Proposta de Sistemática para o Processo de Desenvolvimento de Produtos em Empresas de Serviços Intensivos em Conhecimento

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
Rogrio de Castro Lambert
PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO
Florianpolis 2010
Rogrio de Castro Lambert
PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau de mestre em engenharia mecnica Orientador: Prof. Dr. Andr Ogliri Coorientador: Prof. Dr. Nelson Back
Florianpolis 2010
Catalogao na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina
L222p
Lambert, Rogrio de Castro Proposta de sistemtica para o processo de desenvolvimento de produtos em empresas de servios intensivos em conhecimento [dissertao] : Rogrio de Castro Lambert ; orientador, Andr Ogliri, coorientador, Nelson Back. - Florianpolis, SC: 2010. 172 p.: il., tabs. Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnolgico. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica. Inclui bibliografia 1. Engenharia mecnica. 2. Projeto de produto. 3. Terceirizao. I. Ogliri, Andr. II. Back, Nelson. III. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps- Graduao em Engenharia Mecnica. IV. Ttulo. CDU 621
Rogrio de Castro Lambert PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica Local, Florianpolis 14 de dezembro de 2010. ______________________________ Prof. Eduardo Alberto Fancello, Dr. Coordenador do Curso ______________________________ Prof. Andr Ogliri, Dr.Eng. Orientador Universidade Federal de Santa Catarina _____________________________ Prof. Nelson Back, Ph.D Co-Orientador Universidade Federal de Santa Catarina Banca Examinadora: _____________________________ Prof. Acires Dias, Dr. Eng. Universidade Federal de Santa Catarina _____________________________ Profa. Aline Franca de Abreu, Ph.D Universidade Federal de Santa Catarina _____________________________ Prof. Cristiano Vasconcellos Ferreira Dr.Eng. Universidade Federal de Santa Catarina
Aos meus pais, Regina e Canela, que nunca deixaram de acreditar em mim; Janice, que me ajuda a ser uma pessoa melhor; e minha v Lol (in memoriam), de quem no pude me despedir...
AGRADECIMENTOS
Acredito que a forma de aprendizado mais rica a que se ganha diretamente de outro ser humano. Foram muitas pessoas importantes que passaram por minha vida nestes quase quatro anos que empenhei neste trabalho e cada uma contribuiu de algum modo. Portanto, vou tentar retribu-las um pouco aqui. Uma destas que merece destaque o prof. Lus Fernando Calil, a quem s posso definir como uma pessoa boa no sentido literal. Sem seus conselhos tcnicos, emocionais e seu apoio profissional, acho que dificilmente teria conseguido. Outra figura importante foi o eng. Rodrigo Starr, com quem tive oportunidade de aprender muito. Seus conselhos assertivos em absolutamente todas as reas do conhecimento e seu apoio tcnico foram fundamentais. Fao um agradeo especial ao prof. Andr Ogliri, que teve pacincia em meu lento processo de amadurecimento como pesquisador e que, em conjunto com o prof. Nelson Back, forneceu uma orientao exemplarmente eficiente. Vrias pessoas contriburam tecnicamente na construo deste trabalho. Mesmo arriscando esquecer nomes importantes, devo destacar alguns, como o pessoal da i9 Consultoria (agradecimento especial ao Thiago Nunes, Arthur Ribeiro e Eugnio Cysne), o eng. Charles Facchini, o prof. Clio Teodorico, a eng. Cintia Marangoni, o eng. Antnio Dourado e a Janice Maciel. As amizades que constru neste perodo tiveram papel relevante no amadurecimento pessoal. Dentre estas, devo destacar os amigos das disciplinas cursadas (em especial o eng. Daniel Ponce, o eng. Javier Reckmann e prof. Lus Laus), os amigos do Nedip (em especial: Heitor, Yuji, Cindy, Wanlson, Ivo, Koudi, Viviane, Emdio, Glauco, Biasotto, Rodrigo, Patrcia, Lucas e Julian), os amigos do grupo Trilhas Floripa, os amigos da dana de salo no Colgio de Aplicao e muitos outros amigos queridos de que fui abenoado. Agradeo CAPES e ao CNPq pelos recursos fornecidos, sem os quais no seria possvel realizar o trabalho. Agradeo tambm a minha me, a Tereza (minha tia) e a Juliana Brito que forneceram suporte financeiro e emocional quando precisei. Por fim, agradeo UFSC e ao POSMEC pela excelncia no ensino e na assistncia estudantil fornecida.
Quando pensamos que temos as respostas para tudo, a vida muda todas as perguntas. Autoria desconhecida A cincia comea e termina com problemas Karl R. Popper, 1977
RESUMO
O trabalho em questo prope uma sistemtica de desenvolvimento de produtos em empresas de Servios Intensivos em Conhecimento (SIC). Os atuais nveis de competio internacional exigem esforos cada vez maiores em inovao e diferenciao de produto. Uma alternativa para otimizar o tempo, custos e qualidade do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) a aquisio de P&D externo por meio da contratao de SICs. Estas empresas correspondem a uma categoria de servios caracterizada pelo alto valor intelectual agregado, cita-se como exemplo servios de engenharia, de pesquisa sob contrato, de desenvolvimento de software, de arquitetura, de design, dentre outros. O PDP em SICs apresenta peculiaridades, provindas principalmente da separao fsica e corporativa entre a empresa que ir projetar (o SIC) e a que ir produzir (o cliente) que justificam a adequao de uma sistemtica especfica. Com este objetivo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e de campo para avaliar as solues disponveis de metodologias e caracterizar o PDP em empresas SICs. A partir dos fundamentos levantados, foi desenvolvida a Proposta de sistemtica para o processo de desenvolvimento de produtos em empresas de servios intensivos em conhecimento (PROSSIC) que fornece um modelo para organizao de informaes e contedo metodolgico de suporte ao projeto de produtos. A PROSSIC contempla desde a definio do problema do projeto, passando pela configurao da proposta de prestao de servio at as atividades de desenvolvimento do projeto do produto propriamente dito. Esse processo modelado por diagramas de atividades, sendo definidos tambm quadros para orientar a execuo das atividades e modelos para documentao das informaes produzidas. A PROSSIC foi submetida avaliao por especialistas, com atuao em empresas SIC, que endossaram a coerncia e qualidade das propostas. Palavras-chave: Servio Intensivo em Conhecimento (SIC), processo de desenvolvimento de produtos (PDP), aquisio de P&D externo, terceirizao, PROSSIC.
ABSTRACT
The work in question proposes a product development systematic for Knowledge Intensive Business Services (KIBS) companies. Current levels of international competition require increased efforts in innovation and product differentiation. An alternative to optimize time, cost and quality of the Product Development Process (PDP) is the acquisition of extern R&D. KIBS`s correspond to a category of services characterized by high intellectual value-added, for example, engineering services, research contract, software development, architecture, design, among others. The PDP in KIBS`s has some peculiarities, originated mostly from corporate and physical separation between the company that will design (KIBS) and the one it will produce (the customer), that justifies the appropriateness of a particular systematic. With this aim, a literature and field research were carried out to evaluate available methodologies solutions and to characterize the PDP in KIBS`s companies. According to the principles raised, a Systematic Proposal for the Process of Product Development for companies of knowledge-intensive business services (PROSSIC) was built to provide a model of organization of information and methodological content bases to the design of products in this type of companies. The PROSSIC includes since the definition of the project problem, the configuration of the service proposition, until the development activities of product design itself. The dynamics of the PDP is modeled by diagrams of activities, set frameworks for guiding the activities, and templates for documentation of the information produced. The PROSSIC was submitted for evaluation by specialists with expertise in KIBS companies who endorsed the consistency and quality of solutions proposed. Keywords: Knowledge Intensive Business Services (KIBS), product development process (PDP), acquisition of external R&D, outsourcing, PROSSIC
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Estruturao de procedimentos aplicados na pesquisa segundo as etapas da abordagem hipottico-dedutiva. .........................................................33 Figura 1.2. Diagrama de integrao dos procedimentos da pesquisa. ................34 Figura 2.1. Representao espiral do ciclo de vida do produto. Adaptado de Back et al. (2008). .............................................................................................39 Figura 2.2. Representao PDP definido pelo PRODIP. Adaptado de Back et al. (2008). ..........................................................................................................47 Figura 3.1. Classificao segundo quantidade de projetos e organizaes envolvidas. Adaptado de Amaral (2006). ..........................................................52 Figura 3.2. Possibilidades do modelo de Inovao Aberta. Adaptado de Chesbrough (2006) apud Moreira et al. (2008). ................................................54 Figura 3.3. Estrutura para gerenciamento de projetos distribudos propostas por Ghosh e Varghese (2004). .................................................................................56 Figura 3.4. Tipos de relacionamentos entre clientes e SICs. Adaptado de Tordoir (1993) ................................................................................................................62 Figura 3.5. Representao do processo de integrao de conhecimento em SICs. Adaptado de Strambach (2001) apud Muller e Zenker (2001). .........................63 Figura 3.6. Representao simplificada das interaes na operao do SIC 1. ..71 Figura 4.1. Componentes da PROSSIC, funes e correlaes. ........................77 Figura 4.2. Conveno para indexao de atividades internas. ..........................77 Figura 4.3. Conveno para indexao de atividades externas. .........................78 Figura 4.4. Conveno para indexao de pontos de deciso. ...........................78 Figura 4.5. Exemplo genrico de um diagrama de atividades............................79 Figura 4.6. Relacionamento de macroatividade, atividades primrias e marcos de desenvolvimento proposto pela PROSSIC. ...................................................82 Figura 4.7. Diagrama de atividades da Macroatividade 1 Configurao da proposta de servio. ...........................................................................................83 Figura 4.8. Diagrama do desdobramento da atividade A.1.1. ............................84 Figura 4.9. Diagrama do desdobramento da atividade A.1.2. ............................85 Figura 4.10. Diagrama de atividades da Macroatividade A.2 Elaborao do projeto do produto..............................................................................................86 Figura 4.11. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.1. ..........................88 Figura 4.12. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.2. ..........................89 Figura 4.13. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.3. ..........................90 Figura 4.14. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.4. ..........................91 Figura 4.15. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.5. ..........................92 Figura 5.1. Etapas do procedimento de avaliao da PROSSIC. .....................103 Figura A.1. Resumo das interaes dos grupos de processos do PMBOK. Adaptado de PMI(2004). .................................................................................125 Figura A.2. Fluxograma do grupo de processos de iniciao. Adaptado de PMI(2004) .......................................................................................................126 Figura A.3. Fluxograma do grupo de processos de planejamento. Adaptado de PMI(2004) .......................................................................................................127
Figura A.4. Fluxograma do grupo de processos de execuo. Adaptado de PMI(2004) ....................................................................................................... 128 Figura A.5. Fluxograma do grupo de processos de monitoramento e controle. Adaptado de PMI(2004) .................................................................................. 128 Figura A.6. Fluxograma do grupo de processos de encerramento. Adaptado de PMI(2004) ....................................................................................................... 129 Figura A.7. Processos e componentes da metodologia PRINCE 2. Fonte: adaptado de CCTA(1999). ............................................................................... 130 Figura A.8. Tipos de planos usados na metodologia PRINCE 2. Adaptado de CCTA (1999). .................................................................................................. 130 Figura A.9. Processos do componente Gerncia de Riscos. Adaptado de CCTA (1999). ............................................................................................................. 131 Figura B.1. Prioridades estabelecidas pelo Manifesto para o Desenvolvimento gil de Software. ............................................................................................. 133 Figura B.2. Princpios do desenvolvimento gil de software. .......................... 134 Figura C.1. Representao dos processos do mtodo QFD. Adaptado de Ohfuji, Ono e Akao (1997). ......................................................................................... 141 Figura C.2. Sntese funcional. Fonte: Back et al (2008). ................................. 146 Figura C.3. Exemplo de aplicao de matriz morfolgica. .............................. 147 Figura F.1. Consulta de habilitao das macros a partir do acionamento da planilha de visualizao. (a) Quanto o arquivo aberto no Excel 2002. (b) Quanto o arquivo aberto no Excel 2010........................................................ 161 Figura F.2. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel 2002. (a) Passo 1 (b) Passo2. ........................................................................... 162 Figura F.3. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel 2010. (a) Passo 1, (b) Passo2. .......................................................................... 162 Figura F.4. cran da planilha de visualizao da PROSSIC. ........................... 163 Figura F.5. Instrues para definir o Diagrama a ser exibido. ......................... 164 Figura F.6. Instrues para definir o QO a ser exibido. (a) Passo 1, (b) Passo2. ......................................................................................................................... 164
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1. Diferenas entre os princpios de inovao aberta e fechada. Adaptado de Chesbrough (2003) .......................................................................50 Quadro 3.2. Tipos de redes para auxiliar a colaborao no processo de inovao. Adaptado de Birkinshaw, Bessant e Delbridge (2007) ......................................55 Quadro 3.3. Classe de SICs profissionais e baseados em novas tecnologias. Adaptado de Miles et al. (1995) ........................................................................60 Quadro 3.4. Empresas amostradas na pesquisa. .................................................67 Quadro 3.5. Processo de projetao nos SICs entrevistados. .............................69 Quadro 4.1. Mapeamento das necessidades dos SICs com relao sistematizao. ...................................................................................................74 Quadro 4.2. Descrio das formas com que a PROSSIC atende s diretrizes de sistematizao consideradas. .............................................................................99 Quadro 4.2 (continuao) ................................................................................100 Quadro 5.1. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas participantes da pesquisa de campo inicial. ...............................................................................102 Quadro 5.2. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas no participantes da pesquisa de campo inicial. .....................................................102 Quadro 5.3. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia das diretrizes de sistematizao consideradas pela PROSSIC. ..............................105 Quadro 5.4. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia do modelo de organizao de informaes da PROSSIC. .................................................106 Quadro 5.5. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia do contedo metodolgico do modelo de PDP da PROSSIC. ..............................107 Quadro 5.6. Respostas s questes definidas para avaliar globalmente a qualidade da PROSSIC. ...................................................................................109 Quadro B.1. Fatores de influncia na utilizao do gerenciamento gil. Adaptado de Fowler (2005) .............................................................................135 Quadro C.1. Fontes utilizadas para captao de informaes para o PDP. ......139 Quadro C.2. Exemplo de questes instigadoras. Adaptado de Carvalho (2007). .........................................................................................................................143 Quadro C.3. Princpios inventivos da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho (2007) .........................................................................................................................144 Quadro C.4. Parmetro de engenharia da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho (2007) ..............................................................................................................145 Quadro C.5. Metodologias do DFX. Adaptado de Back et al (2008) ..............148 Quadro D.1. Modelo para registro de modificaes de documentao. ...........150 Quadro E.1. Modelo do quadro de orientao de atividades internas. .............159 Quadro E.2. Modelo do quadro de orientao de atividades externas. ............159 Quadro E.3. Modelo do quadro de orientao de pontos de deciso. ..............160
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DP Desenvolvimento de Produto EPC Empresa de Pesquisa sob Contrato GP Gesto de Projetos NEDIP Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos. P&D Pesquisa e Desenvolvimento PDP Processo de Desenvolvimento de Produto PMBOk Project Management Body of Knowledge (ingls) PME Pequena e Mdia Empresa PRINCE Projects in Controlled Environments (ingls) PRODIP Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos PROSSIC Proposta de sistemtica para o processo de desenvolvimento de produtos em empresas de servios intensivos em conhecimento. QFD Quality Function Deployment (ingls) QO Quadro de Orientaes RDG Registro de Definies Gerenciais RE Registros de Experincias RTP Relatrio Tcnico de Projetao SIC Servio Intensivo em Conhecimento TI Tecnologia de Informao TRIZ Teoria Rechenia Izobretatelskih Zadatchi (russo) UML Unified Modeling Language (ingls)
SUMRIO
Captulo I ................................................................................................ 27 INTRODUO ......................................................................................... 27 1.1. Problemtica ............................................................................... 27 1.2. Objetivos ..................................................................................... 30 1.3. Justificativa .................................................................................. 31 1.4. Metodologia de pesquisa ............................................................. 32 1.5. Estrutura do trabalho................................................................... 34 Captulo II ............................................................................................... 37 SISTEMTICAS APLICADAS AO PROJETO DE PRODUTOS ......................... 37 2.1. Definies .................................................................................... 37 2.2. Estruturas conceituais do PDP ..................................................... 40 2.3. Metodologias de gerenciamento de projetos .............................. 42 2.4. Metodologias de projeto de produtos ......................................... 43 2.4.1. As fases da projetao ............................................................... 43 2.4.2. Mtodos, tcnicas e ferramentas aplicadas projetao ......... 44 2.4.3. O PRODIP ................................................................................... 46 2.5. Consideraes finais .................................................................... 47 Captulo III .............................................................................................. 49 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM SICs .................................................................................................. 49 3.1. O compartilhamento do PDP ....................................................... 49 3.1.1. Definies relativas ao PDP compartilhado ............................... 50 3.1.2. Caractersticas e problemas do PDP compartilhado ................. 51 3.1.3. Estratgias de colaborao no PDP ........................................... 54 3.1.4. Modelos gerenciais e ferramentas aplicadas ao PDP compartilhado ..................................................................................... 55 3.1.5. Recomendaes para definies contratuais ............................ 58 3.2. Os SICs desenvolvedores de produtos.......................................... 59 3.2.1. Definies e conceitos relacionados a SICs ............................... 60 3.2.2. Caracterstica de P&D em SICs .................................................. 62 3.2.3. Recomendaes para operao de SICs .................................... 64 3.3. Levantamento de caractersticas do PDP em empresas SICs ........ 66 3.3.1. Descrio das empresas (amostra da pesquisa) ........................ 66 3.3.2. Entrevistas em empresas SICs ................................................... 67 3.3.3. Observao participante em uma empresa SIC ......................... 70 3.4. Consideraes finais sobre a caracterizao do PDP em empresas SIC ...................................................................................................... 72 Captulo IV ............................................................................................. 73
PROSSIC, UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO DO PDP EM EMPRESAS SICs ......................................................................................................... 73 4.1. Diretrizes de elaborao ............................................................... 73 4.2. Viso conceitual da PROSSIC ........................................................ 74 4.2.1. Atores da PROSSIC ..................................................................... 75 4.2.2. Modelo de organizao de informaes da PROSSIC ................ 76 4.2.3. Metas de desenvolvimento definidas na PROSSIC .................... 80 4.2.4. Nveis de estruturao do PDP aplicados na PROSSIC ............... 80 4.3. Modelo de PDP proposto pela PROSSIC ........................................ 81 4.3.1. Desdobramento da Macroatividade A.1 Configurao da proposta de servio e atividades relacionadas .................................... 82 4.3.2. Desdobramento da Atividade A.1.1 Delinear o problema ...... 83 4.3.3. Desdobramento da Atividade A.1.2 Definir a estratgia de desenvolvimento e proposta de servio .............................................. 84 4.3.4. Desdobramento da Macroatividade A.2 Elaborao do projeto do produto ........................................................................................... 86 4.3.5. Desdobramento da Atividade A.2.1 Desenvolver as especificaes de projeto .................................................................... 87 4.3.6. Desdobramento da Atividade A.2.2 Desenvolver as concepes para o produto ................................................................. 88 4.3.7. Desdobramento da Atividade A.2.3 Desenvolver a configurao preliminar ....................................................................... 89 4.3.8. Desdobramento da Atividade A.2.4 Desenvolver a configurao final ................................................................................ 91 4.3.9. Desdobramento da Atividade A.2.5 Desenvolver a documentao do produto .................................................................. 92 4.4. Instrues de aplicao da sistemtica ......................................... 93 4.4.1. Instrues para customizao ................................................... 93 4.4.2. Instrues para utilizao .......................................................... 95 4.4.3. Instrues para atualizao ....................................................... 97 4.5. Consideraes finais sobre a PROSSIC .......................................... 98 Captulo V ............................................................................................. 101 AVALIAO DA PROSSIC ....................................................................... 101 5.1. Perfil dos avaliadores ................................................................. 101 5.2. Descrio do processo de avaliao ............................................ 103 5.3. Apresentao dos resultados da avaliao da PROSSIC .............. 105 5.4. Consideraes finais sobre a avaliao da PROSSIC .................... 110 Captulo VI ............................................................................................ 111 CONCLUSES DO TRABALHO................................................................. 111 6.1. Concluses do trabalho .............................................................. 111
6.2. Recomendaes para trabalhos posteriores .............................. 113 REFERNCIAS ........................................................................................ 117 Apndices ............................................................................................. 125 APNDICE A: Metodologias de Gerenciamento Tradicional ................. 125 A.1. O PMBOK .................................................................................. 125 A.2. O PRINCE 2 ................................................................................ 129 APNDICE B Metodologias de gerenciamento gil ........................... 133 B.1. Programao Extrema (eXtreme Program-XP) ........................... 135 B.2 Scrum ......................................................................................... 136 APNDICE C Mtodos e ferramentas aplicadas na projetao ........... 139 C.1. Mtodos utilizados no levantamento de dados para o Projeto Informacional ................................................................................... 139 C.2. O mtodo de desdobramento da funo da qualidade (QFD) .... 140 C.3. Mtodos aplicados na gerao das concepes ......................... 141 C.4. Relao de metodologias DFX .................................................... 148 APNDICE D Orientaes para documentao de informaes geradas no PDP ................................................................................................. 149 D.1. Registros de definies gerenciais (RDG) ................................... 149 D.1.1. Elementos de identificao do documento ............................ 149 D.1.2. Registro da definio do problema de projeto ....................... 150 D.1.3. Anlise preliminar da prestao do servio ............................ 150 D.1.4. Declarao de escopo do projeto ........................................... 151 D.1.5. Registros organizacionais ........................................................ 152 D.1.6. Controle de evoluo .............................................................. 152 D.1.7. Controle de comunicao ....................................................... 153 D.1.8. Controle da qualidade ............................................................. 153 D.1.9. Registros de encerramento do projeto ................................... 154 D.2. Relatrio tcnico de projetao (RTP) ....................................... 154 D.2.1. Elementos de identificao do documento ............................ 154 D.2.2. Especificaes do projeto ....................................................... 154 D.2.3. Concepes do produto .......................................................... 155 D.2.4. Configurao preliminar do produto ...................................... 155 D.2.5. Configurao final do produto ................................................ 156 D.2.6. Registros de anlises de impactos e viabilidade de solues de projetao ......................................................................................... 156 D.2.7. Registros de documentaes do produto ............................... 157 D.3. Registros de Experincia (RE) .................................................... 157 APNDICE E Modelos de quadros de orientaes da PROSSIC ............ 159 APNDICE F Instrues de utilizao da planilha de visualizao da PROSSIC ............................................................................................... 161
F.1. Instrues para habilitar macros ................................................. 161 F.2. Instrues de utilizao .............................................................. 163 APNDICE G Arquivos eletrnicos de suporte visualizao da PROSSIC ............................................................................................................. 165 APNDICE H Perguntas do questionrio de avaliao da PROSSIC ..... 167
Captulo I Introduo
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Captulo I
INTRODUO
1.1. Problemtica Os atuais nveis de competio internacional exigem esforos cada vez maiores em inovao e diferenciao de produto (DE NEGRI, SALERNO e CASTRO, 2005). Daucha (2005) explica que as aes de inovao compreendem atividades de P&D1 (internas ou externas); a aquisio externa de P&D e outros conhecimentos; aquisio de mquinas e equipamentos; treinamento em novas tecnologias; modernizaes no projeto industrial; desenvolvimento de tcnicas de produo e distribuio. De Negri, Salerno e Castro (2005) ressaltam que a importncia dessas aes se reflete em melhoria de exportaes, qualidade de produtos, reduo de custos, reduo de impactos ambientais, melhoria salarial, dentre outras. Por isso, promover atividades de inovao tem sido motivao recorrente de pesquisas e polticas pblicas. O Brasil apresenta deficincias nos ndices de inovao como sequela de seu ingresso tardio no mercado globalizado. Barreiras alfandegrias existentes nas dcadas de 70 e 80 provocaram relativa atrofia da capacidade de inovao da indstria nacional. Com a abertura comercial iniciada no final da dcada de 80 a indstria se transformou radicalmente para se nivelar a patamares internacionais de qualidade, mas sua capacidade de inovao ainda deixa a desejar. Pesquisa realizada pelo IBGE (2007) aponta que apenas 33,4% das indstrias brasileiras promovem inovao em produtos ou processos. Este ndice pode ser considerado baixo quando comparado aos de pases europeus2. Pode-se destacar o peso que as pequenas e mdias empresas (PME3) exercem sobre esses ndices, dado que representam 98% das indstrias nacionais e ostentam nveis de inovao abaixo da mdia. Segundo ANPEI (2004) as PMEs tm deficincias em todos os nveis (tecnologia, gesto, finanas, produo, recursos humanos, design, disP&D, sigla para pesquisa e desenvolvimento, definido por IBGE(2007) como pesquisa bsica, aplicada ou desenvolvimento experimental.. Entretanto, deve-se destacar que alguns autores consideram como P&D apenas atividades de desenvolvimento tecnolgico, ou seja, no atribudo diretamente criao de um produto. 2 Segundo EUROSTAT (2008) a mdia dos ndices de inovao dos pases da comunidade europeia 40% e pases como a Alemanha, Blgica, Holanda e Dinamarca tm taxas de inovao entre 49 e 65%. 3 Empresas com 20 a 499 pessoas ocupadas ou servios com 10 a 249 pessoas ocupadas.
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Proposta de sistemtica para o PDP em empresas SIC
tribuio, etc). Alm de problemas estruturais, a falta de conhecimento do mercado em que atuam, leva a maior parte das empresas deste grupo a copiar as grandes, forando uma competio em preo sem o mesmo nvel de economia em escala de produo. Assim, as PMEs no enxergam as oportunidades de inovao e, mesmo que as identifiquem, no tm recursos para implement-las. Uma alternativa para contornar estes problemas a aquisio de P&D externo. Esta opo de apoio inovao mostra um potencial ainda pouco explorado no pas, sendo usada em apenas 5% das empresas (IBGE, 2007) enquanto que 20% das empresas europeias utilizam este recurso (EUROSTAT, 2008). O IBGE (2007) define esta modalidade de inovao como:
Trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e o uso destes conhecimentos para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados. (...) realizadas por outra organizao (empresas ou instituies tecnolgicas) e adquiridas pela empresa
A demanda por P&D externo define um mercado de servios de transferncia de tecnologia, denominado por mercado de P&D (SEITZER, 1999). Dois grupos distintos de organizaes podem ser identificados neste mercado: Universidades e instituies de pesquisa: possuem capacidade avanada de desenvolvimento de tecnologia e conhecimento. A maioria dessas organizaes de grande porte, possuem recursos humanos altamente qualificados e instalaes avanadas (laboratrios e equipamentos). No Brasil, este grupo majoritariamente constitudo por instituies governamentais; e Servios intensivos em conhecimento4 (SIC): corresponde categoria de servios caracterizados por alto valor intelectual agregado (MULLE; ZENKER, 2001). Podem-se citar como exemplos servios de informtica e telecomunicaes, publicidade, engenharia, arquitetura e construo, design, pesquisa de mercado, contabilidade, P&D em cincias naturais e engenharia, etc. No Brasil, a grande maioria destas empresas tem pequeno porte e
Servios intensivos em conhecimento uma traduo do termo Knowledge intensive business service (Kibs) amplamente usado na literatura.
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Captulo I Introduo
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pertence iniciativa privada (FREIRE, 2006). Embora as universidades e institutos de pesquisa possam dispor de todos os recursos necessrios para desenvolvimentos avanados de P&D, algumas de suas caractersticas intrnsecas dificultam ofertar servios a indstrias. A incompatibilidade comea pela filosofia, como argumentado por Seitzer (1999), pois estas instituies so orientadas para o know-how e as empresas buscam desenvolvimentos orientados para o mercado. Alm disso, o fato de serem mantidas com recursos pblicos pode gerar dilemas ticos com relao comercializao de conhecimentos baseados em domnio pblico. ANPEI (2004) destaca tambm que estas organizaes tm pouca experincia em trabalhar com PMEs, acabando por sugerir aes inadequadas. Podem-se acrescentar ainda, as dificuldades burocrticas no processo de contratao. Estas caractersticas das universidades e institutos de pesquisa acabam por restringir a atratividade de seus servios a desenvolvimentos avanados, onde know-how e estrutura de alto nvel so necessrios. O grupo dos SICs tem recursos bem mais limitados, contudo sua flexibilidade e orientao comercial propiciam melhor aproximao com interesses da indstria. Estudos de Antonelli (2000), Muller e Zenker (2001), indicam que os SICs so importantes integradores de conhecimento no processo de inovao. Por um lado, a interao dos SIC com as empresas contratantes propicia a assimilao de seus conhecimentos tcitos, por outro, a sua maior capacitao tcnica facilita acesso ao conhecimento tcnico-acadmico. Pela combinao destas informaes e transferncia parcial para as empresas, os SIC desempenham papel de conectores de uma rede de conhecimentos de inovao. Muller e Zenker (2001) ressaltam o potencial dos SICs como parceiros das PMEs, pois compensam justamente as principais dificuldades dessas empresas no processo de inovao, tais como a falta de qualificao em gesto, dificuldade de acesso a informaes tcnicas, falta de know-how de inovao etc. Freire (2006) e Kubota (2009) reforam esta hiptese por meio de pesquisas que indicam que empresas nacionais que contratam SICs so mais inovadoras. Deste modo, destaca-se a relevncia de pesquisas que permitam melhor entendimento de questes relativas aos SICs, apoiando o desenvolvimento dessas empresas no pas. Acrescenta-se ainda que os SICs representam uma opo para ocupao de para mo de obra qualificada e iniciativa empreendedora. O mercado de trabalho para mestres e doutores no pas em grande parte restrito docncia. Seja por falta de maturidade ou de recursos, o fato
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que as empresas acabam se privando dos benefcios deste grande potencial humano. A atuao de empresas SICs proporcional uma forma de tornar este conhecimento independente e comercial, sendo esta uma motivao a mais para bordar este tema. Uma carncia de SICs identificada pela literatura de metodologias especficas para apoio ao projeto de produtos. Amaral (2006) ressalta que o desenvolvimento de produtos compartilhado entre empresas diferentes demanda processos especiais de gerenciamento. Miles et al. (1995) tambm destacam singularidades no processo de inovao envolvendo SICs. A pesquisa em questo visou identificar estas singularidades e propor uma sistemtica de projeto de produtos adequada ao contexto, utilizando como base o modelo de referncia PRODIP5. Com este objetivo, foram propostas as seguintes questes investigativas para orientao da pesquisa: Quais so as caractersticas, problemas e demandas de sistematizao do PDP de empresas SICs? Quais funcionalidades devem ser agregadas ao PRODIP para que este se adeque melhor s necessidades do PDP em empresas SICs? Com as respostas a estas questes, busca-se fornecer orientao metodolgica ao PDP de empresas SICs, assim como embasamento terico e referncias bibliogrficas para pesquisadores do tema.
1.2. Objetivos O objetivo geral deste trabalho propor uma sistemtica para suporte ao projeto de produtos que seja adequada s necessidades de empresas SIC especializadas no desenvolvimento de produtos. Os seguintes objetivos especficos foram identificados no empenho desta meta:
Definir uma reviso do conhecimento da literatura sobre metodologias relacionadas ao desenvolvimento de produtos e gerenciamento de projetos; Traar um perfil de empresas SIC, levantando suas configuraes, problemas e caractersticas relacionadas ao desenvolvimen5
PRODIP - Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos um modelo de referncia para o PDP desenvolvido a partir dos trabalhos do Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (NEDIP) da Universidade Federal de Santa Catarina (BACK, et al., 2008).
Captulo I Introduo
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to de produtos, identificando suas necessidades de sistematizao; Propor uma base processual sistemtica para auxiliar o projeto de desenvolvimento de produtos em empresas SIC, relacionando solues metodolgicas s necessidades identificadas neste tipo de empresa; e Obter parmetros e orientaes para melhorias da sistemtica proposta por meio de avaliao de especialistas em PDP com atuao em empresas SIC.
1.3. Justificativa A qualidade do projeto dos produtos tem importncia estratgica para o sucesso das empresas. A literatura estima que as definies estabelecidas na fase de projeto determinam em torno de 70% dos custos do produto (BARTON, LOVE e TAYLOR, 2001). Adiciona-se criticidade destas decises, o fato dos consumidores estarem cada vez mais exigentes e o mercado consequentemente mais competitivo. Portanto, fundamental que tais decises sejam tomadas de forma criteriosa. Empresas com um PDP mais maduro tm melhor domnio sobre a qualidade das sadas deste processo. Neste sentido, Back et al. (2008) destacam o potencial do apoio metodolgico sistematizado em melhorar eficincia e eficcia do PDP. Dentre estas contribuies podem citar:
Sedimentao do conhecimento: explicitando o PDP na forma de uma sistemtica de projeto, este conhecimento se tornar tangvel, ou seja, com existncia independente da experincia e conhecimento dos colaboradores, possibilitando o seu registro, ensino e otimizao; Ganho de objetividade: sistematizao do PDP permite melhorar a focalizao dos esforos na execuo das tarefas por meio de orientaes do tipo: o que fazer, para quem fazer, quando fazer, com quem fazer e como fazer. (BACK et al, 2008); e Referncia processual: a sistematizao tambm permite a definio de uma referncia para o PDP, possibilitando uma viso holstica do processo, o que auxilia o planejamento e acompanhamento da evoluo do projeto. A literatura dispe de vrios exemplos de modelos de referncia genricos que se propem a auxiliar o PDP de qualquer tipo de empresa. Entretanto, acredita-se que estes modelos de referncia no so devidamente preparados para atender algumas necessidades especficas do
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PDP de empresas SIC. O ciclo de vida do projeto de produtos nestas empresas tem caractersticas singulares, principalmente derivadas da separao fsica e corporativa entre a empresa SIC e a empresa do cliente. Assim, espera-se que a proposio de uma sistemtica apropriada s caractersticas do projeto de produtos neste tipo de empresa possa fornecer formas de auxlio que as sistemticas existentes no oferecem, tais como: Referncia adequada para estruturar o desenvolvimento: uma sistemtica configurada com base no ciclo de vida do projeto em SICs poder proporcionar uma referncia melhor aplicvel a situaes reais dessas empresas; Considerao de interesses de stakeholders6 especficos: o PDP terceirizado apresenta stakeholders diferentes do PDP interno, tais como a empresa contratante, a empresa SIC, outros servios subcontratados, etc. Uma sistemtica adequada para esta condio estar mais apta a auxiliar a integrao e tratamento dos interesses dessas partes; e Suporte ao tratamento de problemas especficos: uma sistemtica de projeto adequada s necessidades dos SICs ter melhores condies de proporcionar um tratamento mais eficiente aos problemas deste tipo de empresa. Tais como: as barreiras de comunicao devido separao fsica entre a empresa contratante e o SIC; segurana no intercmbio de informaes sigilosas; maior dependncia de relaes contratuais; etc.
1.4. Metodologia de pesquisa Com relao aos seus objetivos gerais, esta pesquisa classificada como exploratria, dado que sua finalidade primria prover maior conhecimento sobre o processo de desenvolvimento de produtos em SICs. O trabalho tem natureza aplicada, pois so apresentadas solues para problemas prticos na forma da sistemtica proposta (GIL, 1991). A abordagem aplicada ao desenvolvimento melhor se enquadra no Mtodo Hipottico-Dedutivo definido por Marconi e Lakatos (2009). Este mtodo composto por quatro etapas essenciais, sendo a primeira responsvel pela definio do problema inicial ou da pesquisa. Na segunda, uma soluo hipottica formulada e construdo um suporte
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Palavra da lngua inglesa usada como jargo no gerenciamento de projetos com objetivo de designar as partes envolvidas, atingidas ou interessadas em um processo. Usurio, fornecedores, equipe de desenvolvimento, podem se citados como exemplos de stakeholders no caso do desenvolvimento do projeto de um produto.
Captulo I Introduo
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terico/emprico para fundament-la. Na terceira etapa a adequao da soluo proposta colocada em cheque visando externar suas fraquezas. A ltima etapa envolve uma anlise do conhecimento gerado nas etapas anteriores para eliminao de erros da soluo hipottica e/ou proposio de novos problemas. A Figura 1.1 esquematiza os procedimentos adotados nesta pesquisa sob a perspectiva da abordagem hipotticodedutiva.
Figura 1.1. Estruturao de procedimentos aplicados na pesquisa segundo as etapas da abordagem hipottico-dedutiva.
Os procedimentos definidos na Figura 1.1 foram operacionalizados por meio das seguintes tcnicas de pesquisa: Pesquisa bibliogrfica: aplicada na definio do problema e fundamentao terica; Entrevistas: utilizadas como fundamentao emprica no levantamento de caractersticas do PDP em SICs; Observao participante: esta tcnica, tambm aplicada na fundamentao emprica, foi utilizada para avaliar caractersticas do cotidiano de desenvolvimento de produtos em um SIC; e Avaliao por especialistas: tcnica utilizada para avaliar a sistemtica proposta e levantar subsdios para sua otimizao. A integrao dos procedimentos na construo deste trabalho pode ser avaliada na Figura 1.2. O levantamento dos subsdios necessrios para compilao da sistemtica pode ser dividido em dois grupos, avaliao de solues e caracterizao do PDP em SICs. O primeiro teve finalidade de prover familiaridade com o PRODIP e solues adici-
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onais de metodologias de apoio ao projeto. O segundo grupo corresponde aos esforos voltados compreenso do PDP em SICs, envolvendo o levantamento de suas caractersticas gerais e especficas para definir suas principais demandas metodolgicas e possibilitar a definio das diretrizes assumidas no desenvolvimento da sistemtica. Maiores esclarecimentos podem ser encontrados nos captulos indicados na Figura 1.2.
Figura 1.2. Diagrama de integrao dos procedimentos da pesquisa.
Destaca-se que a sistemtica proposta tem enfoque processual, ou seja, fornece um modelo dos processos envolvidos no projeto de produtos em empresas SIC e define ou indica os mecanismos de suporte a estes. Esta opo foi tomada para focalizar o escopo do trabalho, para melhor aproveitamento das pesquisas anteriores do NEDIP e da base processual fornecida pelo modelo de referncia PRODIP.
1.5. Estrutura do trabalho Este trabalho composto por cinco captulos, cujos ttulos e respectivos contedos so:
Captulo I Introduo: apresenta definies gerais da pesquisa; Captulo II Sistemticas aplicadas ao projeto de produtos: consiste em uma reviso bibliogrfica de metodologias de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos; e a descrio do modelo de referncia PRODIP;
Captulo I Introduo
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Captulo III Caracterizao do PDP em SICs: compreende uma reviso bibliogrfica sobre o PDP compartilhado entre empresas visando sua caracterizao geral e os levantamentos realizados em SICs definindo suas caractersticas especficas; Captulo IV PROSSIC, uma proposta de sistematizao do PDP em empresas SICs: descreve as diretrizes e solues assumidas na sistemtica proposta para o PDP em SICs; Captulo V Avaliao da PROSSIC: descreve os procedimentos adotados para avaliao da sistemtica e o resultado desta; e Captulo VI Concluses do trabalho: so apresentadas as concluses obtidas pelo desenvolvimento da pesquisa e propostas de desdobramentos em trabalhos futuros.
Captulo II Sistemticas aplicadas ao projeto de produtos
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Captulo II
SISTEMTICAS APLICADAS AO PROJETO DE PRODUTOS
A sistematizao do desenvolvimento de produtos no recente. Desde o incio da dcada de 60 este conhecimento tem sido estudado academicamente e aplicado nas empresas. A literatura dispe de amplo contedo relacionado. As sistemticas existentes atualmente proporcionam diversas formas de apoio ao projeto de produtos e tm-se mostrado efetivas no melhoramento deste processo. O objetivo deste captulo introduzir tpicos relevantes sobre esse tema para compreenso e embasamento das propostas deste trabalho.
2.1. Definies Os termos projeto, produto e ciclo de vida so bastante frequentes na descrio do PDP e suas definies demandam esclarecimento para evitar ambiguidades. Projeto certamente o termo que mais problemtico, pois pode ser associado aos significados das palavras da lngua inglesa project e design (que so dois conceitos corriqueiramente referenciados no trabalho). Projeto no sentido de design se relaciona ao processo de conformao das solues tcnicas que definem o produto. J o termo projeto no sentido de project se aplica gesto do empreendimento executado para desenvolver o design do produto, ou seja, envolve a iniciao, o planejamento, acompanhamento da evoluo, encerramento etc. No texto deste trabalho ser convencionado o uso do termo projeto no significado de project. Quando for referenciado o significado de design, ser usado a palavra projetao7 ou termos compostos como projeto de produtos e projeto do produto. Uma definio mais completa para projeto dada por PMI (2004) como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Assim, as trs caractersticas determinantes de um projeto so: ter uma existncia finita, ser empreendido para alcanar objetivos especficos e apresentar sadas singulares (PMI, 2004).
Projetao uma palavra apontada por Oliveira (2001) apud Romano (2003), como tentativa de traduo para engineering design.
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Um projeto pode produzir diversos tipos de sadas. PMI (2004) define trs: o primeiro tipo um produto enquanto bem tangvel, o segundo corresponde ao desenvolvimento da capacidade de realizar um servio, o terceiro um resultado tal como um relatrio final de uma pesquisa registrando o conhecimento gerado. No caso do PDP pode-se esperar uma composio dos trs tipos, pois mesmo que o objetivo principal seja a criao de um bem tangvel, este ter servios de ps-venda associados e a experincia acumulada durante o desenvolvimento que um conhecimento de valor estratgico. As sadas do PDP tambm podem ser classificadas segundo sua originalidade. Pahl et al. (2007) propem as seguintes categorias: Projetao original: quando o produto gerado fruto de combinaes inovadoras de princpios de soluo. Esta classe ainda pode ser dividida em: o Inovao: quando o produto resultante apresenta novas funes ou propriedades com relao aos similares, podendo ser fruto de uma nova combinao de solues existentes; e o Inveno: quando o produto resultante algo realmente novo, baseado em conhecimentos de fronteira e epifania criativa. Projetao adaptativa: consiste em uma adequao do projeto de um produto existente a novos requisitos e restries, mas sem alterar o princpio de soluo original. Esta categoria tambm conhecida como inovao incremental; e Projetao variante: quando o produto projetado resulta de variaes em tamanho e/ou disposio das peas e montagens em relao a produtos existentes previamente com finalidade de atender a outras faixas de operao ou mercado. A expresso ciclo de vida pode ser associada tanto para o projeto como para o produto. O ciclo de vida do projeto corresponde s etapas envolvidas na elaborao do projeto do produto, que podem variar conforme o produto e a empresa, mas em geral compreende a iniciao, planejamento, execuo (etapas de projetao), controle e encerramento. O ciclo de vida do produto muito mais amplo, pois compreende todos os processos ao qual o produto submetido durante sua existncia, incluindo o projeto. A Figura 2.1 ilustra a viso de Fonseca (2000) apud Back et al. (2008) para o ciclo de vida do produto.
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Neste modelo em espiral, todas as fases do ciclo de vida so analisadas sucessivas vezes na medida em que a projetao vai sendo executada.
Figura 2.1. Representao espiral do ciclo de vida do produto. Adaptado de Back et al. (2008).
Seja qual for o tipo de projeto, a aplicao de sistemticas bem ajustadas podem auxiliar o desenvolvimento. A sistematizao, no contexto considerado, se refere ao emprego de orientaes metdicas para atingir determinados objetivos. Essas orientaes possuem diversos enfoques e este captulo aborda trs principais, que so:
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Estrutura conceitual: ou a filosofia de abordagem no tratamento das informaes no decorrer do ciclo de vida do projeto, como ser explicado na Seo 2.2; Metodologia de gerenciamento: este enfoque visa orientar a execuo de tarefas gerenciais necessrias para o funcionamento do projeto, tais como planejar a execuo, contratar os recursos necessrios, monitorar os progressos, etc. As metodologias de gerenciamento so tratadas na Seo 2.3; e Metodologias de projeto de produtos: so sistemticas de apoio ao processo de projetao. Estas metodologias auxiliam a transformao de informaes abstratas, como as necessidades de usurio, em informaes de alto valor agregado que viabilizam implementao do produto. As metodologias de projeto de produtos so tratadas na Seo 2.4.
2.2. Estruturas conceituais do PDP As formas conhecidas de estruturar o desenvolvimento de um produto so variadas. As metodologias de apoio ao PDP refletem esta diversidade, variando desde as mais rgidas e carregadas de elementos de controle at as mais flexveis e informais. A configurao das sistemticas est relacionada com a forma que tratam as incertezas, riscos e oportunidades intrnsecos a qualquer desenvolvimento. Cunha e Gomes (2003) destacam duas filosofias dicotmicas de abordagem destas questes, que so:
Evoluo pela ordem: o PDP visto como um sistema aberto, portanto vulnervel s incertezas advindas do mercado e tecnologias. Mecanismos de controle e isolamento das influncias externas so necessrios para garantir a manuteno da ordem; e Evoluo pela desordem: nesta perspectiva o PDP visto como um sistema dinmico que interage com o meio externo de forma complexa, desordenada e muitas vezes imprevisvel. Deste modo, seu funcionamento no pode ser contemplado somente pela lgica e anlise, pois exige tambm uma boa parcela de intuio e improvisao. Embora estes pontos de vista sejam antagnicos, ambos so coerentes e tm vantagens em determinadas situaes. A postura mais conservadora necessria nas questes onde preciso evitar a incerteza, enquanto que a maleabilidade da evoluo pela desordem til nas circunstncias em que no possvel ou vivel evit-la. A configurao do
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PDP proposta pelas sistemticas existentes mescla a influncia dessas perspectivas. Cunha e Gomes (2003) apontam cinco modelos de estruturao do PDP mais representativos entre a ordem e desordem, so estes: Modelo sequencial: promove o desenvolvimento por meio de uma srie de processos planejados previamente e executados sequencialmente. Este modelo se calca na antecipao e no controle de mudanas. Sua forte estruturao e linearidade fazem deste um excelente instrumento quando se busca a padronizao do PDP; Modelo de compresso: possui filosofia semelhante ao modelo sequencial, contudo o modelo de compresso se diferencia por promover simultaneidade no desenvolvimento, adiantando a execuo de tarefas de fases mais adiantadas e reduzindo o tempo de concluso do projeto. Por esta economia de tempo, Cunha e Gomes (2003) afirmam que este modelo adequado a mercados de tecnologias bem estabelecidas porm com alta rotatividade; Modelo flexvel: alguns projetos apresentam um nvel de incertezas que dificulta estabelecer um planejamento consistente. O modelo flexvel busca contornar essas dificuldades por meio de uma proposta orgnica onde a evoluo do projeto se da por explorao de oportunidades e assimilao de mudanas, quebrando a abordagem mecanicista de controle dos modelos anteriores. As incertezas so reduzidas gradualmente atravs de iteraes rpidas e flexveis de desenvolvimento e avaliao. A principal crtica a este modelo quanto a possibilidade de falhar na convergncia de resultados devido a esperana do refinamento de informaes e incorporao de melhorias; Modelo integrativo: a premissa deste modelo considerar que, como PDP exige um conjunto complexo de conhecimentos (mercado, finanas, engenharia, etc.) e a melhor forma de atender a suas demandas promover a integrao dos conhecimentos disponveis na organizao. A colaborao e o trabalho em equipe multidisciplinar so elementos essenciais deste modelo, portanto necessrio que a filosofia da organizao seja aderente a esses conceitos. A estruturao do projeto se limita a estabelecer pontos de controle e tomadas de deciso e as equipes tm autonomia para decidir como organizar o desenvolvimento; e Modelo improvisional: o mais prximo de uma dinmica informal de desenvolvimento, onde o planejamento implcito e simultneo com a execuo. A estrutura deste modelo se baseia
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em um pequeno conjunto de regras e responsabilidades dentro das quais fornecida autonomia para a equipe atuar. Este modelo exige grande maturidade organizacional para se tornar eficiente, pois as regras podem ser pouco explcitas, mas devem estar bem sedimentadas na equipe para evitar ambiguidades. As designaes relacionadas aos modelos apresentados no so consensuais. Yazdani e Holmes (1999), a partir de um levantamento realizado em indstrias aeroespaciais e automobilsticas, propem quatro modelos, cujas definies so: Modelo sequencial: equivalente ao descrito anteriormente; Modelo centrado na projetao: tambm promove o desenvolvimento sequencial, porem agrega estratgias para integrar necessidades globais do PDP durante o projeto, diminuindo a necessidade de mudanas; Desenvolvimento simultneo: equivalente ao modelo de compresso; rene a proposta do modelo centrado na projetao com paralelismo no desenvolvimento, reduzindo o tempo para concluso; e Desenvolvimento dinmico: segue a linha do desenvolvimento simultneo, porm com simultaneidade de desenvolvimento mais extrema. Neste modelo todas as fases do PDP so iniciadas ao mesmo tempo e evoluem concomitantemente.
2.3. Metodologias de gerenciamento de projetos O Gerenciamento de Projetos (GP) corresponde s atividades relacionadas conduo do desenvolvimento deste empreendimento, realizada atravs da aplicao de conhecimento tcnico, experincia profissional, ferramentas e metodologia. Para o PMI (2004) o objetivo essencial dessas atividades consiste em:
Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e Adequao das especificaes, dos planos e da abordagem s preocupaes e expectativas das partes interessadas. Para Kerzner (2003), o GP consiste em planejar, organizar, direcionar e controlar os recursos da organizao, em um prazo limitado, para concluir metas e objetivos especficos. Este autor define dois gru-
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pos principais de tarefas, as de planejamento e de controle. O planejamento do projeto responsvel pela definio dos: requisitos para o trabalho; parmetros qualitativos e quantitativos; e recursos necessrios. As tarefas de controle so responsveis pelo rastreamento do progresso, controle do estado atual com relao ao esperado, anlise de impacto e realizao de ajustes. Kerzner (2009) destaca que a finalidade do GP viabilizar o atendimento ao prazo, custo e qualidade definidos; utilizando os recursos disponveis de forma eficiente e eficaz; resultando na satisfao do cliente. As metodologias de GP auxiliam a orientao dos esforos aplicados ao gerenciamento. Existem dois tipos de abordagem de GP que definem duas classes de metodologias, uma mais conservadora e outra mais flexvel, cujas descries so respectivamente: Gerenciamento tradicional: fundamentado no planejamento prvio e controle de alteraes. Estas metodologias so muito bem estruturadas e documentadas, comumente utilizadas como padres de certificao e normalizao. O PMBOk e o PRINCE 2, descritos no Apndice A, so as metodologias mais conhecidas desta classe; e Gerenciamento gil: se baseia no planejamento adaptativo, conformao s mudanas e evoluo iterativa. O termo gil vem do gerenciamento gil de software, que a origem da maior parte dessas metodologias. O Apndice B descreve os princpios do gerenciamento gil. Pode-se reparar que as metodologias de gerenciamento tradicionais so mais aderentes a filosofia de evoluo pela ordem, descrita na Seo 2.2. J, as metodologias de gerenciamento geis so melhor alinhadas com a filosofia de evoluo pela desordem.
2.4. Metodologias de projeto de produtos 2.4.1. As fases da projetao Independente da forma como configurado o desenvolvimento de um produto, podem ser identificadas metas genricas intrnsecas ao processo que determinam suas Fases. Normalmente so associadas a uma entrega ou marco no desenvolvimento, permitindo agrupar mtodos e ferramentas relacionados. Embora estes marcos apresentem uma hierarquia no desenvolvimento, as fases no so necessariamente etapas
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cronolgicas sequenciais. Back et al (2008) propem a decomposio da elaborao do projeto do produto em quatro fases descritas a seguir: Projeto informacional: visa desenvolver o conjunto de informaes necessrias para definir corretamente o problema do projeto e prover subsdios para direcionamento da projetao. O resultado principal desta fase so as especificaes de projeto, que um conjunto de parmetros de desempenho para o produto; Projeto conceitual: visa desenvolver e avaliar solues conceituais que atendam s especificaes de projeto; Projeto preliminar: busca refinar as solues conceituais em um nvel operacional. Assim, os princpios de soluo que compem a concepo devem ser desenvolvidos e otimizados. O objetivo deste processo tornar vivel tecnicamente a elaborao de um prottipo e avaliar a viabilidade econmica do produto; e Projeto detalhado: composto pelas atividades relacionadas reviso e documentao definitiva do projeto do produto. Nesta fase ainda poder ocorrer otimizaes de menor porte em alguns componentes. O resultado desta fase a documentao necessria para produo, manuteno e uso.
2.4.2. Mtodos, tcnicas e ferramentas aplicadas projetao A literatura dispe de amplo contedo empregado no auxlio ao projeto de produtos. Esta seo descreve aspectos relevantes no desenvolvimento das sadas das fases da projetao, apresentando mtodos e tcnicas aplicados. Fonseca (2000) explica que a qualidade das especificaes de projeto determinante para que o produto desenvolvido atenda s reais necessidades que o justificaram. Os procedimentos e mtodos empregados na definio das especificaes so apresentados a seguir:
Levantamento de informaes: visa a definio de um conjunto de informaes que contemplem os aspectos relevantes do projeto e do produto, tais como necessidades do usurio, necessidade do ciclo de vida (projeto, produo, uso e descarte), restries de manufatura, recursos de desenvolvimento, legislao, etc.. Fonseca (2000) destaca a importncia de assegurar que estas informaes sejam confiveis, claras e bem organizadas. O Apndice C.1 apresenta alguns mtodos aplicados para esse procedimento; Refinamento: as informaes recolhidas precisam ser processadas e refinadas para que possam servir de orientao ao projeto.
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Por exemplo, uma necessidade do cliente de que o produto seja fcil de usar deve ser convertida em especificaes de ergonomia, peso, formato, cor, etc. O Apndice C.2 descreve o QFD, que umas das metodologias mais consolidadas para auxiliar esta tarefa; e Redao/documentao: Pahl et al (2007) ressalta a importncia de registrar formalmente as especificaes e sugere alguns modelos de documento. Hooks (1993) apud Back et al (2008) recomenda que as especificaes devem ser redigidas como objetivos e no formas de implementao, deve-se adotar termos precisos com sentidos positivos, assegurar a unicidade da interpretao, evitar redundncias e assegurar que o conjunto seja suficientemente abrangente para definir o desenvolvimento. A definio da concepo do produto passa por procedimentos de gerao e avaliao de concepes alternativas. Pahl et al (2007) recomenda primeiramente a verificao da existncia de solues conhecidas que atendam satisfatoriamente ao problema, evitando esforo desnecessrio. Com esta finalidade pode-se consultar banco de patentes, pesquisa da literatura tcnica, manuais de equipamentos similares, dentre outras fontes facilmente acessveis pela Internet. Caso seja necessria a criao de solues novas, existem diversos mtodos e ferramentas8 para auxiliar o desenvolvimento de ideias no processo de gerao de concepes, sendo alguns desses apresentados no Apndice C.3. Dentre o conjunto de concepes geradas, pode ser necessrio eleger uma ou mais para prosseguir no desenvolvimento. Para tanto, preciso avaliar a qualidade destas com relao ao atendimento das especificaes. Back et al (2008) recomenda que este processo seja realizado em duas etapas, sendo uma de triagem para restringir o nmero de concepes e outra para avaliao mais minuciosa destas. Estes autores recomendam o mtodo proposto por Pugh (1991) para a triagem e o mtodo descrito por Sen (2001) para avaliao. O aprimoramento das concepes eleitas promove o refinamento das solues de projetao visando a operacionalizao das funes fundamentais do produto e a adio de caractersticas complementares. Neste processo destaca-se o potencial apoio de diretrizes de otimizao de projeto conhecidas como DFX. Estas metodologias orientam como agregar determinado tipo de caracterstica ao produto, como segurana,
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Algumas ferramentas de auxilio a gerao de concepes podem ser encontradas em http://www.innovationtools.com.
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baixo custo de fabricao, durabilidade etc. O Apndice C.4 apresenta uma lista com algumas metodologias DFX mais conhecidas e referncias para consultas. Outro recurso importante aplicado ao refinamento das concepes so as tcnicas de modelagem, pois permitem avaliar aspectos do produto antes mesmo da fabricao do prottipo. Destaca-se o potencial de auxlio da modelagem computacional. Softwares de CAE/CAD/CAM disponveis no mercado atualmente so capazes de fazer diversos tipos de anlises, de forma muito mais rpida e a custos bem menores se comparado a testes em modelos reais.
2.4.3. O PRODIP O modelo de referncia PRODIP resultado de pesquisas e experimentos realizados no NeDIP9. Seu objetivo registrar explicitamente o conhecimento relacionado ao PDP para auxiliar o entendimento e prtica deste processo. Algumas caractersticas deste modelo apontadas por Back et al (2008) so:
Baseia-se na viso do processo em consonncia com o plano estratgico de negcios e de produtos da organizao; Apresenta viso global do PDP pela representao grfica; O processo decomposto em macrofases, fases, atividade e tarefas; Propem sequncia lgica das fases e atividades para o desenvolvimento de um produto industrial dentro dos princpios da engenharia simultnea e nas diretrizes do gerenciamento de projetos; Define reas de conhecimento envolvidas em cada atividade do modelo; Define informaes de entrada, ferramentas e documentos relacionados a execuo das atividades e tarefas; Define sadas relacionadas a cada fase; e Propem procedimentos para avaliao de fase e registro de lies aprendidas. A Figura 2.2 mostra a composio do processo de desenvolvimento de produtos industriais proposta por Romano (2003) e complementada por Back et al (2008). O segundo nvel desta figura mostra as
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O Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (NeDIP) da Universidade Federal de Santa Catarina se dedica pesquisa de metodologias relacionadas ao PDP desde 1974. Maiores informaes em www.nedip.ufsc.br
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trs macrofases; no terceiro nvel so mostradas as fases e na parte inferior as sadas esperadas de cada fase.
Figura 2.2. Representao PDP definido pelo PRODIP. Adaptado de Back et al. (2008).
A macrofase de Planejamento est relacionada definio do plano do projeto e sua organizao. A macrofase de Implementao do lote inicial responsvel pelo desenvolvimento da capacidade de produo e manufatura. A macrofase de Elaborao do projeto do produto onde esto concentrados os processos de projetao e a aplicao de sistemticas relacionadas.
2.5. Consideraes finais Este captulo introduziu os principais conceitos relacionados sistematizao do desenvolvimento de produtos. Foram apresentados modelos conceituais de estruturao do PDP, metodologias de gerenciamento de projeto e de elaborao de projeto de produtos. A pesquisa bibliogrfica evidenciou a amplitude da gama de recursos aplicados no auxlio da projetao. Os mtodos e ferramentas existentes proporcionam apoio a diversos tipos de demandas do desenvolvimento. Portanto, interessante que a equipe de projeto conhea o potencial destes recursos para aplic-los de maneira correta e se valer de seus benefcios. Por fim, destaca-se o papel do modelo de referncia PRODIP para o desenvolvimento deste trabalho. A abordagem holstica do PDP fornecida por este modelo proporciona a base processual para considerar as proposies deste trabalho relacionadas ao desenvolvimento de produtos em SICs. Embora outros modelos de referncia para PDP possam ser encontrados na literatura, o PRODIP foi escolhido por apresentar as caractersticas buscadas na sistemtica proposta e por favorecer o alinhamento com as pesquisas realizadas no NEDIP.
Captulo III Caracterizao do PDP em SICs
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Captulo III
CARACTERIZAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM SICs
Este captulo destinado identificao das caractersticas do PDP em empresas SIC para verificar se estas so realmente singulares como se havia suposto e balizar as solues da sistemtica proposta. A Seo 3.1 apresenta uma reviso da literatura sobre o compartilhamento do PDP entre empresas diferentes. A Seo 3.2 define conceitos relacionados empresas SIC, os tipos, caractersticas, problemas e solues propostos pela literatura. A Seo 3.3 apresenta o levantamento realizado em empresas SIC, visando verificar essas necessidades na prtica.
3.1. O compartilhamento do PDP O compartilhamento do PDP tratado nesta seo corresponde aos casos onde o projeto do produto desenvolvido mediante a atuao de empresas ou projetistas corporativamente independentes. Embora possa parecer sutil a diferena em relao ao processo convencional, onde apenas uma empresa est envolvida no desenvolvimento, o compartilhamento do PDP tem implicaes filosficas mais profundas. O modelo de Inovao Aberta (Open Innovation) proposta por Chesbroug (2003) um bom exemplo dessas implicaes. O Quadro 3.1 ilustra as diferenas dos princpios de desenvolvimento aberto (compartilhado) e fechado (convencional). Uma caracterstica fundamental para o bom funcionamento do PDP compartilhado a cooperao. As empresas esto encontrando na cooperao uma estratgia para obter vantagem competitiva no desenvolvimento de produtos. Como no caso da Procter & Gamble descrito por Huston e Sakkab (2006). Apesar de ser uma das maiores empresas do setor e investir grandes recursos em desenvolvimento interno, no incio da dcada de 2000 a Procter & Gamble comeou a sentir dificuldade de manter seus produtos atualizados frente velocidade da evoluo tecnolgica. A soluo foi adotar uma estratgia denominada Connect & Develop10, que promove uma rede de colaborao entre clientes, fornecedores, organizaes de pesquisa, revendedores, etc., visando garantir o fluxo de ideias e de projetos. A iniciativa foi to bem
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Maiores informaes em sobre este programa podem ser obtidas https://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/ctx/noauth/0_0_1_4_83_4_3.do
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sucedida que responsvel por 35% das inovaes da empresa (HUSTON e SAKKAB, 2006). A cooperao um novo paradigma para o PDP que contraria a premissa anterior de vantagem competitiva pelo monoplio sobre o conhecimento.
Quadro 3.1. Diferenas entre os princpios de inovao aberta e fechada. Adaptado de Chesbrough (2003)
Inovao Fechada A empresa deve contratar as pessoas mais talentosas e criativas para deter seu conhecimento. O P&D se restringe a atividades internas da empresa. Desenvolvendo por conta prpria pode-se chegar primeiro ao mercado Comercializando primeiro a inovao se ganha o mercado. Criar as melhores ideias da indstria para ser competitivo. Controlar a propriedade intelectual para que os competidores no copiem as ideias. Inovao Aberta A empresa no precisa contratar todas as pessoas criativas, mas deve prover meios para capturar conhecimento externo. So considerados potenciais ganhos em atividades externas de P&D. No necessrio ter originado a pesquisa para explor-la. Construindo um melhor modelo de negcios se ganha mercado. Criar as melhores formas de aproveitar ideias internas e externas para ser competitivo. Desenvolver outros usos da propriedade intelectual, aumentando a eficincia do modelo de negcio.
A literatura aborda de diversas formas o apoio ao compartilhamento do desenvolvimento de produtos. Alguns trabalhos na linha do modelo de Inovao Aberta visam prover estratgias para introduzir no modelo de negcios da empresa a colaborao e cooperao no desenvolvimento de inovaes. Outro enfoque comum est relacionado a propostas de estruturas para gerenciamento de projetos distribudos. Estes trabalhos muitas vezes so associados a ferramentas de TI. H tambm trabalhos que enfocam temas especficos relacionados, como o desenvolvimento de contratos e comunicaes. As prximas subsees apresentam uma reviso da literatura sobre o compartilhamento e colaborao no PDP.
3.1.1. Definies relativas ao PDP compartilhado Evaristo e Fenema (2006) argumentam que a literatura tradicional sobre gerenciamento voltada para projetos centralizados em um nico local. Portanto, no reserva preocupao para classificao e tratamento de projetos com envolvimento de mltiplas organizaes geografica-
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mente distribudas. De fato, PMI (2004) classifica a estruturao de projetos apenas como: Projeto nico: quando o objetivo geral desenvolvido em um nico projeto; e Programa: quando o objetivo geral obtido pela integrao de diversos projetos. Normalmente este tipo de configurao usado no desenvolvimento de produtos complexos. Amaral (2006) explica que estas duas definies so suficientes para classificar a maioria dos casos de projetos realizados em uma nica organizao, porm diferenas significativas ocorrem pela introduo de outras organizaes no contexto. As atividades passam a ser compartilhadas por diferentes equipes e com diferentes interesses. Amaral (2006) acrescenta tambm que ainda no h um termo consolidado para este tipo de configurao. A literatura apresenta diversas designaes, tais como projetos distribudos, sistema de mltiplos projetos, projeto colaborativo ou projetos cooperados. A Figura 3.1 apresenta uma classificao de projetos proposta por Evaristo e Fenema (2006) e complementada por Amaral (2006). A proposta original de Evaristo e Fenema (2006) classifica apenas quanto a localizao, atribuindo designao distribudo para projetos ou programas realizados em mltiplas localizaes. Amaral (2006) acrescentou ao esquema uma dimenso relativa cooperao na diviso de responsabilidades no desenvolvimento. Projetos distribudos puros apresentam uma organizao como responsvel pela coordenao que transmitir a viso, metas e estratgias, absorvendo a maior parte da responsabilidade. Os casos onde existe um maior compartilhamento dos riscos e responsabilidades so designados por este autor como Projetos Cooperados-Distribudo. No decorrer deste texto no ser considerada distino de significado entre projetos distribudos, distribudos-cooperados, projetos compartilhados e projetos colaborativos.
3.1.2. Caractersticas e problemas do PDP compartilhado Amaral (2006) explica que a caracterstica essencial de projetos distribudos o distanciamento geogrfico entre as equipes de desenvolvimento. Em projetos tradicionais a equipe compartilha o espao de trabalho, mesmo que pertenam a empresas diferentes, enquanto que, nos projetos distribudos as equipes so separadas fisicamente em diferentes unidades, regies ou at mesmo pases. Evaristo e Fenema (2006)
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destacam que este afastamento implica principalmente em acrscimos de barreiras de comunicao. Acrescenta-se a este problema as diferenas culturais e a inexistncia de um elo corporativo entre os funcionrios, exigindo assim um considervel esforo para coordenar a sinergia do processo.
Figura 3.1. Classificao segundo quantidade de projetos e organizaes envolvidas. Adaptado de Amaral (2006).
Cascio e Surygailo (2003) explicam que este afastamento dificulta o acompanhamento da evoluo do projeto, principalmente nos casos onde no existe uma empresa responsvel pela coordenao. Estes autores levantam outras dificuldades no tratamento de equipes distribudas, tais como: Promover cooperao entre equipes distribudas visando integrar suas entregas; Encorajar e reconhecer potenciais lderes dentro das equipes. Estabelecer processos explcitos para arquivamento de documentos importantes; e Estabelecer e manter normas e procedimentos gerais. A diviso da propriedade intelectual uma questo problemtica em projetos cooperativos (AMARAL, 2006). Como diversas empresas esto envolvidas no desenvolvimento, pode ser conflituosa a diviso dos
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direitos sobre o produto, ou at mesmo de suas partes. Realizar acordos prvios tambm no simples, principalmente quando o projeto inovador, o que torna difcil antecipar seus resultados. Um dos principais receios com relao colaborao quanto segurana de informaes estratgicas. Lai, Riezman e Wang (2009) explicam que impossvel ou invivel bloquear as possibilidades de vazamento de informaes em desenvolvimento de produtos onde esto envolvidas empresas diferentes. O temor que informaes importantes possam ser comercializadas para concorrentes leva muitas empresas a evitarem utilizar estratgias de cooperao mesmo quando estas se mostram economicamente atrativas. A confiana apontada como essencial para o bom funcionamento da colaborao em projetos distribudos por diversos autores, como Kadefors (2004), Naoum (2003), Thomson e Perry (2006). Rosseau et al. (1998) apud Kaderfors (2004) que definem confiana como um estado psicolgico de aceitao de vulnerabilidade devido expectativa positiva em relao inteno e comportamento da outra parte. Estes autores definem trs formas bsicas de confiana: Baseada em clculo: nesta situao a confiana uma opo racional, onde so identificados benefcios que a justifiquem; Relacional: corresponde confiana baseada na solidez de relacionamentos. Este tipo geralmente construdo pelo acmulo de experincias positivas; e Institucional: refere-se a casos onde a confiana endossada por normas institucionais. Algumas instituies importantes agregam prestgio a organizaes ou pessoas vinculadas a estas. Por exemplo, universidades renomadas, certificaes profissionais ou de qualidade, instituies de classe, etc. Kaderford (2004) destaca tambm que os riscos associados a confiana, como o no atendimento das expectativas, podem ter implicaes nos custos do projeto. Portanto, a definio das parcerias de desenvolvimento deve ser feita com critrio. Amaral (2006) refora a importncia do gerenciamento eficiente no sucesso de projetos distribudos/cooperados, contudo observa a necessidade do desenvolvimento de adaptaes e de novos padres adequados a suas peculiaridades. Este autor destaca demandas com relao caracterizao deste tipo de projeto e prticas aplicadas de gerenciamento, como referncias para iniciao, gesto de documentos, riscos, escopo e planejamento.
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Toledo et al. (2005) tambm ressaltam a singularidade das necessidades e problemas de gerenciamento das parcerias em um projeto de automvel com participao de fornecedores. Neste estudo de caso um dos parceiros de desenvolvimento sofreu de desconfiana da montadora, outro teve problemas com dependncia de especificaes no definidas de outros componentes, e um terceiro teve dificuldades de atender s especificaes dentro das restries de custo definidas. Estas ocorrncias evidenciam a necessidade de flexibilidade e interao no desenvolvimento de projetos distribudos. Toledo et al. (2005) destacam a utilidade de uma organizao coordenadora para mediar as necessidades individuais das partes.
3.1.3. Estratgias de colaborao no PDP Inovao Aberta (Open Innovation) um termo cunhado por Henry Chesbrough para designar um novo paradigma de desenvolvimento e comercializao de inovaes (MOREIRA et al, 2008). Os modelo de Inovao Aberta visam otimizar o aproveitamento do conhecimento interno e externo, seja por compra ou venda de patentes, spinoff11, promoo de redes de colaborao, bancos externos de ideias etc. A Figura 3.2 esboa as possibilidades de abertura do processo de inovao. Alm da reduo do tempo pelo aproveitamento de ideias externas, existe ainda o ganho potencial de receitas pela comercializao de subprodutos do desenvolvimento.
Figura 3.2. Possibilidades do modelo de Inovao Aberta. Adaptado de Chesbrough (2006) apud Moreira et al. (2008).
Birkinshaw, Bessant e Delbridge (2007) destacam a importncia da aplicao de recursos de tecnologia de informao (TI) na construo
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Termo utilizado para designar casos onde um processo de P&D resulta na criao de uma empresa para explor-lo.
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de redes para integrar conhecimentos e atores do processo de inovao aberta. O Quadro 3.2 lista alguns tipos apontados pelos autores.
Quadro 3.2. Tipos de redes para auxiliar a colaborao no processo de inovao. Adaptado de Birkinshaw, Bessant e Delbridge (2007)
Rede de ideias Rede de corporaes de risco Grupos de usurios avanados Alianas setoriais Redes de parcerias Redes abertas de parcerias Integram indivduos e organizaes visando levantar propostas de solues para problemas ou mesmo recolher novas ideias. Relacionam investidores a potenciais novos empreendimentos visando a captao de recursos e aproveitamento de uma janela para novas tecnologias. Por exemplo, a Intel Capital e Nokia Ventures. Promovem relacionamento com usurios avanados (lead user) visando facilitar experimentao de novas ideias de produtos. Por exemplo o Mindstorn User Group da Lego e o projeto Backstage da BBC. Relacionamentos entre diferentes atores de um determinado tipo de indstria visando somar foras para realizaes que individualmente seriam inviveis. Por exemplo, cooperativas e incubadoras de empresas. Integram parceiros estratgicos de confiana da empresa, facilitando a troca de ideias e sugestes. Por exemplo, o programa de fornecedores estratgicos da Rolls Royce. Redes de parceiros voluntrios que se organizam autonomamente para desenvolver um projeto especfico ou problema. O desenvolvimento de software de cdigo aberto utiliza este recurso.
3.1.4. Modelos gerenciais e ferramentas aplicadas ao PDP compartilhado Barnes, Pashby e Gibbons (2006) propem a aplicao de uma estrutura de trabalho (framework) para otimizar o gerenciamento de projetos distribudos com os seguintes processos:
Definio do gerente geral: seleo de um responsvel por harmonizar os diferentes objetivos, perspectivas e modos de operao das diversas organizaes envolvidas; Definio de parcerias: alguns fatores importantes na escolha das parcerias so: experincias positivas em outras parcerias, especialidades complementares, clareza nas atribuies e responsabilidades; Definio de parcerias acadmicas: visa definir questes especficas para o gerenciamento de parcerias acadmico-industriais. A experincia da instituio acadmica em trabalhar com indstria fator importante. Os autores recomendam a definio de um responsvel na instituio para compartilhar responsabilidades gerenciais;
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Configurao e execuo do projeto: visa definir objetivos claros, regras e responsabilidades entre parceiros, definir uma estratgia de comunicao e desenvolver um plano de trabalho coerente. Utilizao de recursos virtuais de comunicao importante quando as parcerias esto geograficamente distribudas, mas deve-se priorizar a comunicao direta quando possvel. Recomenda-se tambm a aplicao de mecanismos e rotinas formais para discusses estratgicas e gerenciamento dirio combinados com interaes informais para reforar o esprito de equipe; e Gerenciamento dos resultados: em projetos colaborativos a percepo de sucesso pode variar entre os parceiros. Barnes, Pashby e Gibbons (2006) destacam a importncia de considerar esta subjetividade, identificando as expectativas individuais das parcerias e certificando seu atendimento. Ghosh e Varghese (2004) propem uma abordagem um pouco mais operacional para o gerenciamento de projetos distribudos. O foco desta proposta integrar diferentes demandas de informaes de controle do projeto decompondo o gerenciamento em nveis de abstrao, como mostrados na Figura 3.3. O produto estruturado como um conjunto de funes12. Quando o produto composto por muitas funes, seu desenvolvimento sequenciado em verses13. Cada verso composta por um conjunto de cargas14 de trabalho e estas so distribudas para os parceiros do projeto. Os parceiros, no desempenho de suas respectivas cargas, necessitam trocar informaes, sendo algumas informaes requeridas e outras disponibilizadas, como mostrado direita da Figura 3.3.
Figura 3.3. Estrutura para gerenciamento de projetos distribudos propostas por Ghosh e Varghese (2004).
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Traduo para palavra inglesa features Traduo para palavra inglesa releases Traduo para palavra inglesa loads
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O gerenciamento de projetos distribudos pode ser bastante auxiliado pela aplicao de ferramentas de software. A aplicao de ferramentas de suporte ao trabalho colaborativo (CSCW15) tem papel fundamental neste tipo de projeto. Bannon e Schmidt (1989) explicam que estas ferramentas tm funo de articular o trabalho colaborativo e promover o compartilhamento de informaes. Wang (2002) define duas abordagens principais de ferramentas de CSCW: Baseadas em WEB: utilizam uma configurao cliente-servidor para integrar as informaes e envolvidos no projeto. Wang (2002) cita como exemplos o CPD, DFX Shell, DOME, ipTeam, KA Framework, Schemebuilder, WebCADET, Morphological Chart e WWDL; e Baseadas no agente: trabalha de forma semelhante ao primeiro, porm com uma arquitetura centrada no agente. O autor cita como exemplos o A-Design, Concept Database, Co-Designer, DIDE, ICM, MadeFast, RAPPID, PACT, SHARE, SiFAs. Wang (2002) destaca ainda outra categoria que denomina de ferramentas de resoluo de conflitos. Este autor explica que a resoluo de conflito implica em cinco passos: deteco, identificao, negociao, definio e avaliao da soluo. Em projetos distribudos, o distanciamento fsico torna complexa a execuo destas tarefas. Wang cita como ferramentas de auxlio o BSCW, Multi-agent Framework, CONCENSUS e NegotiationLens. Com relao a iniciativas nacionais de desenvolvimento de ferramentas de CSCW, pode-se destacar o trabalho de Ferreira (2006). Este autor prope uma plataforma web, denominada GEPP-net, que integra funcionalidades de gerenciamento de projetos, ferramentas de PDP e de comunicao. Os canais virtuais de comunicao representam um recurso fundamental no PDP compartilhado, contudo o uso destes exige cuidados especiais. Cascio e Shurygailo (2003) destacam dois aspectos: Organizao e conduo de reunies virtuais: conciliar horrios uma tarefa complicada quando se trata de equipes geograficamente distribudas. Quando possvel recomendvel estabelecer reunies peridicas no mesmo dia da semana e horrio. Deve-se escolher um canal apropriado de comunicao (caso
Computer Suported Colaborative Work traduzido como trabalho colaborativo suportado por computador, designa uma classe de ferramentas aplicadas no auxlio ao trabalho colaborativo.
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seja necessrio recursos visuais deve-se priorizar videoconferncias). Durante as reunies interessante que seja seguido um protocolo, uma apresentao inicial das pessoas reunidas, sequncia de discusses e tempo para encerrar; e Adaptao ao estilo de comunicao: a comunicao virtual menos eficiente que a direta. A transmisso efetiva de uma mensagem geralmente exige mais detalhamento quando feita por um meio virtual. importante que as pessoas envolvidas no projeto se adaptem a este estilo de comunicao para evitar desentendimentos. Bresnen e Marshall (2002) levantam uma crtica ao enfoque mecanicista no gerenciamento de projetos compartilhados. Os autores explicam que esta abordagem presume que a construo e manuteno das parcerias podem ser foradas pela aplicao sistemtica de procedimentos rigorosos de seleo, mecanismos formais de integrao, procedimentos de resoluo de conflitos, incentivos financeiros e outros tipos de normas. Contudo a eficcia desta abordagem pode ser questionada por desconsiderar a influncia de aspectos culturais das partes envolvidas. Os autores concluem que, embora a utilidade dos procedimentos formais no possa ser questionada, deve-se reservar algum nvel de flexibilidade para que o formalismo seja aplicado onde e quando for realmente necessrio, evitando imposies e conflitos culturais desnecessrios.
3.1.5. Recomendaes para definies contratuais Algumas decises no projeto distribudo devero ser definidas em bases contratuais. Furlotti (2007) explica que existem duas linhas tericas para concepo de contratos. A mais conservadora, baseada em Custos Econmicos de Transao, associa ao contrato a funo de proteo da empresa, devendo este ser mais abrangente possvel. A outra linha, baseada na Teoria de Contratos Incompletos, prope que este documento seja visto como uma forma de estabelecer regras e pontos fundamentais na diviso de direitos e responsabilidades, porm reservando propositadamente uma margem de indefinio para negociao. Na prtica a elaborao de contratos extremamente detalhados (excessivamente amarrados) pode despender muito tempo e dificultar a execuo do projeto devido falta de flexibilidade para gerenci-lo. Assim, o excesso de rigor na definio do contrato pode prejudicar a execuo do projeto tanto quanto os conflitos oriundos de indefinies
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derivadas de contratos pouco rgidos, sendo necessrio obter um equilbrio. Furlotti (2007) define duas classes de elementos na composio de contratos, os transacionais e procedurais. Os transacionais correspondem a decises relacionadas remunerao e diviso de riscos. Os elementos procedurais esto relacionados definio de regras para tomada de decises, de monitoramento, controle etc. Este autor prope que os contratos sejam definidos nas seguintes dimenses: Durao: esta uma dimenso essencial de um contrato. Estipular prazos longos pode salvar custos, protegendo contra barganhas e renegociaes de preo, porm contratos longos implicam em maior risco de ocorrer m adaptao em razo de mudanas nas condies iniciais; Complexidade: Furlotti (2007) afirma que contratos so incompletos por definio, pois se limitam capacidade de antecipar problemas e solues. O nvel de detalhamento vai ser determinado pelo empenho na descrio das situaes e clusulas, repercutindo no tempo e custo para elaborao; Plano de contingncia: so elementos importantes para amenizar o efeito de falhas na previso de situaes e obrigaes das partes envolvidas no contrato; e Especificidade versus ambiguidade: quando no possvel especificar solues contingenciais podem-se seguir dois caminhos alternativos. Um destes se proteger por meio de estipulao de condies mais rgidas de custo, prazo, escopo e todos os demais itens. O outro adicionar ambiguidade em alguns termos que se tenha interesse de flexibilizar.
3.2. Os SICs desenvolvedores de produtos Uma ampla gama de tipos de servios englobada sob a designao de SIC, mas nem todos esto relacionados ao desenvolvimento de produtos. Buscando estabelecer uma distino, ser atribudo o termo desenvolvedor de produtos aos SICs potenciais utilizadores da proposta deste trabalho. Optou-se por considerar desenvolvedor de produto todo o SIC que agregue todo ou parte do valor projetao. Esta seo apresenta uma reviso da literatura visando esclarecer algumas questes relativas SICs e ao desenvolvimento de produtos nestas empresas.
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3.2.1. Definies e conceitos relacionados a SICs Miles et al. (1995) definem SICs como empresas prestadoras de servios cujo resultado das atividades implicam em criao, acumulao e disseminao de conhecimento. Hertog (2000) acrescenta que os SICs se caracterizam por expressivo conhecimento e experincia profissional relacionada a uma especialidade tcnica ou domnio funcional, capacitando-a a suprir produtos e servios baseados em conhecimento. Muller e Doloreux (2007) destacam que a complexidade e natureza intelectual das operaes tornam o capital humano um fator predominante. A partir destas e outras definies, Freire (2006) sumariza as caractersticas dos SICs como servios com expressivo valor adicionado ao cliente, recursos humanos altamente qualificados (mais que outros setores da economia), potencial para atuar como fonte primria de inovao e alta interao com o cliente. Miles et al. (1995) definem duas categorias de SICs. Os profissionais so servios relacionados a especialidades tcnicas bem estabelecidas. Os SICs baseados em novas tecnologias correspondem a servios relacionados criao ou explorao de novas tecnologias. O Quadro 3.3 exemplifica algumas classes destes dois tipos de SICs.
Quadro 3.3. Classe de SICs profissionais e baseados em novas tecnologias. Adaptado de Miles et al. (1995)
Profissionais Projetao. (tecnologias tradicionais); Marketing e propaganda; Consultoria em gerenciamento (mtodos tradicionais); Assistncia jurdica; Contabilidade. Baseados em novas tecnol. Engenharia tcnica; Consultoria em P&D; Desenvolvimento de software; Treinamento em novas tecnologias; Projetao envolvendo novas tecnologias.
Os SICs profissionais so potenciais desenvolvedores de produtos, contudo os baseados em novas tecnologias tm maior relao a esta prtica, principalmente quando se trata de inovaes. Uma categoria de SIC que se destaca neste sentido denominada Empresa de Pesquisa sob Contrato16 (EPC). As EPCs tm capacidade de prover apoio amplo ao processo de inovao. Estas empresas so caracterizadas por:
Independncia comercial em relao ao estado e aos grupos industriais; transferncia de tecnologia
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Empresas de pesquisa sob contrato uma traduo usada por Siqueira (2000) para o termo Contract Research Organisation, mas tambm pode ser associado ao termo Research and Technology Organisation que uma denominao mais atual para este tipo de organizao.
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ao cliente por de contratos privados e individuais; tendncia a uma alta especializao tecnolgica; abertura a todo tipo de cliente; independente do setor industrial ou rea de atuao; disponibilidade de recursos prprios para realizar pesquisas, desenvolver novos processos e comercializar seus resultados, atravs de filiais ou da concesso de patentes (SIQUEIRA, 2000, p. 65)
Em pases da Europa, em especial a Frana, as EPCs tem atuao expressiva, mas no Brasil no se tem conhecimento da existncia de muitos SICs com estas caractersticas. Freire (2006) explica que o perfil dos SICs nacionais predominantemente (acima de 90%) constitudo de empresas com menos de 19 empregados. Porm este autor destaca pesquisas que indicam que estas empresas tm apresentado crescimento significativo (superior a outros setores) em termo de nmero, receita lquida, massa salarial e absoro de mo de obra (principalmente de nvel superior). Freire (2006) complementa que este fenmeno acompanha tendncias observadas em outros pases. A troca de experincias com o cliente adiciona aos SICs a funo de integradores de conhecimento para inovao. Hertog (2000) apud Kubota (2009) estabelece ainda outras duas funes dos SICs, de facilitadores e fontes de inovao. Os facilitadores prestam suporte ao processo de inovao, embora no sejam geradores nem estejam transferindo esta inovao de outras empresas. Os SICs que atuam como fontes de inovao exercem um papel fundamental na iniciao e desenvolvimento da inovao no cliente, normalmente em processo interativo. Tordoir (1993) apud Miles et al. (1995) define trs tipos de relacionamentos entre clientes e os SIC, como mostrado na Figura 3.4. As relaes de parcerias17 so caracterizadas por maior interao com o cliente, onde tanto a especificao como a produo do servio exige estreita colaborao. As relaes de desenvolvimento18 correspondem a servios onde o cliente determina a especificao, contudo a produo tambm exige colaborao. O fornecimento19 um tipo de relacionamento com o mnimo de interao com o cliente, onde implica no fornecimento de um servio pr-definido, geralmente com custo fixo.
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Traduo proposta para Sparring relationship. Traduo proposta para Jobbing relationship. Traduo proposta para Selling relationship.
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Figura 3.4. Tipos de relacionamentos entre clientes e SICs. Adaptado de Tordoir (1993)
3.2.2. Caracterstica de P&D em SICs A importncia dos SICs como parceiros no desenvolvimento de inovaes destacada por Muller e Zenker (2001). Os autores explicam que esta parceria especialmente interessante para PMEs, onde os SICs proporcionam uma forma de complementar o conhecimento interno com competncias especficas. Entretanto, Miles et al. (1995) apontam caractersticas singulares no P&D envolvendo SICs, levantadas por meio de estudos de caso. Algumas questes citadas foram:
Processo de P&D pouco definido: como estes servios geralmente atuam em uma rea tcnica muito especfica, dificilmente tm um departamento de P&D. Assim, embora realizem atividades de P&D, estas ficam difusas na operao do SIC; Processos definidos por projeto: os problemas abordados no P&D so tipicamente singulares. No caso de empresas SIC esta singularidade reforada pelas caractersticas e problemas especficos de cada cliente. Deste modo, destaca-se a maior variabilidade de demandas relacionadas ao processo de P&D em SICs, sendo que muitos deles so definidos para um determinado projeto; Papel estratgico do cliente: Miles et al. (1995) destacam que a maior parte do desenvolvimento definido e direcionado pelo
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cliente; e Importncia de redes de relacionamentos: nem sempre toda a estrutura e recursos necessrios para o desenvolvimento esto disponveis no SIC, o que torna importante o acionamento de outras parcerias. Os autores destacam que o desenvolvimento por meio de recursos externos tambm exige alto nvel de interao. A proximidade com o cliente um fator marcante em todas as caractersticas destacadas no P&D em SICs. Uma das consequncias desta particularidade a assimilao de conhecimento do cliente. Como citado na Seo 3.2.1, a recombinao destes conhecimentos e aplicao em outros servios d aos SICs a funo de integradores de conhecimento. As empresas SIC absorvem conhecimento tcito e explcito nas experincias com clientes, o acesso a vrias fontes de informao possibilita a recombinao destes conhecimentos, dando origem a novas possibilidades. A Figura 3.5 ilustra este processo.
Figura 3.5. Representao do processo de integrao de conhecimento em SICs. Adaptado de Strambach (2001) apud Muller e Zenker (2001).
Siqueira (2000) acrescenta tambm o papel de conhecimentos tcnico-acadmicos neste processo de recombinao. A linguagem e enfoque do conhecimento cientfico produzido nos meios acadmicos geralmente dificultam seu acesso e aplicao na prtica de empresas. A maior capacitao humana e relacionamento com as empresas possibilitam aos SICs o aproveitamento deste conhecimento, executando funo de elos de transferncia de tecnologia entre meios acadmicos e empresas.
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O processo de transferncia de conhecimento entre o SIC e a empresa cliente no implica necessariamente em violaes de propriedade intelectual, mas o risco intensificado. CRIC (2000) explica que o dinamismo do fluxo de informaes nas operaes de SICs dificulta a proteo da propriedade intelectual, o que torna fundamental a qualidade e confiana nos relacionamentos sociais entre a equipe, fornecedores e clientes.
3.2.3. Recomendaes para operao de SICs As principais caractersticas observadas por Miles et al. (1995) em SICs foram: informalidade do processo de desenvolvimento, alto nvel de customizao das operaes, complexa combinao de habilidades profissionais e problemas com propriedade intelectual. Com bases nestas, os autores propem algumas recomendaes:
Organizao do processo de desenvolvimento: explicitar os processos por meio de padronizao de procedimentos, gerenciamento de inovaes, padres de qualidade e mecanismos de controle adequados para realidade da empresa; Promover relacionamentos: desenvolver meios para promover a qualidade das relaes firmadas com parceiros e clientes. Manter padres de qualidade, registro e intercmbio de experincias com relao ao uso de servios uma forma; Treinamento: tarefas relacionadas a treinamento esto intrinsecamente presentes na operao de SICs. Seja para instruir os parceiros nos procedimentos gerenciais ou para assegurar transferncia de conhecimento ao cliente, importante que os SICs apresentem estratgias neste sentido; e Proteo propriedade intelectual: Miles et al. (1995) destacam a necessidade de estabelecer estratgias para mitigar problemas relacionados propriedade intelectual, mas no define como. CRIC (2000) sugere que, alm de cultivar a fidelidade nos relacionamentos informais, a estipulao de acordos contratuais pode fornecer algum amparo. EARTO (2000) apresenta um enfoque mais operacional de recomendaes para SICs, em especial EPCs. A seguir so apresentados os tpicos mais relevantes apontados por este autor: Cdigo de conduta: trata-se da definio e imposio de um conjunto de regras comportamentais aplicadas no relacionamento com o cliente e demais operaes. Incluindo regras para trata-
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mento de colegas de trabalho, promoo da qualidade, aplicao de prticas ambientalmente sustentveis etc.; Aspectos jurdicos e contratuais: um dos principais desafios do desenvolvimento de produtos em SICs segundo EARTO (2000) estabelecer corretamente o escopo do projeto. Principalmente quando o cliente uma PME, pois estas em geral no tm muita experincia em P&D. importante assegurar o perfeito entendimento da formulao do contrato por parte do cliente. O contrato deve estabelecer regras com relao confidencialidade, requisitos de competncias, poltica de cobrana, responsabilidades, tratamento de conflitos, dentre outros itens. EARTO (2000) recomenda o desenvolvimento de modelos de contratos adequados a cada tipo de projeto e cliente; Organizao: estabelecer uma carta organizacional definindo responsabilidade para equipe permanente e temporria; Qualidade: manter um sistema de qualidade com polticas documentadas em um manual; Controle de documentao: o desenvolvimento de um projeto gera muitos documentos. Para efeito de organizao e segurana, fundamental que sejam estabelecidos procedimentos para o gerenciamento de documentos; Subcontrataes: quando for necessrio subcontratar parte do projeto, importante assegurar que o contratado atende realmente competncia demandada e se suas prticas so alinhadas com os princpios do SIC. O autor recomenda manter registros das experincias para facilitar outras subcontrataes; Envolvimento do cliente: durante o desenvolvimento, o cliente deve permanecer informado e ter acesso a decises importantes do projeto. Aps a finalizao, interessante avaliar a opinio do cliente para melhoria dos processos; Controle de registros: existem principalmente dois tipos de informaes que devem ser registradas, as relativas a parmetro de qualidade e documentos tcnicos; e Gerenciamento de projetos: um SIC pode estar envolvido em diversos projetos simultneos, portanto importante que os processos de gerenciamento estejam bem estabelecidos. Um manual de gerenciamento pode ser til nesta tarefa. O planejamento deve definir claramente os objetivos, traar a estratgia utilizada em cada etapa, definir recursos, marcos e seus prazos.
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3.3. Levantamento de caractersticas do PDP em empresas SICs Uma pesquisa de campo foi realizada visando avaliar as caractersticas de PDP em um conjunto de empresas SIC. A pesquisa de campo foi justificada para atender dois objetivos:
Verificar a relevncia das caractersticas apontadas pela literatura: a maior parte do contedo da literatura baseada em dados relativos a empresas de outros pases e que passaram pelo julgamento dos autores, ou seja, carrega suas impresses. Apesar disto no desclassificar o conhecimento apresentado na reviso bibliogrfica, a verificao prtica de caractersticas PDP em SICs complementa sua credibilidade. Com este objetivo, foram realizadas entrevistas em empresas; e Desenvolver identificao do autor com o PDP em uma empresa SIC: adequar corretamente uma sistemtica de PDP exige afinidade com as caractersticas do ambiente no qual se d o processo. A experincia prtica fundamental no desenvolvimento desta sensibilidade. Uma observao participante em uma empresa SIC foi realizada com este objetivo. Esta seo dividida em trs partes. A Seo 3.3.1 apresenta uma descrio das empresas amostradas, a Seo 3.3.2 descreve a metodologia e os resultados obtidos pela aplicao das entrevistas e a Seo 3.3.3 descreve a metodologia e resultados da observao participante.
3.3.1. Descrio das empresas (amostra da pesquisa) Foram selecionadas quatro empresas para participao na pesquisa. Todas foram entrevistadas, sendo que em uma tambm foi realizada a observao participante. Os critrios para seleo da amostra foram:
Empresa se caracterizar como SIC desenvolvedor de produtos: a escolha da empresa teve como primeiro requisito que esta fosse uma potencial usuria da sistemtica proposta; Proximidade fsica: o segundo critrio foi definido devido a restries de deslocamento do pesquisador; e Disponibilidade para pesquisa. Foram contatadas sete empresas para participao realizao das entrevistas, uma destas demostrou interessem e duas foram descartadas por no se configurarem como SIC desenvolvedor de produtos. O Quadro 3.4 mostra uma descrio das quatro empresas que participaram
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efetivamente na pesquisa. Os nomes destas foram omitidos para preserv-las de qualquer exposio.
Quadro 3.4. Empresas amostradas na pesquisa.
Empresa SIC 1 SIC 2 Atividade Empresa jnior que desenvolve projetos de produtos metalomecnicos sob encomenda. Atua no desenvolvimento de novos produtos, consultoria em design, design total (corporativo) e desenvolvimento de produtos prprios. Desenvolve projetos de produtos relacionados engenharia qumica e de alimentos, embalagens, dentre outros servios. Desenvolve projetao de circuitos eletrnicos e produo de prottipos. N.P.O. 20 7
20
SIC 3 SIC 4
9 50
3.3.2. Entrevistas em empresas SICs A metodologia aplicada nesta pesquisa foi entrevista semiestruturada. Marconi e Lacatos (2009) definem este procedimento como uma entrevista onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, porm permitindo relativa flexibilidade, pois no necessrio seguir uma ordem e permitido o aprofundamento de questes no previstas no roteiro. As entrevistas tiveram carter exploratrio e roteiro foi usado apenas para orientar os temas abordados e sem aplicao de um protocolo rigoroso. A primeira questo abordada teve como objetivo identificar as dificuldades pelas empresas SIC. Foi perguntado quais so os problemas mais relevantes na execuo das operaes da empresa. As principais questes levantadas pelas empresas foram:
Perda de componentes da equipe: grande parte do valor da empresa est associada ao capital humano. Alm de perder a experincia do componente, sua sada tambm exige que a empresa invista no treinamento de outro colaborador; Controle sobre a qualidade de servios subcontratados: nos projetos onde parte do desenvolvimento passada para outras empresas, foi levantada a dificuldade de acompanhar a evoluo e controlar a qualidade dos resultados; Necessidade de deslocamento: o tempo e esforo empenhados em deslocamentos fsicos para visitar os clientes foram levanta20
Nmero de pessoas ocupadas.
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dos como dificuldades na operao das empresas; Dificuldade para atingir o cliente: como a prestao de servios de projeto de produtos uma modalidade relativamente recente, muitos potenciais clientes no sabem de sua existncia, portanto no o busca espontaneamente; e Transmitir confiana ao cliente: foi levantando que alguns clientes apresentam receio por achar que a empresa possa apresentar ideias excessivamente inovadoras ou pouco prticas. A forma de estruturao do processo de projetao foi o segundo tema avaliado. Foi perguntado como era o sequenciamento dos principais processos de projetao da empresa. As respostas so mostradas no Quadro 3.5. O nvel de formalizao e documentao do PDP variou entre as empresas avaliadas. O SIC 1 e SIC 4 possuem seus procedimentos bem formalizados e seguem uma documentao de apoio. O SIC 3 apresenta parte dos processos documentados, entretanto reconhece a necessidade de melhorar neste quesito. No SIC 2 a maioria dos processos so definidos informalmente, a no ser o briefing que tem alguma documentao de apoio. Outra questo abordada foi quanto s estratgias aplicadas na composio das competncias. Foram levantadas trs fontes de competncias: Equipe interna: o nvel de formao da equipe alto, sendo frequentes pessoas com mestrado e doutorado. Apesar do alto nvel tcnico da equipe, o SIC 2 e o SIC 3 afirmaram que o primeiro critrio na composio foi afinidade pessoal. O SIC 1 e o SIC 4 possuem um processo sistematizado para contratao e treinamento de pessoal; Consultores externos: a contratao de consultores externos uma opo utilizada quando necessria uma competncia especfica por um perodo limitado. Esta opo pode ser interessante economicamente, porem as empresas que a utilizam, relataram dificuldades de assegurar a qualidade dos servios dos consultores; e Parcerias com outras empresas: atuam de forma semelhante aos consultores externos, entretanto a contratao ou parceria com outra empresa pode ter mais respaldo em sua reputao. Algumas empresas entrevistadas afirmaram cultivar parcerias com empresas amigas.
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Quadro 3.5. Processo de projetao nos SICs entrevistados.

SIC 1
Inicializao: abrange o primeiro contato com o cliente, prospeco das informaes iniciais e uma anlise preliminar de viabilidade; Negociao: onde feito um planejamento das atividades e estimados os custos (horas tcnicas, custos fixos, etc.) para preparao da proposta ao cliente; Execuo: o desenvolvimento terceirizado, portanto a atividade da empresa nesta etapa se limita ao acompanhamento por meio de estipulao de marcos e datas de controle; e Concluso: onde certificada a concluso de todos os contratos (com cliente e subterceirizados), desenvolvidos relatrios das experincias adquiridas e aplicada avaliao de ps-venda ao cliente.
SIC 2
Briefing: onde so levantadas as primeiras informaes do produto como pblico alvo, caractersticas, projeo de vendas, preo, margem de lucro, etc.; Informacional: onde so feitas pesquisas mais aprofundadas sobre o produto como pesquisa de campo nas lojas, anlise de produtos concorrentes e tendncias de mercado, painel semntico, etc.; Conceitual: onde feita a gerao de ideias, rascunhos a mo, mockups e prottipos preliminares. Nesta fase o cliente escolhe, dentre as ideias geradas, qual a melhor; e Detalhamento e prototipagem: onde definido o processo de fabricao, os modelos virtuais detalhados, selecionados fornecedores e desenvolvido o prottipo funcional.
SIC 3
Briefing: feito um primeiro contato com o cliente para levantar suas necessidades e requisitos; Proposta tcnica e comercial: elaborado um planejamento da prestao do servio, alocando as horas tcnicas necessrias para execuo, o cronograma, recursos necessrios etc. para confeco da proposta tcnica e comercial; Desenvolvimento: o processo gerenciado por pontos de controle relacionado entrega de relatrios e apresentaes onde o cliente pode avaliar o andamento e direcionar o projeto. No existe uma formalizao PDP; e Ps-venda: onde levantada a opinio do cliente a respeito do servio prestado para posteriores melhorias.
SIC 4
Levantamento dos Requisitos: onde os requisitos do cliente so identificados e documentados. Esta etapa foi destacada como a mais importante e muitas vezes a mais demorada; Desenvolvimento: segue etapas de projeto informacional, gerao de conceitos, anlises de viabilidade tcnica e econmica, detalhamento, projeto para manufatura; Teste e prototipagem: onde produzido o primeiro lote piloto ou exemplar de prottipo; e Aferio: onde o resultado do desenvolvimento sobreposto aos requisitos levantados na primeira fase para verificar se as metas foram alcanadas.
A ltima questo investigada foi orientada ao levantamento das estratgias de cobrana aplicadas a um servio de projetao. Duas formataes de cobrana foram identificas:
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Venda de servio: neste caso as horas tcnicas, os custos fixos e variveis so contabilizados e adicionada uma margem de lucro. A definio da margem de lucro pode variar com o risco do desenvolvimento, o tipo do cliente e caractersticas do produto (mercado, volume esperado de vendas, lucro, etc.); e Parceria de risco: neste caso negociada uma margem sobre o faturamento do produto. A empresa se limita a cobrar do cliente os custos do desenvolvimento.
3.3.3. Observao participante em uma empresa SIC A tcnica de observao participante definida por Marconi e Lakatos (2009) como uma participao real do pesquisador no grupo estudado. Esta pesquisa apresentou as seguintes etapas:
Escolha da empresa: a empresa que participou deste procedimento foi o SIC 1. Esta escolha se justifica pela complexidade de suas operaes, pela disponibilidade demonstrada pela empresa e sua proximidade fsica; Participao no cotidiano: foram frequentadas as reunies de todas as diretorias da empresa por um perodo de 2 meses. O pesquisador se submeteu s rotinas e procedimentos tal como um integrante da empresa; e Anlise de observaes: ao final deste perodo foi feita uma compilao das observaes, que foi apresentada para empresa como uma contrapartida. A complexidade referida provm da configurao do servio do SIC 1. A maior parte da execuo da projetao realizada por consultores externos e a atuao da empresa se focaliza no gerenciamento do processo. A Figura 3.6 mostra, de forma simplificada, as interaes na operao do SIC 1. Pode-se reparar que existem quatro atores neste processo, so eles: O cliente: quem contrata a empresa. Ele participa fornecendo os requisitos e avaliando as decises de desenvolvimento; O consultor orientador: uma categoria de consultor acionada pela empresa para auxiliar no direcionamento da projetao, definio inicialmente as demandas do PDP e orientando dvidas tcnicas no decorrer do desenvolvimento; O consultor executor: esta a categoria de consultor acionada para operacionalizar a execuo das tarefas de projetao definidas
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pelo consultor orientador e pelo SIC 1. O executor tem menor capacitao que o orientador, mas tem maior disponibilidade de tempo; e O SIC 1: gerencia o processo de desenvolvimento, organizando e relacionando os fluxos de demandas. A empresa define as tarefas, prazos para entregas e acompanha o desenvolvimento.
Figura 3.6. Representao simplificada das interaes na operao do SIC 1.
O interessante desta configurao que pode se assemelhar a um pior caso de desenvolvimento de produto em qualquer SIC. O consultor orientador atende a uma deficincia de competncia na fase inicial do desenvolvimento (antes da confeco da proposta) e o consultor executor supre demandas de competncia tcnica especfica. Porm este modelo tambm implica em algumas dificuldades que foram observadas na empresa, tais como: Dificuldade de padronizao da projetao: como as atividades de projetao so realizadas fora de suas fronteiras, a empresa apresentava dificuldades de sistematizar o processo. A qualidade dos resultados acaba ficando muito dependente do consultor; Empenho para gerenciar o fluxo de informaes: a empresa centraliza o fluxo de informaes no projeto. Alm de exigir esforo constante na transmisso dessas informaes, existe grande risco de falhas de comunicao; e Empenho em processos de contratao: a dependncia de competncias externas exige da empresa um constante processo de contratao de consultores.
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3.4. Consideraes finais sobre a caracterizao do PDP em empresas SIC Este captulo teve objetivo de estabelecer caractersticas do PDP em empresas SIC e as solues aplicadas. Foi desenvolvida uma reviso da literatura sobre o PDP compartilhado entre empresas diferentes e sobre o PDP realizado por SICs. Por fim, foi apresentada a pesquisa de campo realizada em empresas com caractersticas de SICs desenvolvedores de produtos. A literatura destaca a relevncia do compartilhamento e colaborao aplicados ao PDP, mas tambm indica necessidades e problemas especficos associados a estes. A separao fsica entre as partes envolvidas no desenvolvimento exige maior cuidado com relao comunicao, acompanhamento dos progressos e resoluo de conflitos. A separao corporativa intensifica problemas relacionados confiana, negociaes de contratos, diviso de propriedade intelectual, segurana das informaes e conflitos culturais. As solues de auxlio a estes problemas encontradas na literatura so relacionadas principalmente aplicao de frameworks para estruturar o gerenciamento do projeto e softwares de assistncia ao trabalho colaborativo. Contudo, deve-se destacar a necessidade de adicionar flexibilidade ao gerenciamento do PDP para assimilar diferenas culturais e singularidades de cada projeto. O PDP em SIC rene as caractersticas de projetos distribudos com suas singularidades prprias. Dentre suas peculiaridades pode-se destacar uma dificuldade na padronizao dos processos de desenvolvimento, onde muitos destes so definidos por projeto e a importncia do cliente no direcionamento do desenvolvimento. Foi destacado o efeito positivo da aplicao de orientaes sistemticas relacionadas comunicao, capacitao, documentao, contrataes e ao gerenciamento de projeto. A pesquisa de campo realizada em empresas SIC confirmou algumas das caractersticas levantadas pela literatura e forneceu novos subsdios para a proposta. A maior parte das empresas abordadas demonstrou dificuldade de padronizao dos processos de PDP, contudo interessante observar que todas reconheceram a necessidade de trabalhar este aspecto. Fica evidenciada a utilidade de uma sistemtica que fornea orientao especfica ao projeto de produtos para este tipo de empresa.
Captulo IV PROSSIC, uma proposta de sistematizao do PDP em empresas SIC
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Captulo IV
PROSSIC, UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO DO PDP EM EMPRESAS SICs
Este captulo apresenta a definio da proposta de sistemtica para o PDP em empresas SICs designada por PROSSIC. O objetivo descrever as consideraes que fundamentaram a PROSSIC, apresentar sua composio e instruir a utilizao desta sistemtica. O texto organizado nos seguintes tpicos: Diretrizes de elaborao: apresenta as diretrizes e requisitos considerados na modelagem da sistemtica; Viso conceitual: apresenta aspectos gerais pertinentes ao entendimento do conceito da proposta; O modelo de PDP da PROSSIC: descreve a dinmica do modelo de PDP proposto pela sistemtica; e Instrues de aplicao: apresenta recomendaes para auxiliar a operacionalizao da PROSSIC na prtica de uma empresa SIC. Grande parte do volume de informaes de carter operacional relacionadas PROSSIC foi descrita nos apndices que sero referenciados neste captulo conforme necessrio. Recomenda-se uma primeira leitura integral deste captulo para familiarizao com o conceito da proposta e posteriormente a leitura dos apndices para assimilao das demais orientaes.
4.1. Diretrizes de elaborao O Captulo 3 apresentou uma srie de caractersticas relacionadas ao PDP executado por SICs e solues aplicadas. Estas caractersticas foram analisadas e convertidas em diretrizes de sistematizao do PDP, como mostrado no Quadro 4.1. Deve-se destacar que a numerao definida na coluna da esquerda tem objetivo de organizao apenas, no representando qualquer relao de priorizao. Optou-se direcionar o desenvolvimento da PROSSIC apenas por diretrizes. A aplicao de parmetros de referncia quantitativos, tais como as especificaes para um projeto, se mostrou invivel devido a intangibilidade associada modelagem de uma sistemtica de PDP e as limitaes de profundidade deste trabalho. Estas diretrizes, embora no tenham o peso de uma especificao, direcionaram a construo das
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solues da PROSSIC e foram usadas como parmetro para sua avaliao.

Quadro 4.1. Mapeamento das necessidades dos SICs com relao sistematizao.
N 1 2 3 4 5 6 7 Caracterstica do PDP em SICs Comunicao dificultada por barreiras fsicas e corporativas; Forte influncia do cliente no direcionamento do projeto; Dificuldade em garantir qualidade de trabalhos externos; Problemas no desenvolvimento provindos de conflitos culturais; Dificuldade no acompanhamento do desenvolvimento de trabalhos externos; Responsabilidades definidas em bases contratuais; Vulnerabilidade devido a dependncia de confiana nos parceiros; Problemas de diviso da propriedade intelectual; Diretriz de sistematizao Evitar problemas relativos falha de comunicao; Envolver o cliente nas decises do projeto; Auxiliar a promoo da qualidade em trabalhos externos; Evitar e amenizar problemas provindos de diferenas culturais; Auxiliar o acompanhamento do desenvolvimento de trabalhos externos; Orientar o tratamento de questes contratuais; Amenizar riscos relativos confiana nos parceiros; Evitar conflitos de propriedade intelectual quanto aos resultados do projeto; Orientaes para segurana das informaes compartilhadas; Facilitar a adaptao e criao de processos; Auxiliar na adequao das solues necessidade do cliente; Proporcionar uma execuo que no sobrecarregue a equipe; Amenizar efeitos da perda de componentes da equipe.
Dificuldade em manter a segurana de informaes compartilhadas; Processos PDP e GP criados 10 conforme o projeto; Dificuldade em transmitir segu11 rana ao cliente quanto qualidade do projeto; Equipe reduzida e qualificada; 12 9 13 Sensibilidade perda de componentes da equipe.
4.2. Viso conceitual da PROSSIC A compreenso das restries e definies conceituais assumidas no embasamento do modelo fundamental para sua correta utilizao ou avaliao. Esta seo visa esclarecer estes aspectos e introduzir os componentes da sistemtica. Primeiramente, os seguintes aspectos da PROSSIC devem ficar claros:
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Pblico alvo: as orientaes so para uso do SIC contratado para o desenvolvimento do projeto de um produto. Assume-se que seja esta a empresa responsvel junto ao cliente por prazos e qualidade das sadas deste processo, mesmo que por ventura partes do PDP sejam realizadas por terceiros; Foco da PROSSIC: proporcionar um modelo de organizao de informaes e bases de contedo metodolgico que permitam auxiliar a sistematizao e mitigar os efeitos das dificuldades identificadas no PDP em SICs; e Profundidade das orientaes: o nvel de detalhamento foi limitado para evitar enrijecimento da configurao do PDP e facilitar a aprendizagem da sistemtica. Priorizou-se o fornecimento de uma estrutura bsica e de mecanismos para permitir sua adaptao. A ordenao lgica do PDP e o alinhamento das orientaes da sistemtica proposta se basearam no modelo de referncia PRODIP. Entretanto, destaque-se que a PROSSIC se distingue do PRODIP em alguns aspectos como maior nvel de abstrao na definio das atividades, adoo de denominaes alternativas para elementos da sistemtica, no tratamento de atividade ps-projetao, fornecimento de orientaes relacionadas dinmica de execuo do PDP e tratamento de interfaces com cliente e parceiros. Estas modificaes visaram adequar o modelo de PDP s necessidades dos SICs para facilitar sua utilizao. O decorrer desta seo define os condicionantes do ciclo de vida do PDP assumidos pela PROSSIC.
4.2.1. Atores da PROSSIC Atores considerados pela PROSSIC so stakeholders do PDP em SICs com atuao direta nos resultados da projetao. Trs categorias de atores so definidas:
O SIC: a empresa responsvel pelo resultado global da projetao. O SIC assume papel de captador do projeto, de gestor do PDP e de desenvolvedor da projetao; O cliente: corresponde a parte interessada no resultado do servio de desenvolvimento prestado pelo SIC. Na sistemtica, atua como elemento de orientao e esclarecimento na execuo das atividades; e Parceiros de desenvolvimento: representa outras partes acionadas pelo SIC para assistir o projeto. Seu papel de suprir de
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competncias ou demandas de PDP que o SIC julgue ser necessrio buscar externamente.
4.2.2. Modelo de organizao de informaes da PROSSIC A PROSSIC composta por diversos elementos de orientao estabelecidos com finalidades especficas. A relao entre estes elementos com modo de orientao que desempenham no PDP ilustrada na Figura 4.1 e descrita a seguir:
Referncia para o ciclo de vida de projeto: corresponde a orientaes quanto dinmica de operao das atividades propostas pela sistemtica. O elemento que desempenha esta funo o diagrama de atividades, sua finalidade proporcionar uma viso holstica de um projeto e assim auxiliar seu planejamento, organizao de sua execuo e o acompanhamento de sua evoluo; Categorizao de orientaes: corresponde definio de classes de orientao com finalidade de auxiliar o direcionamento das recomendaes. A PROSSIC define trs classes de orientao que so representadas pelos pontos de deciso, atividades internas e pelas atividades externas; Orientaes para execuo de atividades: corresponde a orientaes operacionais para execuo dos elementos definidos. O Quadro de Orientaes (QO) o recurso da PROSSIC responsvel por fornecer este tipo de auxlio. Cada classe de orientao possui uma configurao de QO especfica; e Orientaes para documentao de informaes: corresponde a recomendaes de quais e como as informaes produzidas durante o projeto devem ser registradas. A PROSSIC estabelece trs tipos de modelos de documentao com esta finalidade. O Registro de Definies Gerenciais (RDG) foi concebido para auxiliar documentao de informaes relevantes ao gerenciamento do projeto. Relatrio Tcnico de Projetao (RTP) foi modelado para ser um registro unificado das solues tcnicas de projetao. O registro de experincia (RE) tem finalidade de documentar experincias de trabalho com clientes e parcerias. O Apndice D define as orientaes relacionadas a cada um destes modelos de documentao.
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Figura 4.1. Componentes da PROSSIC, funes e correlaes.
A Atividade Interna modela uma atividade de projeto cuja execuo de responsabilidade direta do SIC. Uma Atividade Interna pode assumir funo operacional ou organizacional. No primeiro caso define um conjunto de tarefas e orientaes para execut-las por meio de um QO. A funo organizacional corresponde aos casos em que uma atividade interna desdobrada em um conjunto de outras atividades. A Figura 4.2 ilustra este processo de desdobramento e mostra a conveno assumida para indexao das atividades internas. O modelo de QO para atividades internas definido no Quadro E.1 do Apndice E.
Figura 4.2. Conveno para indexao de atividades internas.
Existem casos em que uma mesma atividade interna associada a mais de um desdobramento de atividade. Este caso ocorre, por exemplo, com a Atividade A.1.1.2, que pode ser acionada tanto no desdobramento da Atividade A.1.1 (ver Figura 4.8) como no desdobramento da Ativi-
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dade A.1.2 (ver Figura 4.9). Nestes casos o ndice da atividade interna mantido associado ao desdobramento de nvel mais baixo. A Atividade Externa modela uma atividade executada por um parceiro de desenvolvimento ou pelo cliente para apoiar de alguma forma uma atividade interna. As orientaes definidas para uma atividade externa tm objetivo de instruir o SIC de como assistir a execuo da atividade para assegurar que seus resultados sejam satisfatrios. A Figura 4.3 ilustra a atuao de uma atividade externa e a conveno aplicada para sua indexao. Pode-se reparar que o fluxo associado a uma atividade externa pode ser considerado auxiliar, pois bidirecional e no influencia o fluxo principal porque sempre acionada por uma atividade interna para auxiliar a execuo da mesma. O modelo de QO para atividades externa definido no Quadro E.2 do Apndice E.
Figura 4.3. Conveno para indexao de atividades externas.
O Ponto de Deciso utilizado para representar situaes onde o resultado de uma atividade pode determinar o acionamento de atividades diferentes, ou seja, opes distintas de fluxo. As orientaes associadas a pontos de deciso tm objetivo de auxiliar o SIC na avaliao de qual opo de fluxo mais apropriada. A Figura 4.4 ilustra a atuao de um ponto de deciso na dinmica de fluxo de atividades e mostra a conveno adotada para sua indexao. O modelo de QO para pontos de deciso definido no Quadro E.3 do Apndice E.
Figura 4.4. Conveno para indexao de pontos de deciso.
Os Diagramas de Atividades so aplicados para modelar os fluxos das atividades do PDP. A sintaxe de representao dos diagramas
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foi baseada no padro proposto pelo Unified Modeling Language (UML21). O UML foi escolhido por permitir modelar o direcionamento do fluxo (mudanas de direo, paralelismo, precedncias, etc.), representar os responsveis pela execuo da atividade e apresentar uma sintaxe simples. Contudo, destaca-se que os diagramas de atividades definidos pela PROSSIC no seguem rigidamente as definies do padro UML. A Figura 4.5 mostra um exemplo genrico de diagrama de atividade que ilustra os elementos da sintaxe associados s convenes utilizadas na representao da sistemtica. As atividades so representadas por retngulos, so identificadas por um ndice e uma descrio sucinta, iniciada por um verbo de ao, que representar seu nome. Os pontos de deciso, representados por losangos, so identificados pelo ndice e uma pergunta representativa. Os elementos do diagrama so inseridos em molduras que definem os atores responsveis pela execuo. Pode-se reparar no exemplo da Fig. 4.5 que o Ator 1 tem papel equivalente ao do SIC, sendo associado a este as atividades internas, e o Ator 2 representa alguma parte externa evolvida, tal como um cliente ou um parceiro de desenvolvimento.
Figura 4.5. Exemplo genrico de um diagrama de atividades.

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O UML um padro para modelagem de sistemas de informaes composto por diversos tipos de diagramas, dentre eles o diagrama de atividade.
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4.2.3. Metas de desenvolvimento definidas na PROSSIC As Metas so marcos parciais que discretizam o PDP e diluem sua complexidade, auxiliando a definio das atividades. As seguintes metas so consideradas pela PROSSIC no ciclo de vida do projeto:
O problema de desenvolvimento: corresponde ao conjunto de informaes que definem satisfatoriamente o servio de PDP. Estas informaes devem ser suficientes para que o SIC possa definir o interesse e viabilidade na execuo do servio; A estratgia de desenvolvimento: a forma de abordagem que ser aplicada no PDP. Rene o planejamento da execuo do servio e definies estratgicas, como a definio do que vai ser feito internamente, o que vai ser terceirizado, quem pode ser parceiro, que tipo de acordo pode ser feito com o cliente, etc.; A proposta de servio: compreende elementos de formalizao de compromissos envolvidos na prestao do servio como o oramento, prazos, clusulas contratuais, etc.; A especificao do projeto do produto: o conjunto de informaes necessrias para orientar o desenvolvimento das solues de projetao e avaliar a qualidade dos resultados. A concepo: uma soluo em nvel conceitual para o problema de desenvolvimento; A configurao preliminar: corresponde a um conjunto de solues de projetao que possibilita a implementao de uma verso do produto com as principais funcionalidades; A configurao final: corresponde ao conjunto de solues de projetao que definem o produto com todas as caractersticas encomendadas pelo cliente; e A documentao do produto: o conjunto de documentos, sobre o produto desenvolvido, que foi especificado pelo cliente como entrega do projeto.
4.2.4. Nveis de estruturao do PDP aplicados na PROSSIC Conforme descrito na Seo 4.2.2, as atividades internas podem ser desdobradas indefinidamente. Entretanto, para atender s limitaes de escopo e complexidade deste trabalho, o PDP modelado na PROSSIC se restringe trs nveis de hierarquia descritos a seguir:
Macroatividade: tem carter apenas organizacional, atuando como delimitadora um conjunto de atividades internas (prim-
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rias). As macroatividades representam o nvel mais alto na estruturao do PDP da PROSSIC e tem correspondncia em significado s macrofases definidas pelo PRODIP; Atividade primria: representa o segundo nvel hierrquico do PDP. Entretanto, estas atividades internas so concebidas contemplando a possibilidade de assumirem funo organizacional ou operacional. Em carter organizacional, as atividades primrias definem conjuntos de atividades equivalentes s fases do PRODIP. Em carter operacional so definidas como qualquer outra atividade interna, possuindo um QO para instruir sua execuo direta. A definio de qual das duas funes ser assumida pela atividade primria fica a critrio do SIC conforme a complexidade de seu PDP; e Atividade secundria: so as atividades contidas nos desdobramentos propostos para as atividades primrias. So definidas com carter apenas operacional, facultando ao SIC desenvolver desdobramentos subsequentes que achar necessrio.
4.3. Modelo de PDP proposto pela PROSSIC A PROSSIC define duas macroatividades no PDP. A Macroatividade A.1 agrupa as atividades responsveis por definir a configurao do servio de desenvolvimento de produto que ser prestado ao cliente e resulta na proposta de servio passada ao cliente. A segunda a Macroatividade A.2, que rene as atividades de responsveis pela elaborao das solues de projetao e documentao do projeto do produto desenvolvido. A Figura 4.6 ilustra o relacionamento entre as macroatividades, atividades primrias e metas de desenvolvimento definidos pela PROSSIC. O modelo de PDP proposto pela PROSSIC composto pelos diagramas de atividade, pelos modelos de documentao e pelos QOs dos elementos de orientao. Estes trs componentes so complementares e interdependentes na definio das orientaes da sistemtica. Os modelos de documentao descritos no Apndice D, alm de instruir a formatao do registro de informaes geradas no projeto, tambm so utilizados como referncias pelos QOs para definir entradas e sadas de atividades. Os QOs representam o tipo de orientao mais importante em nvel operacional, pois so estes que definem as instrues de como executar o PDP proposto. A quantidade de QOs definidos pela PROSSIC inviabilizou descrio destes no texto do trabalho. Assim,
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para contornar este problema e facilitar a visualizao dos QOs e dos diagramas de atividade, foi preparada uma planilha eletrnica com funcionalidades especiais descritas no Apndice F. O arquivo referente planilha pode ser acessado por meio do DVD contido no Apndice G ou pela pgina22 da internet criada para este fim.
Figura 4.6. Relacionamento de macroatividade, atividades primrias e metas de desenvolvimento proposto pela PROSSIC.
Os diagramas de atividade no fornecem orientaes operacionais significativas. Entretanto so fundamentais para entender conceitualmente o funcionamento do PDP proposto pela PROSSIC, pois definem a dinmica do ciclo de vida do projeto. Por este motivo, as demais subsees so dedicadas a descrever os diagramas de atividades definidos na PROSSIC.
4.3.1. Desdobramento da Macroatividade A.1 Configurao da proposta de servio e atividades relacionadas O incio de um projeto de desenvolvimento de produto em SICs sempre envolver a produo de algum tipo de proposta de prestao de servio. Esta proposta definir compromissos tcnicos, jurdicos, financeiros e de planejamento. Para que tais definies tenham confiabilidade, fundamental garantir uma compreenso satisfatria do problema de desenvolvimento e a composio criteriosa de uma estratgia de abordagem para execuo do servio. As duas atividades primrias definidas para esta macroatividade so orientadas neste sentido, como pode ser visto na Figura 4.7. A Atividade A.1.1 tem objetivo de esclarecer a definio do problema, interagindo com o cliente por meio da Atividade E.1.1a e com eventuais
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O endereo da pgina http://groups.google.com.br/group/prossic
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parceiros pela Atividade E.1.1b. A Atividade A.1.2 responsvel por definir a estratgia de abordagem e os demais aspectos formais do acordo com o cliente, concluindo a configurao da proposta. A interao com o cliente e parceiros necessria para definio da proposta orientada respectivamente pelas Atividades E.1.2a e E.1.2b.
Figura 4.7. Diagrama de atividades da Macroatividade 1 Configurao da proposta de servio.
4.3.2. Desdobramento da Atividade A.1.1 Delinear o problema A Figura 4.8 apresenta o desdobramento sugerido para a Atividade A.1.1. A Atividade A.1.1.1 responsvel pelo estabelecimento das definies iniciais do problema de desenvolvimento, sendo assistida por informaes do cliente (Atividade E.1.1.1a) e consultorias externas (Atividade E.1.1.1b). As informaes levantadas devem ser suficientes para possibilitar uma avaliao quanto ao interesse e viabilidade da execuo do servio. Este julgamento representado pelo Ponto de Deciso D.1.1a. Caso haja impedimentos no negociveis na definio do problema de desenvolvimento, o fluxo deslocado para Atividade A.1.1.2, responsvel pelos procedimentos de encerramento do servio. Caso existam possibilidades de negociar alteraes na definio do problema para contornar os impedimentos, o fluxo desviado para a Atividade A.1.1.4 com objetivo de definir modificaes e submeter avaliao do cliente pela Atividade E.1.1.4a. Se no for constatado ne-
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nhum impedimento, o fluxo segue para a Atividade A.1.1.3 onde so desenvolvidas as definies iniciais do projeto que podem se avaliadas pelo cliente por meio da Atividade E.1.1.3a.
Figura 4.8. Diagrama do desdobramento da atividade A.1.1.
4.3.3. Desdobramento da Atividade A.1.2 Definir a estratgia de desenvolvimento e proposta de servio O desdobramento da Atividade A.1.2, responsvel pela definio da estratgia de abordagem e da proposta de prestao de servio, mostrado na Figura 4.9. Um levantamento de competncias e recursos demandados ou aplicveis ao desenvolvimento do produto em questo realizado na Atividade A.1.2.1. Esta atividade pode ser apoiada pelo conhecimento do cliente no domnio do produto (Atividade E.1.2.1a) e por alguma consultoria que proporcione um panorama de tecnologias e competncias relacionadas (Atividade E.1.2.1b). Com base neste levantamento, na Atividade A.1.2.2 compilada a abordagem para o desenvolvimento, onde so definidas questes de planejamento do projeto e as parcerias que sero acionadas. O cliente auxilia a definio da estratgia por meio da Atividade E.1.2.2a, podendo orientar questes de planeja-
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mento e escolha de parcerias. Os parceiros de desenvolvimento podem contribuir com a estratgia por meio de estimativas de custos e prazos para trabalhos que lhe sero atribudos (Atividade E.1.2.2b). O Ponto de Deciso D.1.2a avalia se foi alcanada uma estratgia satisfatria. Caso negativo, o fluxo desviado para Atividade A.1.1.2 para encerramento do servio. Caso contrrio, iniciada a Atividade A.1.2.3 para a definio das formalizaes necessrias para a proposta, incluindo compromissos contratuais com o cliente (assistidos pela Atividade E.1.2.3a) e com parceiros (assistidos pela Atividade E.1.2.3b). O Ponto de Deciso D.1.2b verifica se alguma proposta foi aceita e caso negativo desvia o fluxo para o encerramento do servio. Caso tenha sido aprovada a proposta, na Atividade A.1.2.4 executada uma atualizao do planejamento das atividades de projetao realizado inicialmente na Atividade A.1.2.2 visando esclarecer definies operacionais para iniciao do projeto.
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4.3.4. Desdobramento da Macroatividade A.2 Elaborao do projeto do produto A Macroatividade A.2 agrupa as atividades responsveis pela elaborao do projeto do produto. A Figura 4.10 mostra a composio desta macroatividade.
Figura 4.10. Diagrama de atividades da Macroatividade A.2 Elaborao do projeto do produto.
As atividades primrias da Macroatividade A.2 sumarizam os esforos empreendidos na produo das principais entregas genricas que compem a projetao. A Atividade A.2.1 responsvel pelo levantamento das necessidades relacionadas ao produto e anlises necessrias
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para gerao das especificaes de projeto. Orientaes para a gerao das concepes para o produto so fornecidas pela Atividade A.2.2. A Atividade A.2.3 orienta o refinamento das solues de projetao definindo a configurao preliminar do produto. O desenvolvimento da configurao final do produto orientado pela Atividade A.2.4 e a produo da documentao a ser entregue ao cliente pela Atividade A.2.5. A interao com o cliente idealizada na forma de assistncias s definies de projetao de cada atividade, sendo orientadas pelas atividades externas E.2.1a, E.2.2a, E.2.3a, E.2.4a e E.2.5a. As parcerias de desenvolvimento so concebidas na forma de fornecimento de partes da projetao e so orientadas pelas atividades E.2.1b, E.2.2b, E.2.3b, E.2.4b e E.2.5b.
4.3.5. Desdobramento da Atividade A.2.1 Desenvolver as especificaes de projeto A Atividade A.2.1, responsvel pela elaborao das especificaes do projeto, tem o desdobramento sugerido mostrado no diagrama da Figura 4.11. O levantamento das necessidades do produto, orientado pela Atividade A.2.1.1, envolve uma anlise de todos os fatores relacionados ao seu ciclo de vida, sendo assistido pelo conhecimento do cliente com a Atividade E.2.1.1a e por uma eventual consulta especializada por meio da Atividade E.2.1.1b. A definio das especificaes de projeto orientada pela Atividade A.2.1.2, que tambm responsvel por integrar ou compatibilizar as especificaes de trabalhos passados a parceiros. O cliente atua na figura de orientador das decises relacionas por meio da Atividade E.2.1.2a. Os parceiros de desenvolvimento podem atuar na definio das especificaes (Atividade E.2.1.2b) como avaliadores das especificaes de trabalhos externos definidas pelo SIC ou fornecendo esclarecimentos das especificaes definidas externamente. O Ponto de Deciso D.2.1a avalia se foi alcanado um conjunto de especificaes de projetos satisfatrio. Caso negativo, o fluxo deslocado para a Atividade A.2.1.3, responsvel por orientar a anlise dos eventuais problemas para definir para qual atividade o fluxo dever ser redirecionado. Caso no haja problemas, a Atividade A.2.1.4 orienta procedimentos cabveis concluso das especificaes, como registros, informes gerais, autorizao de iniciao de outras atividades, etc.
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4.3.6. Desdobramento da Atividade A.2.2 Desenvolver as concepes para o produto O desdobramento sugerido para o desenvolvimento das concepes do produto mostrado na Figura 4.12. Uma avaliao das possibilidades e restries conceituais aplicveis concepo do produto realizada pela Atividade A.2.2.1. O conhecimento do cliente pode ser acessado pela Atividade E.2.2.1a e o acionamento de uma consultoria especializada orientado pela Atividade E.2.2.1b. A Atividade A.2.2.2 concebida para orientar o processo de gerao das concepes para o produto, assim como a integrao de concepes de trabalhos externos. Os parceiros podem atuar na definio das concepes por meio da Atividade E.2.2.2b, fornecendo esclarecimentos de solues conceituais definidas externamente ou avaliando a concepo de trabalhos externos definida pelo SIC. As orientaes do cliente para definio das concepes podem ser acessadas pela Atividade E.2.2.2a. Definida uma ou mais concepes para o produto, a viabilidade e impactos relacionados a
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sua implementao so avaliados por meio do Ponto de Deciso D.2.2a. Caso estes impactos no sejam aceitveis, o fluxo deslocado para a Atividade A.2.1.3, responsvel por avaliar os impedimentos e redirecionar o fluxo. Caso no exista conhecimento suficiente para julgar a questo, o fluxo deslocado para Atividade A.2.2.3, concebida para orientar esta avaliao, podendo ser auxiliada pelo conhecimento do cliente por meio da Atividade E.2.2.3a e de consultorias especializadas por meio da Atividade E.2.2.3b. Caso no haja problemas com a concepo definida para o produto, a Atividade A.2.2.4 orienta os procedimentos relacionados concluso do desenvolvimento conceitual.
4.3.7. Desdobramento da Atividade A.2.3 Desenvolver a configurao preliminar O desenvolvimento da configurao preliminar do produto, representado pela atividade primria A.2.3, tem seu desdobramento mostrado na Figura 4.13. O fluxo iniciado pela Atividade A.2.3.1, que direcio-
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nada definio das restries e diretrizes a serem consideradas na evoluo da concepo do produto para a configurao preliminar. A orientao do cliente pode ser consultada pela Atividade E.2.3.1a, reservando tambm a possibilidade de uma consulta especializada por meio da Atividade E.2.3.1b. O desenvolvimento operacional da configurao preliminar e integrao de trabalhos externos relacionados so orientados pela Atividade A.2.3.2, podendo ser assistido por orientaes do cliente (Atividade E.2.3.2a) e por esclarecimentos das parcerias envolvidas (Atividade E.2.3.2b). Os impactos e viabilidade derivados da configurao preliminar definida so avaliados pelo Ponto de Deciso D.2.3a e se no forem aceitveis o fluxo do projeto deve ser redirecionado para efetuar as modificaes. Caso no se disponha de conhecimento suficiente para avaliar estes parmetros, o fluxo segue para a Atividade A.2.2.3 (descrita na Seo 4.3.6). No havendo mais objees quanto viabilidade e impactos, o fluxo segue para a Atividade A.2.3.3 onde so orientados os procedimentos para finalizao da configurao preliminar do produto.
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4.3.8. Desdobramento da Atividade A.2.4 Desenvolver a configurao final O desdobramento sugerido para a Atividade A.2.4, mostrado na Figura 4.14, segue uma estrutura semelhante do desenvolvimento da configurao preliminar, principalmente com relao atuao do cliente e dos parceiros. A Atividade A.2.4.1 orienta a definio dos requisitos necessrios para evoluir as solues de projeto da configurao preliminar para a final, contratada pelo cliente. Com base nestes requisitos, o desenvolvimento (ou integrao a partir de trabalhos externos) da configurao final orientado pela Atividade A.2.4.2. O processo de avaliao de impactos e viabilidade equivalente aos demais, com acrscimo de responsabilidade por ser a soluo final, ou seja, a princpio no sofrer mais alteraes. Aprovada a avaliao destes parmetros, a Atividade A.2.4.3 fornece recomendaes para encerramento do desenvolvimento da configurao do produto.
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4.3.9. Desdobramento da Atividade A.2.5 Desenvolver a documentao do produto Finalizando os desdobramentos das atividades de projetao, a Figura 4.15 mostra as atividades sugeridas para produo da documentao do produto. Destaca-se que as atividades A.2.5.1, A.2.5.2 e 2.5.3 permanecem em execuo durante toda a projetao, pois medida que as solues de projeto so amadurecidas, novos requisitos de documentao aparecem, novos documentos so gerados e novas avaliaes de eficincia podem ser necessrias. A finalizao destas atividades dar-se apenas aps a definio da configurao final. Definida uma documentao satisfatria para o projeto do produto e comprovada sua eficincia (completeza, formatao, homologao, etc.), o fluxo segue para a Atividade A.2.5.4 onde so orientados os processos de entregas, concluso da projetao e encerramento do servio.
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4.4. Instrues de aplicao da sistemtica Uma caracterstica desejvel de uma sistemtica que seja adequada realidade da empresa. A elaborao da PROSSIC considerou uma srie de caractersticas do PDP em SICs levantadas na literatura ou observadas na prtica das empresas, procurando atender a todas da melhor forma possvel dentro das restries do trabalho. Contudo, cada empresa tem peculiaridades que podem e devem ser contempladas por sua sistemtica de PDP. Por esse motivo fortemente recomendvel que antes da utilizao prtica da PROSSIC seja feita uma anlise para sua customizao. Recomendaes para este processo so definidas na Seo 4.4.1. Outra questo crtica para potencializar as vantagens de uma sistemtica sua utilizao de forma correta. Cada elemento da PROSSIC foi concebido para auxiliar de alguma forma o processo de projeto. A Seo 4.4.2 apresenta algumas orientaes de como aplicar a sistemtica na prtica. A ltima questo tratada aqui e de fundamental importncia para correta utilizao do modelo, relacionada sua manuteno. Recomendaes de como atualizar a PROSSIC so fornecidas na Seo 4.4.3. 4.4.1. Instrues para customizao Todos os componentes definidos na PROSSIC so passveis de adaptaes para melhor se adequarem s caractersticas da empresa. Mas recomenda-se iniciar o processo de customizao a partir dos modelos de documentao, pois estes podem comear a ser usados para auxiliar a documentao de informaes geradas em projetos independentemente da utilizao dos outros componentes de orientao da sistemtica. So recomendados os seguintes procedimentos:
Modificar a definio de campos e sees: as definies de campos e sees fornecidas no Apndice D para os modelos de documentao devem ser revisadas e modificadas conforme a empresa julgar necessrio; Criar novos campos e sees: as informaes especficas do PDP da empresa que no estiverem contempladas no modelo devem ser adicionadas na forma de novas sees e campos; Criar outros modelos de documentao: pode ser necessrio criar outros tipos de documentao alm dos trs previstos. Neste caso recomenda-se que estes modelos sejam definidos da mesma
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forma que os demais e que sua utilizao seja referenciada nos QOs relacionados; e Criar modelos para abertura de documentos (formulrios): devem-se criar formulrios configurados para cada um dos modelos de documentao definidos pela PROSSIC, visando agilizar abertura de novos documentos e prevenir a ocorrncia de lacunas na documentao. A etapa seguinte recomendada para o processo de customizao a reviso da definio das atividades e dos fluxos nos diagramas. importante que estes elementos modelem realmente o PDP da empresa ou a realidade que esta almeja com a aplicao da sistemtica. Assim, devese buscar uma configurao que a empresa tenha capacidade de alcanar. As seguintes prticas so sugeridas: Redefinir nomenclatura de atividades: pode parecer sem importncia, mas adotar nomes para as atividades que sejam mais adequados prtica da empresa pode facilitar o aprendizado e implantao da sistemtica, mesmo que no seja alterada a definio destas atividades; Eliminar atividade e desdobramentos desnecessrios empresa: a eficincia do modelo tem uma relao direta com sua complexidade. Portanto interessante que este seja enxugado de atividades e desdobramentos que efetivamente no sero realizados pela empresa; e Criar novas atividades ou desdobramentos: possivelmente a prtica da empresa exigir definio de outras atividades ou desdobramento de alguma atividade definida. Para estes casos recomenda-se que as novas atividades sejam definidas seguindo os mesmos padres de representao. Ajustados os elementos anteriores, a customizao da PROSSIC deve-se concluir com a adequao dos QOs. Atividades que tiveram utilidade identificada devem ter suas entradas, sadas e ferramentas sugeridas revisadas para conform-las a realidade da empresa. Lista-se a seguir as recomendaes relacionadas: Retirar recomendaes no aplicveis: assim como foi recomendado para as atividades, enxugar as recomendaes no aplicveis incrementa a eficincia da utilizao dos quadros de orientaes;
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Incluir recomendaes especficas: devem ser adicionadas recomendaes relacionadas aos processos da empresa, como ferramentas ou softwares, metodologias prprias, observaes etc.; e Adicionar campos para informaes sistemticas especficas: caso seja identificada a necessidade de registrar sistematicamente algum tipo caracterstico de orientao, este deve ser includo no modelo do quadro de orientaes do Apndice E.
4.4.2. Instrues para utilizao Uma ateno especial deve ser direcionada a forma de disponibilizao das orientaes da PROSSIC, pois a praticidade do acesso a estas informaes influencia a eficincia da aplicao. Neste sentido, so sugeridas as seguintes recomendaes:
Diagramas de atividade: devem ter uma visualizao fcil e clara para que seja consultvel a qualquer momento. A implementao pode ser por algum software ou impresso. Recomenda-se que seja gerada uma cpia do diagrama para cada projeto, para que seja possvel marcar as atividades a serem executas, as que no sero executadas, adicionar comentrios, etc.; Quadros de orientaes: devem ter um acesso rpido e prtico, caso contrrio possivelmente no sero consultados. Recomendase alguma aplicao de banco de dados ou planilha automatizada; Modelos de documentao: as bases para abertura de documentos devem ser disponibilizadas em um local predefinido, com restries a alteraes e formatadas para o software utilizado pelos colaboradores; e Documentos gerados: a documentao produzida durante o projeto deve ser arquivada de forma estruturada em um local predefinido. Uma pasta para cada projeto com subpastas para temas especficos, por exemplo. Recomenda-se tambm que seja utilizado algum software para controle de verses, tal como o Subversion23. As orientaes da PROSSIC de nada sero teis se no forem utilizadas de forma correta. Logo, importante que estas sejam consultadas e aplicadas. A seguir so exemplificadas algumas situaes tpicas do PDP em SICs e as formas de utilizao dos elementos da PROSSIC:
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Veja mais informaes sobre o funcionamento deste software em http://svnbook.redbean.com/en/1.4/svn-book.html
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Iniciar um servio: recomenda-se sempre revisar os diagramas de atividades ao inicio de um servio, para facilitar a visualizao holstica das demandas; Abordar uma atividade: por mais que seja rotineira, recomendado revisar o diagrama de atividades para saber aonde a atividade se insere, consultar o quadro de orientaes para auxiliar o planejamento da execuo da atividade e consultar o modelo de documentao para levantar as informaes que sero definidas; Documentar uma informao: sempre que surgir a necessidade de documentar alguma informao, importante que sejam consultados os modelos de documentao e os documentos j abertos do projeto. Assim, so evitadas redundncias e a informao posicionada devidamente, facilitando consultas posteriores; Monitorar a execuo: a prtica de monitoramento deve seguir as recomendaes do RDG do projeto. Portanto, este documento deve ser consultado com frequncia e atualizado sempre que necessrio; Dvidas em definies tcnicas: nestas situaes recomenda-se consultar os RTPs e REs arquivados para recapitular experincias e levantar parcerias que poderiam ser acionadas para resolver a questo; e Registrar uma sugesto para a sistemtica: melhorias potenciais podem ser identificadas a qualquer momento na execuo de um projeto, mas devero passar por uma anlise antes de serem incorporadas (como descrito na Seo 4.4.3). Contudo, estas sugestes devem ser registradas imediatamente no RDG para no serem esquecidas. A implantao de uma sistemtica um processo delicado e a abordagem aplicada decisiva para o sucesso. Em geral, as pessoas apresentam resistncia a seguir um mtodo sistemtico, pois nem sempre este representar o modo com o qual esto habituadas a proceder. Esta dificuldade pode ser ainda maior se a organizao nunca aplicou uma sistemtica explcita de trabalho. A seguir so listados alguns cuidados quanto a implantao e treinamento: Preparao para implantao: recomenda-se que um amplo treinamento dos colaboradores para que compreendam a filosofia da PROSSIC e saibam como utiliz-la corretamente; Orientaes para implantao da PROSSIC: deve ser marcada por algum evento como uma reunio ou uma data combinada, pa-
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ra que os colaboradores saibam que a partir daquele momento tero que seguir a sistemtica. A utilizao da sistemtica deve ser cobrada at que esteja sedimentada na rotina operacional da organizao; e Treinamento de um novo colaborador: deve ser realizada uma instruo inicial para agilizar a absoro da sistemtica. Contudo este processo ser bem mais simples, pois todos os outros colaboradores da organizao sero potenciais vetores deste aprendizado.
4.4.3. Instrues para atualizao A atualizao um processo vital para manuteno do desempenho da PROSSIC. Ainda que o processo de customizao inicial tenha sido realizado criteriosamente, o ajuste fino da PROSSIC demandar um tempo de utilizao. Mesmo que a sistemtica j esteja madura, sempre ser necessrio se conformar a mudanas derivadas da evoluo da organizao. Visando auxiliar este processo, so passadas a seguintes recomendaes:
O que pode ser atualizado: as formas de atualizao so basicamente as mesmas descritas para customizao, entretanto as modificaes sero menos intensas que a inicial; Como definir as atualizaes: revises da sistemtica devem ser associadas ao atingimento das metas de desenvolvimento ou concluso do servio. Devem ser realizadas na forma de reunio com a equipe, para avaliar a eficincia da sistemtica, discutir as sugestes de melhorias e, por fim, estabelecer modificaes a serem implementadas; e Como efetivar uma atualizao: deve-se gerar uma nova verso do elemento a ser atualizado com as modificaes estabelecidas seguindo os mesmos padres de representao. A verso anterior deve ser arquivada em algum local definido para esta funo. interessante que seja gerado um registro da atualizao, em documento definido para esta funo, descrevendo resumidamente as modificaes da nova verso e suas motivaes. Por fim, pode ser necessrio fazer um informe geral da implementao da atualizao na organizao.
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4.5. Consideraes finais sobre a PROSSIC A PROSSIC foi elaborada com pretenso a ser uma opo para auxiliar a sistematizao do PDP em empresas SIC. Como explicado na Seo 4.2, foco dessa sistemtica foi em proporcionar um modelo de organizao de informaes e bases de contedo metodolgico. No empenho destes objetivos foram definidas as seguintes orientaes:
Orientaes no sentido de fornecer um modelo de organizao de informaes: definio de trs classes de elementos de orientao, padres para indexao para destes elementos, modelos para representao de QOs e descrio da sintaxe para representao dos diagramas de atividade; e Orientaes no sentido de fornecer bases de contedo metodolgico: definio de nove diagramas de atividade, trs modelos de documentao, trinta e trs QOs de atividades internas, quarenta e oito QOs de atividades externas, oito QOs de pontos de deciso e um conjunto de instrues para aplicao da sistemtica. As solues da PROSSIC foram concebidas tendo em vista contemplar as diretrizes de elaborao derivadas das caractersticas do PDP em empresas SIC. O Quadro 4.2 exemplifica formas como a PROSSIC se prope a atender cada uma das diretrizes consideradas.
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Quadro 4.2. Descrio das formas com que a PROSSIC atende s diretrizes de sistematizao consideradas.
N Diretriz de sistematizao Forma de atendimento pela PROSSIC
Orientaes para comunicao so fornecidas pelos QOs de atividades Evitar problemas relativos externas e o RDG define procedimentos falha de comunicao para registro e gerenciamento da comunicao O cliente considerado por meio das atividades externas modeladas nos Envolver o cliente nas diagramas de atividade. Os QOs destas decises do projeto atividades fornecem orientaes para promover o envolvimento do cliente Os QOs de atividades externas orientam Auxiliar a promoo da as interfaces com trabalhos externos e a qualidade em trabalhos seo de controle de qualidade do RDG externos orienta como registrar as informaes associadas A sistematizao da escolha das parceEvitar e amenizar problerias (fornecida pelos diagramas e QOs) mas provindos de diferen- e os REs arquivados auxiliam a definias culturais o de parceiros mais adequados s caractersticas do projeto e do SIC A insero de atividades externas em Auxiliar o acompanhamenpontos estratgicos dos diagramas de to do desenvolvimento de atividades auxilia o acompanhamento de trabalhos externos trabalhos externos A Atividade A.1.2.3, as atividade externas associadas e a seo de registros Orientar o tratamento de organizacionais do RDG so destinaquestes contratuais das a orientar o tratamento de questes contratuais A reduo do risco se d pela orientao de escolha de parcerias mais adeAmenizar riscos relativos quadas e pela integrao gradual de confiana nos parceiros trabalhos internos e externos modelada nos diagramas de atividade Continua na prxima pgina
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Quadro 4.2 (continuao)

N Diretriz de sistematizao Evitar conflitos de propriedade intelectual quanto aos resultados do projeto Orientaes para segurana das informaes compartilhadas Forma de atendimento pela PROSSIC Estes conflitos so amenizados por meio das orientaes para comunicao e formalizao do acordo com o cliente e parcerias Um campo dos QOs de atividades externas foi destinado a orientaes de segurana de informaes compartilhadas A concepo simples e modular da PROSSIC associada s orientaes para aplicao desta sistemtica foram concebidas para promover esta flexibilidade O conjunto de atividades externas relacionadas ao cliente proporciona melhores condies para manter as decises do projeto alinhadas s expectativas do cliente O nvel de abstrao na definio de atividades modeladas na PROSSIC, as instrues para aplicao, modelos de documentao de informaes e demais elemento da sistemtica foram ajustados visando promover a simplicidade e praticidade de uso Os modelos de documentao e a prpria sistematizao do PDP fornecida pela PROSSIC so formas de propiciar a sedimentao do conhecimento e experincias na empresa
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Facilitar a adaptao e criao de processos
Auxiliar na adequao das 11 solues necessidade do cliente
Proporcionar uma execu12 o que no sobrecarregue a equipe
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Amenizar efeitos da perda de componentes da equipe
Captulo V Avaliao da PROSSIC
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Captulo V
AVALIAO DA PROSSIC
Este captulo descreve os procedimentos de avaliao ao qual a PROSSIC foi submetida com objetivo de estimar a coerncia e qualidades de suas solues. Esta avaliao foi realizada por profissionais com atuao em empresas SIC e conhecimento especializado no desenvolvimento de produtos. No decorrer das sees deste captulo, descrito o processo de avaliao e so apresentados os resultados deste. Por fim, so realizadas consideraes sobre a qualidade e coerncia da sistemtica proposta.
5.1. Perfil dos avaliadores A avaliao da PROSSIC visou definir um indicativo de qualidade e coerncia das solues aplicadas. Optou-se por estabelecer este parmetro por meio do julgamento de profissionais com atuao em empresas SIC que prestam servios de projetao. Deve-se destacar que o objetivo almejado com estas avaliaes obter opinies externas qualificadas, possibilitando uma forma de endossar os pontos positivos da proposta e destacar os que devam ser melhorados. Portanto, no houve qualquer pretenso de buscar uma validao estatstica. Foram consultados quatro avaliadores, sendo dois destes pertencentes a empresas que participaram da pesquisa de campo (ver Seo 3.3). O objetivo inicial era consultar todas as empresas que participaram da pesquisa de campo para avaliar se a PROSSIC atende s caractersticas levantadas nestas empresas, entretanto duas destas no se disponibilizaram a participar da avaliao. O Quadro 5.1 apresenta uma descrio deste grupo de avaliadores e das empresas ao qual esto vinculados. Os outros dois avaliadores so vinculados a empresas que no participaram da pesquisa de campo inicial. Entretanto, estas empresas tambm atendem ao requisito de se configurarem como SICs que prestam servios de projetao, ou seja, so potenciais utilizadoras da PROSSIC. O objetivo ao acionar este grupo de avaliadores foi verificar se a sistemtica no se restringiu a contemplar as caractersticas das empresas pesquisadas. O Quadro 5.2 apresenta uma descrio deste grupo de avaliadores e das empresas.
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Quadro 5.1. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas participantes da pesquisa de campo inicial.
Identificao: Perfil do avaliador: Atuao da empresa:
Avaliador 1
Graduando de engenharia mecnica e diretor do departamento de projetos.
Empresa jnior que desenvolve projetos de produtos metalomecnicos sob encomenda. (Trata-se do SIC 1 da pesquisa de campo.)
Atuao da empresa:
Identificao:
Perfil do avaliador:
Avaliador 2
Graduado em Desenho Industrial pela UFPB, Mestre em Eng. de Produo e Sistemas pela UFSC em Gesto do Design e do Produto; e Doutor em Eng. Mecnica pela UFSC em Projeto e Sistemas. o fundador e diretor da empresa. Tem 27 anos de experincia no desenvolvimento de produtos, com mais de 200 projetos realizados e diversas premiaes.
Desenvolvimento de novos produtos, consultoria em design, design total (corporativo) e desenvolvimento de produtos prprios. (Trata-se do SIC 2 da pesquisa de campo.)
Quadro 5.2. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas no participantes da pesquisa de campo inicial.
Identificao: Perfil do avaliador: Atuao da empresa:
Avaliador 3
Tcnico em Mecnica; Engenheiro Mecnico e Mestre em Engenharia de Materiais. Atua h quatro anos e meio como gerente de projetos da empresa.
Perfil do avaliador:
Engenharia Biomdica, desenvolvimento de dispositivos mdicos.
Identificao:
Atuao da empresa:
Avaliador 4
Eng. mecnico com metrado pela UFSC e atualmente doutorando em eng. mecnica pela UFSC. Tem cinco anos de experincia no desenvolvimento de produtos e a dois anos scio da empresa.
Desenvolvimento de simuladores de veculos.
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5.2. Descrio do processo de avaliao O processo de avaliao foi empreendido em trs etapas, indicadas na parte superior da Figura 5.1. Na parte inferior desta mesma figura so indicadas as sadas de cada etapa.
Figura 5.1. Etapas do procedimento de avaliao da PROSSIC.
A primeira etapa do processo de avaliao consistiu na apresentao da PROSSIC ao avaliador. Esta apresentao foi realizada pelo autor no local de trabalho de cada avaliador. A apresentao teve durao mdia de uma hora, sendo composta por 36 slides que abordaram os seguintes temas: Definies e propsito da PROSSIC: composta das definies de SIC, sistematizao do PDP e dos propsitos da PROSSIC; Diretrizes de elaborao da sistemtica: que descreve as caractersticas do PDP em SICs e as diretrizes de sistematizao consideradas na elaborao da PROSSIC; Modelo de organizao de informaes da PROSSIC: que introduz os conceitos relacionados aos diagramas de atividade, aos elementos de orientao (pontos de deciso, atividades internas e externas) e aos modelos de documentao (RDG, RTP e RE); Modelo de PDP da PROSSIC: composta da descrio das macroatividades, atividades primrias e secundrias modeladas na PROSSIC, e da explicao da dinmica dos diagramas de atividades contidos na planilha de visualizao da PROSSIC; e Instrues de aplicao da PROSSIC: que sumariza as orientaes contidas na Seo 4.4. Alm da exposio oral, foi fornecido um conjunto de arquivos digitais, para que o avaliador pudesse consultar informaes mais detalhadas antes de responder ao questionrio. Este conjunto foi composto pela planilha de visualizao das orientaes, arquivo no formato PDF
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contendo o texto do Captulo 4 deste trabalho, arquivo no formato PDF contendo o texto dos Apndices A, B, C, D e E deste trabalho e os slides da apresentao realizada. A segunda etapa do processo teve objetivo de extrair a opinio dos avaliadores. Foi aplicado um questionrio composto por dezoito questes fechadas. As perguntas foram organizadas em quatro grupos: o primeiro (composto pelas questes 1 e 2) destinado a avaliar a coerncia das diretrizes de elaborao, o segundo (composto pelas questes 3 a 7) destinado a avaliar a coerncia do modelo de organizao de informaes da PROSSIC, o terceiro (composto pelas questes 8 a 14) destinado a avaliar a coerncia do contedo metodolgico do modelo de PDP definido na PROSSIC e o quarto (composto pelas questes 15 a 18) destinado a avaliar globalmente a qualidade da PROSSIC. O Apndice H apresenta uma descrio do questionrio aplicado, contudo a verso respondida pelos avaliadores foi formatada como um formulrio24 online. As opes de respostas para as questes foram configuradas de modo a fornecer um escalonamento de avaliao. A escala aplicada semelhante Escala Likert de quatro opes (sem a resposta neutra), porm optou-se por detalhar a caracterizao de cada resposta ao invs de defini-las apenas com expresses como concordo plenamente, parcialmente, discordo, etc. Vieira (2009) explica que este detalhamento justifica-se por tornar mais clara a distino entre as opes de resposta. Com exceo das Questes 4 a 6, as respostas das questes tem o seguinte padro: Letra (a): uma resposta que avalia muito positivamente a PROSSIC na questo abordada. Recebe pontuao 3; Letra (b): uma resposta que avalia positivamente a PROSSIC na questo abordada. Recebe pontuao 2; Letra (c): uma resposta que avalia negativamente a PROSSIC na questo abordada. Recebe pontuao 1; e Letra (d): uma resposta que avalia muito negativamente a PROSSIC na questo abordada. Recebe pontuao 0. A terceira etapa do processo de avaliao, relacionada apresentao e interpretao das respostas dos questionrios, descrita na Seo 5.3 e 5.4.
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O formulrio aplicado aos avaliadores pode ser acessado pelo endereo: https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dHpxdmI2UU1LN21vUU5vRFdGeHlFe Wc6MQ
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5.3. Apresentao dos resultados da avaliao da PROSSIC Esta seo apresenta as respostas dos avaliadores para as perguntas do questionrio e os comentrios que fizeram. A apresentao dos resultados segue a mesma estruturao do questionrio, ou seja, as respostas de cada grupo de questes so apresentadas separadamente. O Quadro 5.3 apresenta as respostas dos avaliadores para as questes definidas para avaliar a coerncia das caractersticas do PDP de empresas SIC e diretrizes de sistematizao consideradas na elaborao da PROSSIC. Todos os avaliadores consideraram que as caractersticas do PDP levantadas representam plenamente as principais observadas na realidade de empresas SIC. Quanto ao conjunto de diretrizes de sistematizao, trs avaliadores o consideraram muito abrangente e um o considerou abrangente. No cmputo geral das respostas s Questes 1 e 2 foi obtida uma pontuao25 que representa 95,8% da pontuao mxima.
Quadro 5.3. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia das diretrizes de sistematizao consideradas pela PROSSIC.
Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 a b Avaliador 4 a a
Questo 1) Como voc avalia o quanto as caractersticas levantadas do PDP representam a realidade de empresas SIC? 2) Como voc avalia o conjunto de diretrizes de sistematizao do PDP considerado na elaborao da PROSSIC?
Ainda com relao ao primeiro grupo de questes, o Avaliador 3 fez o seguinte comentrio:
As caractersticas e diretrizes poderiam ser agrupadas em trs grandes grupos ou categorias referindo-se aos fornecedores, clientes e questes internas. (Avaliador 3).
As respostas ao segundo grupo de questes so mostradas no Quadro 5.4. Todos os avaliadores consideraram que as trs classes de
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Considera a mdia da soma da pontuao referente s respostas dos avaliadores dividido pela pontuao mxima (caso todas as respostas fossem a).
106
elementos de orientao (ponto de deciso, atividades internas e externas) associadas sintaxe dos diagramas de atividade proposta pela PROSSIC atendem plenamente a maior parte dos eventos do PDP em empresas SIC. Todos os avaliadores tambm consideraram que os trs modelos de documentao propostos tm plena capacidade de absorver a maioria das informaes que devem ser registradas em projetos de produtos neste tipo de empresa.
Quadro 5.4. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia do modelo de organizao de informaes da PROSSIC.
Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 a a Avaliador 4 a a
Questo 3) As trs classes de elementos de orientao (atividade interna, externa e ponto de deciso) associadas sintaxe dos diagramas de atividade propostas pela PROSSIC tm capacidade de representar devidamente o universo de eventos do PDP em empresas SIC? 7) Os trs modelos de documentao (RDG, RTP e RE) recomendados pela PROSSIC comportam o universo de informaes que devem ser registradas em um projeto de produtos em empresas SIC?
As Questes 4 a 6 foram formuladas para avaliar se os campos presentes nos modelos de QO para atividade interna, atividade externa e ponto de deciso (respectivamente) abrangiam todas as categorias de informaes pertinentes definio do elemento de orientao. Diferentemente das demais questes, as respostas possveis eram apenas sim e no. Caso a resposta fosse no, foi solicitado que o avaliador indicasse quais categorias que faltavam. Todos os avaliadores responderam sim nestas trs questes, ou seja, consideraram que os trs modelos de QO so satisfatrios na forma como esto definidos. O terceiro e mais numeroso grupo de questes teve por objetivo avaliar a coerncia do modelo de PDP da PROSSIC e do contedo metodolgico associado. O Quadro 5.5 mostra as respostas dos avaliadores para as questes deste grupo. A pontuao obtida representa 95,2% da pontuao mxima.
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Quadro 5.5. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia do contedo metodolgico do modelo de PDP da PROSSIC.
Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 a a a a a a a Avaliador 4 a a a a a b b
Questo 8) As Macroatividades de A.1 - Configurao da proposta de prestao de servio e A.2 - Elaborao do projeto do produto representam devidamente as etapas do PDP em empresas SIC? 9) As atividades primrias definidas para Macroatividade A.1 representam devidamente as etapas envolvidas na Configurao da proposta de prestao de servio? 10) As atividades primrias definidas para Macroatividade A.2 representam devidamente as etapas envolvidas na Elaborao do projeto do produto? 11) De modo geral, os desdobramentos de atividades primrias propostos na PROSSIC fornecem uma representao coerente da dinmica do PDP em empresas SIC? 12) De modo geral, as recomendaes dos quadros de orientao (planilha Excel) da PROSSIC fornecem auxlio coerente e suficiente para entendimento da atividade ou ponto de deciso? 13) As sees definidas para os modelos de documentao (RDG, RTP e RE) abrangem as informaes que devem ser registradas no PDP em empresas SIC? 14) As orientaes fornecidas para a aplicao da PROSSIC so suficientes para vislumbrar uma forma de implantar e manter utilizao desta sistemtica na sua empresa?
As Questes 8 a 11 tiveram objetivo de avaliar a coerncia do modelo de ciclo de vida de projeto definido pela PROSSIC, ou melhor dizendo, se as atividades e dinmica dos diagramas foram definidas de forma coerente com a realidade destas empresas. Todas as respostas para estas questes foram a, concluindo assim que o modelo de ciclo de vida de projeto da PROSSIC foi avaliado de forma muito positiva. A Questo 12 foi destinada a avaliar a coerncia das orientaes fornecidas nos QOs definidos pela PROSSIC. Todos os avaliadores responderam que, de modo geral, quase todas as orientaes fornecidas
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pelos QOs so coerentes e que o conjunto destas suficiente para a compreenso do elemento de orientao. A Questo 13 teve objetivo de checar a relevncia das sees definidas nos modelos de documentao da PROSSIC. Trs avaliadores responderam que, embora a maior parte dos registros de projeto esteja contemplada pelas sees dos modelos, seria necessrio definir mais sees para comportar todas as informaes registradas nos projetos da empresa em que trabalham. Um avaliador considerou que os modelos de documentao poderiam ser aplicados com a configurao definida. Com relao a esta questo, o Avaliador 4 fez o seguinte comentrio:
Seria interessante fornecer os formulrios bsicos para as empresas. (Avaliador 4)
A Questo 14 se destinou a avaliar a relevncia das instrues de aplicao da PROSSIC fornecidas na Seo 4.4. Trs avaliadores consideraram que as instrues atendem plenamente aos seus propsitos, ou seja, a partir destas seria possvel adequar a PROSSIC empresa em que trabalham. Um avaliador respondeu que as instrues atendem parcialmente aos seus propsitos, pois alguns aspectos da implantao e manuteno da PROSSIC no ficaram bem claros. As respostas dos avaliadores referentes ao quarto grupo de questes so mostradas no Quadro 5.6. Estas questes tiveram objetivo de avaliar globalmente a qualidade da PROSSIC. A pontuao obtida neste grupo de questes representa 85,4% da pontuao mxima. O nvel em que o conjunto de solues da PROSSIC atende s diretrizes de sistematizao consideradas foi questionado por meio da Questo 15. Unanimemente, os avaliadores consideraram que todas as diretrizes foram contempladas de algum modo pela PROSSIC. A Questo 16 se direcionou a avaliar a adaptabilidade e extensibilidade da sistemtica proposta. Metade dos avaliadores (os participantes da pesquisa de campo inicial) respondeu que a PROSSIC na forma com est configurada tem capacidade de se manter adequada empresa em que trabalham. Os outros dois avaliadores consideraram que alguns aspectos da empresa em que trabalham no poderiam ser modelados pela PROSSIC. A Questo 17 foi destinada a avaliar a clareza (ou didtica) em como as solues da PROSSIC so expostas. Um avaliador considerou a exposio das solues como perfeitamente clara. O restante dos avaliadores no entendeu ou teve dificuldade para entender algumas solues, portanto consideraram parcialmente clara a exposio destas.
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A ltima questo (Questo 18) teve finalidade de avaliar a utilidade prtica da sistemtica proposta. Quando perguntados se a PROSSIC seria uma opo vivel para a sistematizao do PDP da empresa em que trabalham, metade dos avaliadores respondeu que seria plenamente vivel utiliz-la na forma como est concebida ou com os ajustes recomendados. Os outros dois avaliadores (no participantes da pesquisa de campo inicial) consideraram que a PROSSIC tem potencial para auxiliar o PDP de sua empresa, entretanto seriam necessrios alguns ajustes conceituais para torn-la vivel.
Quadro 5.6. Respostas s questes definidas para avaliar globalmente a qualidade da PROSSIC.
Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 a b b b Avaliador 4 a b b b
Questo 15) Como voc classificaria o nvel em que as solues da PROSSIC atendem s diretrizes de elaborao propostas? 16) Na sua opinio, a capacidade de extenso e adaptao da PROSSIC seria suficiente para mant-la adequada s caractersticas do PDP em sua empresa? 17) Como voc avaliaria a clareza (didtica) na forma como esto expostas as solues da PROSSIC? 18) Voc acredita que a PROSSIC uma opo vivel para a sistematizao do PDP na sua empresa?
O Avaliador 2 fez os seguintes comentrios gerais sobre a PROSSIC:

Acredito ser uma boa ferramenta, principalmente em projetos de maior complexidade ou que envolvam equipes maiores em seu desenvolvimento, ou ainda, recursos que devam ser aplicados nas vrias etapas do projeto. Acredito que, para projetos de baixa e mdia complexidade, o modelo poderia ser utilizado de forma mais reduzida, ou seja, diminuir desdobramentos em algumas etapas, tornando-o mais dinmico e menos burocrtico.
110
A PROSSIC importante para registrar e auxiliar definio das responsabilidades dos envolvidos no processo, quer seja o contratado, quer seja o contratante. Parabenizo o autor pela qualidade do trabalho. (Avaliador 2)
5.4. Consideraes finais sobre a avaliao da PROSSIC Pode-se concluir que, de modo geral, a PROSSIC teve uma avaliao muito positiva. Contabilizando as respostas de todas as questes, foi alcanada uma pontuao que representa 93,3% da pontuao mxima. Todas as respostas foram a ou b, ou seja, a PROSSIC s foi avaliada de modo muito positivo e positivo nas questes perguntadas. A impresso que o autor teve a partir das reaes e comentrios realizados pelos avaliadores durante as apresentaes que estes realmente se identificaram com os problemas levantados e com as solues propostas. Deve-se destacar que a PROSSIC tem limitaes por ser uma proposta essencialmente terica e a opinio de especialistas no pode ser tomada como parmetros de sua eficcia. Entretanto, a partir das avaliaes podem-se identificar evidncias de alguns aspectos que poderiam ser melhorados, tais como:
Melhorar os modelos de documentao: a definio dos modelos de documentao foi ponto crtico indicado pelas respostas da Questo 13. Pode ser interessante melhorar a descrio das sees, fornecer formulrios de base, avaliar outras informaes que deveriam ser consideradas, etc.; Avaliar o PDP de mais empresas: a diferena entre as respostas s Questes 16 e 18 do grupo de avaliadores que participou da pesquisa de campo e do grupo que no participou, evidencia que as solues da PROSSIC podem ter privilegiado o primeiro grupo. Seria importante fazer uma nova pesquisa de campo para avaliar o PDP de mais empresas SIC; e Facilitar a exposio das solues: as respostas Questo 17 indicam a necessidade de melhorar a forma como so expostas as solues da PROSSIC. Uma sugesto levantada pelo Avaliador 3 que poderia ter este efeito seria produzir uma ferramenta computacional baseada nas solues da PROSSIC.
Captulo VI Concluses do trabalho
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Captulo VI
CONCLUSES DO TRABALHO
6.1. Concluses do trabalho O trabalho em questo se apoiou nos pressupostos de que existem empresas que prestam servios de projetao de produtos (classificadas como SICs) e de que o PDP destas empresas tem necessidades especiais que no so devidamente contempladas pelas sistemticas existentes na literatura. Assim, foi definida a hiptese26 de que seria possvel propor uma sistemtica para o PDP que se ajustasse melhor s caractersticas destas empresas. Foram propostas as seguintes questes investigativas para orientao da pesquisa:
Quais so as caractersticas, problemas e demandas de sistematizao do PDP de empresas SICs? Quais funcionalidades devem ser agregadas ao PRODIP para que este se adeque melhor s necessidades do PDP em empresas SICs? Buscando comprovar a hiptese de pesquisa e responder s questes propostas, foram realizados os seguintes procedimentos: 1. Reviso do contedo existente na literatura a respeito de sistemticas aplicadas ao PDP; 2. Reviso do contedo existente na literatura a respeito das caractersticas relacionadas projetao de produtos em empresas SICs; 3. Levantamento de caractersticas do PDP em empresas SIC; 4. Proposio de uma sistemtica para auxiliar o PDP em empresas SIC, denominada de PROSSIC; e 5. Avaliao da coerncia e qualidade da PROSSIC por meio do julgamento de especialistas. A reviso da literatura sobre sistemticas aplicadas ao PDP resultou na redao do Captulo 2 e dos Apndices A, B e C deste trabalho. Pde-se observar a existncia de um contedo bastante amplo e maduro acerca do tema. Entretanto, deve-se destacar que no foram identificadas sistemticas voltadas a empresas que prestam servios de projetao.
26
Ver Figura 1.1.
112
O Procedimento 2 foi destinado a avaliar o conhecimento disponvel na literatura que auxiliasse a caracterizao do PDP em empresas SIC, resultando na redao das Sees 3.1 e 3.2 do Captulo 3 deste trabalho. Evidenciou-se que o compartilhamento do PDP entre empresas independentes um tema relativamente novo, mas de relevncia crescente. As empresas tm utilizado estratgias de Inovao Aberta (Open Innovation) para ganhar eficincia no processo de desenvolvimento de seus produtos. Observou-se tambm que a projetao de produtos envolvendo empresas distintas tem caractersticas especiais conforme se havia pressuposto. Estas caractersticas so principalmente derivadas da separao fsica e corporativa entre a empresa que desenvolve a projetao e a empresa que contrata este servio. Visando obter uma comprovao prtica da existncia destas singularidades no PDP, foi realizada a pesquisa de campo em empresas SIC. Foram entrevistadas quatro empresas com este objetivo. Em uma destas tambm foi realizada uma observao participante, onde o autor pde acompanhar o cotidiano da empresa. O resultado deste procedimento, descrito na Seo 3.3 do Captulo 3, comprovou existncia das caractersticas do PDP apontadas pela literatura e ainda possibilitou o levantamento de outras. Tambm foi evidenciada a carncia destas empresas por uma sistemtica adequada a suas caractersticas. Deste modo foi respondida a primeira questo de investigativa. Com base nas evidncias e fundamentos levantados nos procedimentos descritos, foi elaborada a Proposta de sistemtica para o processo de desenvolvimento de produtos em empresas SIC, a PROSSIC. Esta sistemtica define trs classes de elementos de orientao (atividade interna, atividade externa e ponto de deciso), cada qual destinado a um tipo especfico de auxlio empresa SIC. Para cada uma destas classes foi definido um modelo de quadro de orientao (QO) que registra recomendaes para executar o elemento de orientao. A sistemtica fornece tambm nove diagramas de atividade para modelar a dinmica do PDP e trs modelos de documentao para orientar o registro das informaes geradas no projeto. A elaborao da PROSSIC gerou os seguintes documentos: Captulo 4: descreve as definies conceituais da sistemtica; Apndice D: apresenta a definio das sees dos modelos de documentao; Apndice E: apresenta os modelos para os QOs; e
113
Planilha de visualizao da PROSSIC (contida no Apndice G): proporciona a visualizao dos diagramas de atividade e dos QOs de todos os elementos definidos pela sistemtica. A PROSSIC foi avaliada por especialistas com atuao em empresas SIC que prestam servios de projetao. O processo de avaliao e seus resultados so descritos no Captulo 5 deste trabalho. Este processo foi composto por uma apresentao oral do contedo ao avaliador e pela aplicao de um questionrio estruturado (descrito no Apndice H) para recolher suas opinies. Com base no resultado muito positivo das avaliaes, pode-se concluir que a segunda questo investigativa foi respondida e hiptese de pesquisa foi confirmada, ou seja, a PROSSIC agregou caractersticas ao modelo PRODIP que a tornaram uma opo de sistemtica de PDP mais adequada s necessidades de empresas SIC. A PROSSIC tem vis essencialmente processual com foco no auxilio a gerao e documentao de informaes envolvidas no PDP. A sistemtica proporciona um modelo simples e flexvel para estruturar os principais processos geradores de informao. A PROSSIC no se prope a ser um modelo completo para gerenciamento de projetos e nem para PDP, podendo (ou devendo) ser aplicada em conjunto com outras metodologias. De modo geral, pode-se concluir que esta pesquisa teve sucesso em atender aos seus propsitos. Acredita-se que o objetivo geral e objetivos especficos, descritos na Seo 1.2, foram devidamente alcanados por meio dos procedimentos realizados na pesquisa e documentados neste texto. Espera-se tambm que este trabalho atenda finalidade de fornecer orientao metodolgica ao PDP de empresas SIC e embasamento terico a pesquisadores do tema, assim como referncias bibliogrficas.
6.2. Recomendaes para trabalhos posteriores Os resultados da avaliao da PROSSIC evidenciaram principalmente a necessidade de melhorar a praticidade de utilizao das solues da sistemtica e testar sua eficcia em aplicaes reais. Recomendam-se as seguintes aes para aprimoramento da sistemtica proposta:
Modificar a sintaxe dos diagramas de atividades. No final da pesquisa foi identificado um padro de diagramas denominado de Business Process Modeling Notation (BPMN27) que agrega as ca27
Maiores informaes podem ser encontradas em: <http://www.bpmn.org/>
114
ractersticas buscadas do padro UML e ainda permite modelar outros aspectos de processos de negcios. Infelizmente no houve tempo hbil para estudar a viabilidade de adaptar os diagramas da PROSSIC a este padro. Avaliar o PDP de um nmero maior de empresas SIC desenvolvedoras de produtos. Esta ao tem objetivo de melhorar o entendimento dos problemas e demandas destas empresas, possibilitando maior segurana no aprimoramento das solues da PROSSIC; Desenvolver uma verso operacional da PROSSIC para facilitar sua aplicao. Recomenda-se que sejam desenvolvidas todas as instrues de customizao, incluindo a criao de formulrios para os modelos de documentao, adaptao dos diagramas de atividade e das recomendaes contidas nos QOs; Realizar de estudos de caso de projetao utilizando a PROSSIC como sistemtica. Estes estudos devem envolver grupos de controle preferencialmente compostos de pessoas atuando em empresas SIC. O objetivo depurar a sistemtica a partir dos problemas que fatalmente iro aparecer; Implementar uma nova ferramenta para visualizao das orientaes da PROSSIC, uma vez que a planilha Excel fornecida neste trabalho tem funcionalidades bem limitadas. Acredita-se que as ferramentas de bancos de dados tais como o Access da Microsoft ou o Base da Sun possam proporcionar recursos mais adequados para visualizao e edio dos QOs, entretanto esta hiptese no foi explorada a fundo; e Desenvolver de uma ferramenta computacional especfica para operacionalizar a PROSSIC. Uma ferramenta especfica teria melhor capacidade de integrar as funcionalidades da sistemtica, como a visualizao de QOs e diagramas, edio destes elementos, registros de informaes de projetao, consulta a informaes arquivadas, controle de verses etc.
Pode parecer que algumas das recomendaes so redundantes, entretanto importante propiciar um amadurecimento das solues da PROSSIC antes de empenhar maior esforo na criao de uma ferramenta especfica. Alm dos aprimoramentos das solues concebidas para a PROSSIC, o processo de pesquisa e a anlise do trabalho permitiram a identificao possibilidades mais gerais de desdobramentos desta meto-
115
dologia e de derivaes dos temas abordados. A seguir so listadas as sugestes relacionadas: Expandir a atuao da PROSSIC para fornecer suporte a questes ps-projetao. Apesar de se esperar que a produo e lanamento do produto sejam de responsabilidade do cliente, algum suporte da empresa SIC possivelmente ser necessrio. Recomenda-se uma anlise modelo PRODIP para identificao e tratamento das questes crticas das etapas ps-projetao que deveriam ser adicionadas PROSSIC; O processo de transferncia de tecnologia uma questo que pode ser mais explorada na PROSSIC. A questo relevante principalmente nos casos onde a empresa SIC desenvolve um produto de forma independente para negociar os direitos de produo a posteriori. Martins (2009) prope uma metodologia para auxiliar este processo, recomenda-se uma anlise deste trabalho e assimilao de suas solues PROSSIC; Desenvolver a integrao da PROSSIC com a metodologia Nugin (CORAL; OGLIRI; ABREU, 2008). Esta metodologia contempla questes que precedem a solicitao do projeto, tais como a organizao e planejamento da inovao, fundamentais para o desenvolvimento de produtos mais bem posicionados no mercado e com melhores chances de sucesso. Embora estas questes sejam de responsabilidade do cliente, acredita-se que trabalhar a integrao da PROSSIC com a Nugin permita formas de melhor orient-lo; Desenvolver orientaes para tratamento de fatores comportamentais do gerenciamento de projetos em SIC. Acredita-se que a PROSSIC fornea uma boa referncia processual para o PDP em SIC. Entretanto, muitos dos conflitos ocorridos em um projeto tm origem comportamental e devem ser abordados por tcnicas de gesto apropriadas. Recomenda-se a realizao de trabalhos visando integrao da PROSSIC com metodologias que contemplam questes comportamentais do gerenciamento de projetos, como metodologia Scrum28 por exemplo; Avaliar formas de apoiar implantao e operao comercial de uma empresa SIC desenvolvedora de produtos. So sugeridas pesquisas que orientem empreendedores interessados em abrir um SIC de projetao a como iniciar a empresa, montar a equipe,
28
Ver Seo B.2 do Apndice B.
116
captar recursos governamentais, captar clientes, gerenciar a carteira de clientes, formar parcerias, etc.; e Explorar a insero das empresas SIC em redes de inovao. Estas redes promovem estratgias de cooperao entre empresas para facilitao do processo de inovao. O tema tem ganhado importncia no Brasil por se mostrar uma estratgia efetiva para auxiliar as PMEs a inovarem mais em seus produtos. Recomendam-se trabalhos que avaliem o papel atual dos SICs nas redes de inovao no pas e que levantem propostas para promover sua atuao nestas redes.
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Apndices
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Apndices
APNDICE A: Metodologias de Gerenciamento Tradicional
A.1. O PMBOK O PMBOK (PMI, 2004) estipula cinco tipos essenciais de atividades no gerenciamento que define os grupos de processos mostrados esquematicamente na Figura A.1 e descritos na sequncia.
Figura A.1. Resumo das interaes dos grupos de processos do PMBOK. Adaptado de PMI(2004).
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O grupo de iniciao composto pelos processos que oficializam a existncia do projeto e determinam suas primeiras definies. PMI (2004) especifica os processos mostrados na Figura A.2para este grupo.
Figura A.2. Fluxograma do grupo de processos de iniciao. Adaptado de PMI(2004)
Os processos do grupo de planejamento auxiliam na coleta de informaes de diversas fontes. A finalidade fundamental desenvolver e manter atualizado o plano de gerenciamento de projeto. Este plano contm as principais definies do projeto relativas ao: refinamento do escopo, definio e sequenciamento das atividades, levantamento de custos e planejamento de gesto de riscos, de qualidade, de comunicaes e de recursos humanos. A Figura A.3 mostra os processos contidos neste grupo e seus principais fluxos. O empenho nas tarefas de planejamento mais intenso nas fases iniciais, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento. Contudo, alguns processos do grupo continuam ativos durante toda a execuo do projeto, atualizando os planos conforme as informaes vo sendo apuradas. No processo de planejamento, PMI (2004) destaca a sumria importncia de propiciar o envolvimento de todas as partes interessadas (stakeholders), como fornecedores, clientes, consumidores, alta gerncia, pessoal do marketing, etc. Pessoas com experincias e conhecimentos diversificados tm capacidade visualizar restries e oportunidades que muitas vezes no so passam despercebidas. Para tanto necessrio criar um ambiente que propicie esta colaborao.
Apndices
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Figura A.3. Fluxograma do grupo de processos de planejamento. Adaptado de PMI(2004)
Os processos de execuo so responsveis pela realizao das atividades definidas no plano de gerenciamento, o que envolve coordenao de pessoas, dos recursos e dos processos orientados ao produto. A Figura A.4 mostra a interao entre os processos de execuo. Os processos de monitoramento e controle promovem o acompanhamento do andamento do projeto identificando possveis desvios no desempenho planejado das atividades para que se possam tomar medidas corretivas. Deste modo possvel manter um panorama, regularmente atualizado, do progresso. A Figura A.5 mostra as interaes entre os processos especificados pelo PMI (2004) para o monitoramento e controle.
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Figura A.4. Fluxograma do grupo de processos de execuo. Adaptado de PMI(2004)
Figura A.5. Fluxograma do grupo de processos de monitoramento e controle. Adaptado de PMI(2004)
Os processos de encerramento so responsveis por finalizar formalmente todas as atividades de um projeto. O PMBOK destina os processos mostrados na Figura A.6 para o encerramento do projeto.
Apndices
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Figura A.6. Fluxograma do grupo de processos de encerramento. Adaptado de PMI(2004)
A.2. O PRINCE 2 O PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments) uma metodologia estruturada para prover um gerenciamento eficaz de projetos. Atualmente extensivamente usado pelo governo do Reino Unido e tambm no setor privado, principalmente na Europa. CCTA (1999) destaca que as principais caractersticas desta metodologia so:
Focar no objetivo do negcio; Apresentar uma estrutura organizacional definida para a equipe de gerenciamento do projeto; Apresentar uma abordagem de planejamento baseado no produto. Enfatizar a modularizao do projeto em fases gerenciveis e controlveis; e Apresentar flexibilidade para se adequar ao projeto. Assim como o PMBOK, a metodologia PRINCE 2 tambm baseada em processos. Estes so suportados por conjuntos de mtodos denominados componentes. A Figura A.7 mostra ao centro a estrutura de processos da metodologia e em torno desta esto representados os oito componentes que a apoiam. Estes componentes so descritos a seguir.
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Figura A.7. Processos e componentes da metodologia PRINCE 2. Fonte: adaptado de CCTA(1999).
Organizao: Os mtodos deste componente visam estabelecer um conjunto de regras e responsabilidades para harmonizar os interesses e contribuies das partes envolvidas no projeto; Planos: este componente rene os mtodos relacionados ao planejamento. Os planos so organizados em nveis como mostrado na Figura A.8. O Plano do Programa atua na carteira de projetos da corporao e posiciona cada um dentro de seus interesses estratgicos. O Plano do Projeto estrutura uma viso holstica do projeto com seus principais estgios e entregas. O Plano do Estgio detalha mais profundamente o trabalho a ser executado na etapa. O Plano da Equipe (opcional) define o trabalho de cada equipe. O plano de execuo funciona como um processo de realimentao dos demais planos conforme restries no previstas anteriormente;
Figura A.8. Tipos de planos usados na metodologia PRINCE 2. Adaptado de CCTA (1999).
Apndices
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Controles: este componente responsvel pelos mtodos que monitoram o projeto. Em nvel de alta gerncia, visa assegurar que os produtos do projeto esto de acordo com o cronograma, custo e qualidade. Em nvel de gesto da equipe de desenvolvimento, visa monitorar progressos, identificar problemas, tomar aes corretivas etc. A maior parte dos controles so acionados por ocorrncia de eventos e outros so peridicos; Estgios: este componente contm os mtodos responsveis pela definio dos estgios do projeto. O objetivo principal do projeto desmembrado em objetivos complementares, que definem mdulos associados a entregas parciais e separados por pontos de deciso; Gerncia de riscos: este componente responsvel por dois grupos de atividades relacionadas ao tratamento dos riscos, como mostrado na Figura A.9. A Anlise de Riscos identifica, define e avalia seus impactos no projeto. O Gerenciamento dos Riscos responsvel por atividades de monitoramento, controle e planejamento para enfrentar o risco;
Figura A.9. Processos do componente Gerncia de Riscos. Adaptado de CCTA (1999).
Qualidade no ambiente de projeto: este componente fornece os processos necessrios para que o projeto atenda s exigncias de qualidade requeridas pelos clientes. Os procedimentos de qualidade previsto no PRINCE so alinhados com os da norma ISO 9000, auxiliando eventual processo de certificao; Gerncia de configurao: a configurao do projeto nesta metodologia corresponde ao conjunto dos produtos a serem desenvolvidos. A gerncia da configurao tem finalidade de identificar, rastrear e proteger as entregas do projeto; e Controle de mudanas: este componente responsvel por fornecer as ferramentas para avaliao do impacto de mudanas nas
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especificaes e escopo do projeto, como estas iro se refletir nos custos e cronograma, de modo a fornecer subsdios para o processo decisrio de aceitao dessas.
Apndices
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APNDICE B Metodologias de gerenciamento gil

As metodologias de gerenciamento gil tm sua origem particularmente associada ao desenvolvimento de software. O desenvolvimento de software caracterizado por lidar com alta incerteza e prazos apertados. As metodologias tradicionais apresentam dificuldades ao gerenciar projetos de previsibilidade limitada e mudanas constantes, o que muitas vezes resultava em no atendimento de oramento, prazos e muitas vezes das necessidades do usurio. Para suprir essas deficincias foram desenvolvidas diversas metodologias que cultivavam valores semelhantes de gesto flexvel, entregas frequentes de resultados avaliveis, participao ativa do cliente, planejamento gradual e iterativo. As semelhanas entre estas metodologias motivaram a busca por um ponto comum, que criasse uma identidade e potencializasse a colaborao. Em novembro de 2001, os desenvolvedores das principais metodologias deste tipo se reuniram para criar o Manifesto para o Desenvolvimento gil de Software29, que estabeleceu a designao gil para estas e definiu suas caractersticas e princpios (BECK et al. 2001). O manifesto estabelece a essncia do gerenciamento gil em quatro comparaes, ilustradas pela Figura B.1, onde os elementos da esquerda so priorizados em relao aos da direita.
Figura B.1. Prioridades estabelecidas pelo Manifesto para o Desenvolvimento gil de Software.
29
Disponvel em: http://agilemanifesto.org
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O manifesto definiu 12 princpios, descritos mais detalhadamente por Fowler e Highsmith (2001), e aqui adaptados na Figura B.2.
Figura B.2. Princpios do desenvolvimento gil de software.
Deve-se destacar que as metodologias de desenvolvimento gil de software so sistemticas aplicadas para este tipo de produto, ou seja, incluem processos de gerenciamento e orientados para a projetao. Contudo, os princpios definidos na Figura B.2 podem ser abstrados para o gerenciamento de outros tipos de projetos. De fato, a utilizao gerenciamento gil em projetos em geral tem ganhado importncia. Com relao aplicabilidade do gerenciamento gil, importante que existam as condies de contorno favorveis. Fowler (2005) define alguns fatores que tornam o ambiente favorvel, ou no, aplicao do gerenciamento gil, que so mostrados na Tabela B.1.
Apndices
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Quadro B.1. Fatores de influncia na utilizao do gerenciamento gil. Adaptado de Fowler (2005)
Fatores favorveis Requisitos incertos ou volteis; Desenvolvedores responsveis e motivados; Cliente que entende e ir se envolver. Fatores desfavorveis Uma equipe com mais de 100 pessoas; Um contrato de preo fixo ou, mais corretamente, de escopo fixo.
Pode-se reparar na Tabela B.1 que os fatores favorveis aplicao do gerenciamento gil esto associados a projetos caracterizados pela necessidade de adaptabilidade, devido fragilidade dos requisitos, e por alto comprometimento tanto da equipe de desenvolvimento como do cliente. Por sua vez, as condies desfavorveis so associadas a projetos caracterizados por alta complexidade na gesto de pessoas e execuo pouco flexvel devido a restries prvias de escopo. As prximas subsees descrevem as caractersticas principais das duas metodologias mais conhecidas de gerenciamento gil, o XP e o Scrum.
B.1. Programao Extrema (eXtreme Program-XP) Fowler (2005) explica que o XP fundamentado em quatro valores: Comunicao com o cliente e entre componentes da equipe, simplicidade para priorizar os problemas e solues realmente importantes, feedback para manter o direcionamento correto do projeto e coragem para aceitar as mudanas sempre que necessrias. Apoiado nesses valores, algumas prticas foram definidas por Beck e Fowler (2000) para operacionalizar esta metodologia, cujas mais importantes so:
Cliente presente e participante ativamente no desenvolvimento, resolvendo dvidas, definindo prioridades e escopo das iteraes; Uso de metforas para relacionar o trabalho desenvolvido pela equipe com o domnio de aplicao do cliente, facilitando a comunicao e a troca de experincias; Planejamento executado como um jogo onde se busca sempre mais pontos ao implementar as funcionalidades que retornam mais valor;
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Entregas pequenas e frequentes para obter um rpido feedback do cliente de modo a manter o direcionamento e reduzir o risco. Highsmith (2002) destaca tambm que as pequenas entregas promovem sensao de concretizao, que muitas vezes se perde em projetos grandes; Projeto simples com objetivo criar a soluo mais simples possvel que seja suficiente para implementar as funcionalidades de cada iterao. As caractersticas que possam ser necessrias para dar apoio a funcionalidades futuras s sero realizadas quando tais funcionalidades forem priorizadas; Aprimoramento progressivo do trabalho j desenvolvido, que deve ser realizado sempre que uma oportunidade de otimizao for identificada. Por menor que seja esta, como detalhes para esclarecer a documentao ou modificaes para simplificar solues; Desenvolvimento baseado em testes. Os testes so idealizados antes mesmo da implementao das funcionalidades de modo a automatizar e agilizar a identificao de falhas; Integrao contnua do trabalho dos desenvolvedores, que deve ocorrer com maior frequncia possvel, pois mais fcil integrar pequenas pores de trabalho; Propriedade coletiva do trabalho, ou seja, existe um compartilhamento da responsabilidade total do trabalho. De modo que todos tm permisso de realizar alteraes no trabalho dos outros. Desta forma, torna-se mais frequente a identificao de oportunidades de melhoria e potencializa a disseminao de conhecimento; Reunies em p que so realizadas no incio de cada dia, com objetivo de atualizar os membros da equipe a respeito do que ocorreu no dia anterior e priorizar as atividades do dia que est comeando; e Regime de trabalho sustentvel de 40 horas de trabalho semanal de cada componente. Devem-se priorizar jornadas de ate 8 horas por dia, uma vez que trabalhar por longos perodos contraproducente.
B.2 Scrum A metodologia Scrum baseada em iteraes de durao fixa e acompanhamento dirio (HIGSMITH, 2002). Seu processo de funcionamento pode ser visualizado na Figura B.3 e suas principais etapas so:
Apndices
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Inicia-se com uma reunio com os clientes do projeto, onde so levantadas e priorizadas as caractersticas a serem desenvolvidas no produto que so dispostas em uma lista dinmica denominada Product Backlog; A equipe de desenvolvimento estima os prazos necessrios para implementar as funcionalidades; Ento feita uma reunio de planejamento da iterao, onde so definidas quais funcionalidades sero desenvolvidas na Sprint, nome dado iterao com durao sugerida de 30 dias, e comporo a lista denominada Sprint Backlog; Durante o decorrer da Sprint, so feitas reunies dirias para avaliao dos progressos e identificao de obstculos; e Ao final da Sprint as funcionalidades desenvolvidas so apresentadas aos clientes, a Product Backlog atualizada e comea um novo ciclo.
Figura B.3. Processo de desenvolvimento Scrum. Fonte: adaptado de Higsmith(2002)
Apndices
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APNDICE C Mtodos e ferramentas aplicadas na projetao

C.1. Mtodos utilizados no levantamento de dados para o Projeto Informacional O Quadro C.1 mostra uma compilao de mtodos sugeridos por Back et al (2008), Akao (1996), Fonseca (2000) e Pahl et al (1996) para auxiliar na prospeco de informaes condicionantes do produto.
Quadro C.1. Fontes utilizadas para captao de informaes para o PDP.
Fonte de informao
Entrevistas estruturadas com usurios Informaes de reclamaes Parcerias ou alianas de projeto Consultores e especialistas Sees de brainstorming Experincias pessoais e da empresa Pesquisa de material publicado Previso de capacidade tecnolgica Anlise de mercado e benchmarking da concorrncia Prototipagem e realidade virtual Lista mestra ou checklist
Descrio
Consiste na gravao e transcrio de uma sria de entrevistas, individuais ou grupos, feita em um universo homogneo de usurios. Um nmero de 20 a 30 entrevistas podem propiciar a identificao de mais de 90% das necessidades. (BACK et al, 2008) A anlise do registro reclamaes de consumidores pode fornecer orientaes para aprimoramento do projeto de produtos existentes ou at indicar oportunidades de novos produtos. A participao direta de usurios, clientes, fornecedores ou outros setores da prpria empresa, possibilita ampliao das perspectivas de avaliao de restries e oportunidades. Profissionais especializados em mercadologia so capacitados na identificao de necessidades de usurios e podem ser contratados ou consultados. Este um mtodo de gerao de ideias que fogem do bvio e que podem proporcionar a considerao de necessidades inusitadas. Know-how adquirido de sucessos e falhas em desenvolvimentos anteriores da empresa, assim como a experincia pessoal de seus colaboradores, uma fonte valiosa de condicionantes do projeto e do produto. O registro destas muito importante. Revistas, jornais, leis, projetos de leis, normas, patentes e qualquer outro tipo de publicaes tcnico-cientficas, fornecem dados e orientaes importantes. Uma anlise de dados histricos da evoluo tecnolgica e a previso de tendncias futuras podem permitir identificao e antecipao de necessidades dos usurios. Estes mtodos buscam analisar o desempenho dos concorrentes de referncia no mercado, possibilitando definir os requisitos necessrios para se estabelecer no seguimento desejado. Estas tcnicas podem ser usadas para testar reaes de usurios a caractersticas do produto, como formas, cores, texturas etc. Consiste em uma lista que contem uma srie de atributos e caractersticas relevantes a produtos em geral. A partir de uma anlise desta lista so extrados os atributos interessantes para o produto a ser desenvolvido. So imaginados cenrios hipotticos envolvendo as diversas fases do ciclo de vida do produto. Em cada uma dessas situaes avaliado o que pode acontecer com o produto ou como ele deveria reagir.
Cenrios
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C.2. O mtodo de desdobramento da funo da qualidade (QFD) Esta seo descreve sucintamente o mtodo do desdobramento da qualidade30 (QFD). A Figura C.1 mostra uma representao dos principais processos do mtodo e sua execuo sumarizada a seguir:
As exigncias do mercado (necessidades) so convertidas em linguagem adequada projetao, gerando os requisitos do usurio. Por exemplo, a uma necessidade do tipo Ser fcil de manter poderia ser convertida para melhor mantenabilidade; O processo de extrao gera um conjunto de atributos do produto e do projeto, designados por elementos de qualidade ou requisitos de projeto, que possibilitam o atendimento dos requisitos de usurio. (Ex.: melhor mantenabilidade custo de manuteno, tempo de manuteno, peas padronizadas etc.); No lado direito da matriz da qualidade realizado o planejamento da qualidade, onde so avaliados os produtos concorrentes em cada requisito do usurio para definir um grau de importncia competitiva a este requisito; A matriz da qualidade promove a correlao entre os requisitos do usurio e os requisitos de projeto (entre o que e como) e, quando so associados os pesos estabelecidos no planejamento da qualidade, gera escores de importncia de cada requisito de projeto; e Por fim, o processo de definio da qualidade projetada atribui metas de desempenho aos requisitos de projeto gerando assim as especificaes do projeto. Estas metas geralmente so estimadas atravs de comparativos com os mesmos parmetros dos produtos concorrentes. Existem diversos softwares disponveis no mercado para auxiliar a aplicao do QFD, alguns inclusive com licena livre.
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O QFD (Quality Function Deployment) uma sistemtica para converter as necessidades do mercado em atributos do produto a ser desenvolvido. A casa da qualidade uma ferramenta deste mtodo.
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Figura C.1. Representao dos processos do mtodo QFD. Adaptado de Ohfuji, Ono e Akao (1997).
C.3. Mtodos aplicados na gerao das concepes Carvalho (2007) classifica os mtodos de elaborao de concepes em trs tipos:
Mtodos intuitivos: estes mtodos proporcionam formas de auxiliar a liberao das ideias intuitivas e seu direcionamento para soluo de problemas. Neste Apndice so descritos os mtodos: brainstorming, analogias e questes instigadoras; Mtodos heursticos: heursticas so regras baseadas no conhecimento acumulado. Esta classe de mtodos utiliza-se de base de conhecimento e mltiplas regras para assistir o desenvolvimento de ideias. Neste Apndice descrito o mtodo da TRIZ; e Mtodos sistemticos: estes mtodos fornecem uma estruturao do desenvolvimento de ideias, geralmente desdobrando o problema central em problemas menores tornando-o mais fcil de resolver. O mtodo da Sntese funcional e a Matriz morfolgica so descritos neste Apndice. O Brainstorming um mtodo que, por meio do compartilhamento e associaes aleatrias de ideias definidas por um grupo de pes-
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soas, possibilita a potencializao da criatividade. Osborn (1953) apud Carvalho (2007) props este mtodo com as seguintes orientaes: Deve ser realizado em grupo de 5 a 10 pessoas, com formaes e contextos os mais heterogneos possveis, reunidos fisicamente ou virtualmente, sob a orientao de um coordenador que mantm as regras e certifica o registro das informaes; Em um primeiro momento, o problema a ser resolvido introduzido e as sugestes so abertas. Nesta etapa importante que no haja qualquer julgamento das sugestes, por mais absurdas que sejam, pois estas podem inspirar boas ideias em outros participantes; e Na segunda etapa, depois de alcanado um bom conjunto de sugestes, realizado a filtragem das melhores. Existem diversas variaes do brainstorming com designaes diferentes. Por exemplo, o mtodo 635, tambm conhecido como brainstorming escrito, segue os mesmos princpios, mas com algumas peculiaridades. Cada um dos integrantes da reunio recebe um papel onde deve registrar trs sugestes para o problema em questo. Em seguida as folhas so passadas a outro participante e mais trs sugestes devem ser registradas. Este processo se repete at que as folhas tenham passado por todos os participantes. O uso de analogias outra forma de promover a criatividade por associao de conceitos. Pesquisas realizadas para identificar caractersticas de pessoas criativas observaram que estas utilizam analogias diversas para encontrar solues para problemas tcnicos (BACK et al, 2008). Destacam-se trs categorias de analogias: Analogia direta realizada em relao a entidades naturais ou fictcias. Como observar perfil das asas dos pssaros para criar as asas de avies, a pele do tubaro para trajes de natao, ideias da fico cientfica ou literatura que inspiram equipamentos reais; Analogia simblica, tambm conhecida por palavra-chave, busca abstrair o problema atravs de sua declarao condensada em termos de um verbo e seguida da proposio de palavras alternativas para este significado. Por exemplo, para um problema de elevar alguma coisa poder-se-ia sugerir: flutuar, puxar, soprar, empurrar, rolar, etc.; e Analogia pessoal ou empatia prope deslocar o observador para dentro do problema, ou seja, pensar como se ele em pessoa que
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tivesse que resolv-lo. A identificao com o problema pode gerar solues criativas. O mtodo de questes instigadoras prope derivaes de conceitos pr-existentes atravs da aplicao de um conjunto de questes inspiradas em classes de modificaes sugeridas. O Quadro C.2 mostra um exemplo de como so definidas estas questes. Diversos outros mtodos intuitivos de auxilio gerao ideias podem ser verificados na literatura. A maioria deles apresenta combinaes de princpios semelhantes, como incentivo a associaes inusitadas e uso de analogias. Maiores informaes podem ser encontradas em Back et al (2008) e Pahl et al (1996).
Quadro C.2. Exemplo de questes instigadoras. Adaptado de Carvalho (2007).
Modificaes sugeridas Adaptar Modificar Aumentar Diminuir Substituir Questes instigadoras Com que se parece o objeto da discusso? Que outras ideias podem derivar disto? H paralelos no passado? O que pode ser imitado? O que pode ser suplantado? Pode-se modificar o significado, cor, movimento, timbre, aroma ou forma? Que outras modificaes so possveis? O que pode ser acrescentado? Em que dimenso? Pode ser aumentada a fora, o comprimento, a altura, a espessura, a quantidade de peas? Pode-se duplicar? Multiplicar? Exagerar? O que pode ser suprimido, comprimido, miniaturizado, diminudo, encurtado, omitido, atenuado? O objeto pode ser substitudo? Pode ser utilizado outro componente, material, processo de fabricao, fonte de energia, local, caminho, timbre? Pode ser trocada a posio, a configurao, o leiaute, a ordem? Pode-se inverter causa e efeito? Pode-se mudar a velocidade? Pode-se mudar o cronograma? O que significa o contrrio? Pode-se inverter positivo e negativo, virar ao contrrio, virar de lado, trocar papis? Poderia ser feita uma mistura, uma liga, um sortimento? Podese combinar unidades, finalidades, ideias? H novas possibilidades de uso da forma antiga? Quais as possibilidades de uso com a alterao da forma?
Reordenar Inverter Combinar Usar de outra forma
A TRIZ31 uma metodologia de soluo de problemas inventivos baseada em heursticas extradas da anlise de uma enorme quantidade de patentes (CARVALHO, 2007). Problema inventivo uma condio de conflito de parmetros de engenharia. Por exemplo,
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Teoria da resoluo de problemas inventivos, cuja a sigla TRIZ relacionada aos termos russos Teorija Rezhnija Izobretatelskisch Zadach, foi desenvolvida por Genrich Altshuler na dcada de 40, tendo sua primeira publicao em 1956. (CARVALHO, 2007)
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quando se quer aumentar a resistncia de algum componente e reduzir sua massa. A soluo bvia para aumentar a resistncia seria o aumento da espessura dos elementos estruturais, o que leva a um consequente aumento na massa. O convencional seria adotar uma soluo de compromisso, um meio termo entre os ganhos e perdas, mas esta no a proposta da TRIZ. O mtodo do principio inventivo32 (MPI) proporciona orientaes para a proposio de solues que atendem a todas as contradies do problema inventivo de forma tima. O Quadro C.3 mostra o conjunto de princpios inventivos utilizados no MPI.
Quadro C.3. Princpios inventivos da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho (2007)
1 Segmentao ou fragmentao 5 Unio ou consolidao 9 Compensao prvia 13 Inverso 17 Transio para nova dimenso 21 Acelerao 25 Auto-servio 29 Construo pneumtica ou hidrulica 33 Homogeneizao 37 Expanso trmica 2 Remoo ou extrao 6 Universalizao 10 Ao prvia 14 Recurvao 18 Vibrao mecnica 22 Transformao de prejuzo em lucro 26 Cpia 30 Uso de filmes finos e membranas flexveis 34 Descarte e regenerao 38 Uso de oxidantes fortes 3 Qualidade localizada 7 Alinhamento 11 Amortecimento prvio 15 Dinamizao 19 Ao peridica 23 Retroalimentao 27 Uso e descarte 31 Uso de materiais porosos
35 Mudana de parmetros e propriedades
4 Mudana de simetria 8 Contrapeso 12 Equipotencialidade 16 Ao parcial ou excessiva 20 Continuidade da ao til 24 Mediao

28 Substituio de meios mecnicos
32 Mudana de cor 36 Mudana de fase 40 Uso de materiais compostos
39 Uso de atmosferas inertes
A execuo do MPI, de forma sumarizada, consiste em uma sequncia de procedimentos assistidos por tabelas. O sistema que se deseja desenvolver inicialmente analisado e modelado em termos de componentes. So definidos os parmetros de engenharia associados a cada componente com auxilio do Quadro C.4, que lista o conjunto de parme32
Embora a TRIZ seja composta por diversos mtodos relacionados ideao, o MPI o mais conhecido e aplicado. (CARVALHO, 2007)
Apndices
145
tros de engenharia considerados no MPI. Em seguida so avaliados quais e como os parmetros devem ser alterados para obter uma soluo tima para o problema. Ento devem ser identificados os parmetros cujas alteraes causam conflitos. Por fim, utiliza-se uma tabela denominada de Matriz de Contradies para relacionar os parmetros de engenharia em conflito com os princpios inventivos aplicveis. No trabalho de Carvalho (2007) est disponvel uma descrio mais minuciosa do MPI e demais mtodos relacionados com a TRIZ.
Quadro C.4. Parmetro de engenharia da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho (2007)
1 Peso do objeto mvel 5 rea do objeto mvel 9 Velocidade 13 Estabilidade da composio do objeto 17 Temperatura 21 Potncia 25 Perda de tempo 29 Preciso de fabricao 33 Convenincia de uso 37 Complexidade de controle 2 Peso do objeto estacionrio 6 rea do objeto estacionrio 10 Fora 14 Resistncia 3 Comprimento do objeto mvel 7 Volume do objeto mvel 11 Tenso ou presso 15 Durao da ao do objeto mvel 19 Energia gasta pelo objeto mvel 23 Perda de substncia 27 Confiabilidade 31 Fatores prejudiciais causados pelo objeto 35 Adaptabilidade 39 Capacidade ou produtividade 4 Comprimento do objeto estacionrio 8 Volume do objeto estacionrio 12 Forma 16 Durao da ao do objeto estacionrio 20 Energia gasta pelo objeto estacionrio 24 Perda de informao 28 Preciso de medio 32 Manufaturabilidade 36 Complexidade do objeto
18 Brilho 22 Perda de energia 26 Quantidade de substncia 30 Fatores prejudiciais atuando no objeto 34 Mantenabilidade 38 Nvel de automao
Os mtodos intuitivos e heursticos apresentados so muito teis para incentivar a criatividade na resoluo de problemas pontuais, mas podem se mostrar pouco eficazes para solucionar problemas mais complicados onde necessrio desenvolver sistemas complexos. Para esses casos, os mtodos sistemticos fornecem orientaes para uma abordagem gradual do problema. Um mtodo prtico para o desenvolvimento de sistemas complexos a sntese funcional. O sistema definido inicialmente em termos
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de uma funo global que representa a essncia de sua utilidade. Estruturas de solues ento so propostas atravs da decomposio da funo global em funes parciais at funes elementares como mostrado na Figura C.2. As funes elementares representam o nvel mximo de desdobramento possvel. Cada bloco deste digrama representa subsistemas interagem entre si e com o ambiente, transformando entradas em sadas.
Figura C.2. Sntese funcional. Fonte: Back et al (2008).
A funo global obtida atravs da anlise das especificaes de projeto. Pahl et al (1996) explica que este processo implica em identificar as especificaes mais relacionadas com funes do equipamento, converter as informaes quantitativas em qualitativas e formular o problema de forma condensada e neutra, evitando correlaes com princpios de soluo. Assim, especificaes de um carro, por exemplo, poderiam gerar uma funo global de transportar pessoas. O passo seguinte a identificao dos fluxos de entrada/sada, a interface com o usurio e com o meio ambiente. A forma como estruturar o desdobramento bastante livre e vai exigir a criatividade e experincia da equipe. Back et al (2008) comenta que projetistas costumam a usar analogia com equipamentos semelhantes e sees de brainstroming para auxiliar este processo. Ao final do
Apndices
147
processo possvel que encontrem mais de uma forma de estruturar o problema e tero de passar por algum critrio de triagem.
Figura C.3. Exemplo de aplicao de matriz morfolgica.
Estrutura de funes fornecida pela sntese funcional no definem uma concepo, apenas delineia suas demandas. Para obter os conceitos necessrio atribuir princpios de soluo para as funes. A execuo desta tarefa pode ser auxiliada pela utilizao da Matriz Morfolgica (PAHL et al, 1996) e (BACK et al, 2008). Neste mtodo desenvolvida uma tabela onde na primeira coluna so colocadas as funes que compe a estrutura do sistema. A linha correspondente a cada funo ento preenchida por princpios de soluo para esta. Os conceitos ou concepes so obtidos pela combinao dos componentes da matriz, como no exemplo mostrado na Figura C.3 para uma peneira vibratria.
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C.4. Relao de metodologias DFX

Quadro C.5. Metodologias do DFX. Adaptado de Back et al (2008)
Nome da Metodologia Projeto para esttica/forma (design for aesthetics) Projeto para custo (design for cost, DFC) Projeto para modularidade (design for modularity) Projeto para manufatura/ montagem (design for manufacture/ assembly) Projeto para normalizao (design for standards) Projeto para uso/ ergonomia (design for use/ ergonomics/human factors) Projeto para Qualidade/ robustes (design for Quality/ Robustness) Projeto para confiabilidade/ mantenabilidade (design for reability/ mantainability) Projeto para apoio logstico (design for suportability) Projeto para sustentabilidade/ reciclagem/ desmontagem (design for sustainability envirionment/ recycling/ disassembly) Tipo de recomendaes fornecidas Como definir adequadamente aspectos sensoriais do produto, como a combinao de cores, formas e demais atributos estticos do produto. Como avaliar e otimizar os custos de desenvolvimento, produo e uso de produtos. Como potencializar conceitos de modularidade aplicados ao produto, projeto e produo. Como desenvolver um projeto adequado a capacidade produtiva da empresa e otimizado em custo, tempo e qualidade da produo. Como agregar caractersticas ao produto que melhore sua padronizao e atendimento de normas. Como tornar o uso do produto mais amigvel, agregando aspectos de conforto, interface intuitiva, uso simplificado, etc. Como tornar o produto robusto e com as caractersticas buscadas pelos usurios. Referncias
Pahl et al(1996) e Santos (1998)
Back et al (2008) Pahl et al (1996) Pahl et al (1996), Marimbondo(2000) Otto e Wood (2001), Back (1983), Boothroyd et al (1994), Souza(1998) Pahl et al (1996), Back (1983), Hundal (1997) Blanchard e Fabrycky (1990), Bralla (1995) Back et al (2008), Taguchi (1986),Clausing (1995) Akao (1996) Blanchard e Fabrycky (1990), Bralla (1995), Ireson, Coombs e Moss (1995), Huang (1996), Blanchard et al (1995) Blanchard e Fabrycky (1990), Bralla (1995), Otto e Wood (2001), Bitencourt (2001) Vezzoli e Manzini (2008)
Como melhorar a disponibilidade para uso do produto, reduzindo as falhas, facilitando e reduzindo o tempo de sua manuteno. Como desenvolver uma estrutura de suporte para a fase de uso do produto. Como agregar aspectos ambientais ao produto, tornando a produo e uso menos impactantes e facilitando o reaproveitamento dos materiais por reciclagem.
Apndices
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APNDICE D Orientaes para documentao de informaes geradas no PDP

Este apndice composto pela descrio dos modelos de documentao definidos pela PROSSIC.
D.1. Registros de definies gerenciais (RDG) O modelo para RDGs define as principais sees deste documento e descreve resumidamente seu contedo. O RDG no se difere essencialmente de outros documentos do gnero, pois foi embasado nos modelos de documentao propostos por PMI (2004) e CCTA (1999). O diferencial do RDG permitir a integrao da documentao das principais informaes geradas no PDP em SICs e auxiliar as empresas que tm dificuldades na estruturao destas informaes. D.1.1. Elementos de identificao do documento fortemente recomendvel que exista uma padronizao para indexao (cdigo) e arquivamento dos documentos gerados em um projeto, pois esses podem se tornar numerosos. A identificao do RDG tem a finalidade de facilitar uma eventual consulta e controlar as modificaes no documento. Os seguintes elementos devem so sugeridos:
Cabealho do documento: deve conter informaes relevantes para identificao de cada pgina do documento, como o nome do projeto, cdigo, nmero da pgina, nmero total de pginas e verso do documento; Identificao: definida no incio do documento tem finalidade de facilitar consultas posteriores no banco de dados. Deve conter o nome do projeto, uma descrio resumida, nome do gerente, data de incio, data de final, nome do cliente, cdigo do RE do cliente, etc.; e Registro de modificaes: o RDG contm informaes fundamentais do projeto que so atualizadas durante sua evoluo e compartilhadas com clientes e parceiros. Portanto fundamental que haja um controle de alteraes e de lanamento de verses. Recomenda-se que seja definido um procedimento para lanamento de nova verso e um quadro de registro de modificaes semelhante ao mostrado no Quadro D.1 no incio ou no final do documento.
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Quadro D.1. Modelo para registro de modificaes de documentao.

Verso N da verso Item Revisado Item ou seo revisada Descrio Resumida Relao resumida de alteraes realizadas. Revisor Nome do responsvel pela alterao. Data
D.1.2. Registro da definio do problema de projeto Este registro corresponde ao levantamento inicial de informaes sobre a solicitao de um servio de desenvolvimento de um produto. Deve ser preenchido no decorrer da Atividade A.1.1.1. Sugerem-se os seguintes campos:
Descrio da solicitao: uma definio um pouco mais detalhada do produto que o cliente esta solicitando; Descrio do problema: corresponde a uma descrio do problema que motivou a solicitao. importante separar o problema da solicitao, pois possvel que a soluo solicitada no seja a melhor forma de abordar o problema; e Restries ou premissas definidas pelo cliente: neste campo devem-se registrar as condicionantes do projeto definidas pelo cliente, tais como a tecnologia aplicada, custo, prazo, tipo de acordo, segurana de informaes, normas a serem atendidas, requisitos de qualidade, entregas de documentao, dentre outros.
D.1.3. Anlise preliminar da prestao do servio Esta seo tem a finalidade de documentar a avaliao do potencial de interesse na execuo do servio. A anlise preliminar da prestao do servio fornece os subsdios para o Pontos de Deciso D.1.1a. Para tanto, sugerem-se os seguintes itens:
Demandas preliminares: deve conter uma definio inicial das demandas envolvidas na prestao do servio, tais como recursos (humanos e fsicos), custos, prazo e riscos; Anlise de riscos preliminares: corresponde a uma avaliao dos impactos dos riscos identificados preliminarmente com relao ao SIC; Anlise das vantagens: descreve uma avaliao das principais vantagens que o SIC pode ter com a prestao do servio; e Parecer: descreve a deciso de executar ou no o servio e seus fundamentos.
Apndices
151
D.1.4. Declarao de escopo do projeto A declarao de escopo agrupa as principais definies do projeto e sobrepe as informaes das Sees D.1.2 e D.1.3. Esta distino deve ser clara. A declarao de escopo tem funo de orientar as decises do projeto, portanto deve ser atualizada sempre que se mostrar necessrio, sempre assegurando que o cliente tenha cincia das alteraes. A primeira verso da declarao de escopo desenvolvida como resultado da Atividade A.1.1.3. Os seguintes campos so sugeridos para a declarao de escopo:
Procedimento de gerenciamento de escopo: no princpio da seo interessante definir uma rotina para reviso e atualizao da declarao de escopo; Objetivos do projeto: estabelece critrios mensurveis de sucesso do projeto como objetivos tcnicos, custo, cronograma, qualidade; Escopo do produto: agrega descrio da solicitao do cliente, definies mais maduras relacionadas s caractersticas do produto; Restries do projeto: lista e descreve restries que limitam opes de desenvolvimento do projeto, como prazos a ser atendidos, limite de custo, tecnologia a ser utilizada, legislao a ser atendida, etc.; Premissas do projeto: lista e descreve condies assumidas como verdadeiras na definio do projeto e eventuais impactos caso no se confirmem; Limites do servio: declara de forma explcita o que est e o que no est includo na prestao do servio; Entregas e critrios de aceitao: descreve as principais entregas definidas para prestao do servio e os parmetros de qualidade associados; Organizao inicial: define preliminarmente as pessoas envolvidas no projeto e suas responsabilidades, tanto do SIC como do cliente. Riscos preliminares: descreve os principais riscos identificados inicialmente; Marcos e cronograma preliminar: define os marcos e prazos estimados em um cronograma simplificado; e
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Termos de aceitao: termo a ser assinado pelo cliente e pelo SIC, que atesta que ambos esto cientes e em acordo com relao s definies da declarao de escopo.
D.1.5. Registros organizacionais Esta seo se destina a registrar aspectos organizacionais do projeto, complementando o item de organizao inicial da declarao de escopo. A finalidade destes registros auxiliar a definio dos compromissos e contratos. Os itens dessa seo devem ser definidos at o final da Atividade A.1.2.3 (Desenvolver aspectos formais da proposta). So sugeridos os seguintes itens:
Definio das pessoas envolvidas e suas responsabilidades: apresenta uma listagem das pessoas envolvidas mais abrangente que a da declarao de escopo; Recursos fsicos disponibilizados: relao dos recursos mais importantes a serem utilizados no projeto; Direitos e deveres do SIC: listagem de compromissos assumidos e direitos; Direitos e deveres do cliente: listagem complementar, mas eventualmente pode incorporar algum aspecto prprio; e Direitos e deveres de parceiros de desenvolvimento: listagem que estabelece o papel das parcerias no projeto. Pode ser aberto um item por parceria acionada.
D.1.6. Controle de evoluo O controle de evoluo registra informaes relativas ao andamento do projeto. Seu preenchimento inicial deve ser realizado no decorrer das atividades A.1.2.2 e A.1.2.3, quando so definidas as estimativas de custo e prazo. Os itens sugeridos so:
Rotinas de monitoramento da evoluo: define procedimentos e periodicidade relacionados reviso e atualizao das informaes de evoluo; Estrutura analtica do projeto (EAP): define uma estrutura com os principais pacotes de trabalho envolvidos na execuo do servio; Cronograma: relaciona as principais tarefas ou atividades definidas com prazos previstos e monitoramento da evoluo. O cronograma apresentado no RDG pode ser uma verso resumida,
Apndices
153
caso seja utilizada uma ferramenta especfica para isto, desde que seja referenciado o arquivo e a localizao do cronograma completo; Controle de custos: listagem com os elementos de custo identificados, descrio, valor estimado, valor aferido, data da aferio e margem; e Controle de riscos: listagem com descrio, probabilidade de ocorrncia, impactos, medidas de conteno e outras informaes que forem pertinentes a definio dos riscos identificados.
D.1.7. Controle de comunicao A comunicao uma questo crtica identificada no PDP em SICs, portanto esta seo se destina a auxiliar o registro de troca de informaes no projeto. O controle de comunicao deve ser feito constantemente e esta seo deve ser atualizada periodicamente. Os seguintes itens so sugeridos:
Rotinas de gerenciamento de comunicao: registra a rotina de comunicao entre cliente, equipe e parceiros. Define tambm os procedimentos de registro de comunicao e atualizao deste; e Registros de comunicao: define uma listagem de eventos de comunicao, descrio resumida, data, tipo de registro, localizao.
D.1.8. Controle da qualidade Esta seo se destina a auxiliar a organizao e registro do controle de qualidade do projeto. Seu preenchimento inicial tambm ocorre na atividade A.1.2.2 e sua atualizao deve ser realizada conforme a rotina de monitoramento definida. Os itens a seguir so sugeridos para esta seo:
Rotinas de monitoramento da qualidade: define procedimentos e frequncia com que aspectos de qualidade devem ser monitorados; Requisitos de qualidade: define parmetros de qualidade para trabalhos internos, externos e interfaces. Deve estabelecer tambm critrios para aferio e responsveis; e Aferio de qualidade: listagem de avaliao de qualidade de entregas (ou outros elementos do projeto) com uma descrio resumida da aferio, parecer, responsvel, data, documentos relacionados, localizao.
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D.1.9. Registros de encerramento do projeto Esta seo se destina a registrar informaes a serem definidas e ou revisadas no encerramento do projeto. Sugerem-se os seguintes itens:
Registros de abertura e fechamento de contratos: corresponde a uma lista com todos os contratos ou compromissos formais assumidos durante o projeto que devem ser encerrados para sua concluso; Registros de concluso do projeto: este item deve conter um texto sumarizando a execuo do projeto, uma listagem das principais experincias adquiridas (positivas e negativas) e uma relao de sugestes para reviso da sistemtica; e Aferio da satisfao do cliente: item destinado para registros da avaliao da satisfao do cliente, efetuada normalmente por alguma forma de questionrio.
D.2. Relatrio tcnico de projetao (RTP) O RTP um documento que integra as informaes geradas ou definidas no processo de projetao e efetivamente tem funo de um relatrio tcnico deste processo. Dificilmente ser includa no RTP toda a informao gerada na projetao, contudo a leitura do RTP deve proporcionar entendimento das principais definies de tcnicas e referncias para documentaes mais detalhadas. O preenchimento do RTP realizado no decorrer das atividades da Macrofase 2, sendo cada seo relacionada a uma das atividades primrias definidas. No entanto, devese destacar que o preenchimento das sees no obrigatoriamente sequencial e nem condicionado ao incio da atividade relacionada, ou seja, as informaes podem ser registradas a medida que forem disponibilizadas. D.2.1. Elementos de identificao do documento Os elementos de identificao do RTP devem seguir as mesmas recomendaes realizadas para o RDG na Seo D.1.1. D.2.2. Especificaes do projeto Com relao s especificaes de projeto, importante que estejam documentadas suas origens ou fundamentos que as justificaram, os processos de priorizao, e a listagem ou documento de especificaes de projeto. Assim, so sugeridos os seguintes itens para esta seo:
Apndices
155
Levantamento de necessidades: deve conter uma relao de necessidades levantadas relacionadas ao usurio, cliente, manufatura, lanamento, manuteno, assistncia tcnica, descarte ou desativao, dentre outras; Anlise e priorizao de requisitos: descreve as anlises e consideraes realizadas na definio do conjunto de requisitos, tais como avaliao de mercado e matrizes do QFD; e Lista de especificaes de projeto: relao com todas as especificaes de projeto consideradas, em linguagem apropriada, ordem de prioridade, verso, parmetro de referncia, etc.
D.2.3. Concepes do produto Os registros desta seo devem auxiliar o entendimento das decises tomadas no processo pelo qual se definiu a concepo do produto. Indicam-se os seguintes itens:
Diretrizes e restries conceituais: contm uma serie de limitaes e sugestes de direcionamento das solues conceituais. Estas diretrizes so baseadas principalmente na anlise das especificaes de projeto e auxiliaro o processo de gerao e escolha das concepes; Concepo(es) proposta(s): descreve as concepes de soluo propostas e seus princpios de funcionamento; e Definio da concepo a ser desenvolvida: apresentas as anlises realizadas nas concepes e o processo de escolha (caso existam mais de uma).
D.2.4. Configurao preliminar do produto Deve ser documentada aqui uma descrio das definies da configurao preliminar do produto e o processo pelo o qual foram estabelecidas. Mais especificamente sugerem-se os tpicos a seguir:
Diretrizes assumidas para configurao preliminar: apresenta uma listagem e descrio das diretrizes definidas para produo da configurao preliminar do produto; Descrio da configurao preliminar: descreve as principais definies de projetao da configurao preliminar; e Anlises de desempenho: apresenta as avaliaes ou anlises de desempenho operacional realizadas na configurao preliminar
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do produto, identificando os problemas e sugestes de melhorias na configurao final.
D.2.5. Configurao final do produto A documentao da configurao final do produto segue a mesma estrutura da Seo D.2.4 com contedos sugeridos a seguir:
Diretrizes assumidas para a configurao final: descreve as demais orientaes para definio da verso final do projeto do produto; Descrio da configurao final: descreve as demais definies relacionadas configurao do produto que foram desenvolvidas na configurao final; e Anlises de desempenho: apresenta anlises de desempenho realizadas para comprovao das especificaes exigidas.
D.2.6. Registros de anlises de impactos e viabilidade de solues de projetao Anlises de impactos e viabilidade consistem em avaliaes ou estimativas de implicaes derivadas das definies de projetao com relao a aspectos tcnicos e econmicos do ciclo de vida do produto, tais como custo de produo, disponibilidade de fornecedores, facilidade de distribuio, lanamento, etc. A viabilidade determinada contrastando a dimenso dos impactos levantados com os parmetros determinados nas especificaes de projeto.
Impactos derivados da concepo: a definio da concepo compromete a maior parte das caractersticas do produto, por este motivo esta seo destinada a documentao de uma avaliao da extenso dos impactos associados a cada concepo selecionada; Impactos derivados da configurao preliminar: semelhante s anlises realizadas na concepo, porm adicionadas de informaes mais refinadas da configurao; e Impactos derivados da configurao final: descreve o refinamento final de avaliao de impacto comprovando o atendimento de parmetros de viabilidade exigidos.
Apndices
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D.2.7. Registros de documentaes do produto Esta seo tem objetivo de organizar e registrar a documentao produzida na projetao. Os itens a seguir so indicados:
Requisitos de documentao: define uma relao de documentos que devem ser produzidos na projetao e uma especificao resumida destes. Os requisitos de documentao devem ser definidos no princpio da projetao, ou o quanto antes; Registros de validao de documentao: descreve procedimentos realizados para verificao de conformidade de documentos, tais como processos de certificao e homologao; Relao de documentos gerados: listagem dos documentos tcnicos significativos definidos durante o processo de projetao; e Relao de documentos entregues ao cliente: listagem dos documentos tcnicos entregues ao cliente, verso, data de entrega, data da aprovao do cliente, dentre outras informaes pertinentes.
D.3. Registros de Experincia (RE) Os registros de experincia so idealizados para auxiliar o registro e consulta de parcerias com outras empresas, sejam elas clientes ou parceiros de desenvolvimento. Os seguintes tpicos so recomendados:
Identificao do registro: apresenta informaes de nome, telefone, e-mail, nome de pessoa para contato, verso do registro, etc.; Perfil e competncias relacionadas: deve descrever o potencial do parceiro ou cliente atravs de informaes como ramo de atividade, faturamento, principais produtos, competncias (gerais e principais), tempo de existncia, principais clientes, etc.; e Experincias de parcerias: apresenta uma listagem das experincias de parcerias com a empresa em questo, contendo uma descrio da experincia, impresses pessoais, recomendaes, etc.
Apndices
159
APNDICE E Modelos de quadros de orientaes da PROSSIC

Quadro E.1. Modelo do quadro de orientao de atividades internas.
Cdigo: Nome da atividade: Verso:
A.X.X.X
Propsito:
Apresenta nome da atividade interna na forma como descrito no diagrama de atividades.

Sadas:
N da verso
Descreve o motivo para execuo da atividade.

Entradas:
Lista das sadas esperadas para a atividade.

Mecanismos:
Lista entradas a serem consideradas na atividade.

Observaes:
Apresenta tcnicas e ferramentas sugeridas para auxiliar a execuo da atividade.
Este campo destina-se a orientaes pertinentes que no se enquadrem em nenhum dos outros campos.
Quadro E.2. Modelo do quadro de orientao de atividades externas.

Cdigo: Nome da atividade: Verso:
E.X.X.X
Justificativa:
Apresenta nome da atividade externa na forma como descrito no diagrama de atividades.
N da verso
Lista motivaes para repassar esta atividade a terceiros

Definio das solicitaes: Procedimentos de acompanhamento:
Descreve mais detalhadamente as solicitaes associadas atividade.

Informaes fornecidas:
Apresenta recomendaes de como acompanhar a execuo da atividade.

Recomendaes de segurana:
Apresenta as informaes que precisam ser repassadas para que o executor externo tenha condies de realizar a atividade.
Observaes:
Descreve recomendaes e cuidados com relao ao formato e segurana das informaes.
160
Quadro E.3. Modelo do quadro de orientao de pontos de deciso.

Cdigo: Questo representativa: Verso:
D.X.X.X
Propsito:
Apresenta questo representativa do ponto de deciso na forma como descrita no diagrama de atividades.
Condicionantes:
N da verso
Descreve por que o fluxo deve divergir neste ponto.

Hiptese:
Descreve uma possibilidade

Hiptese:
Lista condies relacionadas hiptese descrita esquerda

Condicionantes:
Descreve outra possibilidade

Hiptese:

Condicionantes:
Descreve outra possibilidade

Observaes:
Apndices
161
APNDICE F Instrues de utilizao da planilha de visualizao da PROSSIC

A planilha de visualizao foi um artifcio utilizado para auxiliar a leitura das orientaes definidas na PROSSIC. Esta planilha apresenta os diagramas de atividade e os QOs de todos os elementos contidos nestes. Deve ficar claro que o objetivo da planilha no ser uma ferramenta para utilizao prtica da sistemtica, pois suas funcionalidades so focalizadas em atender as necessidades de visualizao e avaliao da proposta.
F.1. Instrues para habilitar macros A planilha de visualizao do PROSSIC utiliza o Microsoft Excel para funcionar. Assim, desde que exista este software instalado, no necessrio nenhum outro tipo de procedimento de instalao. Entretanto, as funcionalidades de visualizao foram implementadas por meio de macros de Visual Basic for Applications (VBA) e necessrio habilitlas.
(a)
(b)
Figura F.1. Consulta de habilitao das macros a partir do acionamento da planilha de visualizao. (a) Quanto o arquivo aberto no Excel 2002. (b) Quanto o arquivo aberto no Excel 2010.
Ao acionar o arquivo33 da planilha, geralmente ser consultado se deseja habilitar as macros VBA contidas. A Figura F.1(a) e F.1(b) mostra as formas como esta consulta feita no Excel 2002 e 2010 respectivamente. Deve-se escolher Ativar macros ou Habilitar Contedo para que seja possvel utilizar as funcionalidades da planilha. Pode acontecer das configuraes de segurana do Excel estarem definidas de tal modo que esta consulta no feita. Assim ou as macros so habilitadas automaticamente ou no sero habilitadas. Caso as funcionalidades da planilha no estiverem ativas, ser necessrio modificar estas configuraes.
33
<Planilha_de_Visualizao_da_PROSSIC.xls> disponvel no DVD do Apndice G.
162
Para modificar as configuraes de segurana do Excel 2002 devem-se seguir os passos ilustrados na Figura F.2 e descritos a seguir: Passo 1: acione o menu Ferramentas>Macro>Segurana; e Passo 2: defina o nvel de segurana como mdio e clique em OK.
(a)
(b)
Figura F.2. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel 2002. (a) Passo 1 (b) Passo2.
Para modificar as configuraes de segurana do Excel 2010 devem-se seguir os passos ilustrados na Figura F.3 e descritos a seguir: Passo 1: acione o menu Arquivo>Opes>Central de confiabilidade>Configuraes da central de confiabilidade>Configuraes de macro; e Passo 2: selecione a opo Desabilitar todas as macros com notificao.
(a)
(b)
Figura F.3. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel 2010. (a) Passo 1, (b) Passo2.
Apndices
163
F.2. Instrues de utilizao Figura F.4 mostra uma imagem completa do cran da planilha de visualizao da PROSSIC. No quadrante superior esquerdo so disponibilizadas as funcionalidades para visualizao de diagramas de atividade, no quadrante inferior esquerdo so disponibilizadas as funcionalidades para visualizao de todos os QOs. As caixas de texto dispostas ao lado direito do cran tem a finalidade de permitir que os avaliadores da PROSSIC registrem comentrios sobre os diagramas (caixa superior) e QOs (caixa inferior).
Figura F.4. cran da planilha de visualizao da PROSSIC.
164
Para definir o diagrama de atividades que ser exibido na tela basta selecionar uma das opes listada no menu, conforme ilustrado na Figura F.5.
Figura F.5. Instrues para definir o Diagrama a ser exibido.
A definio do QO que ser exibido na tela feita em dois passos. No Passo 1 definido o tipo de elemento de orientao que se deseja consultar, como mostrado na Figura F.6(a), e assim disponibilizada a listagem dos elementos do tipo escolhido. No Passo 2 definido o nome do elemento de orientao que se deseja consultar.
(a)
(b)
Figura F.6. Instrues para definir o QO a ser exibido. (a) Passo 1, (b) Passo2.
Para gravar comentrios deve-se clicar na caixa de texto para habilit-la, digitar o comentrio, clicar fora da caixa de texto para desabilit-la e clicar no boto Gravar para registrar o comentrio. Os comentrios gravados sero associados ao registro do diagrama ou QO, e toda vez que estes forem acionados novamente os comentrios sero carregados na caixa.
Apndices
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APNDICE G Arquivos eletrnicos de suporte visualizao da PROSSIC

O DVD contido neste apndice apresenta os seguintes arquivos: <Planilha_de_Visualizao_da_PROSSIC.xls> planilha eletrnica preparada para visualizao dos QOs e diagramas de atividade definidos na PROSSIC; e <Dissertao_PROSSIC.pdf> arquivo eletrnico do texto da dissertao.
Apndices
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APNDICE H Perguntas do questionrio de avaliao da PROSSIC

Questes para avaliao da coerncia das diretrizes de elaborao: 1) Como voc avalia o quanto as caractersticas levantadas do PDP representam a realidade de empresas SIC? a) Plenamente: as principais caractersticas foram consideradas. b) Parcialmente: faltam algumas caractersticas importantes. c) Minimamente: as principais caractersticas no foram consideradas. d) No representam a realidade. e) No sei responder. 2) Como voc avalia o conjunto de diretrizes de sistematizao do PDP considerado na elaborao da PROSSIC? a) Muito abrangente: contempla os principais problemas ao alcance da sistematizao do PDP. b) Abrangente: poucos problemas relevantes no foram contemplados c) Incompleto: os principais problemas no foram contemplados. d) Inadequado: as diretrizes propostas no abordam problemas reais. e) No sei responder. Questes para avaliao da coerncia do modelo de organizao de informaes da PROSSIC: 3) As trs classes de elementos de orientao (atividade interna, externa e ponto de deciso) associadas sintaxe dos diagramas de atividade propostas pela PROSSIC tm capacidade de representar devidamente o universo de eventos do PDP em empresas SIC? (Tome como base a sua empresa) a) Plenamente: a maioria dos eventos pode ser classificada como um destes elementos. b) Parcialmente: alguns eventos no se enquadram em nenhuma das trs classes. c) Minimamente: muitos eventos relevantes no se enquadram em nenhuma dessas trs categorias. d) No representam. e) No sei responder.
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4) Os campos definidos no modelo de quadro de orientao proposto para uma atividade interna fornecem todas as categorias de informaes que voc consideraria necessrias? a) Sim b) No (defina qual est faltando) 5) Os campos definidos no modelo de quadro de orientao proposto para uma atividade externa fornecem todas as categorias de informaes que voc consideraria necessrias? a) Sim b) No (defina qual est faltando) 6) Os campos definidos no modelo de quadro de orientao proposto para ponto de deciso fornecem todas as categorias de informaes que voc consideraria necessrias? a) Sim b) No (defina qual est faltando) 7) Os trs modelos de documentao (RDG, RTP e RE) recomendados pela PROSSIC comportam o universo de informaes que devem ser registradas em um projeto de produtos em empresas SIC? a) Plenamente: a maioria das informaes relevantes pode ser associada a algum destes modelos. b) Parcialmente: alguns registros relevantes no se enquadram em nenhum dos trs modelos de documentao. c) Minimamente: muitos registros relevantes no se enquadram em nenhum dos trs modelos de documentao. d) No representam: a maior parte das informaes relevantes no se enquadra em nenhum dos modelos de documentao propostos. e) No sei responder. Questes para avaliao da coerncia do contedo metodolgico fornecido pela PROSSIC: 8) As Macroatividades de A.1 - Configurao da proposta de prestao de servio e A.2 - Elaborao do projeto do produto representam devidamente as etapas do PDP em empresas SIC? a) Plenamente: as etapas relevantes esto representadas. b) Parcialmente: uma etapa relevante no est representada. c) Minimamente: mais de uma etapa relevante no est representada.
Apndices
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9)
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d) No representam: as macroatividades definidas no correspondem a etapas relevantes. e) No sei responder. As atividades primrias definidas para Macroatividade A.1 representam devidamente as etapas envolvidas na Configurao da proposta de prestao de servio? a) Plenamente: as etapas relevantes esto representadas. b) Parcialmente: uma etapa relevante no est representada. c) Minimamente: mais de uma etapa relevante no est representada. d) No representam: estas atividades no correspondem a etapas relevantes. e) No sei responder. As atividades primrias definidas para Macroatividade A.2 representam devidamente as etapas envolvidas na Elaborao do projeto do produto? a) Plenamente: as etapas relevantes esto representadas. b) Parcialmente: uma etapa relevante no est representada. c) Minimamente: mais de uma etapa relevante no est representada. d) No representam: estas atividades no correspondem a etapas relevantes. e) No sei responder. De modo geral, os desdobramentos de atividades primrias propostos na PROSSIC fornecem uma representao coerente da dinmica do PDP em empresas SIC? a) Plenamente: a dinmica dos desdobramentos orienta de forma coerente a maior parte das situaes do PDP. b) Parcialmente: algumas situaes do PDP no so representadas pela dinmica dos desdobramentos. c) Minimamente: muitas situaes do PDP no so representadas pela dinmica dos desdobramentos. d) No representam: a dinmica dos desdobramentos no coerente. e) No sei responder. De modo geral, as recomendaes dos quadros de orientao (planilha Excel) da PROSSIC fornecem auxlio coerente e suficiente para entendimento da atividade ou ponto de deciso?
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a) Quase todas as informaes contidas nos quadros so coerentes e o conjunto destas suficiente para entendimento do elemento de orientao. b) A maior parte das informaes contidas nos quadros coerente, porm algumas no so e o entendimento de alguns elementos de orientao prejudicado. c) Algumas informaes contidas nos quadros so coerentes, porm maior parte no e o entendimento geral dos elementos de orientao prejudicado. d) Quase nenhuma informao contida nos quadros coerente no sendo possvel entender os elementos de orientao. e) No sei responder. 13) As sees definidas para os modelos de documentao (RDG, RTP e RE) abrangem as informaes que devem ser registradas no PDP em empresas SIC? a) Quase todas as informaes que devem ser registradas foram contempladas nos modelos. Sendo assim, estes modelos podem ser aplicados com a configurao definida. b) A maior parte dos registros de informaes necessrios ento contemplados pelas sees definidas, porm deveriam ser criadas outras sees para registrar informaes que no se enquadram em nenhuma. c) Alguns dos registros de informaes necessrios ento contemplados pelas sees definidas, porm a maior parte destes no se enquadra em nenhuma. d) Quase nenhuma informao relevante contemplada pelas sees dos modelos de documentao. Sendo assim, estes no so adequados para a funo. e) No sei responder. 14) As orientaes fornecidas para a aplicao da PROSSIC so suficientes para vislumbrar uma forma de implantar e manter utilizao desta sistemtica na sua empresa? a) Plenamente: acredito que seguindo estas orientaes possvel adequar a PROSSIC minha empresa. b) Parcialmente: compreendi as orientaes para aplicao da PROSSIC, porm alguns aspectos relativos forma de implantar e manter a utilizao prtica desta sistemtica no ficaram bem claros.
Apndices
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c) Minimamente: compreendi as orientaes para aplicao da PROSSIC, porm muitos aspectos relativos forma de implantar e manter a utilizao prtica desta sistemtica no ficaram bem claros. d) No atendem: compreendi as orientaes para aplicao da PROSSIC, mas no acredito que sejam teis para a funo. e) No sei responder. No compreendi as orientaes para aplicao da PROSSIC. Questes para avaliao global da qualidade da PROSSIC: 15) Como voc classificaria o nvel em que as solues da PROSSIC atendem s diretrizes de elaborao propostas? a) Plenamente: todas as diretrizes propostas esto contempladas de algum modo pelas solues da PROSSIC. b) Parcialmente: existem pelo menos 3 diretrizes de elaborao que no foram contempladas pelas solues da PROSSIC. c) Minimamente: existem pelo menos 6 diretrizes de elaborao que no foram contempladas pelas solues da PROSSIC. d) No atendem: existem pelo menos 9 diretrizes de elaborao que no foram contempladas pelas solues da PROSSIC. e) No sei responder. 16) Na sua opinio, a capacidade de extenso e adaptao da PROSSIC seria suficiente para mant-la adequada s caractersticas do PDP em sua empresa? a) Plenamente: possvel ajustar a PROSSIC ao PDP da minha empresa utilizando apenas as solues propostas pela sistemtica. b) Parcialmente: alguns aspectos do PDP da minha empresa no poderiam ser representados pela PROSSIC na forma como est concebida. c) Minimamente: a maior parte dos aspectos relevantes do PDP da minha empresa no poderia ser representada pela PROSSIC na forma como est concebida. d) De modo algum: acredito que no seja possvel adequar a PROSSIC s caractersticas do PDP da minha empresa. e) No sei responder. 17) Como voc avaliaria a clareza (didtica) na forma como esto expostas as solues da PROSSIC?
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a) Perfeitamente clara: compreendi perfeitamente todas as solues propostas sem maiores problemas. b) Relativamente clara: compreendi a maior parte das solues propostas, mas algumas eu no entendi ou tive muita dificuldade para entender. c) Confusa: no entendi ou tive muita dificuldade de compreender a maior parte das solues da PROSSIC. d) Ininteligvel: a dificuldade de compreenso das solues da PROSSIC inviabilizou o entendimento global de sua funo. e) No sei responder. 18) Voc acredita que a PROSSIC uma opo vivel para a sistematizao do PDP na sua empresa? a) Plenamente: acredito que a PROSSIC na forma como est concebida, ou com os ajustes sugeridos, seria uma boa opo para sistematizar o PDP da minha empresa. b) Parcialmente: acho que a PROSSIC tem potencial para auxiliar, mas seriam necessrias algumas mudanas conceituais de suas solues. c) Minimamente: acho que a PROSSIC poderia auxiliar a sistematizao do PDP da minha empresa em alguns aspectos, mas no acredito que o valor agregado ao processo compense o esforo de aplicao da sistemtica. d) De modo algum: no vejo como a PROSSIC possa ser aplicada minha empresa. e) No sei responder. 19) Por favor, deixe qualquer outro comentrio que tenha a respeito da PROSSIC:

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Rogrio de Castro Lambert

Rogrio de Castro Lambert

Catalogao na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina

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Figura 1.2. Diagrama de integrao dos procedimentos da pesquisa.

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Algumas ferramentas de auxilio a gerao de concepes podem ser encontradas em http://www.innovationtools.com.

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Captulo III Caracterizao do PDP em SICs

Maiores informaes em sobre este programa podem ser obtidas https://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/ctx/noauth/0_0_1_4_83_4_3.do

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Nmero de pessoas ocupadas.

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Quadro 3.5. Processo de projetao nos SICs entrevistados.

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Figura 3.6. Representao simplificada das interaes na operao do SIC 1.

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solues da PROSSIC e foram usadas como parmetro para sua avaliao.

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Figura 4.1. Componentes da PROSSIC, funes e correlaes.

Figura 4.2. Conveno para indexao de atividades internas.

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Figura 4.3. Conveno para indexao de atividades externas.

Figura 4.4. Conveno para indexao de pontos de deciso.

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Figura 4.5. Exemplo genrico de um diagrama de atividades.

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