CONTRIBUIES DE SISTEMAS BASEADOS EM CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA

Claudia Alexandra de Souza Pinto Marcus Vincius A. S. Ferreira Neri dos Santos Gregorio Jean Varvakis RESUMO Este artigo tem por objetivo apresentar as contribuies de Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC) em empresas de prestao de servios de consultoria, considerando um exemplo prtico de estruturao e utilizao de um SBC aplicado em uma empresa de consultoria e auditoria global (KPMG), a partir das bases tericas da gesto do conhecimento, e das caractersticas identificadas em empresas globais de consultoria. Os resultados demonstraram que as tecnologias da informao e comunicao (TICs) desempenham papel importante na viabilizao dos processos de gesto do conhecimento, desde que sejam continuamente avaliadas e monitoradas. A comunicao entre os consultores facilitada pelo uso das TICs, mas estas por si s no garantem ou constituem o compartilhamento dos conhecimentos, deve haver incentivo para uma cultura de compartilhamento, assim como necessrio certo grau de espontaneidade entre os atores sociais para a eficcia do compartilhamento colaborativo e mediado com o auxlio das tecnologias da informao e comunicao. Ficou evidenciado que as empresas de consultoria de atuao global tm como necessidade de sobrevivncia o compartilhamento do conhecimento, neste sentido, mecanismos de aquisio, estruturao e armazenagem do conhecimento e sua distribuio esto entre suas competncias essenciais. Palavras-chave: Capital Intelectual, Organizaes Intensivas em Conhecimento, Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC).

1. INTRODUO Empresas de consultoria caracterizam-se pela aplicao de servios que possibilitam a soluo de problemas e pela oferta ou criao de solues personalizadas para os seus clientes, utilizando intensamente os conhecimentos tcnicos especializados dos seus funcionrios. Tais empresas dependem muito da experincia de seus consultores, so focadas nas relaes com seus clientes, utilizam arquitetura de redes h bastante tempo e a natureza das suas operaes baseia-se em equipes, sendo consideradas por Apostolou e Mentzas (1999), como empresas intensivas em conhecimento. Neste sentido, desempenharam papel de vanguarda na gesto do conhecimento, j que o seu sucesso, desde os seus primrdios, dependeu do desenvolvimento, da venda e da aplicao de idias. Explicitar o capital intelectual, sistematiz-lo e disponibiliz-lo de forma a transform-

lo em benefcios tangveis para a organizao um dos pontos chave para a gesto do conhecimento. Por outro lado, o objetivo de qualquer empresa de consultoria a produo de solues de alta qualidade para seus clientes utilizando os recursos intelectuais e expertise de seus colaboradores. Em suma, o conhecimento nas empresas de consultoria permeia todos os processos que envolvem a captao, o atendimento e a reteno de clientes, sendo este o seu principal recurso e ativo. Portanto, discutir e apresentar aspectos relevantes para o desenvolvimento de Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC) em empresas de consultoria torna-se de vital importncia para que se possa entender como e quando a informao passa a ser conhecimento e fator de gerao de valor para essas empresas. Este artigo tem por objetivo apresentar um exemplo prtico de estruturao e utilizao de bases de conhecimento em um SBC para uma empresa de consultoria e auditoria global. A seo 2 apresenta a fundamentao terica da gesto do conhecimento; Na seo 3, so discutidas as caractersticas das empresas globais de consultoria; Na seo 4, apresenta-se o caso prtico abordado ao neste estudo, da empresa de consultoria e auditoria global KPMG; Na seo 5, so discutidas as contribuies para a construo de SBCs em empresas de prestao de servios de consultoria, e, finalmente na seo 6, so feitas as consideraes finais e recomendaes para estudos posteriores.

2. FUNDAMENTOS DA GESTO DO CONHECIMENTO O conceito de gesto do conhecimento (GC) surgiu no incio da dcada de 1990 e logo se propagou no cenrio global. Trata-se de uma ferramenta gerencial para administrar a informao e agregar-lhe valor. Ao filtr-la, sintetiz-la e resumi-la, ajuda-se os profissionais a conseguir o tipo de informao que necessitam para passar ao. A GC algo muito mais difcil do que se pode imaginar, principalmente devido tendncia humana de guardar o conhecimento prprio a sete chaves, sem dividi-lo com outros (HOMMERDING e VERGUEIRO, 2004). King, Marks e McKoy (2002) utilizam os termos memria organizacional ou memria corporativa para descrever o conhecimento detalhado sobre a organizao que reside dentro dos indivduos dessa organizao. Seria passvel de afirmao dizer que o conhecimento comum a todos dentro da organizao, mas alm da tendncia dos indivduos no compartilharem o conhecimento, este geralmente encontrado nas empresas de maneira no-estruturada. Segundo o Knowledge Management Glossary, gesto do conhecimento o processo

sistemtico de procura, seleo, organizao, anlise e disponibilizao da informao, de modo que se possibilite aos trabalhadores de uma organizao a compreenso necessria e suficiente numa rea de interesse especfico (HOMMERDING e VERGUEIRO, 2004). Os avanos das Tecnologias da Informao e Comunicao (TICs), assim como a criao de intranets e a World Wide Web, combinadas com a percepo de que o conhecimento uma competncia necessria ao sucesso organizacional fomentaram o interesse das organizaes para buscarem formas de organizar e disponibilizar informaes para torn-las mais e geis para a tomada de deciso, e conseqentemente, mais competitivas (KEELAN, 2003). Neste sentido, gerenciar o conhecimento dentro das organizaes com o objetivo estratgico de agregar valor e obter vantagem competitiva para uma organizao a essncia da GC e est relacionado tanto com a gesto da tecnologia como com a estratgia organizacional. Entretanto, para que uma empresa possa implementar um programa eficaz de GC necessrio que ela possua um claro entendimento sobre as classificaes ou tipos de conhecimento, assim como as tcnicas de criao, identificao, seleo, organizao, disseminao e transferncia de informaes importantes e da expertise de seus colaboradores (KEELAN, 2003). Keelan (2003) fez uma extensa investigao sobre a evoluo da gesto do conhecimento e sobre as tendncias de negcios que levaram a maior nfase em sua utilizao como um meio de vantagem competitiva. Conceitua e expe os relacionamentos entre dados, informao e conhecimento, que so de suma importncia para o entendimento de programas de GC e que formam as bases para a construo de SBC. Segundo o autor, os dados podem ser descritos como uma coleo de fatos, medidas e ou estatsticas; enquanto que informao composta por dados oportunos, processados e organizados, e o conhecimento informao relevante adicionada de contexto e que propicia ao. Estes trs elementos so considerados como os bens de uma organizao, mas o conhecimento que tem maior importncia sendo o ativo mais valioso, pois tem maior significado do que dados e informaes. Para Turban e Aronson (apud KEELAN, 2003) conhecimento a informao que muda algo ou algum, j Davenport e Prusak (1998) definem o conhecimento como informao combinada com experincia, contexto, interpretao e reflexo. Tais definies salientam o insumo humano para a converso da informao em conhecimento, pois somente com a adio da experincia humana, de valores e reflexes possvel converter os dados e informaes contidos em um formulrio ou relatrio para que possa ser utilizado novamente nas aes dirias ou em novas situaes. Em suma, o objetivo da GC basicamente o de incorporar todos os conhecimentos existentes dentro de uma organizao e disponibiliz-los

para utilizao em novas situaes, assim tais experincias tornam-se a base para aes em situaes futuras. Neste sentido, a GC no se trata de uma simples questo de captura, armazenamento e transferncia de informao, mas exige interpretao e organizao de informaes sob mltiplas perspectivas. Bhatt (2001) aborda as interaes entre tecnologias, tcnicas e pessoas para a GC e critica as vises puramente centradas em tecnologias da informao e comunicao, quando afirma que estas por si s no sustentam as vantagens competitivas na capitalizao do conhecimento. Para Bhatt (2001) apenas com uma mudana na cultura organizacional, uma organizao pode mudar gradativamente o padro de interao entre as pessoas, as tecnologias e as tcnicas, pois as competncias essenciais de uma organizao esto profundamente arraigadas na prtica organizacional. O ponto central de sua argumentao de que tanto as TICs quanto os sistemas sociais so igualmente importantes para gesto do conhecimento, pois cada um tem suas limitaes e potencialidades. Sabendo-se que o conhecimento depende do contexto, Bhatt (2001) diz que os atores sociais desempenham uma melhor converso da informao em conhecimento, mas so lentos para obteno de dados e para transform-los em informaes. A importncia das TICs neste processo justamente da potncia dos computadores para suporte a GC, j que as TICs proporcionam vantagens como agilidade para coleta de dados de repositrios, e para transform-los em informaes. Em contrapartida, para alguns estudiosos, o conhecimento reside apenas na mente humana e, portanto, o treinamento e a motivao de funcionrios so fatores-chave para a gesto do conhecimento. Uma cultura de criao de conhecimento tambm deve ser incentivada nas organizaes que desejam implementar sistemas de gesto de conhecimento. Nonaka e Konno (1998) colocam que para direcionar o conhecimento individual para os propsitos da organizao, esta deve desenvolver e cultivar um ambiente de compartilhamento do conhecimento, denominado pelos autores como Ba, de forma que haja uma transformao e integrao entre seus membros. A organizao deve treinar o seu pessoal de forma a coordenar suas interaes de forma significativa para expandir o seu conhecimento coletivo, atravs de interaes significativas entre as comunidades de prtica. Em suma, gesto do conhecimento refere-se mudana de gesto empresarial, cultura e processos de negcio para compartilhar a maior quantidade de informao possvel sendo mais do que desenvolver solues tecnolgicas. Mas as TICs representam papel importante para o compartilhamento do conhecimento principalmente em empresas intensivas em conhecimento como o caso das organizaes de consultoria de atuao global.

3. CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA A atividade de consultoria define-se, de uma forma ampla, como um processo de transferncia de competncias, conhecimentos e/ou habilidades de uma parte (o consultor) para outra (o cliente), com o objetivo de fornecer ajuda ou resolver problemas (JACOBSON; BUTTERILL e GOERING, 2005). Os servios oferecidos por tais organizaes se do por meio da aplicao de conhecimentos tcnicos especializados de seus colaboradores para a criao de solues personalizadas para os problemas dos clientes e as atividades de consultoria consistem em duas formas principais de conhecimento: o conhecimento tcnico e o conhecimento do cliente (EMPSON, 2001). Neste sentido, a aquisio, a criao, o empacotamento e a aplicao do conhecimento so considerados a atividade primria das empresas de consultoria segundo Davenport, Jarvenpaa e Beers (1996) e Starbuck (1992). Apostolou e Mentzas (1999) complementam que as atividades dos consultores se caracterizam pela variedade e exceo, ao invs de rotina, pois so executadas por profissionais ou tcnicos com um alto nvel de habilidades e competncias. J Empson (2001) diz que o conhecimento tcnico destas empresas abrange formas setoriais, organizacionais e individuais de conhecimento. Para a autora,
o conhecimento setorial genrico, amplamente compartilhado por todas as empresas de um setor especfico, e pode ser formalmente codificado atravs de programas de treinamentos profissionais. O conhecimento organizacional especfico de cada empresa e formado por produtos e processos diferenciados que tenham sido desenvolvidos e disseminados dentro de uma determinada empresa, seja atravs de sistemas formais ou atravs de mtodos ad hoc de aprendizagem e socializao. O conhecimento tcnico individual de propriedade de cada profissional e derivado de sua experincia anterior de trabalho, sua educao e uma mistura nica das atribuies com os clientes. (EMPSON, 2001, p.842)

A partir das interaes entre os profissionais das empresas de consultoria, os conhecimentos tcnicos individuais podem se tornar coletivos, inclusive com a aplicao de mtodos formais ou informais para compartilhamento e disseminao destes conhecimentos. Tambm as interaes entre os consultores e os clientes, seja na atuao em projetos especficos ou na aplicao de metodologias existentes, gera a criao de novos conhecimentos. Para Empson (2001) os indivduos constantemente desenvolvem e reabastecem o seu estoque pessoal de conhecimentos atravs dos relacionamentos existentes com seus clientes. Assim, os conhecimentos tcnicos especficos dos consultores e o conhecimento sobre os clientes a principal fonte de valor em uma empresa de consultoria. Codificar e compartilhar

estes conhecimentos e disseminar o seu valor nas organizaes potencialmente diminui o poder dado aos indivduos nas empresas de consultoria (Scott, 1998; Sveiby, 1997 apud EMPSON, 2001). Dada a importncia do conhecimento nesse contexto, Apostolou e Mentzas (1999) realizaram um amplo estudo nas principais empresas de consultoria de atuao mundial (Arthur Andersen, Booz-Allen & Hamilton, Ernst & Young, KPMG, IBM Consulting e McKinsey & Company) e desenvolveram um framework (Figura 1) que representa os esforos destas empresas na execuo de programas de GC. As anlises foram baseadas em aes especficas realizadas pelas empresas com base no alinhamento de pessoas, processos e tecnologias com a estratgia de negcios, o contexto e os objetivos empresariais, de forma a obter informaes sobre quatro processos essenciais de GC: gerao, organizao, desenvolvimento e distribuio.

Figura 1: Framework proposto por Apostolou e Mentzas (1999)

O contexto e os objetivos das empresas pesquisadas para fomentar a GC formam uma convergncia de foras do mercado externo e interno e mudanas de infra-estrutura corporativa. Como principais preocupaes das foras de mercado externas esto: a necessidade de acelerao para reutilizao do conhecimento ao invs de recri-lo; a necessidade de crescimento da organizao para sua sobrevivncia; a globalizao e o processo de fuses e aquisies que se tornaram crticas para que a informao e o conhecimento em uma parte do negcio fossem compartilhados com outras partes, pois todas as empresas analisadas so grandes organizaes multinacionais em contnua expanso atravs da abertura de novos escritrios em todo o mundo (APOSTOLOU e MENTZAS, 1999). Em termos de infra-estrutura interna a motivao para implementao da GC foi a

queda nos preos de microcomputadores, criao de redes e sistemas gerenciamento de banco de dados, que diminuiu o investimento necessrio para capturar e compartilhar conhecimento, assim como o reconhecimento de que a reduo de pessoal e os esforos de reestruturao conduziriam a perdas considerveis no conhecimento organizacional (APOSTOLOU e MENTZAS, 1999). Convm ressaltar que mesmo quando o conhecimento capturado e disseminado em uma organizao, sempre haver uma perda quando uma pessoa deixa a organizao, pois uma massa de conhecimento sai diretamente porta afora com essa pessoa (Pasternack e Viscio, 1998 apud MEZHER et al, 2005). O principal desafio para as empresas de consultoria a captao e disseminao do conhecimento tcito de seus consultores, visto ser um tipo de conhecimento inerentemente de difcil transferncia, j que no pode ser completamente articulado pela comunicao escrita ou verbal, mas deve ser aprendido por meio da experincia (NONAKA e TAKEUCHI, 1995; POLANYI, 1966). Quando existe uma base tecnolgica para sistemas de gesto do conhecimento, a eficcia para disseminao do conhecimento depender de uma combinao adequada de incentivos individuais e de padres culturais de confiana e de cooperao. A efetividade dos sistemas de gesto do conhecimento e sua correta operao predicado da existncia de confiana entre os indivduos (EMPSON, 2001). Portanto, a introduo de SBCs nas empresas de consultoria deve transpor mltiplas barreiras quer sejam de natureza tcnica, organizacional ou cultural. Para dar suporte a complexidade para implantao de SBCs em uma consultoria, a empresa deve recolher e capturar a maior quantidade possvel de experincias realizadas nos projetos j executados ou em execuo, a fim de contar com a proposio de solues ideais para seus clientes. Em alguns casos, consecutivamente a execuo dos projetos com os clientes feita uma retroalimentao do processo e aps o trmino dos projetos executado um balano, de forma a captar as experincias pessoais dos especialistas de alto nvel, o que se denomina casos de melhores prticas (Best Practices Cases - BPC). Baseados nestes conhecimentos, os consultores tm a chance de evitar erros cometidos no passado. No entanto, Hefke e Abecker (2006), apontam que o problema prtico que as descries existentes na literatura cientfica de BPC (normalmente disponveis como relatrios finais do projeto na forma de documentos de texto) normalmente no so bem estruturadas, e devido a no serem diretamente comparveis, no so facilmente aplicveis s necessidades dos novos clientes. Alm disso, apontam a freqente inexistncia de uma base

de conhecimento para a introduo de SBCs que possa ser facilmente consultada para tpicos problemas na execuo da gesto do conhecimento.

4. SISTEMAS BASEADOS EM CONHECIMENTO (SBC) Hommerding e Vergueiro (2004) apresentam um caso prtico de um SBC em organizaes de prestao de servios profissionais de consultoria com abrangncia global. A empresa pesquisada, KPMG Auditores Independentes, uma das quatro maiores empresas de prestao de servios profissionais do mundo (conhecidas como BIG 4, lista complementada ainda pela PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young e Delloite), tem sede em Nova York, atua em 159 pases e conta com mais de 100.000 profissionais especialistas ao redor do mundo e tem como objetivo principal oferecer suporte aos seus clientes na construo de solues e estratgias de enfrentamento dos desafios de um mercado em que o cenrio cada vez mais dinmico e competitivo. A partir de um cenrio de globalizao e dinmica acelerada de negcios, a empresa tem que se antecipar s mudanas econmicas e financeiras como um todo e especificamente em cada pas que atua. Desta forma, Hommerding e Vergueiro (2004) ressaltam que a partir dos investimentos em novas tecnologias, no compartilhamento de suas experincias, nos conhecimentos em mbito global, alm de recursos humanos capacitados, a KPMG objetiva ajudar as empresas a se posicionarem e se destacarem na nova economia de informao. Conforme a Harvard Business School (1997), os autores deste estudo informam ainda que, em 1996, a KPMG reconheceu a GC como o principal fator para atingir vantagem competitiva. O projeto KWorld, baseado em uma ferramenta do conhecimento da KPMG, foi iniciado em 1997 e concludo em meados de 1999, foi uma aposta estratgica da empresa para fazer a integrao global das estruturas de gesto de informao e de conhecimento. A base do projeto tecnolgico respeitou a herana da prtica de consultoria da KPMG, a qual permaneceu organizada em torno do produto, da indstria e da geografia. Anteriormente ao projeto KWorld, os profissionais da empresa eram obrigados a localizar fisicamente o trabalho de um especialista e ler dezenas de documentos sobre o cliente ou o trabalho a ser executado, alm de construir toda uma networking individual para obter as informaes de forma precisa e que hoje com o advento do KWorld esto ao alcance de um click no computador do profissional especialista. A KPMG buscou parcerias com a Microsoft e a Cisco Sistemas para desenvolver e disponibilizar o KWorld, onde Hommerding e Vergueiro (2004) informam que a primeira fase

do projeto teve durao de 270 dias e envolveu mais de 47.000 especialistas, todos treinados e usurios da ferramenta nos Estados Unidos. Os executivos da empresa identificaram mudanas significativas na viso dos especialistas e dos clientes sobre seus servios. O KWorld passou a oferecer aos clientes um ambiente colaborativo no qual o conhecimento do cliente e o da KPMG atuam em benefcio de ambos (MICROSOFT, 1999). O KWorld e o Knowledge Center atendiam o objetivo da empresa de criar um ambiente de GC que amarrasse o legado de sistemas, uma Intranet, a utilizao do World Wide Web, o uso da ferramenta de data warehousing, a gerncia de documentos e as novas aplicaes entre redes de computadores com uma viso global de integrao. Assim o objetivo desta iniciativa era permitir aos profissionais especialistas da KPMG acesso ubquo e com confiana ao processo de gesto integrada de informaes e conhecimento construdo pela empresa. Visto assim como um imperativo o gerenciamento e o compartilhamento efetivo do conhecimento criado, capturado e utilizado na proviso dos melhores servios e informaes aos clientes. O KWorld, uma ferramenta do conhecimento da empresa e componente estratgico no processo de integrao global da KPMG, tem como base no projeto tecnolgico o respeito da herana da prtica de consultoria da empresa, a qual permanece organizada em torno de pessoas, do produto, da indstria e da geografia. O processo de manuteno do repositrio corrente de informaes funciona a partir de uma equipe de editores de conhecimento, para fins de entendimento considera-se a definio de Skyrme e Amidon apud Chase (1998), o editor de conhecimento refina o conhecimento explcito em formatos que facilitem subseqentes acessos e usos, seleciona fontes de informaes internas e externas, sintetiza e adapta aos padres de compartilhamento dentro da organizao, alm de uma equipe multidisciplinar de profissionais de conhecimento (tais como: perito tecnolgico, catalogador/arquivista, guia, explorador, bibliotecrio pesquisador, analista e engenheiro de conhecimento) atua de forma articulada e global. Tais equipes estruturadas, integradas e articuladas local e globalmente no que se denomina Knowledge Center, so responsveis pelo repositrio de informaes da empresa pois a publicao e a manuteno das informaes de todas as unidades de negcios no KWorld uma de suas atribuies, alm de ser tambm um veculo de transformao e gerao de conhecimento por meio das informaes que disponibiliza (HOMMERDING e VERGUEIRO, 2004). Suas principais atividades podem ser resumidas em: responsabilizar-se pela seleo, organizao e disponibilizao de informaes secundrias obtidas na mdia em geral

10

(informaes de mercado); acompanhar os cenrios econmico, financeiro e tributrio, direcionando a divulgao das informaes para as respectivas reas de interesse (informao dirigida); elaborar trabalhos e pesquisas, objetivando operar como apoio e facilitador para todos os departamentos e escritrios da Empresa no mundo; organizar e disponibilizar as informaes da empresa, por meio da ferramenta de GC KWorld - acessvel por meio da Intranet; e orientar a pesquisa de informaes dentro do KWorld, atuando como facilitador e articulador (HOMMERDING e VERGUEIRO, 2004). O Knowledge Center possui ampla atuao como rea gestora dos fluxos de informao e conhecimento da empresa e oferece os produtos e servios de uma biblioteca tradicional, como tambm os processos de GC da empresa. O departamento atua no gerenciamento de informaes externas e internas KPMG, estas ltimas compreendendo a documentao gerada na empresa (documentos, informao e conhecimento). Hommerding e Vergueiro (2004) observaram ainda um enfoque mais acentuado em relao ao conhecimento do que ao acervo propriamente dito. Os profissionais do Knowledge Center so fortemente engajados na fase de organizao do processo de GC. Apesar de ser uma proposta inovadora, e, conseqentemente, estar em permanente processo de adaptao s novas exigncias e responsabilidades, Hommerding e Vergueiro (2004) observaram uma postura bastante positiva e receptiva por parte dos profissionais envolvidos quanto aos novos desafios apresentados diariamente. A tarefa de mapeamento do conhecimento no das mais fceis, pois existe a resistncia natural das pessoas de oposio democratizao de seu conhecimento, com uma natural mudana cultural na organizao, que ocorre de forma gradual, o que exige de todos os envolvidos, pacincia, persistncia, alm da elaborao e adequao de fluxos de trabalho que contemplem resultados e ajustes identificados ao longo do processo. Hommerding e Vergueiro (2004) identificaram que a Intranet, para a equipe do Knowledge Center trouxe benefcios em relao aos processos de disponibilizao da informao na empresa. Com o aumento do fluxo de trabalho no Knowledge Center, decorrente da implantao da GC na empresa, a Intranet tornou-se uma ferramenta aliada para publicao das informaes e, conseqentemente, transformao dessas informaes em conhecimento pelos usurios do KWorld. A viso sobre a atuao do Knowledge Center como rgo facilitador do fluxo de informaes da empresa, com foco na obteno, articulao e gerao de conhecimento propriamente dita, essencial para a afirmao da importncia do tema dentro da organizao, bem como um desafio no que se refere inovao e ao compromisso com seus objetivos pelos

11

especialistas e a equipe do Knowledge Center. A utilizao das TICs como elemento facilitador das novas atividades do profissional da informao fundamental no processo de viabilizao da gesto do conhecimento e da organizao do trabalho. No caso especfico da KPMG analisado por Hommerding e Vergueiro (2004), a adeso da tecnologia reflete-se no uso da Intranet, no somente como um meio facilitador do trabalho, mas, tambm, como um viabilizador dos processos de organizao, estruturao, apresentao e disponibilizao de dados e informaes, os quais, posteriormente, iro transformar-se em conhecimento. Por se tratar de uma metodologia e de uma sistematizao de dados, informaes e conhecimento, a GC envolve aes de identificao, coleta, armazenamento e catalogao, disponibilizao, compartilhamento, adaptao e uso de informaes que esto na mente dos profissionais que compem uma organizao. Assim, observar o perfil do profissional da informao um fator de extrema importncia para a ampliao do seu espao de atuao nas empresas, principalmente em atividades menos convencionais, devendo ser ressaltados como atributos relacionados com a GC e ao uso/conhecimento de tecnologias, os fatores comportamentais, tcnicos e intelectuais, tendo um impacto direto no perfil desejado do profissional da informao. A questo que se apresenta neste estudo de caso est relacionada ao mecanismo de aquisio, estruturao e armazenagem do conhecimento como forma de atuao centralizada, segregada e departamentalizada em uma organizao intensiva em conhecimento. A estratgia consciente da gesto do conhecimento de disponibilizar o conhecimento certo, para as pessoas certas no tempo certo para viabilizar a ao e melhorar a performance organizacional, nos tempos atuais, precisa muito mais que organizao e estruturao de processos de trabalho, de maneira geral, necessita tambm de um trabalho interdisciplinar e baseado em comunidades de prtica.

5.

SISTEMAS

BASEADOS

EM

CONHECIMENTO

EM

EMPRESAS

DE

PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA Hendricks e Vriens (1998) apresentam os SBCs como centralizados nas pessoas e destacam que suas razes esto no campo da inteligncia artificial (IA) e desta forma buscam entender e situar o conhecimento humano nas fronteiras dos sistemas de computador. Os SBCs tm como componentes: uma base de conhecimento, um mecanismo de inferncia, uma ferramenta de engenharia de conhecimento e uma interface de usurio. As

12

duas primeiras definem o ncleo do SBC, permitindo que o padro seja uma base de dados ativa com alguma forma de conhecimento formal sobre como os processos utilizam os dados e informaes na prtica. De maneira complementar o mecanismo de inferncia define as formas nas quais a base de conhecimento vai ser colocada em uso e com que interface de usurio identificado ser processada. Baseado em Hendricks e Vriens (1998), pode-se dizer que a definio de um SBC como resposta ao processo de modelagem do conhecimento particularmente til, permitindo o foco no tema central que explorar que parte do conhecimento organizacional pode ser capturado a partir de um esquema formal. Os autores posicionam o SBC na cadeia de valor do conhecimento, se referindo ao inter-relacionamento das funcionalidades do SBC com as circunstncias dentro da organizao e a natureza dos domnios do conhecimento. Ao se avaliar pelos cinco estgios do desenvolvimento de um SBC, indicado por Hendricks e Vriens (1998) e aplicado no estudo de caso apresentado no captulo 4 acima referente a KPMG, pode-se confirmar que todos os estgios foram utilizados de forma estruturada: a estratgia de processamento de conhecimento (definio da abordagem e escolha dos parceiros), a identificao da aplicao estratgica (integrao ao modelo de negcios da organizao), a possibilidade de aplicao (valorizao do conhecimento como ativo estratgico), a criao da aplicao (construo do modelo de conhecimento) e a organizao e manuteno (estruturao organizacional e a operacionalizao da aquisio do conhecimento). Ao considerar um estudo sobre o modelo conceitual e sua implantao no desenvolvimento de GC baseado em uma Intranet na estrutura de uma empresa de consultoria, efetuado por Sarkar e Bandyopadhyay (2002) aplicado a experincia da Pricewaterhouse Coopers (PWC), possvel confirmar similaridade entre os componentes e a estrutura de organizao do SBC aplicados ao estudo de Hendricks e Vriens (1998) na KPMG. Os autores afirmam a importncia dos esforos da captura, armazenamento e uso organizacional do conhecimento atravs da combinao das TICs com os processos de negcios, ao considerar que empresas de consultoria so organizaes intensivas de conhecimento. Eles definem a PWC como uma empresa de consultoria global, cujos produtos e servios so quase que exclusivamente baseados em conhecimento e que inclusive o prprio brand da empresa inclui este entendimento: people, knowledge and worlds (pessoas, conhecimento e mundos). Sarkar e Bandyopadhyay (2002) afirmam que gerir a informao e seus repositrios relevante no processo de gesto de uma empresa global de consultoria, as TICs neste caso oferecem importante suporte para a captura, armazenamento e distribuio de documentos e

13

informaes. Porm, a GC tem por desafio a integrao do conhecimento, o que obriga a ligao e combinao de vrias fontes, o foco centrado no documento inadequado e a interao e as representaes so fundamentais na sua construo. O estudo de caso aplicado na KPMG comparativamente ao aplicado na PWC considera as mesmas bases de unidades estratgicas de negcios (UEN) e a forma de suas inter-relaes, ou seja, pessoas, clientes, indstrias, projetos e produtos; viso clssica do modus operandi deste tipo de organizao. Considera tambm a mesma relevncia e estrutura da construo do SBC e dos usos das TICs, com a nfase aplicada ao uso da Intranet e suas possibilidades de colaborao. Por outro lado diverge em um ponto crtico e central, ou seja, na nfase de como o conhecimento ser construdo na organizao. Na viso da KPMG o conhecimento era mapeado e estruturado de forma centralizada e intermediada por um ambiente formado por profissionais especializados no tratamento da informao, suportado por um ambiente e processos que consideram o KWorld e o Knowledge Center baseados em uma viso clssica e evolutiva de atuao, tal como uma biblioteca, tanto na estrutura global como na replicao nos escritrios locais. Enquanto que na viso da PWC, a idia aproveitar todo o potencial da Intranet e das ferramentas de colaborao e tratar a questo do mapeamento, construo e estruturao do conhecimento como um processo coletivo, baseado em comunidades de prtica e na interao intermediada e articulada pelos prprios especialistas. Verifica-se que as diferenas das abordagens esto vinculadas a maturidade dos conceitos da gesto do conhecimento na poca da construo dos SBC e sua evoluo na aplicao nas organizaes, a evoluo e disponibilizao de ferramentas e tecnologias de colaborao bem mais acessveis e amigveis, de custo reduzido, com maior segurana, performance e estabilidade apresentadas para o mercado. Outro fator de diferenciao foi a deciso de usar parceiros tecnolgicos pela KPMG na construo da soluo e o desenvolvimento da mesma, e da opo de tratamento de forma individual pela PWC, apesar de ambas terem optado pelo software LotusNotes da IBM como base principal de repositrio e de colaborao. No caso da PWC o suporte do compartilhamento informal e tcito do conhecimento flui no dia a dia da organizao, permitindo o suporte a diferentes ferramentas de colaborao para que pessoas possam participar em diferentes comunidades de interesse ou em grupos de interesse especficos para compartilhar suas vises e idias, possam aprender com especialistas na organizao atravs de um jeito informal. Adquirir e estruturar conhecimento, nas organizaes intensivas em conhecimento tem se provado ser um gargalo e uma questo

14

fundamental a distino nas camadas existentes de conhecimento os seus padres de interao. Assim, neste tipo de organizao o que se apresenta como crtico para a construo do SBC a utilizao do processo de engenharia de conhecimento para a construo do modelo de conhecimento ou, pode-se dizer do mapa de conhecimento, que permite o delineamento do SBC no nvel de contedo de conhecimento. Baseada em uma ontologia organizacional na experincia da PWC, cada UEN se especializa em fornecer um conjunto especfico de servios aos seus clientes, fundamentados em um conjunto de mtodos, metodologias e tecnologias para resolver os problemas apresentados pelos clientes. Estas UENs so estruturadas por indstrias, no conceito de Porter (1998), onde os especialistas trabalham em mltiplos projetos e interagem com mltiplos clientes e tem mltiplas expertises. Assim os documentos diferenciados podem ser estruturados por tipo de indstria, por cliente, por lies aprendidas em diferentes projetos e metodologias aplicadas e por pessoas envolvidas em diferentes projetos com diferentes conjuntos de prticas estratgicas da organizao. No sentido prtico apresentado, est a viabilizao dos usurios na navegao em uma rede de conhecimento, como um ator protagonista e comprometido no processo de construo do conhecimento. Com relao aos usurios do SBC, Sarkar e Bandyopadhyay (2002) relatam a importncia da construo de um conjunto de informaes sobre os perfis dos especialistas, tanto no conjunto das capacidades tcnicas adquiridas como tambm no conhecimento das caractersticas e experincias nas diversas indstrias. S assim o conhecimento criado dentro da empresa traduzido em metodologias, polticas, novas ferramentas e mtodos, alm das lies aprendidas. Desta forma neste perfil de organizao as polticas de premiao e reconhecimento, e os mecanismos de medio das tarefas relacionadas com a gesto do conhecimento fazem parte dos sistemas balanceados de avaliao de desempenho de recursos humanos. A interao informal atravs de discusses e grupos de trabalho pode ser um forte estmulo ao desenvolvimento colaborativo de novos conceitos e idias.

6. CONCLUSES Ao avaliar as empresas de prestao de servios de consultoria global, luz da gesto do conhecimento, pode-se ressaltar a identificao do compromisso da liderana e do entendimento institucional destas organizaes sobre a importncia da adoo e investimentos na concepo e construo de modelos e sistemas de gesto do conhecimento. Nos casos pesquisados, tem-se como indicativo a relevncia das tecnologias da informao e

15

comunicao para viabilizar o processo de gesto do conhecimento em nvel global e local, de forma a garantir um padro de comportamento empresarial, alm da efetiva valorizao do processo de gesto do conhecimento, da preparao da fora de trabalho e da aplicao dos SBCs. A comparao das experincias aplicadas na KPMG e na PWC e tratadas neste artigo demonstraram a importncia da avaliao e monitoramento constante das tecnologias da informao e comunicao na viabilizao e evoluo dos modelos de gesto do conhecimento e seus suportes informticos. Os SBCs viabilizam os trabalhos estruturados a partir de grupos de interesse e comunidades de prtica, que utilizam especialistas, e estes, por sua vez utilizam o ambiente colaborativo para tratar de um tema de interesse comum. Compromissos e metas de resultados podem criar grupos de trabalho voltados a uma unidade estratgica de negcios ou a projetos especficos, para o sucesso deste compartilhamento necessria uma comunicao aberta, compartilhando o conhecimento com membros de diferentes comunidades de prtica, que devem ser criadas de forma espontnea e dinmica e suportadas por um processo de mediao articulada. S assim as estruturas de gesto do conhecimento e a cultura de compartilhamento de informao e de conhecimento podero ser desenvolvidas, de forma sincronizada e articulada, em uma organizao intensiva em conhecimento, como no caso das empresas de prestao de servios de consultoria global. Estudos futuros podem ser feitos para procurar responder de que forma as novas TICs disponveis para dar suporte ao relacionamento entre indivduos e empresas, como as ferramentas encontradas gratuitamente na web (por exemplo, Twitter, Orkut, MSN, Wikispaces, Facebook, blogs etc.), podero contribuir para a evoluo dos modelos de gesto do conhecimento e dos SBCs. Tais estudos podem basear-se nas experincias realizadas com comunidades de prtica e grupos colaborativos aplicados a trabalhos sistematizados em ambientes similares, como os aqui apresentados que foram aplicados prestao de servios de consultoria. Outras empresas intensivas em conhecimento, como agncias de publicidade e propaganda, de desenvolvimento de softwares, consultoria jurdica e tributria,

desenvolvedoras de websites e de webmarketing, poderiam beneficiar-se da utilizao de SBCs, assim como os casos apresentadas aqui para as empresas de consultoria de atuao mundial. No entanto, seriam necessrias adaptaes e surgem possibilidades para investigaes comparativas acerca das semelhanas ou diferenas dentro do processo de implantao de um SBC, principalmente na fase de criao do conhecimento, dada as

16

peculiaridades de cada tipo de servio. No caso das agncias de publicidade, por exemplo, a criatividade um componente essencial para a sobrevivncia destas organizaes e adiciona um elemento de complexidade ao processo de mapeamento do conhecimento para sua posterior organizao,

disponibilizao e compartilhamento, e estudos futuros podem ser conduzidos no sentido de replicar ou adaptar SBCs aplicados a empresas de consultoria nestas organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
APOSTOLOU, D. e G.N. MENTZAS. Managing Corporate Knowledge: A Comparative Analysis of Experiences in consulting firms. Part I. Knowledge and Process Management. v. 6, 3, p.129-138, 1999. BHATT, G. D. Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people. Journal of Knowledge Management, 5 (1), p.68-75, 2001. DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. So Paulo: Campus, 1998. DAVENPORT, T. H.; JARVENPAA, S. e BEERS, M. Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review, v. 37, 4, p.53-65, 1996. EMPSON, L. Fear of exploitation and fear of contamination: Impediments to knowledge transfer in mergers between professional service firms. Human Relations, 54 (7), p. 839-862, 2001. HEFKE, M., ABECKER, A. A CBR-Based Approach for Supporting Consulting Agencies in successfully Accompanying a Customers Introduction of Knowledge Management. In: Lecture Notes in Computer Science, p.534-548. 2006. HENDRICKS, P. H. J. e VRIENS, D. J., Knowledge-based systems and knowledge management: friends or foes? Information & Management, 35(2), p. 113-125, 1998. HOMMERDING N. e VERGUEIRO W. Profissionais da informao e o mapeamento do conhecimento nas organizaes: o caso da KPMG Brasil. Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao, Campinas,v.2, n.1, p.17-36, jul/dez 2004. JACOBSON, D. BUTTERILL e P. GOERING. Consulting as a strategy for knowledge transfer. The Milbank Quarterly, v. 83, (2), p.299-321, 2005. KEELAN, E. Knowledge Management. Dublin Institute of Technology, School of Computing Research Paper (ITSM), DIT, Dublin 8, Ireland, 2003. Disponvel em: <http:// www.comp.dit.ie/rfitzpatrick/MSc_Publications/2003_Emma_Keelan.pdf>. Acesso em: 23-ago-2009. KING, W.R., MARKS, P.V. e MCCOY, S. The most important issues in Knowledge Management. Communications of the ACM, v.45, 9, 2002. MEZHER, T., ABDUL-MALAK, M.A., GHOSN, I., AJAM, M. Knowledge management in mechanical and industrial engineering consulting: A case study. Journal of Management in Engineering, 21 (3), p.138-147, 2005. NONAKA, I. e KONNO, N. The concept of Ba: Building a foundation for knowledge creation. California Management Review, 40 (3), 40-54, 1998. NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995. POLANYI, M. The tacit dimension. London: Routledge & Kegan Paul, 1966. SARKAR R. e BANDYOPADHYAY S. Developing an intranet-based knowledge management framework in a consulting firm: a conceptual model e its implementation. ECAI02 Workshop on Knowledge Management and Organizational Memories, Lyon, France, julho, 2002. STARBUCK, W. H. Learning by knowledge-intensive firms. Journal of Management Studies, 29, 713-740, 1992.