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Modulo 4-rea de Calidad
Tema 2. Planificacin de Calidad
DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL
TEMA 2. PLANIFICACION DE CALIDAD Para la planificacin de la calidad que demandan los clientes y que debe conformarse a las normas y sistema de calidad que haya establecido la empresa, se dispone de diversas tcnicas. Unas de ellas son tcnicas sencillas que pueden emplearse tambin en la resolucin de problemas de calidad, pero otras son mucho ms potentes y son muy tiles en la planificacin de la calidad en productos y procesos. 2.1. TECNICAS BASICAS DE GESTION DE CALIDAD Para la gestin de calidad, tanto a nivel de planificacin como de control, existen una serie de tcnicas bsicas. A estas tcnicas se las conoce asimismo con el nombre genrico de tcnicas de resolucin de problemas, las cules son validas tanto para los problemas de calidad como para los de otras reas de la empresa. Es conveniente conocer y tener presente estas tcnicas sencillas porque algunos de los problemas de calidad pueden resolverse con la simple ayuda de ellas o porque en la aplicacin de las herramientas ms potentes puede ser necesaria su utilizacin en algn momento. La Tabla 2.1 relaciona cules son estas tcnicas bsicas de gestin de calidad, las cules se han agrupado en dos columnas: la de herramientas elementales porque son muy prcticas, y la de herramientas un poco ms avanzadas que requieren del trabajo en equipo.
Tabla 2.1. Tcnicas bsicas de gestin de calidad Elementales Avanzadas Diagrama causa-efecto Diagrama de afinidades Diagrama de Pareto Diagrama de relaciones Hoja de registro Diagrama de rbol Histgrama Diagrama de matriz Diagrama de flujo Diagrama de anlisis de datos Diagrama de dispersin Diagrama del proceso Estratificacin decisiones Grfico de control Diagrama de flecha
de
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1. Diagrama causa-efecto. Tambin se le conoce con el nombre de diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Se utiliza para visualizar de una forma ordenada las causas posibles de un problema, clasificndolas en tres o cuatro niveles de categoras. Las categoras o causas primarias son las que influyen directamente en el problema, y las subcausas son las que influyen en las causas principales. Es frecuente utilizar como causas primarias las denominadas 6 M: Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Mantenimiento, Mtodos y Medio ambiente. La Figura 2.1 representa la forma general de un diagrama causa-efecto. A la derecha se coloca el efecto o problema que se quiere analizar, y a l llegan -a traves de la flecha horizontal ms gruesa- las causas principales (las 6 M en este caso), a cada una de las cuales les llegan las flechas de las causas y subcausas que las producen.
Mano de obra Maquinaria Materiales
Efecto
Mantenimiento
Mtodos
Medio ambiente
Figura 2.1. Diagrama causa-efecto
Esta herramienta es aconsejable que la elabore un grupo de trabajo que garantice asi la aportacin de ideas y datos de forma abundante y contrastada. La metodologa a seguir queda recogida en la Tabla 2.2. Lo ms fundamental es definir el problema a analizar con la mayor precisin posible e identificar cules son los grupos de causas principales, para a continuacin hacer un brainstorming de ideas que plantee la mayor cantidad posible de causas de las causas. Es aconsejable comenzar con el estudio de una de las causas principales y profundizar en su anlisis hasta donde sea posible, antes de realizar el mismo proceso con las siguientes causas principales. Una vez concluido el anlisis es conveniente reflexionar si se han identificado todas las causas y si se han utilizado los factores correctos. En caso contrario, se aadirn las causas que falten o sean necesarias.
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Tabla 2.2. Metodologa del diagrama causa-efecto Definir el problema con la mayor precisin posible Determinar los grupos de causas Realizar un brainstorming sobre las posibles causas y agruparlas en categoras Identificar las causas principales Jerarquizarlas y verificarlas
2. Diagrama de Pareto. Una vez que con un diagrama causa-efecto se han identificado todas las causas que producen un determinado fallo, conviene ordenarlas por su grado de importancia dado que el nmero de causas que se puede llegar a obtener es bastante considerable. Para esta tarea, resulta muy til el diagrama de Pareto que es el que utilizamos en los apartados 2.3.1 y 9.1.2 al explicar respectivamente el diagrama P-Q y el anlisis ABC. Es decir, se trata de cuantificar el nmero de veces que aparece una causa y los costes de fallo que ocasiona (Figura 2.2). La atencin de los responsables de calidad deber dirigirse en buena lgica hacia aquellas causas de fallo que sean las responsables de un porcentaje de coste de fallos muy significativo. Por ejemplo, puede ocurrir que si identificamos 20 causas como responsables de un fallo, 4 de esas causas sean las responsables del 75% de los costes de fallos que se han ocasionado. Esas cuatro causas seran las que habra que corregir antes que las demas. Iramos as estableciendo grupos de causas por su contribucin al coste total de fallos.
Costes de fallos
Causas de fallos Figura 2.2. Diagrama de Pareto
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3. Hoja de registro. Tambin llamada hoja de chequeo, es basicamente un formulario de formato preparado de antemano para la recogida de datos provenientes de observaciones (Figura 2.3). Las hojas de registro son tiles porque facilitan la recogida de la informacin de forma homognea y uniforme, independientemente de las personas que participen en ella. Se utiliza principalmente para las pruebas que hay que realizar dentro del marco del Diseo Estadstico de Experimentos y del Control Estadstico de Calidad. Para elaborar el tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos que se van a recoger, y donde y cmo se van a recoger. Se debe recoger slo aquello que realmente interese para no provocar prdidas de tiempo y complicar la visualizacin de la informacin en la hoja de registro. Es aconsejable que en la hoja figure un apartado de informacin complementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito, al operario que lo realiza, la fecha, el nmero de muestras totales, etc. Tambin resulta conveniente reservar un espacio para anotar posibles comentarios e incidencias que puedan surgir. Una vez recogida toda la informacin, se realizar una valoracin de la informacin obtenida para poder determinar tendencias, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar, segn los casos.
HOJA DE REGISTROS Instrucciones Recogida de datos
Datos adicionales
Figura 2.3. Hoja de Registro
4. Histgrama. El histgrama, o diagrama de distribucin de frecuencias, representa de una forma grfica las frecuencias o nmero de veces con las que aparecen determinados valores de una variable. En el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abarca la variable, dividido en intervalos. El rango es la diferencia entre el valor mximo y el mnimo que ha tomado la variable. La amplitud de cada intervalo suele ser la misma, siendo entonces igual al cociente
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del rango de la variable dividido por el nmero de intervalos correspondiente. Cada intervalo esta representado por una columna o barra. En el eje vertical se representa la frecuencia o nmero de datos que existen en cada intervalo. Los histgramas se suelen representar con las frecuencias ms altas en el centro de la grfica y decreciendo en los laterales (Figura 2.4).
Frecuencia
Intervalo
Figura 2.4. Histgrama
Los histgramas son tiles para determinar el tipo de distribucin de los datos que se obtienen en las distintas pruebas que se hacen dentro del Diseo Estadstico de Experimentos. 5. Diagrama de flujo. Sirve para visualizar grficamente un proceso utilizando una serie de smbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias (Figura 2.5). Existen diversos formatos de diagrama de flujo que emplean cada uno una simbologa diferente. Ejemplos de estos diagramas son los que analizamos en el apartado 4.2 para realizar el estudio de mtodos, o los grafos PERT que muestran la evolucin de las actividades de un proyecto (captulo 8). Los diagramas de flujo son tiles cuando se quiere mejorar un proceso, emplendose entonces como punto de partida para ir viendo como va quedando el flujo de operaciones con cada uno de los cambios a ejecutar.
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Figura 2.5. Diagrama de flujo
6. Diagrama de dispersin. Sirve para establecer si existe alguna correlacin entre dos variables de las que se dispone de una serie de datos. Las variables pueden ser: un fallo y su causa, dos causas de fallo posiblemente interrelacionadas entre si, dos caractersticas de calidad que se quieren incorporar en el diseo de un producto, etc. El diagrama de dispersin no es necesario en el caso de que sea posible realizar un estudio estadstico que analice con exactitud este grado de correlacin entre variables. Uno de los coeficientes que pueden utilizarse para analizar el grado de correlacin entre dos variables, x e y, de las que se dispone de una serie de n observaciones es:
n
x y
i
r =
i=1
x y
2 i i =1 i =1
2 i
Este coeficiente r toma valores entre -1 y +1. Cuanto ms cerca de +1 nos salga el valor del coeficiente r, mayor ser la correlacin positiva entre las dos variables, y cuanto ms cerca de -1 nos salga el valor de r, mayor ser la correlacin negativa existente entre ambas variables. Si no se dispone de la herramienta estadstica adecuada, la representacin grfica de los datos da al menos una idea aproximada de la relacin que va a existir entre las variables (Figura 2.6). En el caso de analizar la relacin entre una causa y un efecto, el eje horizontal se reserva normalmente para la causa y el vertical para el efecto.
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Correlacin positiva
Correlacin negativa
Sin correlacin
Figura 2.6. Diagramas de dispersin
7. Estratificacin. Consiste en la clasificacin y separacin de los datos en grupos o categoras con el objeto de realizar un anlisis ms profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctoras y de mejora son eficientes. La estratificacin es una ayuda para la elaboracin de otras tcnicas como el diagrama de Pareto o el diagrama de dispersin, ya que facilita el estudio de los datos o el anlisis de los problemas y sus causas. 8. Grfico de control. Es una herramienta bsica para el Control Estadstico de Procesos. Los grficos de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos de produccin, mediante el seguimiento de los valores de las caractersticas de calidad y su variabilidad. En base a los datos se calculan unos lmites de control superior LCS, e inferior LCI, entre los que variar la mayor parte de valores de la variable sometida a control, habiendose fijado un lmite central LC que es el que se espera a que se ajuste la evolucin de la variable (Figura 2.7). Con estos grficos, se analiza la tendencia que muestra la evolucin de la variable y las veces que se sale fuera de los lmites de control, para ajustar el proceso de produccin. El estudio analtico de estos grficos lo efectuaremos en el captulo siguiente.
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LCS LC LCI Figura 2.7. Grfico de control
9. Diagrama de afinidades. Consiste en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizndolas en forma de grupos segn criterios afines. Es una tcnica dirigida al trabajo en grupo y de la que existen diferentes versiones. El material mnimo que se necesita para realizar un diagrama de afinidades son: tarjetas, a ser posible de distintos colores y de un tamao de unos 20 centimetros de largo por diez de ancho; un soporte grande -panel, pizarra, etc- donde puedan fijarse las tarjetas; rotuladores; y adhesivos pequeos para seleccionar y priorizar temas. La Tabla 2.3 recoge el proceso de elaboracin de un diagrama de afinidades.
Tabla 2.3. Etapas en la elaboracin de un diagrama de afinidades Seleccin del tema a analizar Designacin del grupo de trabajo, que ha de ser lo ms variado posible Fase de incubacin para que el grupo piense sobre el tema y recoja informacin El moderador del grupo coloca una tarjeta grande con el nombre del tema en el panel o pizarra Los miembros del grupo escriben en tarjetas sus impresiones sobre el tema Se sitan las tarjetas en el panel o pizarra, colocando juntas las que tengan un contenido similar Se revisan los agrupamientos y se aaden comentarios o aclaraciones Se ponen nombres a los grupos de tarjetas Se dibuja el diagrama, rodeando con lneas en el panel o pizarra los agrupamientos de tarjetas, y dibujando lneas que unan las agrupaciones que estn relacionadas entre si (diagrama de relaciones) Se seleccionan las cuestiones ms importantes y se presenta el resultado final
En la Figura 2.8 se presenta un ejemplo de diagrama de afinidades para el estudio del diseo de unas escobillas de coche. Dentro de las lneas sinuosas estn agrupadas las tarjetas por su afinidad con la caracterstica de diseo que aparece encima de cada agrupacin.
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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL Silenciosas Motor silencioso Movimiento suave Econmicas Facilidad de mantenimiento Precio ajustado Fciles de utilizar
Poco ruido de rozamiento
Facilidad para ver Delgados para mejorar la visin Barrido limpio No produzcan mareo
Velocidad ajustable
Figura 2.8. Diagrama de afinidades
10. Diagrama de relaciones. Este diagrama determina de forma grfica las relaciones entre diferentes ideas o grupos de ideas para abordar problemas o situaciones complejas. La informacin para elaborar el diagrama de relaciones es la que se ha elaborado en el diagrama de afinidades. Es decir, con el diagrama de afinidades se establece la similitud existente entre las ideas que se aportan para resolver un determinado problema, y luego es cuando se plantean las relaciones que pueda haber entre esas ideas, relaciones que son las que dan forma al diagrama de relaciones propiamente dicho (Figura 2.9).
B A C E F
D Figura 2.9. Diagrama de relaciones
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11. Diagrama de rbol. Se emplea para ordenar de forma grfica las distintas acciones o gestiones que se deben realizar para resolver un problema o conseguir un objetivo. Para realizar este diagrama se definen primero los objetivos finales que se quieren obtener, dividiendo el proceso en etapas o fases. Los objetivos se priorizan en funcin de su grado de importancia o de urgencia. Despues se definen para cada etapa las actividades y medios necesarios para conseguir los objetivos. A continuacin se evaluan los medios propuestos para analizar la eficiencia y rpidez de cmo contribuyen a los distintos objetivos, y para determinar tambin qu medios adicionales son necesarios para alcanzarlos. Una vez construido el diagrama completo (Figura 2.10), conviene comprobar que puede conseguirse el objetivo principal con los medios principales y secundarios propuestos. En caso contrario, se modifica el rbol hasta conseguir alcanzar el objetivo marcado.
Medio 11 Medio 1 Objetivo Medio 2 Medio 31 Medio 3 Medio 32 Medio 33 Medio 12 Medio 11
Figura 2.10. Diagrama de rbol
12. Diagrama de matriz. Las matrices se utilizan para definir grficamente las relaciones que pueden existir entre diferentes factores, por ejemplo entre un fallo y sus posibles causas, o entre los requerimientos de un cliente y las caractersticas de diseo de un producto. Un conjunto de elementos se sita en filas y el otro en columnas como cabecera de la matriz. En la interseccin de filas y columnas se indica el grado de relacin entre cada par de elementos mediante smbolos que pueden ser muy diversos (Figura 2.11). Si la casilla aparece en blanco, eso significa que no hay ningn tipo de relacin.
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL
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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL b1 b2 b3 b4 b5
Figura 2.11. Diagrama de matriz
11. Diagrama de anlisis de datos. La matriz de anlisis de datos es un diagrama de matriz en la cual, en lugar de indicarse el grado de relacin entre cada par de elementos mediante smbolos se utilizan valores numricos. Se utilizan, por ejemplo, para analizar causas de defectos que requieren el manejo de un alto nmero de datos o para estudiar procesos de produccin en los que los factores afectados estn muy interrelacionados. La utilizacin de la informacin de estas matrices conlleva el empleo de tcnicas estadsticas como el anlisis multivariante. 14. Diagrama del proceso de decisiones. Este diagrama establece de forma grfica el arbol de decisiones que se han de tomar para obtener los resultados deseados, evaluando las etapas del proceso y los distintos resultados posibles (Figura 2.12). Partiendo de una situacin inicial A0 se determina una secuencia de actuaciones A1, A2, B1, etc., que nos llevaran a un objetivo X que se considera deseable, seleccionando al final la lnea ms eficaz de entre todas las planteadas para conseguir el objetivo.
A1 A0 B1 B2 B3 X C1 D1 C2 D2 C3 D3 A2 A3 A4
Figura 2.12. Diagrama del proceso de decisiones
15. Diagrama de flecha. Este diagrama se utiliza para tratar cambios en los planes establecidos despus de su puesta en marcha, y obtener informacin sobre la influencia del retraso de una parte
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del proceso. Para elaborar este diagrama tambin pueden utilizarse tarjetas. El proceso es similar al de alguno de los anteriores diagramas. Se forma el grupo de trabajo, que es el que aporta ideas para hacer una lista de todos los trabajos necesarios para alcanzar el objetivo de un proyecto. En cada tarjeta se traza una linea, paralela al lado ms largo, que divida a la tarjeta en dos partes iguales: en la parte superior se escribe el tipo de trabajo y la parte inferior se reserva para escribir despus el nmero de das necesarios para realizar el trabajo. Una vez hecho esto, las tarjetas se situn sobre un papel segn el orden en que deben realizarse los trabajos o en paralelo para trabajos simultneos, dejando suficiente espacio entre las tarjetas para que puedan dibujarse en el papel los nudos y las flechas que relacionen a los trabajos. A continuacin se calcula el tiempo requerido para completar cada trabajo y se indica en la parte inferior de las tarjetas. Por ltimo, se calcula el tiempo mximo y mnimo que se necesita para cada nudo y se buscan los caminos crticos que puedan existir, de forma parecida a como se hizo en el mtodo CPM (apartado 8.1.1). 11.2. TECNICAS DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS. La planificacin de la calidad en productos y procesos consiste en elegir, clasificar y ponderar las caractersticas de la calidad del producto o servicio derivadas de las exigencias de los clientes, de su realizabilidad tcnica y de los recursos materiales, personales y financieros de la empresa. La planificacin de la calidad incluye la totalidad de las actividades anteriores al comienzo de la produccin que son necesarias para determinar la calidad de un producto. El primer objetivo de la planificacin de la calidad es asegurar que el producto cumple lo mejor posible las exigencias del cliente. Esta informacin procede de los estudios de mercado o de la experiencia de la empresa. Las exigencias del cliente se han de convertir despus en especificaciones de diseo del producto. Una de las tcnicas ms utilizadas en esta etapa es el QFD.
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Desde la definicin del producto hasta su lanzamiento al mercado, hay que prestar especial atencin y concentrar esfuerzos en la prevencin de errores. En estas fases tempranas del ciclo de vida del producto, la capacidad de influir en las propiedades del producto es muy alta y el gasto de las modificaciones pequeo. Para la gestin de la calidad en las fases de desarrollo y diseo existen varias tcnicas aparte del QFD (Tabla 2.4), de las cules la ms utilizada es el AMFE (apartado 2.2.2).
Tabla 2.4. Tcnicas de planificacin de la calidad en productos y procesos Relaciona las necesidades del cliente con las caracteristicas tcnicas del producto o servicio para determinar los parmetros crticos del diseo. Revisin del diseo Consiste en asegurar que el diseo final y sus especificaciones cumplan las exigencias del cliente. Se utilizan listas de criterios que constituyen una gua completa del objeto a analizar. Debe identificar y prever aspectos problemticos e insuficiencias, asi como introducir acciones correctoras para asegurar que el diseo se ajusta a los objetivos marcados. Evaluacin de la calidad Se utilizan listas de criterios especficos para cada producto con el fin de descubrir y valorar posibles fallos del producto que puedan perjudicar su calidad, mediante consulta sistemtica a las distintas reas de la empresa. Anlisis de rbol de fallos Cuantifica la probabilidad de aparicin de fallos concretos, mostrando en un diagrama de rbol las posibles combinaciones de fallos y sus sucesos causantes. AMFE Identifica los medios de fallo de la pieza, producto o proceso, junto con sus causas y efectos, y clcula el ndice de riesgo de cada uno de los posibles modos de fallo. QFD
2.2.1. DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD (QFD) Es una tcnica muy til en la etapa de diseo del producto y su desarrollo. Aunque sus aplicaciones son muy variadas, el Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment) ayuda sobre todo a desarrollar la calidad de diseo que ms satisfaga al cliente o usuario de la pieza, producto o servicio. La metodologa del QFD transforma las necesidades y requerimientos del usuario en objetivos de diseo y en elementos esenciales de aseguramiento de la calidad dentro de la fase de produccin. El QFD es pues un modo de asegurar la calidad mientras el producto est en la fase de diseo. Su divulgacin es creciente y existen numerosas experiencias de aplicacin con xito en distintos sectores y para cuestiones que no sean de calidad. Existen diversos institutos que se dedican a la investigacin y a organizar congresos y reuniones sobre esta tcnica para su mejora y divulgacin (http://icqfd.org; http://www.qfdi.org;
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http://www.qfd.id.de). Tambin existen programas de software que hacen un QFD aunque conseguir la informacin para algunas de sus secciones cuesta varios miles de euros en estudios de mercado y consume una semana o ms de tiempo para analizar la informacin en proyectos de productos de consumo masivo como, por ejemplo, un automvil. El QFD y su metodologa se aplica a cada una de las cuatro fases siguientes del desarrollo de un producto: Planificacin del producto Despliegue de componentes Planificacin de los procesos Planificacin de la produccin 2.2.1.1. Planificacin del producto o servicio La metodologa del QFD empieza con la recogida, anlisis y tratamiento de las expectativas y requerimientos del cliente. Una vez identificados quienes son todos nuestros clientes potenciales, les consultaremos sobre qu es lo que necesitan mediante entrevistas o analizando sus reclamaciones, y haremos un listado de esos qus con expresiones sencillas que recogan las mismas palabras del cliente. Estos qus hay que relacionarlos con los cmos, es decir con las alternativas de diseo que puede utilizar la empresa para cubrir las necesidades del cliente. Dado que los listados de qus y cmos que se generan suelen ser grandes, la forma en que se interrelacionan unos con otros es disponindolos en forma matricial, en lo que se denomina grfico de calidad o grfico QFD, y tambin llamado coloquialmente casa de la calidad. 2.2.1.1.1. La casa de la calidad
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La Figura 11.11 muestra la composicin completa de la casa de la calidad. Vamos a ir explicando cada una de las secciones, en el mismo orden alfabtico con el que aparecen sealadas en dicha Figura. A) Necesidades y requerimientos de los clientes. Constituyen los qus mencionados antes. Es el punto de partida del QFD. Para organizar y agrupar toda la informacin aportada por el cliente, se suele emplear el diagrama de afinidad (apartado 2.3). La informacin suele agruparse en tres niveles (Tabla 2.5), cada uno ms detallado que el anterior colocando siempre el ms detallado a la derecha frente a la matriz de relaciones (seccin C). Este nivel ms detallado de los qus es el que se relaciona con los cmos (seccin B) una vez ponderados los qus por el propio cliente (seccin F).
Tabla 2.5. Ejemplo de estructura de un qu para un programa de ordenador El programa es fcil de Los comandos son fciles de S lo que va a hacer un icono antes de utilizar emplear ejecutarlo Ejecuta las operaciones con rapidez Puede ejecutar operaciones comunes en una nica etapa No tengo que leer el manual para saber como utilizar el programa El programa es rpido y Puede ajustar el cursor para moverlo tan rpido fiable como quisiera Me permite encontrar rapidamente lo que busco en un documento
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P B
N M E O Q Figura 2.11. Grfico QFD o casa de la calidad
B) Alternativas de diseo. Son los cmos, o sea los requerimientos de diseo del producto o servicio para poder satisfacer las necesidades expuestas en los qus (seccin A). Al igual que los qus, tambin los cmos se pueden agrupar en distintos niveles de detalle utilizando un diagrama de afinidad. Es indispensable que todas las caractersticas que figuran en esta seccin tengan alguna incidencia real, como mnimo, sobre alguna de las necesidades del cliente (seccin A). Tambin es importante que todos los qus queden cubiertos por algn cmo. C) Matriz de relaciones. Es el elemento central de la casa de la calidad, y muestra el nivel de dependencia entre cada uno de los qus (seccin A) con cada uno de los cmos (seccin B). Si no existe relacin alguna, entonces la correspondiente casilla se deja en blanco, aunque en la prctica se suele poner la letra n para que no quede la duda si en esa casilla no hay relacin o es que se ha olvidado de evaluar. Cuando hay relacin, se indica mediante una serie de smbolos como por ejemplo:
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Relacin dbil
Relacin media
Relacin fuerte
Con esta matriz podremos ver si alguna de las necesidades del cliente (filas de la matriz) se queda sin relacin con ninguna de las caractersticas del producto o servicio propuestas (columnas de la matriz), cuestin que habr que resolver aadiendo nuevas caractersticas (cmos) que influyan sobre esa necesidad. En el caso de que nos encontraramos con una columna vacia de relaciones, ello indicar que esa caracterstica del producto o servicio no influye en modo alguno sobre la satisfaccin de ninguna de las necesidades de los clientes, y por lo tanto podra eliminarse al no aadir valor al producto o servicio. D) Evaluacin competitiva. Habitualmente es una representacin grfica con un diagrama de perfil de cmo quedan cubiertas cada una de las necesidades del producto o servicio (filas de la seccin A) por parte de la propia empresa y por parte de otras empresas de la competencia. Esta valoracin la hace el cliente sobre la base de una escala de 1 a 5, de menor a mayor satisfaccin del cliente. Esta seccin de la casa de la calidad permite distinguir los puntos fuertes y dbiles de la empresa en comparacin con la competencia y se combina con la informacin de otras secciones para realizar diversos anlisis de planificacin de la calidad. Una manera ms simple de representar esta seccin es no hacerlo de forma grfica sino indicando unicamente la valoracin numrica dada con la escala 1-5. E) Evaluacin competitiva tcnica. Es una evaluacin que hace la propia empresa de los cmos (columnas de la seccin B), es decir de los requerimientos de diseo o caractersticas del producto o servicio de la empresa y los de las empresas competidoras. Al igual que en la evaluacin de la seccin D, tambin se utiliza una escala de 1 a 5. La evaluacin de las secciones D y E hay que analizarlas conjuntamente, sobre todo para aquellos qus (seccin A) y cmos (seccin B) que tengan una relacin fuerte entre si (seccin C), porque en ellos la empresa tendra que estar muy bien posicionada frente a sus competidores para ganarles terreno o defenderse de sus ataques.
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F) Indice de importancia del cliente. Es una valoracin de 1 a 5, de la menor o mayor importancia que el cliente otorga a cada una de las necesidades o qus de la seccin A. Esta valoracin conviene que la haga el cliente comparando los qus entre si. Es decir, no hay que preguntarle que ponga un nmero en un qu independientemente de en otro qu porque se corre el riesgo de que ponga cincos en todos los qus. El cliente ha de ser consciente de que para l siempre habr qus ms importantes que otros y eso es lo que debe reflejar en esta columna. La valoracin de la seccin F hay que compararla con la de la seccin D para poder tratar cuestiones como: oportunidades de venta en aquellas demandas con un ndice de importancia alto y una buena posicin frente a la competencia; o caractersticas del producto o servicio que se deben desarrollar con prioridad porque tienen un alto ndice de importancia pero o bien la empresa est retrasada con respecto a la competencia, o bien todos -competidores y la propia empresa- estn mal valorados por los clientes. G) Satisfaccin del cliente. Es una valoracin de la satisfaccin que tiene el cliente del producto o servicio de la empresa que actualmente se le est ofreciendo y que ms se parece al que se quiere desarrollar. Un indicador sencillo que se puede emplear para valorar esta satisfaccin es el nmero de reclamaciones que se hayan recogido de los clientes. Si no se dispone de esta informacin, entonces hay que incluir este apartado dentro de la encuesta que se haga para elaborar las secciones A y F. Es posible que algunos de los qus se queden sin valoracin en esta seccin y aparezca la casilla en blanco. En los que si existe informacin, la forma habitual de presentarla es tambin con un ndice de 1 (poca satisfaccin) a 5 (mucha satisfaccin). La informacin de esta seccin es til para realizar la evaluacin competitiva de la seccin D, y ha de irse actualizando a medida que se haga el seguimiento del producto o servicio. H) Punto de venta. Esta columna del grfico QFD muestra aquellos qus (filas de la seccin A) que han sido valorados como muy importantes por los clientes (seccin F) y/o en los que la empresa tiene una ventaja considerable frente a la competencia (seccin D). En estas casillas se pondr un smbolo que indique que la empresa va a establecer los puntos fuertes en la venta del
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producto o servicio, potencindolos mediante los esfuerzos de marketing apropiados: publicidad, promocin, etc. Por ejemplo, en un automvil un punto fuerte de venta sera su bajo consumo de combustible, en una bombilla su larga duracin, etc. No conviene resaltar aquellos qus que deban hacerse bien porque haya que cumplir una norma como, por ejemplo, en los productos alimenticios. No tendra sentido que una empresa fabricante de embutidos hiciese publicidad de que cumple muy bien la normativa sanitaria porque otras muchas empresas tambin lo harn. Se trata de promocionar aquello que el cliente desee -no lo que ya espera- y que la empresa lo hace mejor que la competencia. I) Objetivo de satisfaccin. En esta columna el equipo de desarrollo del producto o servicio ha de cuantificar el nivel de satisfaccin que espera conseguir para cada una de las necesidades del cliente utilizando la misma escala que la empleada en la seccin G para medir la satisfaccin actual del cliente. Los nmeros de las secciones G e I se combinan para calcular los de la seccin J) Indicador de mejora. Expresa el grado de dificultad del cambio que se necesita hacer para alcanzar el objetivo de satisfaccin (seccin I) de cada qu a partir del valor de satisfaccin actual del cliente (seccin G). Una escala habitualmente utilizada para este indicador es: 1 (sin cambio), 1,2 (mejora medianamente difcil), 1,5 (mejora difcil). Como regla, puede decirse que es ms difcil pasar de un valor 4 de satisfaccin a uno de 5, que de un valor 1 a un 2. K) Importancia absoluta de la necesidad. Es un mltiplo para cada qu, del ndice de importancia del cliente (seccin F) por el indicador del punto de venta (seccin H) y por el indicador de mejora (seccin J). Cuanto mayor sea este mltiplo, ms importante ser ese qu o necesidad del cliente para el equipo de desarrollo del producto o servicio. De esta forma, pueden ordenarse los qus en funcin de este nmero porque ofrece una valoracin global de la importancia de cada qu para el xito del producto o servicio que se est desarrollando. Otra forma de calcular el impacto o importancia de cada qu es multiplicar el ndice F de cada qu por la suma horizontal del valor de las relaciones en cada fila en la matriz C.
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L) Importancia normalizada. Esta columna es simplemente la conversin de los datos de la seccin anterior, de tal forma que la suma de todos los ndices de esta columna sumen la unidad. M) Objetivos de las caractersticas de calidad. Se trata de definir los objetivos cuantitativos que debern alcanzar y desarrollar los cmos de la seccin B, una vez que se conoce las evaluaciones de las secciones D, E, F y H. Este ser uno de los outputs del mtodo QFD. Ejemplos de objetivos son definir el peso de un tornillo, su diametro, su tolerancia, la forma de su cabezal, etc. N) Dificultad tcnica. En esta seccin del grfico QFD se mide el grado de dificultad tcnica para alcanzar los objetivos definidos en la seccin M. Se utiliza una escala de 1 a 5, de mnima a mxima dificultad. Puede aadirse otra valoracin econmica que establezca el coste de llevar a cabo los objetivos marcados. O) Importancia tcnica. Consiste en una ponderacin de la importancia relativa de cada caracterstica o cmo (seccin B) segn la influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes (seccin A). Esta importancia se evalua de la siguiente manera: Primero se asignan unos pesos numricos a los simbolos que se emplean en la matriz de relaciones (seccin C). Los valores normalmente empleados son: 1 para la relacin dbil, 3 para la relacin media, y 9 para la relacin fuerte. Si la casilla de la matriz est en blanco, el valor que se asigna es cero. Se multiplica, para cada uno de los qus, el peso numrico del smbolo que le relaciona con el cmo, por el ndice de importancia (seccin F) que el cliente otorga al qu. Se suma para cada columna o cmo de la seccin B, los mltiplos anteriores. Este ltimo sumatorio equivale a la importancia tcnica de cada cmo. Cuanto mayor sea la suma, ms importante ser esa caracterstica del producto o servicio sobre el conjunto de las demandas de los clientes. La importancia tcnica absoluta as calculada, constituye el llamado cunto. Tambin puede calcularse la importancia tcnica relativa, dando al valor menor obtenido en la importancia absoluta, el valor relativo 1.
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P) Matriz de correlaciones. Es el tejado de la casa de la calidad. En esta tabla triangular se establece la posible correlacin entre los cmos de la seccin B, utilizando los smbolos siguientes:
X Correlacin negativa Correlacin positiva Correlacin fuertemente positiva
La utilidad de esta matriz es la de valorar las dependencias indirectas entre las caractersticas del producto o servicio. Por ejemplo, si una caracterstica X tiene una dificultad tcnica o econmica importante (seccin N), puede ser aconsejable buscar alguna otra caracterstica Y que tenga menor dificultad y cuyo cumplimiento o desarrollo tenga un efecto positivo indirecto sobre la X. De esta forma, trabajando ms sobre la Y conseguiremos desarrollar la X pero con un esfuerzo menor. Como las posibilidades suelen ser varias, es aconsejable buscar aquellas que no slo beneficien de forma indirecta a la caracterstica deseada, sino que tambin influyan de forma positiva en otras importantes. A esta matriz se la puede aadir una fila en la base que especifique el grado de cumplimiento ptimo para cada uno de los cmos mediante una simbologa determinada, por ejemplo: Mayor es mejor Valor nominal Menor es mejor
Q) Caractersticas a desplegar. Por ltimo, se seleccionan, de entre todas, aquellas caractersticas del producto o servicio que pasarn a ser desplegadas en las fases siguientes a la de planificacin del producto o servicio. En el siguiente apartado se explica como se hace esta seleccin. Ya que no es posible centrarse en todas las caractersticas, en principio es preferible centrar los esfuerzos en aquellas en las que la empresa se encuentre en desventaja respecto a la competencia y, a su vez, sean de mximo inters para los clientes.
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Una vez que ya conocemos las diferentes secciones que componen un grfico QFD o casa de la calidad hay que utilizar la gran cantidad de informacin que contiene para empezar la planificacin de la calidad. La Figura 2.14 muestra el proceso de desarrollo y orden de realizacin de las diferentes secciones del grfico QFD, con el fin de ofrecer una perspectiva dinmica de su elaboracin. 11.2.1.1.2. Diagnstico del grfico QFD Vamos a analizar en este apartado las principales interpretaciones que se derivan de los resultados en las secciones ms destacadas del grfico QFD. 1) Qus con importancia absoluta elevada (seccin K). Debe priorizarse el estudio de las necesidades del cliente que tengan un valor alto de este ndice. 2) Qus con ponderacin elevada (seccin F). Son las necesidades del cliente que son importantes para el mismo. Debern dedicarse esfuerzos y recursos para los qus con una evaluacin competitiva (seccin D) baja con el fin de mejorarla, o de mantenerla en los que tengan una evaluacin elevada.
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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL Establecer necesidades de los clientes o qus (A) Desarrollar las caractersticas del producto/servicio o cmos (B)
Desarrollar la matriz de correlaciones (C) Satisfaccin de necesidad (G) Indices de importancia para los clientes (F) Evaluacin competitiva (D) Importancia de necesidad (K) Evaluacin competitiva tcnica (E) Dificultad tcnica (N) Objetivos a cumplir (M)
Importancia tcnica (O)
Matriz de correlaciones (P)
Anlisis y diagnstico Figura 2.14. Proceso de cumplimentacin del grfico QFD
3) Qus con ponderacin baja (seccin F). En el caso de que su evaluacin competitiva (seccin D) sea elevada, nos est indicando que se estn llevando a cabo esfuerzos en una direccin estril, y cuando la evaluacin sea baja nos indica que no es necesario dedicarle esfuerzos. 4) Cuntos con valoracin elevada (seccin O). Deben tener tambin una evaluacin competitiva tcnica (seccin E) elevada. 5) Evaluacin competitiva (seccin D) baja y evaluacin competitiva tcnica (seccin E) elevada. Hay que tomar medidas para corregir el porque la caracterstica diseada de calidad difiere de la expectativa del cliente, analizando como trasladar la calidad diseada en necesidades de calidad.
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6) Evaluacin competitiva (seccin D) elevada y evaluacin competitiva tcnica (seccin E) baja. Hay que utilizar la matriz de correlaciones (seccin P) para mejorar la evaluacin tcnica mediante las correlaciones positivas de la matriz. 7) Evaluacin competitiva (seccin D) baja y evaluacin competitiva tcnica (seccin E) baja. Representa situaciones que hay que resolver con urgencia porque indica que se est mal capacitado (seccin E) en un requerimiento del consumidor en que ste nos ve mal posicionados (seccin D). 8) Correlaciones (seccin P). Se utilizan para potenciar mutuamente los diseos. Si la correlacin es negativa, al potenciar una alternativa del diseo se puede debilitar otra y viceversa, lo que suele obligar a un compromiso o modificacin del diseo. 9) Matriz de relaciones (seccin C). De esta matriz se obtienen varias seales de diagnstico: Las filas en blanco de la matriz sealan los requerimientos del producto que no pueden ser satisfechos por ninguna de las alternativas de diseo, lo que supone una situacin a corregir. Las columnas en blanco indican alternativas de diseo que no tienen utilidad alguna para cubrir requerimientos del producto o son redundantes. Un elevado nmero de relaciones dbiles supone un exceso de alternativas de diseo con efecto incierto y dificulta la obtencin de conclusiones. Un elevado nmero de relaciones fuerte (ms de la mitad de las casillas) implica que gran parte de los qus y cmos estn supuestamente relacionados, lo que dificulta enormemente la priorizacin. Una vez realizado el diagnstico, conviene priorizar las actuaciones de diseo comenzando por los cmos que presentan cuntos ms elevados. Los puntos crticos del diseo son aquellos requerimientos del producto que teniendo una ponderacin elevada con frecuentes relaciones con alternativas de diseo, tengan asimismo una evaluacin competitiva media o baja. Estos puntos
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crticos representarn aspectos de mejora urgente. En caso de que su evaluacin competitiva sea alta, lo que se tiene son puntos fuertes que deben aprovecharse y explotarse debidamente. 2.2.1.2. Planificacin de componentes y procesos Una vez que se han determinado las caractersticas de calidad para el producto final, hay que utilizar los grficos de calidad para obtener las caractersticas de calidad necesarias para cada uno de los componentes, procesos y produccin. La Figura 2.15 muestra la planificacin de la calidad que se sigue para obtener estas otras caractersticas de calidad.
Cmos Qus Cuantos Producto Qus
Cmos Qus Cuantos Componentes
Cmos Qus Cuantos Procesos
Cmos
Cuantos Produccin
Figura 11.15. Despliegue de calidad de componentes, procesos y produccin
1) Despliegue de componentes. Para obtener las caractersticas de calidad que han de tener los componentes, se parte de los cmos del grfico de calidad del producto que se convertirn en los qus del grfico de calidad de los componentes. En este grfico los cmos son las especificaciones tcnicas que han de tener los componentes del producto. Una vez determinadas entonces las caractersticas tcnicas de calidad del producto y sus componentes, podr optimizarse el diseo del producto empleando alguna otra de las tcnicas enumeradas en la Tabla 11.4, siendo el AMFE la ms utilizada de todas ellas. 2) Despliegue de procedimientos y operaciones. En esta etapa recae todo el peso del diseo del proceso productivo, al trasladar las caractersticas de diseo de los componentes (cmos) a los qus del grfico de procesos (Figura 11.15) para obtener los procedimientos y operaciones que
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requieran el producto y sus componentes. La optimizacin del proceso se realiza despus con el AMFE de procesos y con el Diseo Estadstico de Experimentos. 3) Despliegue de produccin. Por el mismo procedimiento que en las etapas anteriores se obtendra en sta las especificaciones y medios de la produccin, trasladando las caractersticas de diseo del grfico de calidad de los procesos. El propsito de este ltimo despliegue es determinar la capacidad del proceso e identificar sus puntos crticos para controlarlos. A modo de ilustracin, en la Figura 2.16 se presenta como ejemplo el grfico de calidad de un producto constituido por un lpiz de madera con una goma en un extremo.
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Figura 2.16. Ejemplo de aplicacin de un grfico QFD al diseo de un lpiz Fuente: Lluis Cuatrecasas, Gestin Integral de la Calidad, Ediciones Gestin 2000, 1.999.
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2.2.2. ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE) El Anlisis Modal de Fallos y Efectos, comnmente conocido como AMFE, es una herramienta muy utilizada y conocida de prediccin y prevencin de la calidad. Esta tcnica puede aplicarse en el diseo de productos nuevos, en la mejora de productos ya existentes, y en el diseo o mejora de cualquiera de sus procesos de produccin (fabricacin, distribucin, etc). La Tabla 2.6 recoge los tres tipos de AMFE existentes.
Tabla 2.6. Tipos de AMFE AMFE de diseo. Est orientado hacia el producto o servicio nuevo o para los rediseos. Se realiza a partir de los documentos de diseo como croquis o planos. El objeto considerado son los componentes del producto. En ocasiones se detectan problemas de produccin que se transmiten al AMFE de proceso. AMFE de proceso. Se centra en las etapas de fabricacin del producto o las de prestacin del servicio. Los fallos de diseo del producto que se identifiquen en este AMFE se comunican al departamento de diseo. AMFE de medios o sistemas. Se aplica a los diversos elementos o sistemas que componen los medios de produccin de la empresa para resolver los problemas de fiabilidad en esos medios mediante su prevencin y deteccin antes de que puedan repercutir en el producto o en el proceso.
El objetivo del AMFE es identificar los fallos potenciales que presenta el diseo del producto o proceso para estudiar sus causas y adoptar medidas correctoras que las eviten, tratando con ello de prevenir futuros problemas de calidad. El AMFE aprovecha sistemticamente la experiencia y el saber acumulado por una empresa sobre las conexiones entre los fallos y sus efectos sobre la calidad. La elaboracin del AMFE afecta a todos los departamentos involucrados en el diseo de un producto o proceso. En el caso de una nueva pieza, producto o proceso, el AMFE debe realizarse lo antes posible para minimizar los costes de supresin de errores. La Tabla 2.7 enumera las actividades previas que hay que realizar antes de la ejecucin del AMFE pero siempre que se disponga como mnimo de un croquis completo y definitivo, para evitar modificaciones o anulaciones de trabajos provisionales. El AMFE no debe realizarse sobre todos los problemas de fallos sino sobre los ms significativos tras realizar un anlisis de Pareto.
Tabla 2.7. Actividades previas a realizar antes del AMFE
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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL Elegir piezas, productos y procesos a analizar Nombrar responsable del AMFE, y personas y departamentos colaboradores Fijar plazos de ejecucin, de evaluacin de resultados y de control de las medidas correctoras propuestas Identificar y desagregar las funciones de la pieza, producto o proceso a analizar Estructurar los elementos de la pieza, producto o proceso a analizar Repartir tareas entre los miembros del equipo del AMFE
La Figura 2.17 muestra los componentes de la metodologa del AMFE y sus relaciones, los cules vamos a explicar a continuacin.
Pieza Producto Proceso
Efectos de los fallos
Modos de fallo
Causas
Modificaciones de diseo
Dimensionado de los fallos
Figura 2.17. Elementos de un AMFE y sus relaciones
11.2.2.1. Modos de fallo, efectos y causas El elemento central de un AMFE es la deteccin de los modos de fallo de la pieza, producto o proceso, junto con sus efectos y causas. La informacin que se obtiene de este anlisis se utiliza para calcular el ndice de riesgo de cada uno de los posibles modos de fallo. Este ndice es una medida de la importancia del fallo y sirve de referencia para establecer el orden en el que han de adoptarse medidas correctoras para evitar que aparezcan. En el AMFE se trabaja con la posibilidad de que el fallo se produzca, no slo con el fallo en s. Es decir, un fallo puede ocurrir, aunque no necesariamente acabar siempre ocurriendo, y aunque sea asi no siempre el cliente lo detectar. Sin embargo, en el AMFE basta que un fallo posible para que sea contemplado en el anlisis. En el AMFE se define un modo de fallo como la manera en que un componente o un sistema puede fallar potencialmente respecto a unas especificaciones dadas o cuando no cumple o satisface unas funciones para las cuales ha sido diseado. El anlisis
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hay que hacerlo tanto en condiciones normales como en condiciones extremas de funcionamiento para contemplar todos los potenciales fallos posibles. Los modos de fallo se expresan en trminos fsicos: vibraciones, corrosin, bloqueo, pandeo, fugas, etc. Junto a los modos de fallo, tambin hay que cuantificar sus efectos y causas. Los efectos de fallo son identificados incluso antes que los modos de fallo, en el caso de productos y procesos que ya esten utilizandose. Los efectos es lo que realmente se percibe como resultado del fallo; lo que ocurre es que con las piezas, productos y procesos de nuevo diseo no siempre es posible efectuar pruebas para detectar los fallos en condiciones reales de funcionamiento. Ejemplos de efectos de fallo pueden ser: ausencia de funcionamiento, ruido, combado, suciedad, y cualquier otro que pueda ser detectado por los cinco sentidos o por instrumentos de medicin y comprobacin. Por su parte, las causas de fallos son los factores desencadenantes del modo de fallo, y en base a ellas se establecern las medidas correctoras que permitan eliminar dichos fallos. Ejemplos de causas de fallos son: calentamiento, dimensiones excesivas o escasas, fragilidad, falta de lubricacin, etc. En el AMFE hay que enumerar todas las causas potenciales atribuibles a cada modo de fallo. Despues hay que describirlas de forma breve y en trminos claros de manera que puedan sealarse sin ambiguedad las medidas correctoras que vayan dirigidas a esas causas concretas. Para un nico modo de fallo pueden existir una o varias causas. En el caso de que existan varias causas, lo ms frecuente es que esas causas no sean independientes entre si sino que haya algn tipo de relacin. En este caso, y antes de establecer las medidas correctoras habr que hacer un anlisis experimental para identificar la relacin de dependencia entre las distintas causas con el objetivo de comprobar qu causas son las ms importantes y cul es el orden en que cada causa produce el modo de fallo correspondiente. Toda la informacin recogida en esta parte del AMFE se relaciona en impresos adecuados. La Figura 2.18 muestra un ejemplo de documento de AMFE.
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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMA SOCIAL ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS Producto/pieza/sistema/proceso:________ Fecha realizacin: __________ Fecha revisin: _________ Participantes: _________________ Responsable: ___________ Responsable revisin: ____________ Funcin Fallo Proceso Modo Efecto Caus a Controles actuales F G D IPF Acciones Plazo Revisin preventivas respuesta F G D IPF
Figura 2.18. Documento de AMFE
2.2.2.2. Indice de prioridad de fallos Al objeto de priorizar los modos de fallo que se obtengan del anlisis anterior, se calcula para cada uno de esos fallos el llamado ndice de prioridad de fallos (IPF) que se obtiene como mltiplo de tres coeficientes: frecuencia (F), gravedad (G) y deteccin (D). IPF = F (Frecuencia) G (Gravedad) D (Deteccin) Las escalas de los coeficientes varan segn el tipo de AMFE: diseo, proceso o medios. En el AMFE de diseo y en el de proceso, cada coeficiente se valora en una escala de 1 a 10, por lo que el ndice de prioridad de fallos est escalado del 1 al 1000. En cambio, en el AMFE de medios cada coeficiente se valora entre 1 y 4, por lo que el ndice de prioridad de fallos est escalado entre 1 y 64. En cualquiera de los AMFE, los fallos se priorizan en funcin del valor del ndice IPF: cuanto mayor sea el ndice para un modo de fallo, ms atencin y esfuerzo corrector habr que aplicar para reducirlo.
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1. Coeficiente de frecuencia (F). Este coeficiente es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo. En el AMFE de diseo y en el de proceso, el coeficiente F se valora en una escala de 1 a 10 de acuerdo con los valores de la probabilidad compuesta que se indican en la Tabla 2.15.
Tabla 2.8. Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de diseo y en el de proceso Coeficiente Probabilidad 1 0 a <3/100000 2 3/100000 a <1/10000 3 1/10000 a <3/10000 4 3/10000 a <1/1000 5 1/1000 a <3/1000 6 3/1000 a <1/100 7 1/100 a <3/100 8 3/100 a <1/10 9 1/10 a <3/10 10 3/10 a <1
La probabilidad indicada en la Tabla 2.8 es una probabilidad compuesta, mltiplo de la probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo, y la probabilidad de que esta causa sea la que d lugar al modo de fallo asociado a ella. Ambos sucesos deben ocurrir a la vez porque la existencia de la causa no implica que se producir necesariamente el fallo asociado a ella. Por ejemplo, puede producirse una sobretensin en un circuito electrnico (causa de posible fallo), y a consecuencia de ello puede malfuncionar dicho circuito (modo de fallo), pero tambin puede no suceder si la robustez del circuito soporta la sobretensin. En la prctica, resulta difcil a veces calcular las dos probabilidades que componen la frecuencia. En este caso, lo que se hace es, basndose en la experiencia, estimarla subjetivamente con un valor alto indicando en el documento de AMFE (Figura 2.18) que la estimacin es subjetiva. Este valor estimado se ajustar en posteriores revisiones. Por su parte, en el AMFE de medios se utiliza la Tabla 2.9 para calcular el coeficiente F en funcin de la frecuencia de fallos del equipo.
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Tabla 2.9. Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de medios Coeficiente F 1 2 3 4 Valoracin subjetiva Muy baja Posible Media Alta o frecuente Frecuencia < 1 fallo por ao < 1 fallo por trimestre < 1 fallo por semana 1 a 3 fallos diarios
2. Coeficiente de gravedad (G). Este coeficiente es una valoracin del perjuicio ocasionado al usuario por, nica y exclusivamente, el efecto del fallo. En el AMFE de diseo el usuario es el cliente mientras que en el AMFE de proceso el usuario es la seccin de produccin que ha de realizar el proceso. El coeficiente G se valora en una escala de 1 a 10 en funcin de la insatisfaccin del usuario, el incumplimiento de las prestaciones, y el coste y el tiempo de la reparacin del perjuicio ocasionado. La Tabla 2.10 ofrece una interpretacin de referencia de este coeficiente, la cual puede adaptarse al tipo de AMFE que se realice: pieza, producto o proceso.
Tabla 2.10. Valores del coeficiente de gravedad G en el AMFE de diseo-proceso 1 - Imperceptible para el usuario 2 - Perceptible pero muy poco molesto para el usuario 3 - Perceptible, pero ligeramente molesto para el usuario 4 - Perceptible, pero ligeramente molesto y engorroso 5 - Perceptible y molesto para el usuario 6 - Perceptible, molesto y engorroso 7 - Perceptible y muy molesto para el usuario 8 - Perceptible y muy molesto y engorroso 9 - Muy molesto y con exigencia de devolucin de demanda 10 - Perceptible o no, puede dar problemas de seguridad o legales
Si a un fallo se le puntua en este coeficiente con un valor 9 o 10, se considera que este factor es crtico (pero siempre que en los otros dos coeficientes reciba un mnimo de ms de un punto). En el documento de AMFE se identifican a estos fallos con un smbolo de valor crtico () y se les dedica una atencin especial al margen del valor que tenga su ndice de prioridad de fallos.
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En el AMFE de medios, la gravedad del fallo se mide normalmente por el tiempo de parada de produccin del equipo (Tabla 2.11).
Tabla 2.11. Valores del coeficiente de frecuencia G en el AMFE de medios Coeficiente G Valoracin subjetiva Frecuencia 1 Muy baja Menos de 1 minuto 2 Media 1 a 20 minutos 3 Alta o crtica 20 a 60 minutos 4 Catastrfica Ms de 60 minutos Tabla 2.12. Valores del coeficiente de deteccin D en el AMFE de diseo y en el de proceso Coeficiente Caracterstica identificativa Probabilidad de no deteccin 1 Deteccin segura si aparece el fallo de 0% a 2% 2 Deteccin casi segura o probable con utilizacin de lista de control Ms de 2% a 12% 3 Deteccin muy probable por inspeccin visual al 100% Ms de 12% a 22% 4 Deteccin bastante probable con utilizacin de lista de control Ms de 22% a 32% 5 Deteccin bastante probable por inspeccin visual al 100% Ms de 32% a 42% 6 Deteccin medianamente probable con utilizacin de lista de control Ms de 42% a 52% 7 Deteccin poco probable por inspeccin visual al 100% Ms de 52% a 62% 8 Deteccin bastante poco probable con utilizacin de lista de control Ms de 62% a 72% 9 Deteccin muy poco probable por inspeccin visual al 100% Ms de 72% a 82% 10 Si aparece el fallo no se detectar en absoluto Ms de 82% a 100%
3. Coeficiente de deteccin (D). Este coeficiente se refiere a la probabilidad de que no pueda detectarse el fallo y su causa antes de entregar el producto al usuario. Para valorar este coeficiente, se utiliza una escala de 1 a 10 en el AMFE de diseo y en el de proceso (Tabla 2.12), y una escala de 1 a 4 en el AMFE de medios (Tabla 2.11).
Tabla 2.11. Valores del coeficiente de deteccin D en el AMFE de medios Coeficiente D Valoracin subjetiva 1 Escasa probabilidad de no deteccin 2 Poca probabilidad 3 Media probabilidad 4 Alta probabilidad
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2.2.2.3. Anlisis y mejora de diseos Una vez calculados cada uno de los coeficientes se multiplican sus valores para obtener el ndice de prioridad de fallos IPF: IPF = FGD Este valor se recoge tambin en el documento de AMFE (Figura 2.19). El ndice de prioridad de fallos nunca debe usarse como valor lmite fijo, sino como un indicador para la seleccin y prioridad de los fallos a estudiar. A este efecto, conviene ordenar todos los fallos en funcin de su IPF, tratar aquellos que superen un cierto valor mnimo estipulado de IPF segn los objetivos y la experiencia de la empresa. En general, es conveniente realizar una accin correctora para todas aquellas causas cuyo ndice de prioridad de fallos sea mayor que 100. Tambin se procurar que a un mismo nivel de calidad, es decir un mismo ndice de prioridad de fallos, el coste de la accin recomendada sea ms bajo, lo que lleva a priorizar los fallos que tienen un coeficiente F ms elevado y no el D. Por ejemplo, supongamos que tenemos dos fallos A y B con los siguientes datos:
Fallo A B IPF 96 108 F 8 3 G 4 4 D 3 9
En este caso interesara proceder antes con el fallo A que con el fallo B porque el A tiene una frecuencia F ms alta aunque su ndice de prioridad de fallos sea menor. Hay que pensar que es menos costoso introducir la calidad en las etapas iniciales de diseo -reducir F- ya que, reforzar el control en las etapas posteriores -reducir D- suele dar lugar a una calidad ms cara. Sea cual sea el valor de IPF de un fallo, hay que corregirlo siempre que su coeficiente G sea de 9 o 10 (a menos que F y D sean 1 o menores). Estos fallos son considerados crticos y como ya se
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ha especificado en el apartado anterior hay que sealarlos explicitamente en el documento de AMFE. Todas aquellas causas de fallo que por su valor de IPF no necesitan acciones correctoras se indican con el simbolo NR (no requiere accin correctora) en la columna correspondiente del documento de AMFE. Para el resto de causas hay que especificar en el documento las acciones correctoras que conviene aplicar. El propsito de las acciones correctoras es eliminar los fallos crticos y minimizar el IPF de los restantes. La prioridad utilizada normalmente es la siguiente: Eliminar la causa del fallo Reducir la frecuencia del fallo Reducir la gravedad del fallo Aumentar la probabilidad de deteccin El responsable del AMFE debe vigilar la concrecin de las acciones correctoras -cambios de diseo, sistemas redundantes, aumento de controles, etc- en los plazos establecidos y reconducirlas en caso necesario. Al concretar las acciones correctoras, debe comprobarse si son eficaces para eliminar los fallos o producen efectos secundarios generadores de nuevos fallos. Una vez aplicadas las acciones correctoras se recalcula el ndice de prioridad de fallos resultante a partir de los nuevos ndices calculados de frecuencia, gravedad y deteccin. En el documento de AMFE debe indicarse una pequea descripcin de cmo se aplic la accin correctora, en qu fecha, y en qu consisti la accin adoptada. El AMFE es un mtodo de aplicacin permanente por lo que resulta muy conveniente el desarrollo o adquisicin de un programa informtico que registre todos los datos de cada uno de los fallos para que sirva de base de datos para prximos desarrollos de productos y procesos.
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