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Lindustria chimica italiana e la crisi degli anni 70

Gli sviluppi dellindustria chimica italiana negli anni del miracolo economico avevano dato bene a sperare sul suo futuro, come stato messo in evidenza nei saggi precedenti1. Possiamo imputare semplicemente alle crisi petrolifere il rovesciamento di prospettive che si ebbe negli anni 70? La tesi di questo saggio che ben altri furono i motivi. Per argomentare tale tesi, si partir dalla situazione a fine anni 60, si introdurrano i principali soggetti attivi nel settore e se ne studieranno le dinamiche alla luce delle politiche industriali dei governi dellepoca. Un breve epilogo finale dar conto della sistemazione che alla crisi venne data allinizio degli anni 80, sistemazione che si rivel temporanea e per nulla risolutiva, denunciando la gravit delle tare di base di cui soffriva lindustria chimica italiana. 1. Panorama delle industrie chimiche italiane alla fine degli anni 60. Per identificare i protagonisti della grande espansione dellindustria chimica italiana nei decenni 50 e 60, analizziamo il quadro della situazione delle imprese chimiche alla fine degli anni 60 che viene fornito nella tab.1. Vi si nota che nel 1968 lindustria chimica in Italia ha una forte presenza di imprese straniere, particolarmente nei fitofarmaci, nella farmaceutica e nei materiali per fotografia, ossia nella chimica secondaria o fine, mentre fra le imprese italiane si staglia Montedison, che, considerando il solo fatturato chimico, si collocava al 10 posto nel mondo, dopo Du Pont, ICI, Kodak, Bayer, Hoechst, Procter and Gamble, Union

E anche nel saggio di F. Fauri, The economic miracle and Italys chemical industry: a missed opportunity, in Enterprise and Society, 2000 (I), n.2, pp.279314.

Carbide, Monsanto e Unilever2. Fra le altre imprese chimiche italiane in tabella, che si classificavano a molta distanza dalla Montedison, compaiono lAnic, la Snia Viscosa, la Mira Lanza, la Sir, la Rumianca, la Carlo Erba e due imprese farmaceutiche molto Tab.1. Quota percentuale del mercato italiano attribuibile ai diversi gruppi operanti in Italia nel 1968

Totale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gruppi esteri 47 10 72 43 35 72 55 35 64 100 Gruppi italiani 53 90 28 57 65 28 45 65 36 0 di cui: Montedison 19 37 23 31 25 4 39 4 Anic 4,3 20 13 4 Snia Viscosa 4 0,7 30 Mira Lanza 1,8 26 SIR 1,7 1,4 6 Rumianca 1 3 2,3 0,1 Carlo Erba 0,9 3,2 Pierrel 0,3 1,2 Schiapparelli 0,1 0,5 Fonte: R&S, Lindustria chimica, Milano, Capriolo, 1970, p.48 Note: 1) fertilizzanti; 2) fitofarmaci; 3) materie plastiche ed elastomeri; 4) fibre artificiali e sintetiche; 5) farmaceutici e cosmetici; 6) coloranti e pigmenti; 7) vernici e smalti; 8) detersivi e saponi; 9) prodotti per fotografia.

Dow Chemical, Basf, Courtaulds, Rhne-Poulenc, Henkel, Solvay, per non citare che alcune ben note imprese internazionali, avevano fatturati assai pi ristretti della Montedison.

Fatturato (mld Utili (mld lire) Dipendenti lire) Gruppo Montedison1 1314 26,1 1450372 Anic 156 5,7 9041 Snia Viscosa3 185 7,2 21485 Sir 79 1,0 4698 Rumianca 35 -2,2 2500 Carlo Erba4 47 1,4 3899 Mira Lanza n.d. 1,6 1509 Fonti: R&S, cit; G.Alzona, Crisi delle grandi concentrazioni. Il caso MontecatiniEdison, in LImpresa, n.6,1972. Note: 1si pu stimare all80% circa il fatturato chimico-farmaceutico 2 1969 3 include BPD, SAICI e CISA a seguito di fusione; nel febb. 1972 Montedison ne acquis il pacchetto di controllo 4 questa impresa venne acquisita da Montedison nel nov. 1971

Tab.2. Dati caratteristici delle principali imprese chimiche italiane nel 1968

piccole (Pierrel e Schiapparelli). Rispetto ad un analogo elenco relativo al 1951, si contano due nuove entranti (Anic e Sir), mentre limpresa chimica per eccellenza, la Montecatini, diventata Montedison. Qualche dato pi dettagliato sulle principali imprese chimiche italiane alla fine del decennio 1960 riportato nella tab.2. Si pu stimare che le sette imprese in tabella coprissero circa il 33% del fatturato chimico totale (e oltre il 60% di quello delle societ chimiche di propriet italiana), ma il 70% di quello della chimica primaria (e solo il 10% di quello della chimica secondaria). Non vi , quindi, dubbio che si tratti dei protagonisti dellindustria chimica italiana postbellica. La dimensione di Montedison, tuttavia, anche se consideriamo solo il suo fatturato chimico, era incomparabile con quella delle altre imprese, che tutte insieme raggiungevano un fatturato pari solo alla met di quello chimico della Montedison. Sembrerebbe dunque sufficiente seguire le vicende della Montedison, ma ci dovremo invece occupare anche di Anic, e Sir-

Rumianca, perch erano imprese globali3, anche se piccole, con intrecci insospettati con le vicende di Montedison. Va innanzitutto richiamata la condizione di gigante coi piedi di argilla della Montedison, risultato della fusione nel dicembre 1965 tra Montecatini e Edison. La prima era la storica impresa chimica italiana, che anche nel dopoguerra si era confermata leader, ma che era incorsa in grosse difficolt finanziarie gi nei primi anni 60 a causa di incapacit manageriali nella razionalizzazione dei vecchi impianti e nella progettazione di quelli nuovi4. La seconda era la pi importante impresa elettrica italiana, che negli anni 50 si era diversificata nella chimica per costituirsi una via di uscita dallelettricit nellipotesi, che diveniva nel corso degli anni 50 sempre pi probabile e alla fine si materializz nel 1962, di nazionalizzazione. Nel corso del 1965, dunque, venne avanzata lidea di fondere Montecatini e la Edison, che vantava una elevata liquidit frutto dellindennizzo dello Stato, ad insaputa del presidente di Montecatini Carlo Faina, che piuttosto pensava per la Montecatini ad una irizzazione. A favore della fusione si schier anche il governatore della Banca dItalia Guido Carli5, che fra laltro era preoccupato di non allargare larea delle imprese pubbliche. Mediobanca di Cuccia venne incaricata di accompagnare la fusione. Le due anime della societ si rivelarono per subito incapaci di amalgamarsi, nonostante gli sforzi di Mediobanca, che presiedeva il sindacato di controllo e ne teneva la segreteria. Non si riusc a creare un gruppo ordinato, con una divisionalizzazione funzionale, la chiusura di impianti obsoleti e la eliminazione di doppioni improduttivi6. In pi, la Shell si ritir dagli impianti exMontecatini di Ferrara e Brindisi, il che impose un forte esborso di
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Snia Viscosa era presente nelle fibre e Mira Lanza nei detersivi. Si vedano i saggi in F. Amatori e B. Bezza (a cura di), Montecatini 1888-1966, Bologna, Il Mulino 1990. 5 Nellintervista che Scalfari gli fece dopo la fine del suo governatorato, Carli sostenne che la Banca dItalia non conosceva le condizioni reali delle due imprese e non poteva prevedere le difficolt cui sarebbe andata incontro la nuova societ. Cfr. Carli. Intervista sul capitalismo italiano, a cura di E.Scalfari, Bari, Laterza, 1977, p.93. 6 Si veda A. Marchi, R. Marchionatti, Montedison 1966-1989, Milano, Angeli, 1992.

danaro liquido. Fu cos che la nuova societ continu a navigare a vista in acque tempestose, con utili modesti, come si vede nella tab.3, prodotti da artifici contabili (una pesante sottovalutazione degli ammortamenti)7, mentre altri competitori Anic, Sir e Rumianca in primis cercavano di farsi largo. Tab.3. Bilanci della Montedison (1966-69)* (mld lire)
Risultato netto rettificato Indeb.finanziario dipendenti totale %fatturato 1966 1382 47 3,4 209 137.588 1967 1418 38 2,7 256 139.195 1968 1595 30 1,9 262 140.809 1969 1732 40 2,3 244 146.189 Fonte: G.Alzona, Crisi delle grandi concentrazioni finanziarie. Il caso Montecatini-Edison, in LImpresa, 1972, n.6. Note: * Dati relativi alla capogruppo e alle principali collegate italiane. Si riportano fino al 1969, perch dal 1970 in poi sono disponibili le ricostruzioni di Marchi-Marchionatti a breve, medio e lungo termine Fatturato

Sulla presenza dellEni nella chimica attraverso lAnic, si diranno qui poche parole, perch argomento che ho gi sviluppato altrove8 e che verr anche trattato in altro capitolo del presente volume. Basti qui dire che, se lAnic era impresa, come si visto sopra nelle tabb. 1 e 2, assai pi piccola di Montecatini/Montedison, la casa madre Eni era non solo una grande impresa, ma anche unimpresa con elevati tassi di profitto a differenza di Montedison. Quando il presidente dellEni Eugenio Cefis punt le sue attenzioni sulla petrolchimica, fu in grado, con lavallo dellallora ministro del Tesoro Emilio Colombo e del ministro delle Partecipazioni statali Giorgio Bo, di compiere tra febbraio e settembre 1968 una scalata azionaria della Montedison. La giustificazione che lo stesso Cefis
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Linadeguatezza del management Montedison dellepoca viene sottolineata da tutti i commentatori, in primis da Scalfari e Turani, Razza padrona, Milano, Feltrinelli, 1974. V. Zamagni, LEni e la chimica, in Energia, 2003, n.2, pp.16-24.

pi tardi diede pubblicamente della cosa molto significativa di quella che sarebbe stata da l fino al disastroso epilogo dei primi anni 90 una della tare di fondo del settore: la perenne conflittualit Eni-Montedison, ossia pubblico/privato. Disse Cefis nel 1972 che la scalata era stata decisa perch il gruppo Montedisonconduceva una lotta spietata nei confronti delle partecipazioni statali in genere e dellEni in particolare9. Ma gli sviluppi successivi alla scalata non furono n semplici n rapidi. In realt Eni ed Iri (che aveva un vecchio pacchetto di azioni Montecatini) erano diventati gli azionisti di maggioranza della societ (85 milioni di azioni contro i 47 in mano ai grandi azionisti privati riuniti in sindacato), ma per non turbare gli equilibri fra pubblico e privato si decise nellautunno del 1968 di costituire un sindacato paritario (che in totale rappresentava solo l11% del capitale azionario), lasciando fuori gran parte delle azioni detenute dagli enti pubblici. Inizialmente lex presidente della Edison Valerio rimase in carica come presidente della Montedison, ma con molti condizionamenti e senza avere n capacit n potere di raddrizzare la societ, fin che si addivenne il 14 aprile 1970 alla nomina di Cesare Merzagora. Il piano che Merzagora formul era di concentrare la Montedison nella sua attivit chimica, con lo scorporo di alcune societ distanti dal suo core business, e di realizzare una divisione netta tra le attivit dellEni (che doveva restare unimpresa petrolifera) e della Montedison (che doveva rafforzarsi come impresa chimica, arrivando anche ad assorbire lAnic). Una serie di problemi, fra cui lesistenza di cospicui fondi neri10 e le intercettazioni ambientali, spinsero Merzagora alle dimissioni alla fine del medesimo anno. A quel punto era ormai chiaro a tutti il disegno di Cefis di trasferirsi alla Montedison, ma ci fu chi si prov ancora a contrastarlo, riuscendo a far nominare presidente lanziano Pietro Campilli, il quale, rendendosi conto della difficile situazione della societ, avanz la proposta di lanciare un
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Controllare citazione (che risulterebbe da Scalfari-Turani p.155??) C. Merzagora in persona ricord tutto questo in un articolo pubblicato su La Repubblica, il 22 luglio 1977 (ora riportato in C. Merzagora, Lo strano paese. Scritti giornalistici 1944-1986, a cura di N. De Ianni, Napoli, Prismi, 2000).

aumento di capitale sottoscritto dallImi. Ma prima che si concretizzasse qualunque cosa, il 3 maggio 1971 la presidenza della Montedison pass a Cefis, con la benedizione del governatore della Banca dItalia Carli, che in seguito ribad che non cera altra scelta, mentre allEni nellottobre 1971 venne nominato presidente il vice di Cefis, Raffele Girotti. Lultimo soggetto da introdurre nel quadro la Sir-Rumianca di Nino Rovelli. Limprenditore brianzolo aveva iniziato la sua carriera ad appena ventanni nel 1937, ma le sue attivit, pur ingrandendosi, erano rimaste tutte di piccole dimensioni. La svolta avvenne con lapprovazione nel luglio 1959 della legge 623, che modificava la precedente 634 del 1957 nel senso di elevare il finanziamento ammissibile a favore delle imprese che si localizzavano nel mezzogiorno, ma, soprattutto, di finalizzarlo a singole unit produttive, rendendo possibile ad imprese di qualunque dimensione di accedere ai finanziamenti, purch linvestimento venisse articolato in una pluralit di impianti11. Rovelli concep il disegno di spostare in Sardegna, a Porto Torres, il suo progetto di allargarsi nel settore petrolchimico, facendo uso delle agevolazioni per lindustrializzazione nel mezzogiorno. Trov appoggio sia nel Cis (Credito industriale sardo) sia nellImi (che aveva un presidente sardo) ed inizi da niente un fenomenale sviluppo, tutto basato sui contributi pubblici ed i finanziamenti bancari. I bilanci della Sir ricostruiti da Alzona (tab.4) mostrano lelevatissimo tasso di crescita del gruppo negli anni 60, ma anche la redditivit insignificante e lindebitamento galoppante. Se a questo si aggiunge che gli ammortamenti dichiarati erano ritenuti del tutto inadeguati, emerge chiaramente una struttura finanziaria del gruppo molto fragile. Ci che permetteva alla Sir di poter continuare i suoi progetti senza interruzioni era lappoggio che aveva ottenuto dal Cis e dallImi. Per quanto riguarda il primo istituto, secondo

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Si veda V. Pontolillo, Il sistema di credito speciale in Italia, Bologna, Il Mulino, 1980. In seguito la limitazione dimensionale del singolo impianto venne eliminata, ma restava sempre pi conveniente frammentare le iniziative, prech i contributi erano maggiori.

Tab. 4. Bilanci della Sir 1961-1969 (mld lire)


1961 1962 15 1963 1964 1965 1966 1967 20 28 42 56 58 66

1968 79

1969

106 Fatturato 10,7 14,2 23,3 31,8 33,5 48,2 61,2 % Mezzogiorno - -0,944 -0,721 -1,675 -2,270 0,524 0,956 1,000 Utili 9 18 21 35 46 62 97 162 215 Indebitamento* 1500 1750 2200 3208 3799 3882 4658 4698 5965 Dipendenti Fonte: ricostruzioni di Alzona, Industria chimica e incentivi allo sviluppo. Il caso SIR Rumianca, in LImpresa, 1971, nov.-dic., pp.481-504. Note: * finanziario a breve, medio e lungo termine

linterpretazione di Ruju, il ruolo svolto dai finanziamenti e dai contributi regionali nella fase davvio dellintrapresa Sir stato veramente rilevante12. Furono, cio, le forze politiche regionali (con in testa Antonio Segni) a sostenere il disegno sardo di questa impresa, prima che esso facesse breccia negli ambienti romani13. Come scrive Piluso, le aperture di credito ai gruppi impegnati nei programmi di industrializzazione [della Sardegna] ricevettero una netta accelerazione durante il 196214. Alla fine del 1968 i finanziamenti del Cis ammontavano a circa 78 mld, con percentuali sul totale dei finanziamenti del Cis alla chimica molto elevate (al 1968 pari al 45%), ma essi erano gi pari a 31 mld alla fine del 1964, quando lImi era esposta con la Sir in Sardegna per soli 1,5 mld. Alla fine del 1968 la situazione era ben diversa anche per lImi, che aveva gi concesso alla Sir 93 miliardi di mutui per gli stabilimenti sardi, pari a circa un terzo del totale dei finanziamenti in essere da parte dellImi allindustria chimica a tale data. Rovelli cerc di costruire in Sardegna un vero e proprio sistema di potere a lui favorevole, arrivando a controllare tutta la stampa quotidiana dellisola. Fu cos ben presto coinvolto in altre iniziative chimiche sarde.

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S. Ruju, Storia della Sir, in M.Brigaglia (a cura di), La Sardegna, Cagliari, ed. Della Torre, 1982, p. 74. 13 Di questo si trova conferma anche in G. Lepore Dubois, C.Sonzogno, Limpero della chimica, Roma, Newton Compton, 1990, p. 99 e ss. 14 G.Piluso, Il Banco di Sardegna (1953-1994), in G. Toniolo (a cura di), Storia del Banco di Sardegna, Bari, Laterza, 1995, p. 310.

In primo luogo, si tratt della Rumianca, una societ chimica costituita nel 1915 a Genova, poi trasferitasi a Torino, che aveva prodotto fertilizzanti, anticrittogamici, prodotti chimici per lindustria e che allinizio degli anni 1960, presieduta da Renato Gualino (figlio del famoso Gualino della Snia), decise anchessa di tentare la carta della petrolchimica in Sardegna, costruendo ad Assemini (Cagliari) un complesso con lappoggio tecnico e finanziario del gruppo americano Pittsburgh Plate Glass Co. ed il supporto finanziario del Cis, che alla fine del 1968 aveva gi sborsato pi che per la Sir, oltre 96 mld. Nel 1964 cera stato il primo accordo con una societ sarda di Rovelli per la fornitura di etilene; a seguito del disimpegno americano, la Rumianca si trov in difficolt finanziarie (come si pu vedere nella tab.5), che la portarono ad una forte partecipazione azionaria di Rovelli al capitale della societ (45%) e alla nomina il 1 marzo 1968 dello stesso Rovelli a vicepresidente. Secondo la testimonianza delling. Alberto Carzaniga, responsabile della pianificazione del gruppo SIR dal 1966, la Rumianca era nata male perch aveva gli impianti sottodimensionati e mal collocati. Quando si trov in situazione fallimentare e sfum la possibilit che venisse acquisita dalla Esso, fu il Cis che insistette con Rovelli perch se ne occupasse, il che Rovelli fece obtorto collo, perch i suoi tecnici la ritenevano una palla al piede15. Tab.5. Bilanci del gruppo Rumianca, 1961-1970 (mld lire)
1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 43 40 -1,559 58 2500

fatturato 34 % Sardegna 0,804 0,818 0,738 2,874 1,053 Utili 5 7 18 41 45 Indebitamento* 1616 1582 1610 1641 2368 dipendenti Fonte: ricostruzioni di Alzona, cit Note: * finanziario a breve, medio, lungo termine

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26 40 0,331 50 2500

30 40 -0,680 49 2600

34 40 -2,195 48 2500

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In S. Ruju, La parabola della petrolchimica. Ascesa e caduta di Nino Rovelli, Roma, Carocci, 2003, pp. 140-41.

Va ricordato da ultimo che le forze politiche sarde16, arrivarono a predisporre delle zone industriali di interesse regionale (Zir) che coprivano tutta lisola, compreso linterno, e cercarono di dirottare lulteriore impegno di Rovelli in Sardegna fuori da Porto Torres (dove si temeva un suo eccessivo allargamento) verso la Sardegna Centrale, anche per arginare il fenomeno criminale, scegliendo Ottana per la costruzione di una nuova zona industriale. Rovelli accett di presentare un progetto che si indirizz alla costruzione di uno stabilimento di fibre acriliche, presentandolo a Cagliari, allHotel Mediterraneo. Ma subito dopo su questa localizzazione superpremiata da incentivi scoppi una guerra aperta tra Sir, Eni17 e Montedison - la saga di Ottana, come venne definita - guerra che venne sedata con una joint venture fra Anic e Montedison per la costituzione della societ Chimica e Fibre del Tirso, mentre la Siron della Sir rallentava i suoi progetti, senza potersene interamente liberare18.

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Ecco come si esprimeva a questo proposito un rappresentante della stessa Regione Sardegna: in contrasto con le tesi nazionali, volte a far convergere tutti gli interventi verso aree di sviluppo globale [linsediamento petrolchimico in Sardegna] andava sempre pi marcatamente assumendo le caratteristiche di una disseminazione degli interventi, per contrastare le paure, forse esagerate, di una ipertrofia delle zone costiere e di una asfissia totale delle zone interne, P.De Magistris, Insediamento dellindustria chimica e utilizzazione delle risorse naturali in Sardegna, nel rispetto dellambiente, in La chimica e lindustria, 1975 (57), n.12, p.825. 17 Nella testimonianza rilasciata dal responsabile della programmazione del settore chimico dellENI dal 1969 al 1979, Edgardo Curcio, emerge limprovvisazione con cui le imprese dovevano cogliere le opportunit politiche che si presentavano: il progetto ENI per Ottana venne preparato dal Curcio in due giorni nellaprile del 1969. Si veda S.Ruju, op.cit., pp. 184-88. 18 Lepre Dubois-Sonzogno, cit., p. 104 e ss. Le vicende di queste fabbriche furono veramente travagliate. Alla fine del 1977, Montedison e Anic decisero di fermare limpianto che aveva prodotto 65 mld di perdite e di mandare in cassa integrazione 2300 dipendenti, mentre lo stabilimento di Rovelli stava per essere completato. Ci in presenza di unestesa crisi di sovrapproduzione di fibre sintetiche a livello europeo. Si veda F.Magrino, Le fibre della crisi, in Mondo Economico, 3 dic. 1977.

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2. La dinamica della prolungata crisi Gli estesi investimenti competitivi nella petrolchimica produssero un eccesso di capacit produttiva molto prima che si abbattesse anche sullItalia la prima crisi petrolifera. I bilanci di Montedison iniziarono ad inanellare disavanzi record (-7,8% del fatturato nel 1970, -13,4% nel 1971 e -21,7% nel 1972), mentre quelli di Anic erano attorno al pareggio e quelli della Sir in modesto attivo, ma con un indebitamento che si aggirava sul doppio del fatturato e con la palla al piede della Rumianca, in rosso fisso. Per portare un po di ordine nel settore, si pens di usare lo strumento della programmazione. Il 18 giugno 1969 il Cipe confer a Giorgio Ruffolo19, segretario generale della Programmazione economica, il compito di elaborare un programma per la promozione dellindustria chimica, programma che venne redatto dallIspe (guidato da Manin Carabba e Franco Russolillo) e presentato il 18 giugno 197120. Il 6 dicembre 1971, poi, venne approvato dal Cipe un piano pi dettagliato per la chimica di base, che in sostanza si riferiva alla produzione di etilene e dei primi intermedi (steam crackers). In tale piano si indicava che la capacit produttiva installata di etilene alla fine del 1970 era di poco pi di un milione di tonnellate, distribuite in 9 centri produttivi di cui 7 sottodimensionati ed antieconomici e quindi che la capacit produttiva progettata di 4,4 milioni di t nel 1980 doveva essere ottenuta in gran parte con impianti nuovi, per costruire i quali si prevedevano 4500 dei 7000 mld lire di investimenti totali (a prezzi 1970)21 e un incremento delloccupazione di 80-85 mila nuovi posti di lavoro.

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Si veda la testimonianza di Ruffolo nel volume di Ruju, op.cit. Cfr. G.Lepore Dubois e C. Sonzogno, cit.. 21 Si veda L. Gasperini, Lindustria chimica nella storia italiana, Messina-Firenze, Casa ed. DAnna, maggio 1974. Un documento sindacale dellepoca riportato in appendice commentava che far coincidere lo sviluppo della chimica di base con quello delletilene significa labbandono di settori di notevole importanza per la chimica italianaletilene influenza oggi il 54% dellintera produzione chimica di base italiana; vedr aumentare tale incidenza al 1980 al 73% (p.173). Anche unaltra pubblicazione dellepoca critica lesclusivo interesse alletilene. Cfr. G.Natale, Lindustria chimica in Italia, Napoli, Guida, agosto 1972.

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In relazione agli altri 2500 mld di investimenti in chimica fine, non comparvero mai i preannunciati piani, segno evidente dellinteresse prevalente delle imprese (e di conseguenza del potere politico) per la chimica di base, pi facile da realizzare perch non richiedeva troppi investimenti in ricerca e sviluppo. In ogni caso, si azzardava la cifra previsiva di altri 100 mila addetti incrementali22 per lintera industria chimica. E sulla base di tali programmi che venivano rilasciati dal Cipe i pareri di conformit che dal 1965 venivano richiesti per ammettere gli investimenti realizzati dai vari operatori del settore ai contributi pubblici, pareri precedentemente rilasciati secondo criteri assai meno vincolanti. Come rispondevano le imprese a questa situazione di grande difficolt? Riprendiamo le fila delle vicende Montedison, dove le prime mosse di Cefis dopo linsediamento furono quelle di ingrandire ancora il gruppo, eliminando possibili competitori. Nel novembre 1971 venne acquisita la Carlo Erba, mentre nel febbraio 1972 fu la volta del 31% della Snia23. Cefis si applic poi a preparare un documento ufficiale sulla strategia da seguire per il risanamento dellazienda, documento che fu pronto nel maggio 1972, ma fu seguito da varie versioni modificate24. I nodi da sciogliere erano sostanzialmente quattro: 1) diminuire la sovraesposizione nella chimica di base (pari a circa degli impianti) e aumentarla nella chimica fine, con adeguati programmi di investimento (molto costosi); 2) vendere le attivit non core a prezzi interessanti; 3) passare di mano le attivit che non potevano creare reddito ad imprese pubbliche tipo Egam o Gepi; 4) trovare un modus vivendi con lEni. Questultimo fu il problema pi urgente,
Ecco il commento di un osservatore dellepoca: La persona pi sprovveduta si accorge della stupidit di queste previsioni, specie se contenute in un documento in cui si dice che la chimica di base incomincia ad andare male e la chimica fine e secondaria ha una struttura produttiva arretrata, priva di ricerca, estremamente frazionata in G.Serravalle, Lindustria chimica in Italia e in Europa, Milano, CLUP, maggio 1980, p????. 23 LENI gi deteneva una quota della SNIA e cos ENI e Montedison si trovarono insieme nel sindacato di controllo. 24 Sui vari piani Montedison, si veda oltre agli scritti di Scalfari e Turani, G.GalliA.Nannei, Il capitalismo assistenziale. Ascesa e declino del sistema economico italiano 1960-1975, Milano, SugarCo, 1976.
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dati i contrasti ricorrenti. Nel settembre 1972, dopo estenuanti negoziati, il ministro Paolo Emilio Taviani riusc a far firmare un documento di accordo, che per venne ben presto contestato, perch ritenuto dallEni di Girotti troppo favorevole a Montedison. Ma Cefis incominci a preoccuparsi anche della possibile concorrenza da parte della Sir, che nel 1972 aveva una capacit produttiva di etilene di circa 300.000 t (pari a 1/3 di quella Montedison), ma che aveva appena ottenuto pareri di conformit per la costruzione di altri due steam crackers (a Cagliari e Porto Torres), capaci di portare la sua capacit produttiva a 1.000.000 t. A questo punto, Rovelli, che si era tenuto fino ad allora abbastanza in disparte a coltivare il suo impero sardo, cap che si doveva buttare nella mischia per difendersi dalla Montedison che tentava di impedire il suo allargamento. La chimica era ormai diventata una guerra di tutti contro tutti25. Un estremo tentativo di portare un po di ordine nel settore fu fatto nellagosto del 1972 dalle Commissioni Bilancio e Industria del Senato e della Camera con lavvio di unindagine conoscitiva congiunta sullindustria chimica. Tale Commissione dindagine, presieduta dal deputato sardo Carlo Mol, si protrasse per 27 sedute: 16 tenute nel 1972, 10 nel 1973 e quella conclusiva il 23 gennaio del 1974, dove venne presentato un documento che fu approvato con modifiche il 10 aprile del medesimo anno. Gli atti dellindagine videro la pubblicazione integrale solo nel 197826, ma anticipazioni
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Nella sua testimonianza nel volume di Ruju (op.cit.) Vincenzo Scotti antedata la guerra chimica gi negli anni 60, quando lENI di Cefis cerc in tutti i modi di bloccare lascesa della SIR, come documenta anche lepisodio di Ottana. Leggiamo le sue parole: In una fase in cui Cefis era ancora alla guida dellENI, lindagine conoscitiva del Parlamento doveva servirea dimostrare che non era possibile consentire alla SIR di sviluppare i suoi piani di investimento. Anche per questogli investimenti di Rovelli in Sardegna sono rimasti sempre unincompiuta: Rovelli non riuscito a realizzare integralmente il suo piano chimico dinvestimento e a raggiungere la dimensione ottimale. Anzi si trovato a dover fare i conti con questi progressivi attacchi, finalizzati prima a cercare di bloccarne liniziativa e quando, ad un certo punto, bloccarlo non fu pi possibile, si cerc di creargli delle situazioni alternative con i doppioni (pp. 85-86). 26 Senato della Repubblica, VI legislatura, La situazione della Montedison e il piano di sviluppo dellindustria chimica, Roma, 1978.

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dei contenuti di alcune sedute vennero pubblicate tempestivamente dalla stampa, particolarmente su Mondo Economico. Non possiamo qui dar conto dei contenuti di tale indagine; quello che rileva notare che le conclusioni operative seguite alla presa datto della assai precaria situazione della chimica italiana furono marginali: si decise di tagliare i sussidi concessi allindustria chimica, ma invariato venne lasciato lassetto proprietario e gestionale del settore, mentre la corsa agli investimenti non venne messa sotto controllo. Il Cipe continu a rilasciare pareri di conformit per investimenti nella chimica (si intenda chimica di base) per il seguente ammontare: 302 mld lire nel 1973; 2239 nel 1974 e 2631 nel 1975, sempre con una forte prevalenza dei pareri concessi a Sir-Rumianca, di cui si approv anche la diversificazione fuori da Porto Torres27.

Tutte le Chimi- Farmaceutiche Fibre4 Monte- ANIC SIR imprese1 che2 e cosmetici3 dison 1974 -0,9 2,6 1,1 -0,5 3,1 1,1 0,7 1975 -3,8 -3,3 -1,4 -20,9 -4,6 -5,2 -3,1 1976 -2,3 -3,1 -0,3 -14,4 -3,6 -4,8 -3,0 1977 -3,3 -11,6 -1,3 -19,7 -8,4 -18,9 -5,9 1978 -2,4 -7,5 1,3 -18,8 -4,7 -14,8 -21,5 1979 -1,6 -0,4 2,3 -12,0 0,2 -3,1 -77,15 1980 -1,9 -3,5 3,5 -12,8 -5,7 -5,4 1981 -2,4 -8,2 4,4 -11,0 -7,2 -15,9 1982 -3,0 -10,6 4,8 -14,6 -9,5 -13,9 Fonte: mie elaborazioni da Mediobanca, Indici cumulativi di 1233 societ italiane 1974-1982, Milano, Capriolo, 1983; tabb. 4.1-4.3; non sono disponibili elaborazioni per gli anni precedenti Note: 1 le imprese erano 932 nel 1974, 1041 nel 1979 e 1233 nel 1982 2 il numero di addetti era di 106884 nel 1974 e di 79205 nel 1982 3 il numero di addetti era di 29299 nel 1974 e 24372 nel 1982 4 il numero di addetti era di 49178 nel 1974 e 24972 nel 1982 5 inclusa Rumianca.

Tab.6. Redditivit delle imprese italiane del campione Mediobanca (risultato netto di esercizio come % del fatturato)

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Precisamente a S. Eufemia, Lamezia, in Sicilia e nel centro Sardegna (Ottana).

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Dopo un anno di respiro (il 1973), gi a partire dalla seconda met del 1974 le cose precipitarono. Valgano a dare la misura della seriet della situazione i dati riportati nella tab.6, dove si vede che tutte le imprese italiane negli anni delle due crisi petrolifere andarono in grave difficolt, ma quelle chimiche ebbero un andamento peggiore della media, ad eccezione di farmaceutiche/cosmetici, il che rafforza la convinzione che la chimica secondaria avesse rendimenti migliori. Se poi guardiamo la performance delle imprese di cui stiamo qui seguendo la storia, vediamo che a partire dal 1975 caddero tutte nel pi profondo rosso, con un aggravarsi della situazione nel 1978. A spiegare la differente capacit di reazione delle imprese in questione di fronte ai negativi risultati di bilancio sta la diversa loro struttura finanziaria. Abbiamo scelto un unico indicatore, per non appesantire troppo lesposizione, ossia lindebitamento finanziario complessivo. In tutte le imprese considerate tale indebitamento era ad alti livelli, ma nella Sir, ben prima del collasso nel 1978, era il doppio del fatturato e circa tre volte in termini relativi rispetto a Montedison e Anic, mentre nella Rumianca Sud siamo a 3 volte e mezza il fatturato nel 1975, circa 5 volte nel 1976 e 1977, confermando che, delle imprese considerate, era la pi decotta, come i collaboratori di Rovelli ebbero sempre a ritenere. In Montedison le difficolt portarono dapprima a dimissioni di alti dirigenti (Corsi, Albanese, Ratti), infine alle dimissioni dello stesso presidente Eugenio Cefis, il quale lasci dopo aver invano tentato di giocare la carta di un grosso aumento di capitale, che non venne approvato. Il 1 aprile 1977 Il Sole 24 Ore pubblic una lunghissima ed esauriente intervista rilasciata da Cefis al giornalista Alberto Mucci, che ricordava in apertura che lintervista precedente a Cefis che non amava rilasciare dichiarazioni era apparsa cinque anni prima su Il Corriere della Sera, poco dopo la sua nomina a presidente della Montedison. Richiesto da Mucci come mai questa volta si volesse sottoporre ad unoperazione trasparenza, Cefis rispose: Perch sono alla vigilia della proposta di raddoppio del capitale sociale e ritengo giusto che gli azionisti e lopinione pubblica sappiano, con esattezza e precisione, come naviga la nave

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Montedison e come intendo condurla in porto28, una risposta che puntava il dito sugli squilibri della struttura finanziaria della Montedison. Lintervista presenta moltissimi spunti significativi: Cefis vi documenta il ridirezionamento della Montedison verso i suoi core business29; vi illustra lo sforzo portato avanti nel campo della ricerca e dellinternazionalizzazione; disquisisce a lungo sullimprescindibile necessit di riequilibrare il capitale; non si pronuncia sulla diatriba pubblico-privato, che tanto occupava i circoli politici dellepoca, ma d il benvenuto a chiunque voglia contribuire al riequilibrio del capitale dellazienda; non si mette in polemica con i pesanti attacchi subiti dalla stampa30, sostenendo che questo un prezzo che ho accettato di pagare senza esitazione, convinto come sono che stiamo lavorando per leffettivo recupero di una delle strutture portanti del sistema industriale italiano. Su di un punto Cefis si mostra ad un tempo lucido e spietato, ossia sullanalisi dei guai dellindustria chimica italiana, che a suo modo di vedere chiamavano in causa lintera classe dirigente dellepoca. Leggiamo i passi pi taglienti del suo dire: Lattuale sistema degli incentivi la causa prima delle gravi distorsioni che hanno caratterizzato la crescita della chimica italiana negli ultimi quindici anniQuesto tipo di sviluppo prevalentemente quantitativo non stato accompagnato dallavvio di uno sforzo adeguato di ricerca. Ancora oggi la
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Il Sole 24 Ore, 1 aprile 1977, p.3. A questo proposito, ecco le parole di Cefis: Unimpresa delle dimensioni della Montedison non poteva essere trasformata sostanzialmente in poco tempo. Cerano 3000 miliardi di immobilizzazioni tecniche in parte obsolete che non potevano essere razionalizzate e sostituite in qualche mese. Nelle attivit chimiche in cui opera Montedison, la realizzazione di un nuovo impianto richiede almeno un triennio e i progetti di ricerca e sviluppo hanno orizzonti temporali difficilmente inferiori ai cinque anni. Non si trattava quindi di girare il manubrio per raddrizzare la corsa di una bicicletta, ma di imprimere una rotta diversa ad un transatlantico che per di pi aveva macchine affaticate, un equipaggio avvilito e disorganizzato e una timoneria tutta da riparare p.4. 30 Non rinunciando, tuttavia, a notare che contro di noi sono state talvolta evidenziate e drammatizzate situazioni che per altri sono state e sono volutamente dimenticate e poste sotto silenzio.

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ricerca chimica in Italia costituita, almeno nella misura del 60% da quella della Montedison, lunica grande impresa italiana in cui il livello della ricerca sia paragonabile, anche se in genere tuttora inferiore, a quello dei grandi gruppi internazionali. Il risultato di questo sviluppo stato che la chimica italiana per una parte notevole delle sue attivit e delle sue imprese venuta a trovarsi su posizioni del tutto marginaliLa marginalit non una posizione su cui si possa puntare, sia pur accontentandosi di pocoIn una situazione di mercato aperto, a questa posizione corrisponde unintrinseca debolezza sotto tutti i profili. Questo sta allorigine degli scadenti risultati economici e della maggiore esposizione ai rischi congiunturali di cui soffre nel suo complesso lindustria chimica italiana. La storia dellindustria chimica italiana degli ultimi 15-20 anni anche la storia dellirresponsabilit di una classe dirigente che non ha saputo o voluto impostare uno sviluppo corretto del settore chimico. Se tutti, pi o meno, hanno sbagliato, ci che grave che alcuni vogliano oggi rifiutare, con grande leggerezza e disinvoltura, le conseguenze degli errori tenacemente perseguiti in passato. La gestione degli incentivi pubblici stata attuata nellambito dellenorme discrezionalit che le ho gi ricordato, con criteri estremamente discutibili, con palesi favoritismi e senza alcuna effettiva considerazione delle esigenze di sviluppo del settore e delle sue componenti aziendali. La delibera del Cipe del dicembre 1972 suggeriva una traccia per cominciare a porre rimedio al desolante quadro della politica di incentivazione, grazie alla quale miliardi e miliardi di cemento armato e di acciaio inossidabile resteranno per molti anni a testimoniare le follie operate da un quindicennio nella chimica italiana. Ma come ben noto questa delibera rest lettera morta.

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Cefis si dimise dunque il 18 aprile 197731, ma rimase in carica ancora per qualche mese, per il mancato accordo politico sullidentit del suo successore e sul mandato che questi doveva ricevere in merito al riequilibrio dellimpresa. Fu sostituito infine il 14 luglio 1977 da Giuseppe Medici, con Alberto Grandi (da molti indicato come successore) alla vicepresidenza. Ma il 28 novembre 1977 anche Grandi si dimise. Se il transatlantico Montedison venne comunque tenuto a galla, grazie anche ai suoi forti legami con Mediobanca, e lAnic pot contare sullEni per ripianare le sue colossali perdite, chi invece non si riprese pi fu la Sir-Rumianca. Limpero di Rovelli, infatti, che era stato concepito con un disegno assai ambizioso, ma aveva seguito la strategia di crescere per addizioni successive, man mano che affluivano i pareri di conformit e le banche concedevano prestiti, si trov di fronte alla crisi con faraonici impianti in corso di costruzione e con uno sproporzionato indebitamento, che subiva tutti gli effetti moltiplicativi dellinflazione in crescita. Le banche a cui si appoggiava (in prima linea lImi) non si ritirarono subito, ma trovavano sempre pi difficile procrastinare il loro sostegno senza una legislazione ad hoc che le ponesse al riparo da ulteriori peggioramenti della situazione. Tale legislazione venne bens varata tra dicembre 1978 e aprile 197932, ma il disegno di salvataggio della Sir portato avanti dallImi non rusciva a decollare. Fu cos che nel corso del 1980 si addivenne alla decisione di abbandonare il salvataggio della Sir-Rumianca e di affidarne allEni gli impianti
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Su Cefis riportiamo il lucido giudizio di Guido Carli: Cefis ha rappresentato il massimo di razionalit imprenditoriale che potesse esistere allinterno del sistema pubblico. Con tutti gli errori, i difetti, le colpeche gli debbono essere attribuite, ma che non mutano la sostanza del giudizio. Se ha fallito nel compito di risanare la Montedison, ci dipende dal fatto che gli ostacoli che ha incontrato sono stati maggiori delle sue pur notevoli capacit. Cfr. G. Carli, Intervista sul capitalismo italiano, cit, p.100. Riportiamo anche la dura presa di posizione del Moro prigioniero delle BR sulla vicenda: Lo squilibrio [della Montedison] ha un altro significato e si riferisce alla ormai irrimediabile impossibilit di risanare lazienda senza lapporto di denaro nuovo, il quale non pu che essere denaro pubblicoLa Montedison non pu essere risanata da nessun presidente efficiente e abile, ma solo da denaro fresco, come comunque lo si chiami, in A.Moro, Ultimi scritti 16 marzo-9 maggio 1978, Casale Monferrato, Piemme, 1998, p.66. 32 Si tratta delle leggi 787 del 5/12/78 e 95 del 3/4/79.

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validi33, con intervento della Cassa Depositi e Prestiti per coprire gran parte delle perdite delle banche esposte. Due parole, infine, sulla struttura del duopolio pubblicoprivato che emerse alla fine di queste vicende. Questa volta parve che si volesse fare sul serio per riorganizzare la chimica italiana. Innanzitutto, si decise di procedere ad una vera e propria riprivatizzazione di Montedison, affidando a Mediobanca lingegneria finanziaria relativa. Il 28 giugno 1981, Eni, Iri e Sir cedettero a Mediobanca le loro azioni Montedison (pari al 17,11% del capitale della societ). Mediobanca acquistava per il 26,66% per proprio conto e per il 73,34% per conto di altri (Invest, Fiat, Pirelli, Smi), che decidevano di gestire le azioni Montedison attraverso la finanziaria Gemina. Tutti i passaggi terminarono il 7 luglio 1981 con un sostanzioso aumento di capitale. Nel nuovo patto di sindacato, che rappresentava il 30,2% del capitale della nuova Montedison, Gemina deteneva il 56,7%, la finanziaria Interedec del saudita Chait Pharaon il 33,2%, Mediobanca, Chemfin e Italcementi erano al terzo posto con il 10,7%. Secondariamente, si innesc un lungo processo di razionalizzazione del ciclo etilenico fra i due poli, che termin con lapprovazione del Cipi dellaccordo Eni-Montedison il 22 dicembre 1982 (accordo attuato a partire dal marzo 1983), che comportava la specializzazione dei due operatori in uno specifico portafoglio-prodotti, con leliminazione di sovrapposizioni e duplicazioni: - allENI veniva attribuita la leadership in: etilene (con tutti i cracking34, escluso Marghera); polietilene BD e AD; PVC e intermedi; ABS; gomme sintetiche; - alla Montedison veniva attribuita la leadership in: polipropilene e polistirolo. I commenti che allepoca si avanzarono sullaccordo furono tutti assai positivi35; in seguito, tuttavia, ci si rese conto che laccordo non copriva lintera chimica primaria e non evitava dunque duplicazioni e sprechi di risorse, per cui non si superavano
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Legge 784 del 28/11/80. Questo fu un modo per Montedison di fare cassa, mentre lENI si dovette rivalere sullo Stato perch aumentasse il fondo di dotazione. 35 Si veda V. Zamagni, LEni e la Chimica, cit, p. 20.

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completamente le diseconomie esistenti nelle diverse localizzazioni, inerenti al sistema logistico relativo al trasporto dei prodotti finiti e alla movimentazione degli intermedi tra i vari centri produttivi. La trattativa sarebbe quindi dovuta riprendere negli anni successivi36. 3. Osservazioni conclusive. E dunque del tutto chiaro che la chimica italiana era gi in profonda crisi prima del rincaro del petrolio; la crisi era stata sostanzialmente determinata da un eccesso di capacit produttiva nella chimica di base, sostenuta dagli obiettivi della politica pubblica a favore del mezzogiorno. A complicare la crisi, vi erano due fattori. Il primo riguarda limpero di Rovelli, costruito per addizioni successive su un livello di indebitamento del tutto anomalo, che coinvolse le banche nel dissesto. Il secondo fattore da ricondursi alle dinamiche pubblico/privato innescate dal contrasto EniMontedison, che sembrarono trovare un equilibrio con laccordo del 1981, un equilibrio, tuttavia, che pochi anni bastarono a dimostrare instabile. Non furono le crisi petrolifere responsabili del fallimento della Sir-Rumianca e delle grosse difficolt di Anic e Montedison, n uninadeguatezza tecnica di ingegneri e chimici. Furono bens le vicende istituzionali che attraversarono il settore, in particolare il perverso sistema dei pareri di conformit che legittimava gli investimenti agli occhi dei banchieri, sottraendoli alle proprie responsabilit, e la mancanza di chiarezza di molta parte della classe dirigente italiana dellepoca sul fatto che una sola grande impresa poteva resistere in Italia nella grande chimica e questa era la Montedison.

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Marchi-Marchionatti, op.cit., p.169.

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