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OrganizacinyDireccindeEmpresasFIISUNAS2010
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PROLOGO Los profundos cambios estructurales de la economa mundial que nos est llevando a una globalizacin total en la forma de hacer negocios, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping, crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambin nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los negocios. Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer La clave de la supervivencia empresaria futura depender de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirn crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento. El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccin de las necesidades del Cliente ser la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una organizacin estructurada de tal forma que genere una autntica alineacin hacia los objetivos estratgicos y la visin compartida.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estratgicos, en consecuencia tambin el diseo de la organizacin debe acompaar esos cambios, adaptando rpidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que
toda la organizacin permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que, en combinacin con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para coordinar y ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o
manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa. El diseo de la organizacin como arma competitiva, refleja estos nuevos e innovadores conceptos acerca de la gerencia y los negocios.
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sistema con el o as, bjeto de aprovecha al mxim todas s capacid ar mo sus dades o de estrezas en el largo pla frente a los cambios que se suscitan co azo onstanteme ente en el e entorno com mpetitivo.
Sin una eficiente e a estructura organizacio onal una empresa no podr jam llegar a ser una g e o ms gran empres sa. Con una organiz zacin efic ciente en su arquitec s ctura una empresa podr llega a p ar
donde la visin y estrategia de sus d a directores y el entorn o indus no stria se lo permitan, p pero siempre habr lleg e gado al mx ximo de su posibilida us ades.
La cu uestin ent tonces no e el tama la cuesti es la or es o, in rganizacin n.
El proce de diseo comienza una ve que la organizaci y sus ld eso ez o n deres han articulado una visin g global e ide entificado s valores trazado y comunic sus s, cado una e estrategia clara, y cre c eado un conju unto de objetivos estra atgicos es specficos en funcin d la estrat e de tegia. Integracin Estrategia-Estruct n tura-Cultur ra Estrateg Estruct gia, tura y Cult tura son lo tres pilar internos (esquele o armaz os res eto zn) que rigen el funcionamiento de las e o empresas, trabajando sobre el o llos se pueden gene erar empre esas flexibles con pos s sibilidades de respo onder al entorno siempre cambiante. Dichos pilares e D interdep pendientes, integrado coheren , os ntemente a travs d tiempo son el origen de las del o, ventajas competitiv de la empresa fre s vas ente al entorno.
Estrategia E a
Managemen M nt Integral
Estructur E ra
Organizacion O nal
Cu ultura
La e estrategia para saber como esta r amos, hacia donde vamos y com lograrlo. a mo La e estructura para llevar a cabo las estrategia en forma eficiente y eficaz. r s as a La c cultura par motivar a su gente y dinamizar la organiz ra r zacin.
La integracin de estas tres variables internas en una accin global, por el Management integral, busca como nico objetivo la competitividad, es decir el xito relativo con respecto al desempeo de sus competidores. A la larga sobreviven slo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativa y deba ser renovada constantemente. Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) estn otras funciones internas, tambin importantes, y cuya existencia depende de los primeros: El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir. La produccin depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo. La administracin, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de base para expresar la realidad financiera y econmica de la empresa. La empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como monto de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc. El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades, de la Cultura y del estilo de conduccin del management , porque una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futuro dentro de un entorno crecientemente competitivo.
El Gerente integral es el responsable del desempeo global de la empresa, y este desempeo depende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos. En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y lder. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group. La estructura organizacional de una empresa es mucho ms que un organigrama y sus manuales de organizacin ; estos elementos son simples imgenes de una realidad, pero la
realidad misma suele ser ms profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagen de una estructura, no es una organizacin; as como una nueva estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.
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Una nueva estrategia exige procesos que permitan lograr la misma, y para eso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa a los nuevos procesos (rediseados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para as asegurar el mejor desempeo posible. La estructura sigue a la estrategia Es as como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinmicamente, ya que son variables interdependientes. No podemos pensar solamente en la Estructura como el esqueleto o armazn de huesos que sostiene la organizacin. Debemos pensar en estructuras, con armazn (hard) pero con mdula (soft), que resulten orgnicas (dinmicas y adaptables) para moverse con flexibilidad en un entorno cada vez ms cambiante.
Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir informacin de cmo se est atendiendo al Cliente
Management Integral
El Management de la Ca comunica que uno de sus impulsores de la estrategia ser la Calidad en la Atencin.
Ejemplo : El caso de una empres a de servicios, la cual toc asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeo econmico. Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misin y el negocio en el cual estaba la empresa, para luego proponer la visin. Hecho esto, se realiz el diagnstico estratgico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos estratgicos en funcin de la visin. Esta maqueta que la empresa construy sobre lo que aspiraba a ser, sirvi de base para efectuar una serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los recursos humanos, lograr una poltica mucho ms activa en marketing y atencin a los Clientes, ajustar los procesos operativos y los sistemas de informacin y control a los nuevos objetivos estratgicos planteados. En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambi su fisonoma y recuper su competitividad.
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3.- alienta el desarrollo humano integral, bien la realizacin personal, de sus miembros
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VISIN CO OMPARTID DA
ESTR RUCTUR RA
Aspectos fsicos s
Inst talaciones, Inventarios Lay-Out s,
ESTRAT E TEGIA
Posicion namiento c competitivo o: diferenc ciacin com fuerza im mo mpulsora Cientes especfico segmen os, ntacin alta, tecnolo oga acorde e media-a Propues de Valor basada en sta n cumplim miento, calid y nove dad edad Product y Servic tos cios- Innov vacin Cadena de Valor Concesiones Conjunt de Activi to idades
Dep partamental lizacin: ma atricial regi ional, desc centralizaci n, dele egacin, niv veles jerarq quicos vert ticales, organigrama.
RR.HH.
Tipo de lideraz o zgo, capaci itacin, desarrollo, com mpensaciones. CUL LTURA Org ganizaciona al, Organizacin informal=so ociograma
Imagen C.R.M. n.
Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pblica y privada teniendo que ver con ellas.
Es hora de conocerlas mejor.
Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalrgico, textil o taller de alfarera hasta la investigacin espacial, plantea dos requisitos mnimos y bsicos que, a la vez, son opuestos: la divisin del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo la coordinacin de las mismas. Segn este razonamiento, se puede definir la estructura de una organizacin como el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinacin de las mismas, en pos de un objetivo comn.
A medida que un negocio unipersonal va c reciendo se incrementa la necesidad de incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a travs de la divisin de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentar y la estructura ir atravesando por distintas etapas acompaando el crecimiento. Como dijimos anteriormente: Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podr jams llegar a ser grande. La cuestin, entonces, no es el tamao sino la organizacin de su estructura.
Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos bsicos de organizacin:
1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempearse, en tareas que puedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Agrupar las tareas en forma lgica y eficiente. Esta agrupacin de empleados y tareas en unidades organizacionales se conoce como departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quien en la organizacin, delegar la autoridad para la toma de decisiones y asignar en cada rea la responsabilidad por resultados. Esta conexin produce una jerarqua en la organizacin. La va jerrquica utiliza la autoridad y la comunicacin al pasar por todos los niveles.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin del trabajo.
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Divisin del trabajo (1 concepto bsico de organizacin) El trmino divisin del trabajo refleja el he cho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta esta divisin del trabajo la productividad?. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presenten problemas de comunicacin, de coordinacin y balance de tareas, e incluso de falta de motivacin por aburrimiento. Departamentalizacin ( 2 concepto bsico de organizacin) La departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu o cules actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos o agrupamientos. En una empresa, los Departamentos (divisiones, reas, sectores) representan la agrupacin lgica de las actividades laborales permitiendo que la economa de escala impacte en la reduccin de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que a su vez sern diferentes de los de otras organizaciones. Jerarqua ( 3 concepto bsico de organizacin) Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos o niveles que se conoce como jerarqua donde las lneas de dependencia son fundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarqua establece adems quien toma las decisiones operativas as como es responsable por los resultados en cada rea. Coordinacin ( 4 concepto bsico de organizacin) La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a fin de lograr las metas de la organizacin con efectividad (eficaciaxeficiencia). Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus roles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir slo los intereses de su departamento, a expensas de las metas de toda la organizacin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva, pues sta depende directamente de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. La coordinacin, como vemos, es una cuestin de procesamiento de informacin.
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Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada (lnea media) con un ncleo aplanado de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas de forma caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta. La ideologa o Cultura de la organizacin podemos imaginarla corno una especie de halo que rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organizacin
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1. En la base de cualquier organizacin se encuentra lo que se denomina el ncleo de operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados front line que realizan el trabajo bsico de la organizacin como ser la fabricacin de productos y produccin de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacin y distribucin y actividades de apoyo directo a la produccin de bienes y servicios. Las tareas principales que desempean son las siguientes:
Asegurar la entrada de los insumos necesarios para produccin (compras, recepcin, almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricacin, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribucin, entrega. Apoyar logsticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atencin postventa, etc.
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EL DISEO ORGANIZACIONAL
El Diseo como herramienta para transformar la estrategia en realidad El cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuas de su estrategia y objetivos, en consecuencia, tambin el diseo de la organizacin tiene que adaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin. El diseo organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y la actitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente) para hacer las cosas que el mercado requiere. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales, que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e informal, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la estrategia de la empresa en realidad.
La esencia del diseo organizacional es, ento nces, reconsiderar y volver a dar forma a la estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos tcnicos como en sus relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios El proceso de diseo comienza una vez que la organizacin y sus lderes han articulado una visin global, elaborado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos. La estrategia de una empresa consta de dos partes: I) el desarrollo de la estrategia II) la puesta en prctica de la estrategia.
I) El ncleo del desarrollo de la estrategia contiene estos 4 tems:
1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer) 2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para quienes vamos a hacerlo) 3. Las ventajas competitivas (fuerza impulsora=driving force) o propuesta de valor (porqu los clientes van a comprarnos) 4. Las prioridades de producto y mercado (en dnde vamos a poner el principal acento) II) En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un 5 tem, con facetas mltiples 5. La estructura, sus procesos y sistemas (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, porqu y dnde). Lo anterior no significa que la estrategia slo tiene en cuenta estos 5 tems; para completar el marco de la estrategia estn los siguientes elementos: Insumos para los cuatro primeros tems: investigacin de mercados, anlisis de atractivo del sector, anlisis de la competencia, anlisis del entorno, innovacin. Control de gestin para medir la efectividad de los cuatro primeros tems. Elementos conceptuales para los 5 items: misin, visin, valores, polticas y cultura.
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Ciertos elementos del 5 tem: presupuestos, planes de mktg, otros planes departamentales, planificacin de RR.HH. Sistema de toma de decisiones y resolucin de problemas para eliminar los obstculos para el 5 tem.
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Un elemento fundamental de la Teora de los Sistemas aplicado al enfoque sistmico de organizaciones es la adaptacin. Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: se
adapta a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado ), deja de existir. El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable enfoque sistmico es el punto de partida para detectar y gestionar los puntos crticos claves de contacto (esos puntos en que la informacin y/ el proceso pasan de un departamento a otro) como oportunidades de
mejora de la actividad.
Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideas para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigacin y desarrollo), la transmisin de un nuevo producto desde I&D a Produccin y la informacin sobre facturacin desde ventas a Finanzas. Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actan como sistemas adaptables
Tal como se ve en la figura anterior, una empresa es un sistema procesador (1) que transforma una serie de recursos (2) (recibidos de accionistas, proveedores y empleados) en productos y servicios (3) que suministra al sistema receptor del mercado (4). Los recursos (2) incluyen la gama completa de activos a los que la organizacin tiene acceso: empleados con su conocimiento, informacin y expertise, o sea el capital intelectual las materias primas que obtiene de sus proveedores la tecnologa y los sistemas el capital financiero. Es posible que los recursos incluyan a recursos menos tangibles como ser la imagen y marca de la Ca en el mercado o bien un clima laboral y cultura organizacional positivos. La competencia (7) est utilizando similares recursos y suministrando sus propios productos y servicios al mercado. Toda esa actuacin empresarial tiene lugar en un determinado entorno econmico, poltico y social (8) que ejerce su influencia y sus presiones sobre toda la industria. La empresa se gua por sus propios criterios internos e informacin ascendente (5), pero en ltimo trmino es impulsada por la informacin procedente del mercado (6).
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Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones o subsistemas cuya labor consiste en realizar el proceso de transformacin (9), esto es, el trabajo con sus procesos operativos y comerciales (comercializacin, innovacin y produccin) que convierten los recursos existentes en ofertas de productos y servicios de valor para el Cliente. El proceso de transformacin se mide por la productividad, y productividad es un trmino amplio o global que mide lo que la organizacin produce, como se desempea y su grado de eficiencia, en el mercado. Se refiere no slo a la efectividad (eficacia x eficiencia) de la organizacin para crear los productos-servicios, sino tambin al desempeo de los individuos y grupos dentro de la organizacin. Por ltimo, la empresa tiene un equipo de direccin el management de la empresa (10) que establece la estrategia, fija los objetivos, asigna los recursos e interpreta y reacciona ante la informacin interna (5) y externa del entorno (8); con el fin de mantener a la empresa en equilibrio con el entorno exterior. Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est gestionando como un sistema. Si una empresa no est gestionada como un sistema no est siendo gestionada con la debida efectividad. Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a los cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una empresa sobrevi ve, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estar en funcin de lo bien que se haya adaptado. La adaptacin es un proceso y no un hecho aislado. El marco del anlisis sistmico define e identifica las principales fuerzas genricas del cambio, y destaca la necesidad de una adaptacin continua a esas fuerzas en cambio constante.
La capacidad de su management (10) es clave al definir la estrategia particular sobre cmo la
organizacin interaccionar con su entorno, en una serie concreta de decisiones de negocios, y marcar la capacidad de la empresa para adaptarse con eficacia y rapidez a su entorno (8). Es fundamental para el desempeo global de la misma dentro de la industria.
Para poder evaluar el desempeo global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemos contestarnos estas preguntas: 1. Est la organizacin respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?, cunto xito ha tenido la organizacin en cumplir los objetivos especificados por su estrategia? 2. Con qu grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organizacin emple sus recursos disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los existentes? 3. La organizacin logra cambiar su posicin para aprovechar al mximo nuevas oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante?
Para el gerente responsable del rediseo de la organizacin, el problema central es la identificacin de las brechas de desempeo. Estas brechas ayudan a detectar aquellas actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos y proporcionan la seal para identificar en qu partes de la organizacin se necesita concentrar los esfuerzos de rediseo; son en definitiva la necesidad precipitante del cambio. El marco del anlisis sistmico con sus dimensiones amplias de estructura, capacidad y desempeo global integra el esquema general de la arquitectura organizacional.
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ma Sistem Tcnic co
Sistema Social
Mirand la orga do anizacin c como un sistema, lo vemos formado por dos sub-sistem s mas interno os: 1. 2. subsistem tcnico ma el s el s subsistem social. ma
El subsistema tcnico e a est forma por est dos co ado tos omponent tes: el trabajo co l omo ncleo del proce de tran o eso nsformacin de insum en resu n mos ultados par el ra Cliente, la organizac cin forma que prop al porciona la estructura necesari para da rumbo a su a a ia ar tra abajo El subsistema social es formado por los restantes d componentes: a st r dos la gente que ejecuta el trabajo, e lo acuerdos informal os s les u orga anizacin informal qu reflejan sus valore y creencias i ue es (C Cultura), com tambin sus patro mo ones sociales de com mportamiento (coaliciones inter rnas de poder). e
Organizacin O
Formal
El l Trabajo
RR.HH. La Gente
Or rganizacin n Informal
Para lo directivos gere os entes que participan en el d n diseo organizaciona es esen al, ncial
compre ender la id dea que: todas las o t organizacio ones, adem de un sistema t ms cnico con dos compon nentes, tam mbin tienen un sistem social co otros do componentes. n ma on os
La cuestin radica en encon a ntrar la me manera de config ejor a gurar estos dos sistemas internos y s sus cuatro comp ponentes, para crea la produ ar uctividad n necesaria que logre los objet e tivos estratg gicos establecidos. Para logra arlo, es necesario c n conocer c cada uno de los cu uatro compon nentes y su interrelaci interde u n ependencia con los de a ems.
produccin aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a la organizacin por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo. Las otras funciones no bsicas, pero s necesarias por aportar valor agregado a la organizacin son:
Staff de apoyo: RR.HH., Administracin, Finanzas y Tesorera, Abastecimientos, Logstica,
Mtodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestin. Puesto que el desempeo del trabajo constituye una de las razones primordiales de la existencia de la organizacin, cualquier anlisis desde la perspectiva del diseo debe empezar con una comprensin del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarn, con sus patrones del flujo de trabajo as como una evaluacin de las caractersticas ms complejas del trabajo, como ser, los conocimientos o tcnicas que exige, las retribuciones que ofrece y la presin o incertidumbre que implica.
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En la actualidad, las necesidades ms valoradas en el mercado no son ms los productos, sino los servicios y las experiencias. Estamos, hoy, yendo hacia la economa de la experiencia. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos: El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados El costo de los intangibles involucrados en la elaboracin El costo de los materiales se est tornando nfimo comparado con lo intangible. A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez ms activos intangibles de las personas que componen la organizacin, como sus capacidades, conocimientos y experiencia junto a su espritu y su creatividad. Es imposible ver el conocimiento de una empresa como algo separado de sus empleados.
Para que una empresa tenga xito, debe existir un entorno favorable a las personas, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia.
Este capital humano es hoy, y lo ser en el futuro, un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
Las empresas exitosas sern aquellas ms capaces en optimizar los aportes y el compromiso de todos los empleados: tanto directivos como operativos.
Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos comparten sus ideas con sus pares, trabajan ms que el mnimo necesario y se relacionan mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeo global de la organizacin.
El gran desafo para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organizacin.
Desde el punto de vista del ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las caractersticas importantes de la gente que ser responsable de la variedad de tareas que implica el trabajo primario. Eso significa considerar a la plantilla laboral en trminos de: sus aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden cumplimentar durante su paso por la organizacin.
Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.
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El organigrama de la empresa cubre dos finalidades: 1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento rea funcional con objeto que trabajen de manera mas efectiva 2. expone las relaciones de subordinacion e informacin. Estos grficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad representan slo una descripcin incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organizacin. Esto es as porque en el organigrama no aparecen los Clientes, no se ven los productos y servicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario para satisfacer al mercado. El organigrama no debe ser confundido con el qu, por qu y como de la empresa. Con frecuencia ocurre que s se confunde y lo que se est dirigiendo es el organigrama y no la empresa como un sistema. Los procesos, flujos y sistemas en un conjunto, junto a los Clientes, el mercado y los productos/servicios, nos brindan una visin sistmica, y mucho ms completa, de lo que es la organizacin en s. (Ver la organizacin extendida, su visin horizontal como sistema .
prcticas y relaciones polticas movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos para ceirse exclusivamente a ellos. A la representacin de la organizacin informal se la llama sociograma, en la cual se diferencian con lneas de diferentes colores las conexiones que son positivas de las que son conflictivas para la a la organizacin. Existen dos motivos bsicos para que exista la organizacin informal: a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicacin de tipo informal, la normalizacin debe completarse con la adaptacin para poder enfrentar los cambios imprevistos del entorno. b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensiones. En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar, conocer, informar, ensear, investigar, comparar y miles de cosas ms, las cuales seran imposibles sin una adecuada comunicacin social. La comunicacin social representa un elemento imprescindible para el xito de la organizacin. No es extrao entonces que los acuerdos informales sustituyan en la prctica a las estructuras y los procesos formales instituidos desde un tiempo atrs, pero que ya no guardan una relacin lgica con la realidad del entorno actual de trabajo.
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Las siguientes situaciones son fiel reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada:
Falta de coordinacin. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad
de las unidades de trabajo no est claramente definida; algunos grupos parecen aislados y no actan al mismo ritmo que el resto.
Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no estn seguros de lo que se espera
de ellos, dnde termina su responsabilidad y comienza la de los dems. Cuando las funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada y eficaz.
Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las
adecuada a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades del mercado a las caractersticas de los nuevos productos.
Proliferacin de unidades extraorganizacionales. La organizacin llega a depender en
exceso de los grupos task-force, comits y equipos de proyectos especiales para enfrentar los nuevos desafos significativos. Esto puede indicar que el diseo bsico es inadecuado al menos generar la percepcin es que s lo es.
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos .
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