A COMPETNCIA GERENCIAL NOS CONFLITOS IN TERPESSOAIS Maria Lcia Rodrigues Falk 1 Rua Ramiro Barcelos, 2350 Bonfim CEP:

: 90035-003 Porto Alegre/RS Brasil Tel: (51) 33168365 E- mail: mfalk@hcpa.ufrgs.br

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Hospital de Clnicas de Porto Alegre HCPA CEP: 90035-003 Porto Alegre/RS Brasil Resumo: O presente artigo aborda as questes relativas ao gerenciamento de situaes conflituosas dentro de instituies, no caso o HCPA. A existncia do conflito inerente s relaes de trabalho, manifestando-se de diferentes formas, geralmente associada a resultados negativos para as pessoas envolvidas e para a organizao. O objetivo geral desse estudo , utilizando o referencial terico de Eric Berne e de outros autores, analisar como os gerentes diagnosticam a existncia dos conflitos interpessoais e como lidam com eles. Trata-se de um estudo descritivo, exploratrio, aplicado, de cunho qualitativo, onde foram entrevistados 25 gerentes de diferentes reas do Hospital.

Palavras-chave: Conflitos interpessoais, competncia gerencial, situaes conflituosas, Hospital de Clnicas.

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A competncia gerencial nos conflitos interpessoais

A COMPETNCIA GERENCIAL NOS CONFLITOS IN TERPESSOAIS

1- INTRODUO

Nas empresas, o conflito aparece como um elemento que muito influencia o cotidiano humano, sendo entendido como passvel de compreenso e de manejo. Essa questo intrigante, complexa e multidimensional, pois tambm assim o comportamento humano. As diferenas individuais como personalidades e culturas com seus elementos valores, hbitos e crenas so alguns dos fatores que exercem o poder sobre essa realidade. Apesar dos avanos das cincias do comportamento, mais por sua parca aplicao e ou "despreparo" dos gestores, ainda persistem aspectos inexplicveis, que desafiam a compreenso do cientista e do trabalhador comum. O presente artigo pretende, a partir de uma perspectiva psicossocial, realizar uma avaliao que possa auxiliar o gerente nas organizaes a analisar e lidar com os conflitos, com nfase nas variveis do comportamento individual, nos casos em que no haja a necessidade de adentrar na anlise mais profunda das questes, quando cabe a interveno de profissionais de sade mental, como psiclogos ou psiquiatras.

Tanto a regulao como o conflito so inerentes a toda estrutura social organizada. O papel da regulao do conflito o de manter um equilbrio e o de assegurar o funcionamento de um sistema complexo, que subentende a existncia contnua de antagonismos de interesses nas estruturas sociais. Dessa forma, o essencial das relaes de trabalho passa pelo processo de regulao das mesmas. Os processos de regulao so provisrios. Eles dependem das relaes existentes nos contextos social, poltico, institucional e organizacional e so naturalmente adaptados s caractersticas dos grupos envolvidos. O essencial na definio do conflito uma compreenso das variveis complexas que se ligam sua concepo e sua anlise. Conforme Moscovici (1997), trs conjuntos interdependentes de variveis internas influem no comportamento humano: competncia, energia e ideologia. A competncia compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,

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capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa competente executa aes adequadas e hbeis em seus afazeres, em sua rea de atividade.

2- HCPA

A empresa pblica Hospital de Clnicas de Porto Alegre, de sigla HCPA, dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e autonomia administrativa, vinculada superviso do Ministrio da Educao e do Desporto. So rgos da Administrao da Empresa: I - Conselho Diretor; II Administrao Central Possui 3.763 funcionrios contratados pela regime da consolidao das leis do trabalho (CLT), 250 professores da UFRGS, 300 residentes, alunos e Estagirios.

3- OBJETIVO

Esse trabalho se prope a melhor compreender as relaes de conflito no mbito do Hospital de Clnicas de Porto Alegre, atravs da realizao de uma pesquisa para verificar, numa perspectiva psicossociolgica e organizacional, como os gerentes do hospital, percebem os conflitos interpessoais dentro da organizao e como lidam com eles.

4- RELEVNCIA

A inabilidade de administrar acordos uma das maiores fontes de disfuno na organizao e no grupo. Determinados medos contribuem para reforar um clima organizacional disfuncional mantido por mitos, boatos e incidentes baseados parcialmente em fatos e muito em

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fantasias, gerando conflitos. Os membros sentem mgoa, frustrao e impotncia ao tentarem lidar com isso. Para obteno de melhores resultados na compreenso e anlise pertinentes ao conflito, adotou-se a Anlise Transacional (AT) como uma das ferramentas muito eficazes quando se deseja compreender e melhorar a comunicao, pois, segundo Kertsz (1987), ela utiliza-se de um vocabulrio cotidiano... refere-se aos comportamentos observveis, permitindo uma compreenso imediata das diferentes situaes. Conforme Guimares (1996), a utilizao dos princpios da AT desempenha papel fundamental por tornar mais fcil a compreenso de ns mesmos, dos outros e das motivaes psicolgicas e sociais decorrentes das relaes interpessoais. Nota-se uma tendncia a atribuir conotao negativa ao conflito, relacionando-o a brigas, combates, violncia, guerra e destruio. O conflito, em si, no danoso nem patolgico. uma constante da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas conseqncias podero ser positivas ou negativas, destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado. O conflito possui numerosas funes positivas. Rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao e estimula a criatividade para solues originais. Segundo Bowditch (1992), poder a capacidade de influenciar diversos resultados. A forma mais comum de poder para os lderes nomeados o poder da posio, impessoal, e no se baseia nas caractersticas do indivduo. Lderes nomeados tambm podem utilizar os sistemas de recompensa formais da organizao, ou punies para influenciar as pessoas a fazerem certas coisas, so respectivamente denominadas de poder de recompensa e de coero. Os Jogos de Poder so tcnicas empregadas para se levar as pessoas a fazerem o que no desejam fazer. Quando atuando num Jogo de Poder, a pessoa assume que no ir conseguir o que quer simplesmente pedindo. Assim, a realizao desses jogos presume escassez onde ela no existe. Um relacionamento bom baseia-se na suposio de que ambas as pessoas esto interessadas em oferecer coisas uma outra. Quando isso ocorre, quer parecer que bastaria uma

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pessoa pedir o que quer e se seguiria que a outra faria tudo dentro do seu alcance para tornar o pedido possvel. Os Jogos de Poder no trazem satisfao, nem igualdade. Sempre contribuem para aumentar ou dar continuidade a uma situao por cima/por baixo. A recompensa de uma vitria por meio do poder uma sensao de segurana adquirida pelo fato de se ter controle sobre a situao. Mas controle e poder no so gratificantes em si; nenhuma quantidade de poder ou controle pode satisfazer totalmente as necessidades de um ser humano. Numa sociedade que promove desigualdade e explorao, esse o momento dos Jogos de Poder, sobretudo os rudes, no nvel das relaes entre os indivduos. As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses individuais s empre produzem alguma espcie de conflito. O gerente, segundo Mintzberg (1973), desempenha papis dentro da organizao. O primeiro papel o interpessoal, que existe como decorrncia direta da autoridade e status concedidos ao gerente em funo de sua posio hierrquica formal. Envolve basicamente suas relaes pessoais dentro e fora da organizao. O segundo papel o informacional, pois o gerente colocado como centro da rede de informaes. Este fato explicado em funo dos contatos decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. O terceiro papel o decisrio, j que a autoridade formal do gerente e a sua situao privilegiada dentro da rede de informao exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da organizao. Para atingir os objetivos especficos de verificar as possibilidades de atuao pr ativa de administrao de conflito e alternativas para o manejo dos mesmos necessrio a compreenso de como as pessoas podem interagir. Bowditch (1992) relata que um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as atividades nas organizaes, a comunicao. o processo pelo qual conduzimos nossas vidas. Dentro de um contexto empresarial, a importncia da comunicao demonstrada pelo fato de que os gerentes passam mais de 75% do tempo se comunicando. Assim, esta atividade oferece perspectiva importante para anlise do comportamento organizacional. A comunicao essencialmente um processo interativo e didtico (de pessoa para pessoa). um processo transacional, no qual as pessoas constroem o significado e desenvolvem

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expectativas sobre suas experincias, sobre o que est acontecendo e sobre o mundo que as cerca, e compartilham mutuamente esses significados e expectativas atravs da troca de smbolos. A forma como as pessoas se comunicam fundamental para o estabelecimento da relao entre elas. Segundo Krausz (1980), a transao constitui a unidade do relacionamento social. A transao consiste em um estmulo de uma pessoa e na resposta de outra, conceito importante a ser utilizado na anlise de contedo. Conforme a autora, existem trs tipos de transaes: as complementares, as cruzadas e as ulteriores.

5- PROCESSO DO CONFLITO

O conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam reciprocamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam condies que tornam provvel a ocorrncia de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e a oportunidade de interferncia) e passa a desenvolver sentimentos de conflito com relao outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A ao de uma das partes conduz a alguma forma de reao da outra. Dependendo dessa reao, pode haver uma identificao do conflito ou alguma forma de resoluo.

6- ALTERNATIVAS DE MANEJO DO CONFLITO

Na linha de Morgan (1996) o poder uma via para o poder, e freqentemente as pessoas o utilizam para obter mais poder. Ao abordar a atividade de administrador de conflitos, o gerente pluralista (enfatiza a natureza pluralista de interesses, conflitos e fontes de poder que retratam a vida organizacional) depara-se com uma escolha de estilos que dependem da extenso na qual queira engajar-se, num comportamento mais firme ou cooperador. Ao invs de pensarmos em termos de resolver ou eliminar totalmente os conflitos, podemos examinar as diversas maneiras com as quais os grupos lidam com tais conflitos. As dimenses cooperatividade (tenta satisfazer

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as necessidades do outros) e assertividade (tenta satisfazer a preocupao das pessoas) se refletem em cinco modos de lidar com o conflito: 1- Evitar: uma abordagem no assertiva e no cooperativa, optando por no trat- lo nem resolv- lo. 2- Competir: um modo no cooperativo, no qual cada grupo tenta atingir suas prprias metas s custas do outro, atravs da autoridade ou de ameaas. 3- Acomodar: uma posio no assertiva, no cooperativa. O grupo procura resolver os problemas do outro, negligenciando suas preocupaes. 4- Comprometer-se: uma abordagem intermediria, na qual se busca uma satisfao parcial atravs de uma posio neutra, que envolva sacrifcio mtuo. Colaborar: um modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os grupos. Envolve concordncia em se enfrentar o conflito, identificar as preocupaes de cada um dos grupos e solucionar problemas para encontrar alternativas que satisfaam a ambos.

7- MTODO

A presente pesquisa do tipo descritiva, exploratria, aplicada, de cunho qualitativo. Aps a realizao de um piloto na mesma instituio, no perodo de julho a outubro de 1999, cujos sujeitos pesquisados foram treze gerentes de diferentes reas do Hospital, seguindo os critrios anteriormente estabelecidos, definiram-se alguns conceitos fundamentais a serem trabalhados, adicionais aos propostos a priori, que tambm foram confirmados. No estudo piloto, haviam sido identificados quais eram os elementos chave referentes a conflitos, ou seja, que sentimentos ou conceitos os gerentes possuem e a quais associam a situao conflituosa. Foram identificados conceitos como personalidade, comunicao e poder, cujos autores identificados para abordagem destes referenciais foram Berne (1963, 1976, 1977, 1983, 1985), Steiner (1976, 1997) e Krausz (1980, 1991). Essas identificaes de conceitos serviram de base para a construo do instrumento de pesquisa. Tratou-se de formulrio semi-estruturado, com questes abertas que permitem ao entrevistador captar a perspectiva dos participantes. O passo seguinte foi a anlise das respostas. As questes

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dissertativas foram agrupadas de acordo com o referencial terico pertinente. Este agrupamento foi realizado atravs de diferentes tipologias.

8- AMOSTRA

Dentre estes 152 gerentes, foi escolhida uma amostra por convenincia, no probabilstica, intencional (por julgamento) (Mattar, 1996)

9- RESULTADOS

O trabalho permitiu perceber muitos elementos que podero ser teis para a implementao de aes que visem melhorar as relaes interpessoais na Instituio, com vantagem para a mesma, para as pessoas que l trabalham e para seus clientes, pois as pessoas mais equilibradas psicologicamente esto mais preparadas para prestar uma melhor assistncia e cuidados integrados. Observou-se como os gerentes identificam os conflitos, cuja forma inadequada em manej- los implica em rupturas da comunicao entre os elementos do grupo, em um ambiente menos produtivo, na entropia e no clima organizacional desfavorvel, causando sofrimento pessoal e tenso coletiva. Quanto classificao dos conflitos, observou-se a ocorrncia de conflitos reais e emocionais. As experincias relatadas quanto vivncia de conflitos eram todas acompanhadas de emoo, algumas referentes situaes reais objetivas e outras referentes a situaes emocionais cujo significado era simblico, s vezes metafrico. A pesquisa alcanou seu intuito de descrever situaes que mostram a importncia de encontrar alternativas para melhor prevenir e lidar com o conflito interpessoal na organizao, assim como minimizar as conseqncias negativas dos mesmos nos nveis pessoal, profissional e organizacional, o que poder ser objeto de novas pesquisas. Como referenciais tericos, entre outros, foram utilizados conceitos da administrao, da sociologia e, principalmente, da Anlise Transacional, sendo esta ltima uma rea abrangente,

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complexa e muito apropriada para o tipo de estudo que foi realizado. Assim mesmo, o fato de utilizar apenas alguns dentre muitos referenciais tericos possveis, bem como de ser um estudo de caso, reduzem a possibilidade de generalizao dos resultados. Identificou-se a necessidade dos gerentes serem ouvidos no momento em que ocorrer uma situao potencial ou mesmo j conflagrada de conflito, o que raramente acontece. Cabe um alerta quanto necessidade das pessoas buscarem a sua prpria evoluo, no s profissionalmente, como tambm de procurarem se aperfeioar e melhor se conhecer, atravs de ferramentas que lhes auxiliem nesse processo, buscando um maior equilbrio e amadurecimento para as questes que pairam sobre a mesa, a cabea e o corao de cada um.

10- BIBLIOGRAFIA

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