que desarrollaban, reduciendo as 1 ao del ciclo general del desarrollo de nuevos productos. Creacin de la fotocopiadora 5100, con la que al reducir el tiempo total de lanzamiento al mercado la compaa ahorro ms de 10 millones de Dlares en costos de desarrollo. 1989 Xerox calculo que podra eliminar 1.000 millones de dlares en exitencias y 200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma ms ajustada con produccin.

Formo una organizacin multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr la integracin de los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo de esa forma la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda.

1991 La empresa mejoro en forma notable gracias al: control de la calidad, costos ms bajos y un periodo menor de desarrollo del producto, recuperando su participacin en el mercado frente a sus competidores pasando de 10% (1985) a 18% en este ao. 1992

Los ndices de gastos generales de encuentran cerca del 3%.

La cantidad de piezas defectuosas de los suministradores se encuentra por debajo de 300 unidades por milln.

Actualidad Es el proveedor ms grande del mundo de fotocopiadoras de tner (tinta seca) y sus accesorios.

Hoy, los mercados principales de Xerox incluyen entornos de oficina grandes y pequeos, clientes de impresin comercial y produccin, compaas de artes grficas y servicios creativos, operaciones en sectores pblicos, e industrias como salud, educacin y servicios financieros. Xerox vende un amplio rango de tecnologa de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas DocuColor; tecnologa de impresin en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifuncin para oficina como las de la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y negro. Los servicios de consultora de Xerox ayudan a empresas a redisear procesos documentales intensivos, y sus servicios de subcontratacin les ayudan a producir y manejar documentos, liberndoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox tambin comercializa software

como DocuShare y FlowPort. El negocio de produccin de impresin de gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dlares para Xerox, dado que sus sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas, libros a todo color, plizas de seguros, facturas, posters, etc.

Anlisis FODA Contexto Interno Fortalezas Pionera en la industria de Fotocopiadoras. Amplia Cobertura y Experiencia de Mercado. Reputacin de Marca. Innovadora. Habilidades de Marketing. Recursos Humanos. Capacidad para manejar cambio estratgico. Tecnologa adecuada. Crecimiento con Direccin Participacin en Mercados Extranjeros.

Debilidades Materia Prima Defectuosa. Crecientes costos de Fabricacin. Demoras en el proceso de Fabricacin. Exceso de Confianza respecto a su posicin en el Mercado. Deficiente Gestin de Calidad. Productos Rechazados por Defectos de Fabricacin. No posee lneas de productos. Desventaja en precios ofertados a los consumidores respecto a la calidad en comparacin con sus competidores. No posee apropiado estilo administrativo.

Deficiente administracin financiera. Deficiente Sistema de Administracin de Materiales. Prdida de valor de Marca. Exceso de proveedores.

Contexto Externo Oportunidades Ampliacin de la cartera de Productos. Creciente Demanda del Producto. Posibilidades de Ampliar negocios Principales. Explotar nuevos segmentos del Mercado. Reconocimiento Mundial de la Marca. Capacidad de ampliar su participacin en mercados extranjeros. Ingresar en nuevos negocios relacionados. Acelerar crecimiento del mercado.

Amenazas Nuevas empresas altamente competitivas. Competidores con tecnologa de punta. Paradigma de los Proveedores. Suministros Defectuosos. Ascenso de Productos Sustitutos.

Estrategias a Implementar Estrategias FO Disear una estrategia de Marketing basada en la amplia cobertura y experiencia en el mercado, reputacin de marca y habilidades de Marketing para ampliar la cartera de producto de la compaa orientados a explotar nuevos segmentos del mercado no explorados con anterioridad y donde sus competidores no tengan participacin.

Aprovechar la Creciente demanda del producto, el reconocimiento mundial de la marca y su participacin actual en mercados extranjeros para expandirse e introducirse en mercados no explorados.

Evaluar la posibilidad de Ingresar en nuevos negocios relacionados al fotocopiado tomando como base el hecho de ser una compaa Innovadora, Capaz de Manejar un Cambio estratgico y con reputacin de marca.

Disear productos e implementar un estudio de Mercado orientado a consumidores domsticos, los cuales representan un gran segmento de mercado no explotado y donde los competidores actuales no participan.

Estrategias FA Renovar e invertir en el sistema tecnolgico actual para igualar o superar la tecnologa que poseen los competidores.

Implementar un cambio estratgico con el objetivo de mejorar el control sobre el paradigma y suministros de los proveedores.

Disear una estrategia publicitaria que realce el valor de la marca y su producto respecto a los sustitutos del mismo.

Evaluar el impacto que ejercen el suministro de piezas defectuosas sobre el proceso de fabricacin.

Estrategias DO Realizar un estudio de mercado con el fin de diagnosticas la posicin de la empresa en el mercado actual, la opinin de los clientes acerca de la misma y obtener informacin respecto a los fallos de los productos rechazados, orientando el resultado de dicho estudio a las mejoras del producto actual y de los servicios ofrecidos al consumidor.

Ingresar en nuevos negocios relacionados, explotando un segmento del mercado antes no explorado y ampliando en consecuencia la cartera de productos de la compaa.

Diagnosticar las deficiencias de Gestin de Calidad, Administracin de Materiales y Administracin financiera con el objetivo de reducir las debilidades de la compaa y mejorar el estilo administrativo para hacer frente a sus competidores.

Incrementar la participacin en mercados extranjeros no explorados tomando como base el reconocimiento de la marca a nivel mundial y donde sus competidores no tengan el alcance del mismo, acelerando de esa forma el crecimiento del mercado.

Estrategias DA Reducir el exceso de proveedores con el objetivo de controlar el suministro de piezas defectuosas.

Realizar un estudio sobre los Costos Actuales de Fabricacin con el objetivo de identificar las operaciones donde se genera ms gasto, para de esa manera implementar estrategias para la reduccin y control de los mismos.

Realizar un estudio de mtodos y tiempo con el objetivo de determinar las causas de las Demoras en el proceso de fabricacin e implementar estrategias para la reduccin de las mismas.

Analizar la calidad del producto y servicios ofrecidos al cliente en comparacin de la competencia a travs de la aplicacin de la casa de la calidad, determinando cuales son los puntos fuertes de la empresa y cuales se pueden mejorar en comparacin con sus competidores.

Efectuar una evaluacin del mercado enfocada en un estudio de costos con el objetivo de ofrecer el mejor precio al cliente en equilibrio con la rentabilidad de la empresa.

Matriz BCG

Aplicando la matriz BCG a fotocopiadora, producto principal de la compaa Xerox Corp. , se puede decir que debido a la situacin del mercado, el que en un principio era un Producto Estrella paso a ser un Producto Pregunta por las siguientes razones: A pesar de contar con una demanda en rpido crecimiento no ha logrado alcanzar los estndares esperados por los consumidores, debido a los defectos de fabricacin de las partes y piezas que componen el producto. Posee competidores (Canon y Ricoh), los cuales cumplen con las expectativas de los consumidores, es decir una calidad superior al de la compaa, y el precio de su producto es equivalente al de la Xerox Corp.

Las 5 Fuerzas de Porter

1.

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

En un principio, Xerox ejerca poder sobre los clientes, ya que constitua un monopolio en el mercado de las copiadoras, los compradores no tenan otra alternativa que pagar el precio estipulado por la compaa precio que era costoso para la calidad o acabado del producto final. Con la aparicin de los competidores, Xerox perdi este monopolio y poder de negociacin, los clientes compraban al mismo precio productos de mejor calidad. A pesar de lo anterior, Xerox posee un factor primordial para la negociacin o persuasin de los clientes que es su poder de

marca, que si muy bien perdi liderazgo en el mercado su poder de marca evito que su participacin desapareciera.

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Xerox posea una cantidad exorbitante de proveedores lo que produca gastos en la compra de piezas de calidad cuestionable en muchos casos. Al no haber integracin entre la compaa y sus proveedores, Xerox no tuvo control de la materia prima que compraba y tampoco demostraba inters en conocer sus proveedores, adems que el numeroso grupo de distribuidores dificultaban el poder tener una relacin ms profunda y cercana que la simple compra-venta de un bien. Esto era una de las razones del excesivo costo de fabricacin que se reflejaban en el precio de venta y tambin el principal motivo de los muchos rechazos por piezas defectuosas.

3.

Amenaza de nuevos entrantes

La entrada de dos nuevos rivales importantes, obligo a Xerox a cambiar sus estrategias de operacin y compra para poder recuperar su posicin en el mercado y sobrevivir el declive en ventas que sufri durante la poca de los 80 a los 90.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Xerox por ser empresa con experiencia en la manufacturacin de fotocopiadoras, presentaba una ventaja crtica con el fcil acceso a materia prima y tecnologa, factores que sus rivales no contaban con tanta facilidad debido a su reciente ingreso, creando una barrera de entrada para Ricoh y Canon, barrera que fcilmente fue derribada en vista de su victoria en ventas con respecto a Xerox.

4.

Amenaza de productos sustitutivos

En un inicio, los productos sustitutos eran pocos y Xerox se concentro exclusivamente en el desarrollo de su producto estrella, la fotocopiadora. Sin embargo, con el crecimiento del mercado y la entrada de compaas rivales con bienes de mayor calidad que fcilmente cumplan las mismas funciones que la Xerox 914, mejor elaborada, a precio equivalentes y que satisfacen al cliente.

5. Rivalidad entre los competidores

Todas empresas, dentro del mismo campo o naturaleza, son mutuamente dependientes. La entrada o las estrategias competitivas de un rival, en este caso Canon y Ricoh, crean una cadena de reacciones para evitar la prdida de posicin en el mercado; es aqu donde surge la nueva mentalidad apoyada en la calidad de sus productos. Nmero de Competidores: Este factor afecta la intensidad competitiva. Al poseer pocas empresas importantes como rivales, cada accin o estrategia de las mismas afectan directamente a la compaa de estudio, Xerox. La sensibilidad hacia los rivales obliga a tomar medidas para sobrevivir en el mercado luego de haber perdido su posicin en ventas por exceso de confianza en su producto y falta de visin al futuro. Diferenciacin de productos y servicios: Desafortunadamente existe una

diferenciacin de producto y Xerox se ve en el lado perdedor de la balanza. El cliente prefiere pagar un precio similar por un producto de mayor calidad y tecnologa y es aqu donde Xerox la falta de una gestin de calidad se refleja en el producto final.

Tipo de estrategia a nivel corporativo Estos tipos de estrategias a nivel corporativo son las estrategias que sirven para identifican los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creacin de valor que debe realizar en esos negocios y las maneras de ampliarse o de hacer contratos en los diferentes negocios para maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo La integracin horizontal es tipo de estrategia a nivel corporativo esta tiene como proceso el de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operacin a gran escala y de gran alcance Al Xerox y Fuji-Xerox fusionarse para conjuntamente crear la copiadora 5100, utilizando para de esta forma lograr cubrir o monopolizar el mercado en este segmento y en las diversas localidades logra aplicar la estrategia mencionada, logrando de esta manera mejorar la calidad, minimizar los costos y el tiempo de desarrollo de cada producto. Sin olvidar mencionar el desarrollo, crecimiento y reconocimiento como empresa a nivel mundial.

Naturaleza de su estrategia a nivel de negocios La diversificacin que se basa en la bsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnolgica o a similitudes en los sistemas de comercializacin. Como en este caso la firma es diversificada debido a que produce diversos productos pero bajo la misma tecnologa y abarcando el mismo mercado en la diversas forma.

Anlisis de la estructura y los sistemas de control La estructura organizativa de la empresa XEROX, ha vivido en constante cambio, puesto que de acuerdo a las estrategias que se plantean, hacen que se reestructure la organizacin, sobre todo en el rea de produccin. Un ejemplo es en el ao 1982, cuando se decide disminuir la cantidad de productos defectuoso que se tenan al ao, por medio de nuevos planes de trabajo, estableciendo como prioridad la calidad. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar los dficits de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de nivel superior y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100,000 empleados en todo el mundo Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseo, los suministros de piezas, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalizacin de estos equipos redujo por lo menos un ao del ciclo general de desarrollo de productos y ahorr millones de dlares Luego en 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1 ,000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma ms ajustada con produccin. Y es aqu en donde se form una organizacin multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda. Pero para esto se tuvo que emplear nuevos trabajadores. Actualmente XEROX tiene 140.000 en todo el mundo.

Conclusiones Xerox Corp. Cometi una serie de errores estratgicos dentro de los cuales se encuentran: Exceso de confianza por ser lder del mercado. Exceso de Proveedores y la falta de compenetracin con los mismos. Deficiencia importante del Control de Calidad. Deficiente Administracin Financiera.

Razones por las cuales sufri un periodo de prdida de valor de la marca frente al pblico y una debilidad grave de las barreras del mercado para la introduccin de nuevos competidores. Segn la Matriz BCG Se encuentra en el cuadrante Pregunta debido A pesar de contar con una demanda en rpido crecimiento no logro alcanzar los estndares esperados por los consumidores y Posee competidores (Canon y Ricoh), los cuales cumplen con dichas expectativas.

Recomendaciones Seguir respondiendo al acelerado ritmo de generacin de innovaciones en cuanto a los productos que se encuentran en el mercado e ir mejorando constantemente la tecnologa. Realizar estudios de expectativas de los clientes para identificar nuevos segmentos de mercado. Y as poder vender otros productos. Mejorar constantemente los procesos, basndose en la calidad.

Adiestrar constantemente al personal, envindolos a cursos, talleres, entre otros.

Invertir mayor cantidad de dinero en publicidad.