I Datos Generales: Unidad V EL GERENTE II Objetivos: Definir que es un gerente y sus distintos niveles.

Definir los diferentes tipos de niveles, sus caractersticas y procesos. Analizar los papeles que juegan los gerentes en los diferentes niveles organizac ionales y tipos de empresa. Contenidos: Tipos de gerentes Caractersticas y desempeos de los tres niveles Visin predominante Contexto Preocupacin bsica Lgica Roll predominante Procesos generales y decisiones Actividades: 1. Mencione y defina los tipos de gerente 2. Elabore un cuadro sinptico sobre visin a largo plazo, visin estratgica y visin est ratgica, adjunto sus caractersticas 3. Qu demuestra la perspectiva empresarial? 4. Defina cada uno de los contextos empresariales 5. Defina cada uno de las preocupaciones bsicas 6. Defina cada uno de los conceptos de la lgica de los sistemas 7. Elabore un cuadro sinptico sobre los roles predominantes 8. Defina cada uno de los procesos generales y decisiones. CARACTERISTICAS DE LOS GERENTES TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir c on las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relac iones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que lo s gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferent es rangos de actividades dentro de ella. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

GERENTES DE PRIMERA LNEA Las personas responsables del trabajo de las dems que ocupan el nivel ms bajo de u na organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gere ntes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor d e produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de inves tigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de pr imera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un equipo de bisbol de li gas mayores. GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividad es que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares . Por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades r elacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. En Co ca Cola, la funcin de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisin y la funcin de investigacin y desarrollo es la responsable de la frmula especial d e la coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es un a funcin, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de fsica. Gerentes funcionales El gerente funcional slo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la produ ccin, la mercadotecnia o las finanzas. Gerentes generales Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, un modelo de esto puede ser, una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo , de su produccin, mercadotecnia y finanzas. Una pequea empresa quiz slo tenga un ge rente general (director o subdirector ejecutivo), pero una organizacin grande pue de tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una divisin relativamente indep endiente. Por ejemplo, en una compaa grande, del ramo de los alimentos, podra haber una divisin de abarrotes, con un gerente general responsable de cada una de ella s. Al igual que el director general de una pequea empresa, cada una de las cabeza s de estas divisiones sera responsable de todas las actividades de la unidad. Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de fun ciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervis an. Las caractersticas para un gerente exitoso son las siguientes: Las Labores de un gerente general son variadas y complejas y sus responsabilidad es son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una organizacin como: f inanzas, recurso humano, operaciones y mercadeo. El trabajo de un gerente bien e jecutado, tiene efectos transformadores sobre una organizacin y sobre la sociedad . Al respecto el filsofo Alfred North indico" Una sociedad grande es aqulla en que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vocacin". Los gerentes generales, entre otros aspectos, deben modelar el ambiente de traba jo, es una tarea crtica y considera tres elementos: 1) las normas de rendimiento establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios

. 2) Los aspectos mercantiles que determinan como es la compaa o empresa y como op era. 3) Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que define n como se trabaja. Asimismo debe formular una visin estratgica, pues son los nicos ejecutivos que pued en comprometer a toda la empresa en una estrategia particular, por lo que se ven invariablemente comprometidos en la formulacin de la estrategia, y no se limitan a dirigir su ejecucin. Se deben enfocar tambin en la correcta asignacin de recurso s para las estrategias, mantener la empresa econmicamente sana, y producir utilid ades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de obtener importantes ventajas competitivas o mejor alguna que ya se tenga. Se deben dedic ar los gerentes generales a formar gerentes de primera lnea, es decir atraer gere ntes de talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. E n diversos estudios se ha determinado que una de las causas de bajo rendimiento en las empresas es el no contar con talento gerencial. Los dos otros aspectos a que deben abocarse los gerentes generales es a fortalecer la organizacin y al adm inistracin cotidiana. En relacin con fortalecer la organizacin, los buenos gerentes proponen maneras ms sencillas de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con mayores responsabilidades e incentivos salariales. Adems, se organizan ms en torno a personas que en torno a conceptos o principios. La ltima responsabilidad de acuerdo con el criterio de algunos estudios de la adm inistracin moderna es la de la dirigir las operaciones y su ejecucin. Es decir dir igir el negocio da a da, proponiendo planes sensatos, con la colaboracin de todos l os funcionarios, descubriendo oportunamente problemas y oportunidades y respondi endo adecuadamente a los mismos. Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo que sus planes son comprom isos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Estn muy claros de las capacidades de la empresa, por lo que no comprometen a la compaa ms all de lo que puede hacer o esta en capacidad de hacer. Estn muy bien identificados con la materia de costos y como se comportan los cost os de acuerdo con las variaciones en los volumen de produccin. Se pueden menciona r otras caractersticas o habilidades que presentan los buenos gerentes como son m antenerse bien informados acerca de de muchas decisiones operativas que se toman en varios niveles de la empresa, es decir desarrollan una rede de fuentes de in formacin, que le permita tomar decisiones oportunas y adecuadas. La segunda habil idad se relaciona con saber economizar tiempo y energa, para dedicarlo a activida des, decisiones y problemas que realmente requieran su atencin personal. Las otra s habilidades son ser sensibles a la estructura de poder de la organizacin, saber indicar el sentido de direccin y son muy hbiles para aprovechar las oportunidades . Finalmente, tienen un adecuado manejo de la inteligencia emocional especialmen te en cuanto a saber manejar las emociones propias y la empata o saber considerar o ponerse en la situacin de los dems funcionarios de la empresa. Cmo debe ser un gerente? 1) estratega: saber como fijar metas a sus empleados que contribuyan a la de la compaa, hacer planes con ellos sobre como lograrlas y como se medirn los resultados . 2) Firme en sus decisiones pero respetuoso 3) Limtrofe: saber como fijar limites entre cuestiones personales y profesionales con sus empleados. 4) Rpido: no dejar pasar tiempo para reprender por errores o reconocer por aciert os a su personal.

5) capacitar: crear planes para que su personal avance en la compaa a travs del ent renamiento y permita subir al propio gerente 6) buen humor: un buen ambiente de trabajo contribuye a la eficiencia y comunica cin. El primer concepto: la Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra "Negoci os Exitosos" (McGraw Hill, 2000) viene a ser "el camino al cual se dirige la emp resa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente(estimulo) para orientar las deci siones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad"; el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futu ro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu d eber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prospera r. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio ac tual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las neces idades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condic iones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones funda mentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En suma una visin puede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proc eso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carcter de sujeto pr otagonista de actividades estratgicas, formula o representa un futuro posible. Me tafricamente, la visin estratgica es una suerte de proyeccin del presente hacia el f uturo o una reflexin del futuro en el presente. La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratgicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propsito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesari as para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de accin. En trmino generales, la visin estratgica se elabora mediante el diseo de escenarios hipotticos basados en la proyeccin de tendencias predominantes en la situacin conte xtual del actor o utilizando otras tcnicas subsidiarias. Caractersticas de la Visin. Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organ izacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.Am plia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo plazo ). Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimi ento del quehacer organizacional. Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica. Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en cue nta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y competencia.Alen tadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional. Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de ti empo que alcanza la visualizacin.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades. Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organ izacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.Flexible, debe estar d ispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinmica del cambio. Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y metafrico. Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos, esperan zas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organi zacin. La visin a medio plazo se centra en ajustes, tales como la contratacin, el despido , el aumento de inventario o la expectativa de los pedidos. Por lo general, las empresas tienen planes de produccin separados para los diferentes horizontes temp orales. Aunque una empresa puede centrar sus esfuerzos en un horizonte determina do, incluso excluyendo los dems, es beneficioso mantener un enfoque en el largo p lazo, incluso si ese enfoque es amplio. Por ejemplo, una compaa enfocada en el aum ento de los mrgenes de beneficio en el corto plazo podra descuidar a reinvertir pa rte de esos beneficios, una mala idea para cualquier negocio en el largo plazo. Perspectiva Empresarial Demostrar la capacidad de idear y aplicar nuevas ideas, organizar y gestionar los recursos y oportunidades, involucrar a influir en otra s personas, asumiendo los riesgos y la bsqueda de soluciones innovadoras para aum entar el rendimiento. Contexto empresarial Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la d ecisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Ambiente de riesgo La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se con oce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta pr obabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar model os matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o su bjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opin iones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control so bre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables de l problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le p uede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las pos ibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Preocupacin bsica EficienciaEs la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos". Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado EficaciaEs la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuan do se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unida a la nec esidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser efi caces de la forma ms eficiente posible. Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La repuesta es afirm ativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente co n metas equivocadas. Lgica en cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: los autores han denominado sistemas cerrados a aquellos siste mas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con mu y pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. El trmino tambin es utiliz ado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaci ones se combinan de manera peculiar y rgida para producir una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. Sistemas abiertos: presentan relaciones con el ambiente a travs de entradas y sal idas. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse cons tantemente a las condiciones del medio. En los sistemas cerrados la entropa tiende a aumentar al mximo, es decir, tienden a desarrollarse a un estado de creciente desorden y desorganizacin. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse hacia un estado d e creciente orden y organizacin. Parmetros de los sistemas. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo es la fuerza o impulsor de arranque o partida del sistema, sumi nistrada por el material, la informacin o la energa necesarios para la operacin de s

te. Salida, producto o resultado es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. estas d eben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados del sistema son concluyentes, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. Procesamiento, procesador o transformador es el fenmeno que produce cambios, es e l mecanismo de conversin de entradas en salidas. El procesador caracteriza la acc in de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeados en la pr oduccin de un resultado. Retroalimentacin, es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un cri terio o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso para que su resultado sea siempre el adecu ado al estndar. Ambiente, es el medio que rodea externamente el sistema.